İşletmeniz kendi liginde olabilirse ne olur? Sektörünüzdeki diğer insanlarla rekabet etmek yerine, bu hıza ayak uyduruyorsanız, benzersiz ürünler yaratıp kazançlı yeni pazarlardan yararlanıyor olsaydınız?
Bu tür bir ortam oluşturmak, şirketlerin geleneksel rekabete girmekten daha çok “tartışmasız pazar alanı” kazanmanın yollarını aradıklarını öne süren bir iş teorisi olan Mavi Okyanuslar stratejisinin amacıdır.
Terim Kim & Mauborgne (2015) tarafından yazılan "Mavi Okyanus Stratejisi" kitabından alınmıştır. Şirketlerin geleneksel olarak "kırmızı okyanus" koşullarında nasıl çalıştığını ve şirketlerin pazarın bir kısmı için birbirleriyle şiddetle mücadele ettiğini açıklar. Bunun yerine, mavi okyanus stratejisine göre, organizasyonlar rakipsiz bir pazarda çalışmanın bir yolunu bulmalıdır.
Mavi Okyanus web sitesine göre, kitap 100 yıldan fazla 30 sektörden oluşan 150 stratejik hareket üzerine bir çalışmaya dayanıyor. Kitapta yazarlar, önde gelen şirketlerin rakiplerle savaşarak değil, sistematik olarak büyüme için olgunlaşan pazarlanmamış pazar alanının "mavi okyanuslarını" yaratarak başarılı olacağını savunuyorlar. Strateji, ürünlerin yüksek farklılaşması ve düşük maliyet için eşzamanlı aramayı temsil eder, bu nedenle rekabet önemsizdir.
Kim ve Mauborgne, teorilerini desteklemek için okuyucuları 20 yıl önce iş ortamını ve o zamandan beri ortaya çıkan birçok yeni iş fırsatını değerlendirmeye davet ediyor.
"Bugün bilinmeyen kaç sektör var?" Kim ve Mauborgne, Harvard Business Review'da yazdı. “Tarih bir öngörücüyse… cevaplar çoktur, şirketler yeni endüstriler yaratmak ve mevcut endüstrileri yeniden yaratmak için muazzam bir kapasiteye sahiptir, bu da endüstrilerin sınıflandırılma biçiminde gerekli olan derin değişikliklere yansımıştır. »
Yazarlar, mavi okyanus stratejisinin başarılı olduğunu söylüyor çünkü aynı zamanda çok sayıda müşteriyi çekerken rekabet maliyetini de artırıyor.
Kim ve Mauborgne, "Taklit, şirketleri tüm faaliyet sistemlerinde değişiklik yapmaya zorladığında, organizasyon politikası bir rakibin mavi okyanus stratejisinin farklı iş modeline geçmesini engelleyebilir."
Kitap, şirketlere ve girişimcilere, bir strateji tuvali, bir değer eğrisi, dört eylem, altı yollu çerçeve, alıcı deneyim döngüsü ve bir endeks dahil olmak üzere "mavi okyanuslar" oluşturmak ve yakalamak için çerçeve ve araçlar sağlar. okyanus fikirler kümesi. Çerçeveler ve araçlar sadece bir şirketin kolektif bilgeliğini etkili bir şekilde büyütmekle kalmaz, aynı zamanda akışkan iletişimi yoluyla etkili bir strateji uygulamasını kolaylaştırır.
Mavi okyanusları bulun
Kim ve Mauborgne, anlaşılması zor bir mavi okyanusu keşfetmek için şirketlerin ve girişimcilerin yazarların "Dört Eylem Çerçevesi" dediklerini düşünmeleri gerektiğini savunuyorlar. Bu, yeni bir değer eğrisi oluştururken alıcı değeri unsurlarını yeniden yapılandırmak için kullanılır. Farklılaşma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi kırmak ve yeni bir değer eğrisi oluşturmak için çerçeve dört kilit soru soruyor:
-Lift: Endüstri normlarının çok üzerinde hangi faktörler dikkate alınmalıdır?
-Remove: Endüstrinin uzun zamandır rekabet ettiği faktörler ortadan kaldırılmalıdır?
-Reduce: Hangi faktörler endüstri standardının çok altında azaltılmalıdır?
-Create: Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalı?
Kim ve Mauborgne, bu alıştırmanın şirketleri her rekabet faktörünü incelemeye zorladığını ve liderlerin rekabet ederken bilinçsizce yaptıkları varsayımları keşfetmelerine yardımcı olduğunu söyledi. Bu alıştırma, liderleri aynı zamanda değer-maliyet dengesini kırmak için aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet aramaya zorluyor. Sorular ayrıca, maliyet yapısını kaldırma ve genellikle ürün ve hizmetlerin aşırı mühendisliği sürecinde sadece beslemeye ve yaratmaya odaklanan şirketleri vurgulamaktadır.
Beş kuvvete karşı mavi okyanus
Teori, şirketlerin mevcut pazarda en iyi nasıl rekabet edebileceklerini belirlemelerine yardımcı olan Harvard profesörü Michael Porter'ın beş kuvvetli modeline ters düşüyor. Porter'ın modeli, halihazırda sektördeki diğer şirketlere dayanarak bir şirketin kârlı olup olamayacağını belirlemenize yardımcı olan beş spesifik faktörü inceler.
"Wall Street Journal Temel Yönetim Kılavuzu" nda yazar Murray (2010) son yıllarda hızlı bir şekilde inovasyon ve değişimin hızının Porter'ın beş kuvvetinden daha dinamik bir strateji aramaya yol açtığını söylüyor.
"Bay Porter'ın adının kullanılmasından kaçınırken, Bay Kim ve Bayan Mauborgne, beş gücün analizinin köpekbalıkları olmadan rekabet ettiği 'kırmızı okyanuslarda' kalmak için bir formül olduğunu savunarak ona kafa kafaya saldırıyorlar. eyleme acımak »Murray kitabında yazdı. "Olağanüstü iş başarısının anahtarı, rekabet koşullarını yeniden tanımlamak ve kendiniz için suyunuz olan 'mavi okyanusa' geçmektir."
Murray, mavi okyanus stratejisinin şirketleri rakiplerine daha az, alternatiflere daha fazla odaklanmaya teşvik ederken, aynı zamanda mevcut müşterilerine daha az ve yeni potansiyel müşterilere daha fazla odaklanmaya teşvik ettiğini yazıyor.
Mavi okyanus stratejisi örnekleri
Kim ve Mauborgne'un kitaplarında gözden geçirdiği mavi okyanus stratejisinin popüler bir örneği Cirque du Soleil'dir. Sirki tamamen yeniden icat ederek Cirque du Soleil, Ringling Bros. ve Barnum & Bailey'nin bir asırdan fazla bir süredir elde ettiği geliri elde etti.
Harvard Business Review'da Kim ve Mauborgne, "Cirque, mevcut endüstrinin sınırları içinde rekabet eden veya Ringling ve diğerlerinden müşterileri çalan para kazanmadı" dedi. Bunun yerine, rekabeti alakasız hale getiren ve endüstride geleneksel olarak müşterisi olmayan yeni bir müşteri grubunu (tiyatro, opera veya bale haline gelen yetişkinler ve kurumsal müşteriler ve bu nedenle her ikisi de eşi görülmemiş bir eğlence deneyimi için geleneksel bir sirk biletinin fiyatından birkaç kat daha fazla ödeme yapmaya hazırdı ”).
Southwest Airlines, mavi okyanus stratejisini uygulamanın başarılı bir örneğidir. Danışmanlık şirketi Blue Ocean Strategy Partners'a göre, Southwest, düşük maliyet nedeniyle hava yolculuğuna çıkmayı tercih eden bir müşteri tabanına başvurdu. Southwest, diğer havayolları ile rekabet etmek yerine, kendini otomobillere alternatif olarak konumlandı, indirimli fiyatlar, iyileştirilmiş faturalandırma süreleri ve artan uçuş sıklığı sunuyor.
Blue Ocean Strategy Partners, web sitesinde "Bu yeni kombinasyon, müşterinin, uçağın yüksek seyahat hızlarından, düşük fiyatlarla otomobille seyahat etme esnekliği ile birlikte yararlanmasına olanak tanıyan bir teklif oluşturdu."
kaynakça
Kim, WC ve Mauborgne, R. (2015). Mavi Okyanus Stratejisi, Genişletilmiş Sürüm: Tartışmasız bir pazar alanı nasıl oluşturulur ve rekabeti önemsiz kılar. Harvard Business Review Basın.
Murray, A. (2010). Wall Street Journal, Yönetim Kılavuzu. HarperBusiness.
Orijinal dosyayı indirin
