“Güvenli olduğunuzda ve düzenli zamanlarda kaos olduğunuzda tehlikeyi her zaman hatırlayabiliyorsanız, henüz formda değilken tehlike ve kaos arayışında olun ve ortaya çıkmadan önce onlardan kaçının; bu herkes için en iyi stratejidir. ” (Sun Tzu, genel, stratejist ve Çinli filozof, MÖ 5. yüzyıl).
1.- Giriş ve kavramsal açıklama
Merakla, dilimizin ana üssü strateji kavramı için üç tanımla neredeyse hiç katkıda bulunmuyor: "Askeri operasyonları yönetme sanatı"; "Sanat, bir sorunu yönlendirmek için iz"; ve "Ayarlanabilir bir süreçte her zaman en uygun kararı veren kurallar dizisi". Bununla birlikte, bu tür açıklamalardaki ortak faktörleri inceleyerek ve kelimenin askeri kökenini göz ardı ederek, liderlik ve karar verme kavramlarına verilen önemi çıkarabiliriz.
Strateji teriminin anlamı, geleneksel olarak savaşçı operasyonları alanında kullanılan Yunanca Strategos ("ordu şefleri") kelimesinden gelmektedir. Son yıllarda strateji kavramı, buna dayanarak, yeni bir yönetim okulu ve «Stratejik Yönetim» olarak adlandırılan yeni bir yönetim örgütleri ortaya çıkacak şekilde gelişmiştir. Strateji teriminin yönetimde kullanılması, askeri anlamlarından çok daha fazlası anlamına gelir. Askeri dünya için strateji, politika ile kararlaştırılan belirli amaçlara ulaşmak için bir ülkenin silahlı kuvvetlerini kullanma bilim ve sanatından oluşur.
Yönetim stratejisini tanımlamak daha zor bir terimdir ve aslında çok az yazar stratejinin anlamı üzerinde hemfikirdir. Ancak, stratejinin tanımı tam olarak buna sahip olma ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Teknolojik ve siyasal değişimler, küresel ekonomi ve farklı sosyal krizler karşısında, dünyanın yenilik, çeşitlilik ve geçicilik sunduğu teyit edilmektedir. Birçok ülkede büyük belirsizlikler görebilirsiniz, değişkenler daha az kontrol edilebilir, en değerli değer spekülasyon, varsayımlarla ilgilenme, yorumlama yeteneği gibi görünüyor. Bu değişiklikler insanların yaratıcılığını ve yeniliğini sınırlıyor ve bunun strateji ile ilgisi var. Bu bağlamda, strateji daha çok programlamaya değil, keşfetmeye daha fazla odaklanmıştır; daha doğrusu kontrol etme değil, yönlendirme yeteneğidir. Aksine, önde gelen fikirleri ifade eder.
Strateji iki temel sorunun cevabını bulmamızı sağlıyor: işimiz nedir? ve ne olmalı? Gelecekteki etkisi ile mevcut bir karardır; ancak, stratejinin zamanlaması belirsizdir, çünkü belirlenen stratejinin ancak kendimiz veya rakiplerimiz tarafından bir sonraki manevraya kadar geçerli olması muhtemeldir.
Stratejiye daha geniş bir yaklaşımdan konumlandırma, bir vizyon, bir plan ve entegre bir davranış modeli gibi konular stratejiyi tanımlamak için kullanılır.
Strateji, kuruluşun uzun vadeli hedefler, eylem programları ve kaynak tahsisi öncelikleri açısından amacını belirleyen ve ortaya koyan tutarlı, birleştirici ve bütünleştirici bir karar modelidir. Kuruluşun mevcut veya gelecekteki işlerini seçmek, uzun vadeli sürdürülebilir bir avantaj elde etmeye çalışmak ve kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak şirketin dış ortamında ortaya çıkan fırsatlara ve tehditlere uygun yanıt vermek.
Yönetim stratejisi temel olarak kuruluşun kaynaklarını ve becerilerini değişen ortama uyarlamak, fırsatlardan yararlanmak ve hedef ve hedeflere dayalı riskleri değerlendirmek anlamına gelir. Belirsiz, yapılandırılmamış, kontrol edilemeyen durumlarda, yani davranışını tahmin edemediğimiz başka bir tarafın olduğu durumlarda stratejiye başvuruyoruz. Stratejik bir amaca sahip olmak gelecek hakkında bir vizyona sahip olmak anlamına gelir, yönlendirmemize, keşfetmemize, keşfetmemize izin vermelidir. Oryantasyon duygusu, iş vizyonuyla açıkça bağlantılıdır ve yanıt vermemize yardımcı olmalıdır: Hangi şirket olmak istiyoruz? Nereye gitmek istiyoruz? İş anahtarlarından biri, mevcut ve gelecekteki iş hakkında net olmaktır, nereye gitmek istediğinizi bilmeden karar veremezsiniz.
Strateji genel olarak ne yapacağımızı anlamamıza izin verirken, taktik bize bunun nasıl yapılacağı ve yürütüleceğine dair yönergeler gösterir, böylece ikincisi operasyonel alanla daha fazla ilgilidir. Stratejinin tasarımı, ister kurumsal ister yönetimsel nitelikte olsunlar - geleneksel olarak daha üst düzeydeki karar düzeyleriyle daha bağlantılı olsa da, idari bilimlerin modern vizyonu, stratejinin, yatay ve katılımcı. Bunun nedeni, stratejinin şirketin üst düzeylerinde -örneğin kuruluşun vizyonu ve merkezi hedeflerine ulaşmak için doğrudan doğru sonuç olarak ilgili- yaygın olarak “oluşturulmasına” rağmen, ideal olan, yalnızca aşağıdaki düzeylerde yürütülmemesi,ancak paylaşıldıklarına, inandıklarına, üstlenildiklerine ve hatta tartışıldıklarına, bir taahhütte bulundukları ve şirketi farklılaştıran felsefeye katıldıklarını, daha yüksek seviyelerin (doğru bir geri bildirim süreci yoluyla) neyi, ne zaman ve kuruluş içinden veya dışarıdan gelsin stratejilerin nasıl değiştirilmesi ve / veya değişikliklere uyarlanması gerektiği.
2.- Farklı tanımlar ve yaklaşımlar
Stratejiyi tanımlamak için çeşitli argümanlar sunan farklı yazarlara atıfta bulunulacaktır. Tanımlanması oldukça zor bir kavramdır ve yıllar içinde bağlamın yaşadığı değişikliklere göre gelişmiştir. 1950'lerin sonundan bu yana, yönetimin klasik yazarları sayısız strateji kavramını gündeme getirdiler ve uzun vadeli uygulanabilirliklerinin anlayışlarında örtük olduğu konusunda örtük bir anlaşma vardı. Elbette, rekabetçi zamanlarda ancak günümüzden daha az efervesan bir teknolojik yaşam döngüsü ile, stratejiyi uzun vadeli bir karar olarak açıklamak güvenilirdi.
a) Peter Ducker: Yönetimde strateji terimini ilk dile getirenlerden biriydi. Ona göre, kuruluşun stratejisi iki sorunun cevabıydı: Bizim işimiz nedir? Ne olmalı? (modern görev ve iş görme kavramları ile bağlantıyı not edin). Drucker, en tanınmış kitaplarından birinde, iş stratejisi kavramını açıklamayı başarıyor ve fırsatların büyümeye izin verdiği göz önüne alındığında, mevcut işletmelerin fırsatlardan ziyade fırsatlara nasıl odaklanmak zorunda olduğunu gösteriyor. ve geliştirin. "Sonuçlara Göre Yönetim" metni, şu anda "İş Stratejisi" olarak adlandırılan ilk kitaptı ve hala bu konuda en çok kullanılan kitaplardan biri. Drucker'ın kendisi, "Yazdığımda,Yirmi yıl önce orijinal başlığım aslında 'İş Stratejileri' idi, ancak o günlerde 'Strateji' yaygın olarak kullanılan bir terim değildi. Gerçekten de, yayıncım ve ben ünvanı tanınmış yöneticiler, danışmanlar, yönetim profesörleri ve kitapçılarla test etmeye karar verdiğimizde, bu terimi bırakmamız şiddetle tavsiye edildi. "Strateji," bize defalarca söylediler, "askeriye ya da belki de siyasi kampanyalara aittir, fakat işletmelere değil."orduya veya belki de politik kampanyalara aittir, fakat işletmelere değil ».orduya veya belki de politik kampanyalara aittir, fakat işletmelere değil ».
b) Alfred Chandler jr: Stratejiyi şirketin hedeflerinin ve uzun vadeli temel hedeflerinin belirlenmesi, eylem yollarının eklenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi olarak tanımladı. Onun için yapı stratejiyi takip eder. İlgi alanları şirketlerin büyümelerinde izledikleri yol (stratejileri) ile büyümesinde yönetilmesi planlanan organizasyonun (yapısı) arasındaki ilişkiyi incelemekti.
c) Kenneth Andrews: Drucker ve Chandler'ın fikirlerini strateji tanımlarında birleştirdi. Strateji, şirketin ne tür bir işte bulunmak ya da olmak istediğini ve ne tür bir şirket olduğunu ya da olmak istediğini belirleyecek şekilde oluşturulan hedeflerin, amaçların ya da hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli politika ve planların modelidir..
d) Igor Ansoff: Strateji, örgütün faaliyetleri ile ürün-pazar ilişkileri arasındaki ortak bağlantıdır, öyle ki örgütün içinde bulunduğu işlerin özünü ve doğasını ve örgütün gelecek için planladığı işletmeleri tanımlarlar. Ansoff, "Bir yönetici çevreyi anladığında ve çevrenin sürekli değiştiğini fark ettiğinde, organizasyonları geleceğe yönlendirerek doğru kararları verebilir."
e) Henry Mintzberg: Muhtemelen, stratejinin en eksiksiz tanımlarından birini sağlayan kişidir, çünkü terimin çeşitli kullanımlarından beş vizyon tanımlar.
- Bir plan olarak strateji: durumlarla başa çıkmak için bir rehber olarak çalışan bir eylem sürecidir. Bu plan eylemden önce gelir ve bilinçli olarak geliştirilir Bir eylem kılavuzu olarak strateji: bir rakibi kazanmak için bir manevra olarak çalışır, bir model olarak strateji: bir eylem akışında bir model olarak çalışır. İstenen davranışı ifade eder ve bu nedenle strateji kasıtlı olsun ya da olmasın davranışla tutarlı olmalıdır. Konum olarak strateji: strateji, örgütsel ortama ilişkin bir konumdur. Organizasyon ve çevresi arasında bir arabulucu olarak çalışır: Bir perspektif olarak strateji: daha geniş bir vizyona karşılık gelir, bunun sadece bir konum değil, aynı zamanda dünyayı algılamanın bir yolu olduğunu ima eder. Strateji bir kavramdır,aktörlerin zihninde bir soyutlama. Önemli olan, perspektifin örgüt üyeleri tarafından ve niyetleri ve eylemleri ile paylaşılmasıdır.
Mintzberg oldukça kritik (ve eleştirildi) ve aynı zamanda strateji konularına atıfta bulunurken alışılmadıktı. Aslında, en tanınmış eserlerinden birinde stratejik planlama düşüşünü artırdı ve stratejik planlama ile ilgili üç yanlış bina veya yanlış tespit etti:
- Yanlışlık tahmini: gelecekteki çevre tahmin edilemez, çünkü rakiplerin davranışlarını tahmin etmek imkansızdır Bağımsızlığın yanlışlığı: stratejinin formülasyonu yönetim sürecinden ayrılamaz; bir planlama departmanı stratejik formülasyon için gerekli olan tüm bilgileri elde edemez. Ne periyodik bir biçimsel süreç, ne de dinamik bir süreç olmalıdır: Biçimlendirmenin yanlışlığı: biçimsel stratejik planlama prosedürleri çevredeki sürekli değişikliklerle başa çıkmak için yetersizdir. Bunu yapmak için kuruluşlar gayri resmi sistemlere ihtiyaç duyar ve düşünce ile eylemi birleştirerek öğrenmeyi teşvik etmelidir.
Mintzberg'e göre, stratejik yönetim okulunun iki yaklaşımı vardır: bir strateji geliştirmek için bir yöntem öneren normatif, uzmanlar tarafından tasarlanır ve daha sonra işçiler tarafından uygulamaya konur; ve diğer yandan, stratejilerin nasıl yaratıldığını veya oluşturulduğunu ifade eden ve formülasyon ve yürütme aşamalarının etkileşime girdiğini ve yeniden yaratıldığını varsayan açıklayıcı yaklaşım. Şirketlerin kasıtlı olarak stratejilerini oluşturmadığını, faaliyetlerinden kaynaklandığını belirtmektedir.
f) Arnoldo Hax: Bu ünlü Şili'li akademisyen için şirketin amacı ve misyonu politikasını tanımlar, strateji söz konusu politikanın çevreye uygulanmasıdır ve taktikler stratejiyi uygulama aracıdır.
Hax için rekabet stratejisi aşağıdakilerle ilgilidir:
- Tutarlı, birleştirici ve bütünleştirici bir karar örüntüsüdür Uzun vadeli hedefler, eylem programları ve kaynakların tahsisinde öncelikler açısından organizasyonel amacı belirler ve ortaya koyar, kuruluşun veya içinde bulunacağı işleri seçer. Her bir işinde uzun vadeli sürdürülebilir bir avantaj elde etmeyi hedeflemekte, firma ortamındaki tehditlere ve fırsatlara, kurumun güçlü ve zayıf yanlarına yeterince cevap vermektedir. Firmanın tüm hiyerarşik düzeylerini (kurumsal, Ekonomik ve ekonomik olmayan, ilişkili gruplara yapmayı planladığı katkıların niteliğini tanımlar.
g) Jack Trout: Pazarlamada iyi bilinen "Konumlandırma" kavramının yazarıdır ve bu, bir müşterinin veya tüketicinin zihinsel algısında bir markaya sahip olan "yer" olarak yorumlanır. Bu ve onun rekabet ve aynı zamanda ürünün tüketiciyi yabancılaştırma yeteneği. Tanınan bir metinde, bu yazar iş dünyasında stratejinin önemini belirtir ve bunu başarının ana faktörü olarak tanımlar. Hatta doğru insanlara sahip olmanın, doğru tutumu benimsemenin, doğru araçları kullanmanın, doğru modelleri takip etmenin veya doğru organizasyona sahip olmanın başarıya yardımcı olan faktörler olduğunu iddia edecek kadar ileri gider, ancak her zaman esasa tabi olacaklardır: doğru strateji,bu da sonuçta belirli bir şirketin mükemmelliğe ulaşmasına izin verecektir. Alabalık, pazarlama kavramına odaklanarak strateji kavramını anlamanın sekiz yolunu önerir:
- Strateji sadece bir hayatta kalma meselesidir: hayatta kalmanın tek yolu bir stratejinin ana hatlarını çizmek ve sürekli olarak müşterilere, çalışanlara ve hissedarlara iletmektir Strateji tamamen bir algı meselesidir: stratejinin başarısı ya da başarısızlığı temelde iyi ya da kötü konumlandırma sürecini oluşturan en önemli beş unsuru anlamak (beyin kapasitesi sınırlıdır; beyin karmaşasından nefret eder; zihinler güvensizdir; zihinler değişmez; ve zihinler markalar konusundaki bakış açılarını giderek kaybeder) Strateji farklı olma meselesidir: yazar "Farklılaştır ya da Öl" kitabında yorumladığı gibi, farklılaşma kendinizi rekabetten uzaklaştırmanın anahtarıdır. Strateji bir rekabet meselesidir: başarılı olmak,bir şirketin rekabete bakması gerekir. Zayıf noktalarınızı aramalı ve pazarlama silahıyla onlara saldırmalısınız. Alabalık, askeri dünyaya homologasyonda, bu bakış açısını açıklamak için farklı türdeki "savaşları" sınıflandırır (savunma savaşı, pazar liderleri tarafından kullanılan savaştır; saldırı savaşı, iki veya üç numaralı şirketlerin stratejisidir; Savaş alanından kaçınarak bir kategoriye adım atmaya çalışan küçük yarışmacılar veya yeni gelenler bir kanat savaşı stratejisini takip eder ve sürpriz unsurunu kullanır; Son olarak, gerilla savaşı küçük şirketlerin alanıdır.) Bu bir uzmanlık konusudur: uzmanlık, küresel ölçekte rekabet etmeyen birçok markanın eğilimi için idealdir.Sorunları olan şirketler, küresel olanlarla rekabet edebilecek kadar büyük olmadıkları, daha küçük uzmanlarla rekabet edebilecek kadar esnek olmayan belirsiz, orta ölçekli alanlardır. Basitlik: Karmaşık savaş planları gibi karmaşık stratejiler başarısızlığa mahkumdur. Kutsal kâse basitliktir. Trout'a göre, araştırma bireyi karıştırabilir, bu yüzden yazar sadece belirli araştırma türlerine ve ayrıca verilerle ve içgüdülerle göz kamaştırılmamasına inanır.T stratejisi tamamen liderlik meselesidir: yüksek yönetim ve pazar büyük şirketlerin en büyük sorunlarından biridir.Alabalık, müşterinin zihnine odaklanmamızı ve içgüdülerimizi takip etmemizi tavsiye eder. Bir strateji yürürlüğe girdikten sonra, biraz zamanın gelişmesine izin verilmelidir. Liderler iyi generallerin niteliklerine sahip olmalıdır: stratejiyi duruma göre ayarlama konusunda esnek olmalılar, cesaretleri olmalı, zaman geldiğinde saldırmalılar, stratejilerini ana hatlarıyla ortaya koymak için gerçekleri bilmeli ve son olarak da bir şeyleri olmalı Strateji tamamen bir gerçeklik meselesidir: Trout'a göre, gerçekte, her zaman büyümeye değmez, ancak bazen daha iyi olabilecek yeni fikirleri keşfetmek kesinlikle iyidir. CEO'ların kendilerinden beklenen her şeyi yapamamalarına rağmen,en azından piyasanın gerçekliğini biliyorlar ve pazarlama departmanının kendilerine sunduğu hiçbir projeyi kabul etmiyorlar. Örnek olarak, bir şirket büyük ve başarılı olduğunda, ana ürüne saygı duymayan tüm icatlara şüpheyle baktığını söylüyor. IBM küçük bilgisayarlara veya General Motors'u küçük arabalara taşımak istemedi. Büyük şirketler bu icatların bir dönüm noktası teknolojisi haline getirilebileceğini fark etmiyorlar.Büyük şirketler bu icatların bir dönüm noktası teknolojisi haline getirilebileceğini fark etmiyorlar.Büyük şirketler bu icatların bir dönüm noktası teknolojisi haline getirilebileceğini fark etmiyorlar.
Yazarın en çok kurtardığım fikirlerinden biri şudur: “kullanılması gereken taktikleri dikte etmesi gereken strateji değil. Bunun yerine, strateji yukarıdan aşağıya değil aşağıdan yukarıya doğru geliştirilmelidir. Taktikler stratejileri tanımlamalı veya diğer bir deyişle iletişim taktiği pazarlama stratejisini dikte etmelidir. Bir taktik rekabetçi bir zihinsel açı, yani farklılaştırıcı bir unsurdur. Öte yandan strateji bir amaç değil, pazarlama için tutarlı bir yöntür ”.
h) William Duggan: yazar, sıradan sezgiye göre bir ayrım yapar, stratejik sezginin zihni aydınlatan ve ne yapacağımızı net bir şekilde görmemizi sağlayan bir ışıltıya benzediğini savunur. Bu, benim görüşüme göre, ilk bakışta aynı sezgi tanımıyla anlaşılması biraz zor görünebilir, ancak kavramsal olarak dilimizde en az iki anlamla ilgili olabilir:
- "Akıl yürütmeye gerek kalmadan şeyleri anında anlama fakültesi." "Bir fikre veya ona sahip olanlara açıkça görünen bir gerçeğin samimi ve anlık algılanması."
Benim düşünceme göre, yazarın aşılamak istediği ruha en yakın olan ikinci tanımdır: metninde sezgisel akıl yürütmenin dağıtıldığını söylemez, aksine belirli insanlar, bir tür "doğal armağan" olarak, belirli bir fikrin avantajlarını ve dezavantajlarını anlamak için. Jack Trout, stratejileri daha yapılandırılmış ve analitik bir şekilde anlamak için farklı ilkeleri açıklarken, William Duggan, stratejik sezginin daha çok geçmişin unsurlarını zihnimizde bir araya getiren bir "içgörü kıvılcımı" gibi olduğu fikrine eğilimli. daha önce hiç bilinmeyen bir soruna çözüm bulmak. Uzlaşılamaz noktalar gibi görünüyorlar, ancak ortak bir nokta olduğunu görüyorum:yazarın söylediği gibi bu “kıvılcım” ın bir liderin kapasitesi ile belirlendiğini unutmayın (Jack Trout'un sekiz ilkesinden birinde de “strateji saf liderliktir” den bahsettiğini unutmayın).
Duggan, Napolyon'un tarihini, taktik ve stratejik analiz biçimlerini çok fazla analiz ediyor ve sezginin (doğal hediye anlamında) iş dünyasıyla elde ettiği stratejik düşünceyi standartlaştırmaya çalışıyor: “ Stratejik içgörü anlayışı, birçoğu ilgili kişinin kapsamı dışında olan çeşitli unsurlardan oluşur. Ve tüm parçalar bir araya geldiğinde bu flaşları çok daha yoğun hale getiren şey tam olarak bu. ”
Carl von Clausewitz'in tarihsel analizine dayanan yazar, içgüdüsel flaşların nasıl oluştuğuna dört adımda atıfta bulunur (ki bu Duggan'a göre stratejik sezginin özüdür): tarihin örnekleri, ruhun sükuneti, flaş içgörü ve çözüm.
- Tarihten örnekler: 'uzman sezgi' dediğimiz şey deneyimin kendisine düşer, stratejik sezgi bu kadar kısıtlı olmasa da, birçoğunun deneyiminden beslenir. zihninizin tutabileceği beklentiler ve önyargılar ve hatta kendi zihniniz, peşinden koştuğu objenin kendisini boşaltır: İçgörü parlaması: özgürleştirilmiş bir zihinde, geçmişten çeşitli örneklerden seçilen öğeler yeni bir kombinasyonda bir araya gelir. Örnek olarak, Napolyon askeri tarihi biliyordu, ama tam da o anda zihninde hangi unsurların bir araya geleceğini bilmiyordu.Çözünürlük: sadece ne yapmanız gerektiğini görmüyorsunuz, ama bunu yapmaya hazırsınız. Flaşa, harekete geçmenizi isteyen kuvvet eşlik eder.Bu aşkın bir bileşendir, çünkü olabilecek ilk şey, önemli birinin kendi yüzüne gülmesidir. İlerlemenin parıltısının ne önerdiğini uygulamak için ileriye doğru çözüm gerekiyor. Temel olarak, yazar bunu liderin armağanlarına azim ve özgüvenle ilişkilendirir.
Bence William Duggan'ın önerisi hakkında roman bulduğum şey, iki strateji öğrencisi arasında tarihsel bir karşılaştırma yapması. Bir yandan Carl von Clausewitz ile (daha önce içgörü flaşları hakkında maruz kaldı) ve Napoleon'un doğrudan ortaklarından Baron Antoine Jomini ile.
Von Clausewitz stratejik sezgiden bahsederken, Jomini stratejik planlama geliştirir. Jomini'nin strateji hakkındaki temel düşüncesi üç adımda özetlenebilir:
- Önce nerede olduğunuzu belirlemelisiniz (A noktası) Sonra da nerede olmak istediğinize karar vermelisiniz (B noktası) Son olarak, A noktasından B noktasına gitmek için bir plan çizilir.
Bu formülasyonda, bugün çoğu şirketin birlikte çalıştığı aynı stratejik planlamayı tanıyabilirsiniz. Jomini'nin stratejik planlamasının üç adımı, von Clausewitz'in stratejik sezgisinin dört adımından tamamen farklıdır. Ancak iki yazar, teorilerinin Napolyon'dan türediğini iddia ediyor, her ikisinin de doğru olması mümkün mü?
Jomini için kazanılır, çünkü hedef noktasında düşmandan daha fazla kuvveti vardır. Von Clausewitz için kazanılır, çünkü belirleyici noktada daha büyük güçleri vardır. Jomini'nin vizyonunda önce hedef seçilir ve daha sonra bu hedefe ulaşmak için bir plan hazırlanır. Von Clausewitz'e göre, önceden tasarlanmış bir hedefle başlamıyorsunuz, liderin sezgisine ve kendi koşullarına güveniyorsunuz.
Anılarında Napolyon von Clausewitz'in teorisini kendi sözleriyle destekliyor: “Savaş sanatı, sayısal olarak daha aşağı bir ordu ile, her zaman saldırıya uğraması veya savunulması gereken noktada düşmandan daha fazla kuvvete sahip olmaktan ibarettir… Savaşın dehasını oluşturan sezgisel hareket tarzı ”.
Napolyon, savaşın gerçekleştiği her yerde üstün bir güce ihtiyaç duyuyordu. Bu onun dönüm noktasıydı. Nesnel bir noktayı işaretlemedi ve ordusunu ona doğru yönlendirdi. Ancak, Jomini'nin üç adımının anlaşılması von Clausewitz'in dört adımından çok daha kolaydı. Kuzey Amerika ordusu Jomini'nin üç adımını kucakladı ve bu ordu İç Savaş'a bölündüğünde, her iki taraf da Jomini'nin fikirlerini izledi. Bu, her iki tarafın da aynı hedefi seçtiği ve buna karşı sabırsız bir şekilde yürüdüğü korkunç ve kanlı savaşları açıklıyor. Aynı şey I. Dünya Savaşı'nda hüküm süren savaş türünde de gerçekleşti (kanlı hendek savaşı, genellikle stratejik önemi olmayan birkaç metre kazanmak için). Sadece II. Dünya Savaşı'nda zırhlı general George Patton,Askeri lider ve von Clausewitz'in fikirlerinin sıkı hayranı, savaşların bu evrimini değiştirmeyi başardı.
William Duggan'ın önerisinden ve askeri ve tarihi terimlerle açıkladığı her şeye dayanarak, yeterli stratejilerle nerede, nasıl, ne zaman ve hangi kaynaklarla rekabet edileceğinin belirleyici noktalarının önemini vurgulamak niyetindedir. hedefleri ve hedefleri önceden oluşturmaktan daha fazlası, bu, belirli bir rakiple çeyreksiz bir kavga anlamına gelebilir ve bu da başarıyı garanti etmez. Bu belirleyici noktaların belirlenmesi, onu sezgisel karar almayı motive edecek, iyi bilgilendirilmiş ve hazırlanmış liderliğin eşsiz koşullarına bağlamaktadır.
Aslında Duggan, Porter'ın Rekabet Stratejisi ile ilgili fikirlerini eleştirmesine izin veriyor: “Porter, stratejik fikirlerin gerçekte nasıl ortaya çıktığını açıklayamıyor. Analiz, bir şirketin faaliyet gösterdiği sektörün karşı karşıya olduğu durumu derinlemesine anlayabilmenizi sağlar. Ancak size bu konuda ne yapacağınız hakkında bir fikir vermiyor çünkü stratejik analiz bir strateji oluşturmakla aynı şey değil. ”
Önceki inceleme ile ilgili Duggan'ın noktasına katılıyorum. Bunu bağlantılandırır ve Michael Porter tarafından önerilen bir metinle ayrıntılı olarak karşılaştırırsak, ikincisinin kendisini, stratejiler olmadığında ne olduğunu veya başarısız olduğunu göstermeye gerçekten daha fazla adadığını, anlayabilmemizi kolaylaştıracak pratik bir inisiyatif sunmanın zararına göre görebiliriz. bunların tasarımında formülasyon. Porter'ın makalesinin daha çok strateji-farklılaşma ilişkisini açıklamaya odaklandığı göz önüne alındığında, bir stratejinin nasıl tasarlanacağına ayrıntılı olarak değinmediği, ancak bunun yokluğunun neden olduğu problemleri analiz etmeye çalıştığı için özellikle boş bir alan bırakıyorum. şirkette. Ancak teklifini genelleştirmek isterse Duggan ile aynı fikirde değilim,Katkınızla birlikte, bize “stratejilerin yaratıcı kıvılcımı” (sezgisel) ile ilgili olarak, bunları gerçekleştirmek için iyi liderlikle birleştiğinde kesinlikle bir hipotez verdiğinizi düşünüyorum, ancak bunların tarihsel gerçeklere dayanarak genelleştirilemeyeceğine inanıyorum. tarihin eşsiz ve belki de tekrarlanamayan koşullarında yaşayan insanların.
Özetle, Duggan'ın önerisinin, stratejilerin sadece bilimsel bir analizden veya önceki bir planlamadan doğmadığını düşünmek olasılığı açısından oldukça ilginç olduğunu, ancak doğuştan da nedensel bir faktör olarak verilebileceğini düşünmek yerine, bunu düşünüyorum kuralın istisnaları. Tarihin tüm disiplinlerde ve sanatlarda da benzer vakalarla dolu olduğunu hatırlamalıyız: spor, şarkı söyleme, matematik, felsefe, Nobel ödülleri, vb. Ve hatta bir disiplini inceleyen birinin bazen daha az avantajlı olduğu durumlar ayrıcalıklı bir beyni olan veya özel bir armağanı olan biri. Kısacası, Duggan'ın katkı ve uygulama açısından katkısındaki önyargıyı görüyorum ve dış geçerliliği olmayabilir.
i) Michael Porter: Bu tanınmış akademisyene göre, strateji farklı bir faaliyet sistemi göz önüne alınarak benzersiz ve geçerli bir konumdur. Ne yapılacağını ve ne yapılamayacağını, hangi pazarlara girileceğini ve hangilerinin girmeyeceğini seçmektir. Tüm pazarları ve tüm pozisyonları aynı anda kapsamak mümkün değildir, ancak strateji, diğer seçenekleri bir kenara bırakarak bir yol seçmeyi gerektirir. Strateji ve operasyonel etkinlik arasındaki farkı vurgulamak gerekir. İkincisi, benzersiz ve farklılaştırıcı bir dersin belirlenmesine değil, yürüttüğümüz süreçlerin verimli bir şekilde geliştirilmesine (yeniden yapılandırma, toplam kalite gibi yöntemlerle) dayanmaktadır. Şirketler yalnızca operasyonel bir gelişmeyle rekabet ederse, onları "rekabetçi yakınsama" ya götüren bir yol izlerler,burada herkes aynı şekilde ve aynı boyutta rekabet eder. Strateji, ürünlerin değil yeni iş modellerinin keşfi olarak düşünülmelidir. En önemli şey zihinsel modeli değiştirmek ve farklı bir oyun oynamaktır. Örnek olarak, farklı bir şey rekabet etmek için birbirini tamamlıyor olabilir; bir aksesuar örneği, her ikisinin de 3 km'den fazla olmayan bir yarıçap içinde bulunduğu aynı kasabadan Blockbaster videolarına sahip sinemalardır. Klasik strateji teorisini kullanmak, ikame ürünler ve aynı müşteriler için rekabet etmek olacaktır. Ancak sinema için bilet alırken, video kulübü için bir indirim kuponu verilir ve bu şekilde pazarı paylaşırlar.En önemli şey zihinsel modeli değiştirmek ve farklı bir oyun oynamaktır. Örnek olarak, farklı bir şey rekabet etmek için birbirini tamamlıyor olabilir; bir aksesuar örneği, her ikisinin de 3 km'den fazla olmayan bir yarıçap içinde bulunduğu aynı kasabadan Blockbaster videolarına sahip sinemalardır. Klasik strateji teorisini kullanmak, ikame ürünler ve aynı müşteriler için rekabet etmek olacaktır. Ancak sinema için bilet alırken, video kulübü için bir indirim kuponu verilir ve bu şekilde pazarı paylaşırlar.En önemli şey zihinsel modeli değiştirmek ve farklı bir oyun oynamaktır. Örnek olarak, farklı bir şey rekabet etmek için birbirini tamamlıyor olabilir; bir aksesuar örneği, her ikisinin de 3 km'den fazla olmayan bir yarıçap içinde bulunduğu aynı kasabadan Blockbaster videolarına sahip sinemalardır. Klasik strateji teorisini kullanmak, ikame ürünler ve aynı müşteriler için rekabet etmek olacaktır. Ancak sinema için bilet alırken, video kulübü için bir indirim kuponu verilir ve bu şekilde pazarı paylaşırlar.Klasik strateji teorisini kullanmak, ikame ürünler ve aynı müşteriler için rekabet etmek olacaktır. Ancak sinema için bilet alırken, video kulübü için bir indirim kuponu verilir ve bu şekilde pazarı paylaşırlar.Klasik strateji teorisini kullanmak, ikame ürünler ve aynı müşteriler için rekabet etmek olacaktır. Ancak sinema için bilet alırken, video kulübü için bir indirim kuponu verilir ve bu şekilde pazarı paylaşırlar.
Öte yandan, stratejinin temelinin "değer göçü" kavramını anlamak, hangi piyasaların değer taşıdığını, tercih ettiği değişikliklere bağlı olarak değer kazanan ve değer kaybeden şeyin ne olduğunu bilmek olduğunu anlamak gerekir. tüketicilerin.
j) Philip Kotler: Modern pazarlamanın “babası” olarak bilinen bu tanınmış akademisyen ve yazarın kredisiyle ilgili çeşitli metinleri var ve ağırlıklı olarak pazarlamadaki ilerlemelere odaklandığını düşünürsek, bunun doğrudan rekabetçi iş stratejileriyle ilgili olduğunu indükleyebiliriz, çünkü ortaya koyduğu şey genellikle müşteri odaklı bir kuruluştaki "ne yapmalı" ile bağlantılıdır. Kotler, pazarlamayı şu terimlerle tanımlamıştır: “Seçilen pazarın talebinin yapısını tahmin etmeyi, onu tatmin eden ve / veya teşvik eden ürün ve / veya hizmetleri tasarlamayı, tanıtmayı ve dağıtmayı, maksimize etmeyi sağlayan işletme yönetimi tekniğidir. aynı zamanda şirketin karı ”. Benim düşünceme göre, Kotler'in kendi açıklamasına dayanarak,Bu "talep yapısının öngörülmesi" zorunlu olarak rekabetçi stratejiler gerektirir. Benzer şekilde, ürün ve / veya hizmet anlayışı, tanıtımı, dağıtımı, müşteri memnuniyeti ve / veya uyarılması ve kârın maksimize edilmesi - pazarlama tanımında yer alan tüm kavramlar - aynı zamanda gebe kalmayı, tasarlamayı, yürütmeyi, kontrol etmeyi ve açık, tüm kuruluş tarafından paylaşılan, farklı ve yenilikçi ve pazarlamanın temel amacının belirli bir iş modeli, organizasyon alanı veya genel olarak şirket içinde gerçekleştirilmesine izin veren rekabetçi stratejileri uyarlamak. Kotler'in pazarlama hakkında yaptığı bir diğer tanım da "grupların ve bireylerin mal ve hizmet yaratarak ve değiş tokuş ederek ihtiyaçlarını karşıladıkları sosyal ve idari süreçtir".
Küreselleşmeden kaynaklanan değişiklikler ve dünya pazarlarında son yıllarda meydana gelen krizler göz önüne alındığında, Kotler bize bu yeni senaryolarda ve pazarların gittikçe rekabetçi hale geldiği gerçeği göz önüne alındığında “kazananları” dikkate aldığı 7 strateji sunmaktadır. Farklı iş modellerinde test edilmişlerdir ve uygulanacakları dikkate almak için bize stratejik modeller sağlayabileceklerini göstermişlerdir:
- Düşük maliyetli strateji: Bu sadece bazı maliyetleri düşürmek değil, aynı zamanda şirketin hemen hemen tüm alanlarında maliyet azaltma uygulamak değil, müşterinin kendisinin ya da işletmenin özünün beklentisini bozmadan, İki önemli nokta: becerikli olun ve bu süreçte iyi bir yaratıcılık dozu getirin; Ve aynı modelin en yakın rakiplerin yararlanabileceği yönlerini göz ardı etmeden çalışan tüm iş modelinin avantajlarından en iyi şekilde yararlanın Benzersiz bir tüketici deneyimi yaratın: işe yaradığı kanıtlanmış başka bir strateji - ve eğer söz konusu terime taşınabiliyorsa güvenli bir bahistir- müşterinin istisnai, benzersiz bir deneyim yaşamaya odaklanması,farklı ve bu da bir yarışmaya katılabileceğinize benzer bir ürün veya hizmet için daha fazla para ödemeye razı olacak (örnekler: Harley-Davidson motosikletleri; Starbucks kahve dükkanları). ürün veya hizmetimizi geliştirmek, özellikler, işlevler, tatlar veya dokular eklemek için çalışıyoruz ve yine de amaçlanan hedeflere ulaşmıyoruz. Tüm bunların işe yaramadığı zamanlar vardır ve aynı yola devam etmeden önce, üstlendiğimiz ve kendimizi yeniden yaratmaya çalıştığımız, daha iyisini yapmaya değil, yapmaya odaklandığımız gerçek iş modelinin ne olduğunu durdurmak ve düşünmek tavsiye edilir. Maksimum ürün kalitesi sunun: tüketicinin zihnine girin ve marka ayak izi bırakın,Hedefin farklı yolları olmasına rağmen, herhangi bir pazarlama departmanının amacıdır ve bunlardan biri markamızı kalite imajıyla ilişkilendirmektir, böylece sadece düşünerek müşterinin bu konuda daha fazla bilgi vermemize ihtiyacı yoktur. En iyisini ve sadece en iyisini isteyen müşteriler var ve eğer onlara verirsek, markamıza esir müşterilerimiz ve bağımlılarımız olacak Niş pazarlarına odaklanma: Başarı olasılığını en üst düzeye çıkarmanın başka bir yolu niş pazarlara odaklanmaktır. Bu yeni bir şey değil, ancak bugün kaç firmanın bu yaklaşımın var olduğunu henüz öğrenmediğini ve herkese satmaya çalıştığını görüyoruz, sonunda kimseye satmamayı başarıyor.bazı şirketlerde bu, onlara herhangi bir yaklaşımda zulmeden bir maksimadır çünkü rekabet avantajlarından biri olarak kabul ettiler ve bu konsepte bir isim vermek istersek, Sony bu prensibi daha fazla benimsediğini söyleyebileceğimiz markalardan biridir. zaman içindeki güvenlilik. Müşteri markamızın sürekli bir adım öne çıkaran ürünleri piyasaya sürdüğünü algılarsa, onu ilişkilendirir ve rekabete karşı güçlendirir. Ve bu sadece teknoloji ürünlerinden bahsettiğimiz anlamına gelmiyor, aynı zamanda her sektör ve her tür şirket için geçerli olduğu anlamına geliyor.. Tasarımda en iyi olmak: bu strateji sadece beğenmek ve tercih etmek, ancak ihtiyaç duymak, etrafında tasarlanmış ve iyi tasarlanmış cihazlar ve öğeler ile yaşamak.Bu bir gerçeklik ve bundan faydalanmalıyız, çünkü tasarımlı ürünler için bir pazar var (Örnekler: Apple teknolojisi; Bang & Olufsen).
k) Charles Hofer ve Dan Schendel: önemli bir metinde, bu yazarlar stratejik yönetim alanındaki örtük kavramlar üzerinde dururlar ve bir örgütün genel tasarımına ilişkin farklı bir öneriye katkıda bulunurlar. Stratejik yönetim sürecindeki anahtar faktörlerden biri olarak politikalara ve stratejiye hedeflere ulaşılması eklendiğinde açıklanır. Hofer ve Schendel, kavramın en temsili yönlerine odaklandı: hedef belirleme, stratejiyi formüle etme ve uygulama ve yönetim değişikliği ve başarısı ile ilgili faaliyetler. Bu kavramlardan günümüzde bilindiği gibi stratejik yönetim biçimlenmiştir.
Bu yazarlar için stratejiler, genel hedefleri yerine getirmek için alınacak önlemlerin genelleştirilmiş ifadeleridir; Açık ve iyi tanımlanmış hedefler yoksa, elbette bu hedeflere ulaşmak için uygun bir strateji olmayacaktır. Önerilen stratejiler, sonuçlara yol açacak faaliyetleri yürütmek için gerekli kaynakların kullanımını düşünmeli ve bu kaynakların nasıl elde edileceğini ve başarı olasılığını artırmak için nasıl uygulanacağını dikkate almalıdır.
l) Robert S. Kaplan ve David P. Norton: Bu yazarlar için strateji sadece bir yönetim süreci değildir ya da en azından olmamalıdır. En geniş anlamda kuruluşun misyonu ile başlayan bir süreklilik vardır. Misyon, bireylerin eylemleri misyonla aynı doğrultuda olacak ve desteklenecek şekilde tercüme edilmelidir. Bir yönetim sistemi bu çevirinin gerçekten yapılmasını sağlamalıdır. Strateji, bir organizasyonu üst düzey bir görev bildiriminden cephe ve temel hizmet çalışanları tarafından yapılan işe taşıyan sürekli mantıksal süreçte bir adımdır.
Stratejinin zorunlu olarak yatay bir doğanın ve insanlarda katılımcı bir doğanın "bağlılığını" gerektirdiğini hayal ettiğim gerçeğiyle ilgili olarak, bu çalışmanın 4. sayfasında belirtilenleri araştırmanın uygun olduğunu düşünüyorum. Aynı yazarlar Kaplan ve Norton (Balanced Scorecard'ın yaratıcıları) bunu önemli bir metinde aşağıdaki terimlerle ifade ediyorlar: “Yöneticiler yeni stratejilerini başlatırken yeni ürünlerin tanıtımında kullanılanlara benzer iletişim süreçlerini kullanmalıdır. Süreçler öğrenmeyle başlar (stratejik farkındalık yaratır) ve çalışanların mesajı anlamalarını sağlayarak (stratejiyi zihinsel olarak paylaşma), stratejinin takip edildiğine inandıklarından (stratejiye bağlılık) ve son olarak,kaçının stratejiyi başkalarına öğrettiğini belirler (stratejinin misyoneri olur). Müşterilerinde olduğu gibi, şirketler bu ruh hallerini ve bağlılığı ölçebilir. Şirketler, yeni ürünlere yönelik reklam ve tanıtım giderlerini taahhüt ettikleri şekilde çalışanlarıyla iletişim kurma ve eğitme konusunda bütçelere yetki vermelidir ”.
3.- İş stratejisi ve rekabet avantajı
Bir tanım olarak, iş stratejisi "şirketin belirli ürün pazarlarındaki temel yetkinliklerini keşfederek rekabet avantajı elde etmek için kullandığı, entegre ve koordine edilen taahhütler ve eylemler kümesidir."
Pazarlama ve stratejik yönetimde rekabet avantajı, bir şirketin diğer rakip şirketlere göre sahip olduğu bir avantajdır. Gerçekten etkili olabilmek için, bir rekabet avantajı benzersiz (farklılaştırıcı), sürdürülmesi mümkün (canlılık kavramı, koşullara göre değişiklik yapılabilmesi ve / veya koşullara uyarlanabilmesi dahil), rekabette açıkça üstün (mükemmelliği hedefleyen) olmalı ve çeşitli piyasa durumlarına uygulanabilir (çok yönlülük durumu).
Üst yönetim, her bir işletmenin rekabetçi stratejilerini güçlendirerek cazip fırsatlardan yararlanmayı ve zorluklarla karşılaşmayı gerektirir. Bu karar vermeyi gerektirir:
- "Rekabetçi satış nerede", rekabetçi alanı seçmek. "Rekabet nerede", rekabetçi savaş koşullarını tanımlamak. "Rekabetçi satış nasıl", her fonksiyonel alanda sürdürülebilir rekabet avantajları geliştirmek için strateji karar.
Rekabetçi olarak nerede satılacağına karar vermek için şirketler, en cazip pazarları ve en rekabetçi oldukları ürünleri seçebilmeleri için stratejilerini gözden geçirmeli ve canlılıklarını ve karlılıklarını arttırmalıdır. Yeni rekabet ortamında, en başarılı şirketler, ulusal ve ihracat pazarlarının segmentlerini ve büyüyen ulusal ve uluslararası rekabet karşısında daha güçlü bir pozisyon geliştirebilecekleri ürün hatlarını seçerek stratejilerini iyice gözden geçiriyor. Şimdi hangi pazarlarda ve ürünlerde daha rekabetçi ve hangisinde olmadığınızı belirlemek ve buna bağlı olarak pazarlama programlarına ve yatırım projelerine rehberlik etmek daha önemlidir.
Neyin rekabet edeceğine karar vermek için şirketler, uluslararası alanda bile olsa rekabetin doğasını tanımlamak için stratejilerini gözden geçirmelidir. Geleneksel rekabetçi oyun makul bir fiyata "standart" kaliteli ürünler temelinde rekabet etmek olmuştur. Bununla birlikte, yeni rekabetçi ortam, birçok sektörde başarı için anahtar faktörleri değiştirmektedir, çünkü şimdi çok çeşitli yüksek kaliteli ürünleri rekabetçi fiyatlarla ve iyi bir müşteri hizmeti seviyesiyle satmak daha önemli hale gelmiştir. Birçok şirket, istatistiksel süreç kontrolü getirerek, kalite çemberleri kurarak ve şirketin tüm alanlarında müşteri-tedarikçi ilişkilerini yöneterek ürünlerinin kalitesini artırmak için “toplam kalite yönetimi” programlarını tanıtmaktadır.ürünlerinde uluslararası kalite standartlarına ulaşmaya çalışmak. Rekabetçi fiyatlarla satış yapmak için, bazı şirketler düşük maliyetli bir yapı sağlamak için maliyet azaltma ve verimlilik artırma programları başlatmıştır. Diğer daha agresif şirketler daha güvenilir maliyetler geliştirerek, güvenilir tedarikçiler geliştirerek, uygun olmayan hatları veya tesisleri kapatarak, en verimli tesislerdeki üretim süreçlerini genişleterek ve modernleştirerek ve ürünlerinin dağıtım lojistiğini optimize ederek daha fazla maliyet azaltımı sağladı.Diğer daha agresif şirketler daha güvenilir maliyetler geliştirerek, güvenilir tedarikçiler geliştirerek, uygun olmayan hatları veya tesisleri kapatarak, en verimli tesislerdeki üretim süreçlerini genişleterek ve modernleştirerek ve ürünlerinin dağıtım lojistiğini optimize ederek daha fazla maliyet azaltımı sağladı.Diğer daha agresif şirketler daha güvenilir maliyetler geliştirerek, güvenilir tedarikçiler geliştirerek, uygun olmayan hatları veya tesisleri kapatarak, en verimli tesislerdeki üretim süreçlerini genişleterek ve modernleştirerek ve ürünlerinin dağıtım lojistiğini optimize ederek daha fazla maliyet azaltımı sağladı.
Bazı şirketler müşterilerine iyi düzeyde hizmet sunabilmek için, bitmiş ürünlerin üretimi ve envanterleri için programlama ve kontrol süreçlerini geliştirmiştir. Diğer daha agresif şirketler, müşterilerinin stoklarını ve satın almalarını planlamalarını ve kontrol etmelerini sağlayan bilgisayarlı sistemler aracılığıyla müşterileriyle yakın ilişkiler geliştirmektedir. Ayrıca “tam zamanında” ve “esnek üretim” dağıtım sistemlerini de sunarak müşterilerine farklı bir hizmet düzeyi sunarak savaşa başvurmak zorunda kalmadan yerli ve yabancı rakiplere karşı etkili bir bariyer oluşturdular. fiyatların. Şirketler ayrıca müşterilerine çekici finansman planları sunarak rekabet ederler. Örneğin, Chrysler, Ford,General Motors, Nissan ve Volkswagen, müşterilerine finansal ve operasyonel kiralama ve kendi kendini finanse etme gibi çeşitli finansman planlarını miktar, oran ve şartlar açısından çok çeşitli planlar sunarak satışlarını teşvik etmek için kendi şirketlerini geliştirdi. Ancak, en önemlisi, uluslararası alanda en rekabetçi şirketler aynı zamanda endüstrilerinde başarı için birkaç anahtar faktör üzerinde gelişmektedir. Diğer bir deyişle, fiyat gibi tek bir faktörde rekabet edebileceklerine güvenmiyorlar, ancak ürün yelpazesi, kalite, fiyat ve müşteri hizmetleri gibi tüm önemli faktörlerde rekabet güçlerini güçlendiriyorlar. Örneğin, Carplastic satışlarını sıfırdan 180 milyon dolardan fazlaya çıkarmayı başardı, çoğunlukla ihracat,üretim ve satış hacimlerinde önemli bir artış, araç panolarına entegrasyon derecesinde bir artış, ürün kalitesinde sürekli iyileştirmeler (Ford Q1 ödülü), maliyet azaltma ve teslimat yönetimi sayesinde ABD'deki otomobil fabrikalarına yapılan gönderiler için “tam zamanında”.
Rekabetçi olarak nasıl satılacağına karar verirken, şirketler, sektörde başarı için önemli faktörlerde geniş ürün yelpazesi, yüksek kalite, düşük fiyat ve iyi müşteri hizmeti gibi uzun vadeli sürdürülebilir rekabet avantajları geliştirerek pekiştirebilirler. iş sistemi, pazarlama, dağıtım, üretim, tedarik ve teknoloji fonksiyonlarının her birinde iyileştirmeler getirmektedir.
Pazarlamada şirketler - özellikle gıda üreticileri - hem mevcut ürün gruplarında hem de yeni ürünlerin tanıtımında ve dağıtım kanallarında agresif tanıtım ve reklam kampanyaları başlatma konusundaki konumlarını iyileştirme planlarını gözden geçiriyorlar.. Çeşitli şirketler, çeşitli tüketici ve endüstriyel ürün endüstrilerinde planlarını ve satış güçlerini güçlendiriyor. Örneğin, bazı sermaye malları üreticileri ticari alanlarını piyasaya göre yeniden düzenlediler ve satış güçlerini sektördeki önemli müşterilerle tanıtımlarını güçlendirmek için güçlendirdiler.
Dağıtımda, tüketim malları şirketleri, satış gücünün verimliliğini ve fabrikadan dağıtım merkezlerine ve ikincil - birincil dağıtımın programlanması ve kontrolü dahil olmak üzere tüm dağıtım lojistiklerinin verimliliğini artırmaktadır. merkezlerden dağıtım kanallarına.
Üretimde, şirketler kapasite genişletmeleri gerçekleştiriyor ve toplam kalite programlarını entegre ediyor, üretkenliği artırıyor, maliyetleri düşürüyor ve hizmeti geliştiriyor ve üretim için "esnek üretim" ve "tam zamanında teslimat" kavramlarını getiriyor. ve tedarikçi tedariki için. Bu tür bir program esas olarak "son derece ihracatçı şirketler" olarak sınıflandırılan tüm programlarda görülür.
Tedarikte şirketler, tedarikin kalitesini, maliyetini ve güvenilirliğini artırmak için geleneksel kaynaklarını yeniden değerlendiriyorlar ve bunun için mevcut tedarikçilerini ve yeni yerli ve yabancı tedarikçilerini geliştiriyorlar. Örneğin, Ford, Chrysler, GM, Volkswagen ve Nissan gibi terminal otomotiv şirketlerinin çalışmaları, ulusal tedarik ve her şeyden önce uluslararası tedarik için otomobil parçaları üreticilerinin geliştirilmesinde öne çıkıyor.
Teknolojide, yabancı şirketlerden alındığından, geleneksel olarak tüm önem verilmemiştir. Ancak, şimdi teknoloji yeni bir değer kazandı, çünkü inovasyon önemli bir rekabet faktörü haline geldi ve şirketler yeni ürünler geliştirmek ve üretim süreçlerini kalıcı olarak optimize etmek için teknolojilerini güçlendirmeye başlıyor. Örneğin, otomotiv endüstrisinde, bir kez daha ihracat yapan otomobil parçaları üreticileri, üretim süreçlerinin istatistiksel kontrolü için yeni sistemler getirmiş, iç ve ihracat satışları için bileşenlerin ve yedek parçaların kalitesini ve verimliliğini artırmıştır.
4.- Özet ve sonuçlar
Zaman içinde, farklı yazarların, akademisyenlerin, uzmanların ve akademisyenlerin strateji ve özellikle rekabet edebilirlik konularında bizi "ne yapmalı" konusunda yeni eğilimler ve modeller hakkında nasıl "eğittiklerini" gördük.
Pratik olarak iş dünyası için "strateji" teriminin akıl hocası olan Peter Drucker'ın vizyonundan farklı okullar ve vizyonlar bu konuda çok şey yazdı. Aslında, internetteki en ünlü arama motorlarından biri olan Google'ı araştırdığımızda, yaklaşık 851 milyon sonuç ile “strateji” terimini bulduk. Bu arada, sadece aynı arama motorunda "iş stratejisi" terimi 918 milyon kez görünür. Bu, konuyla ilgili geniş bir bibliyografyayı anlamamıza yardımcı olur - bu arada, bazıları bilgi olarak diğerlerinden daha yararlı ve doğrudur - ve bugüne kadar farklı yazarlar her zaman aynı kavramları ve vizyonları sunmuyorlar.
Son on yılların baş döndürücü teknolojik ilerlemeleri, diğer alanlarda ve disiplinlerde artan inovasyon, küreselleşmenin bir sonucu olarak dünya pazarlarındaki farklı ve büyüyen ticarileştirme, tüketici tercihleri ve zevklerindeki sürekli değişiklikler - farklı zihniyetleri nedeniyle, kültürel ve sosyal adetlerdeki değişimler-, iş dünyasındaki rekabetçi stratejik konuyla ilgili çok fazla eğilim ve düşüncenin varlığının “mantıklı” bile görülebildiğini görebiliriz ve bu, insanların ve teknolojinin nasıl değiştiği ile açıklanabilir. Bu bizi çevreleyen, doğal olarak kendimize organize pazarlama yöntemi (nerede, ne, nasıl, nasıl) hakkında sorduğumuz kalıcı soruları cevaplamaya çalıştığımız yolları değiştirir.
Özellikle Porter'ın önerisi, esas olarak stratejik konumlandırma (farklılaşmaya neden olan) ve operasyonel verimlilik (aynı fakat daha iyi yapan) ile ilgili olan sürdürülebilir rekabet avantajlarının temel özellikleri hakkında paylaşılmaktadır. Bununla birlikte, Porter'ın ifadesiyle operasyonel verimlilik, stratejiyle karıştırılmamalıdır: “Yöneticilerin yaptığı bir başka hata, operasyonel verimliliği strateji ile karıştırmaktır. İyi operasyonlar performansı artırabilir, ancak en iyi uygulamalardaki sorun herkesin taklit etmesidir. Asıl zorluk, kişinin ikisini de aynı anda yapması gerektiğidir: en iyi uygulamalara devam etmek ve aynı zamanda eşsiz pozisyonları sağlamlaştırmak, netleştirmek ve arttırmak gerekir ”dedi. Ve ekler:"Yönetim, rekabet avantajı sağlayan benzersiz bir konumun oluşturulması olan daha büyük stratejiyi etkilemek için operasyonlarda kademeli iyileştirmelere izin verme eğilimindedir. Bunun olmasını önlemek için her zaman bu avantajı göz önünde bulundurmalısınız. Her toplantıda, her kararı verirken, bunun operasyonel bir en iyi uygulama mı yoksa stratejik farklılaşmaya katkıda bulunacak bir şey mi olduğu açık olmalıdır. ”
Bu şekilde Porter'ın amacı, iyi performans kavramını, benzersiz olmamızı sağlayan strateji formülasyonundan ayırmaktır. Yanlışlıkla, birçok yönetici işleri iyi yapmayı karıştırır ve hatta geliştirir ve tasarladıkları stratejilerin iyi bir başarısına bağlar. Bu bir strateji değil. Bence strateji, kuruluşun yaptığı işte benzersiz veya münhasır olmasını ve kendi damgasını yazdırmasını sağlayan yönetimden oluşacaktır.
Bizim düşüncemize göre, en başından itibaren net stratejiler uygulamayan şirketler sadece sürüklenecek ve rüzgârın limana ulaşmasını bekleyecek. Bir şirketin stratejisi ana rehber olmalı, ancak bu yüzden kağıt üzerinde sadece bir niyet mektubu olarak kalmalı, ancak aslında seviyelerle bilinen, yürütülen, yürütülen, taktiklerle yürütülen bir tür "kurumsal anayasa" yı temsil etmelidir. Mümkün olduğunca yenilikçi ve tüketicinin vicdanında yenilik fikrini yaratma anlayışından orijinal olan, bu stratejilerin dağıtımıyla uygulamaya koymayı mümkün kılan şirketin mühür ve marka kimliğini tanımalarını sağlar. ürün veya hizmetler.
Liderlik stratejisi ilişkisi özellikle dikkat çekicidir, çünkü bir şirketin stratejilerinin en iyi tasarımı, edinimi, yürütülmesi (uygulanması), izlenmesi ve kontrolü, daha düşük seviyeli yöneticilerin cirosu korunursa daha etkili bir şekilde gerçekleştirilebilir.. İdeal olan, yönetici değişiklikleri olduğunda, yalnızca şirketlerden çekilmelerinin sadece kişisel veya ekonomik kaygılardan kaynaklanması koşuluyla, sorumlu oldukları stratejilerden beklenen sonuçları elde etme konusunda sadık olmadıklarında ortaya çıkmalarıdır., yıllarca süren mesleki uzmanlık, rakiplerin ve şirketin kendisinin stratejik bilgisi kaybolur.ancak bir şekilde iyi sonuçlar elde eden ve farklılaşma konusunda liderlik gösteren şirketlerde benzersiz stratejilerin sürekliliğine zarar verebilirler.
Michael Porter'ın stratejinin önemi hakkındaki düşüncesini en iyi özetleyen şey, bir makaleden şu cümledir: “Strateji, nasıl benzersiz, ayrıcalıklı ve benzersiz olacağını keşfetmekle ilgilidir. Rekabetin en iyi yolu olduğu için değil, rekabetin eşleşemeyeceği bir değer sunmaktır. ”
En iyi sürdürülebilir rekabet avantajının insanlarda olduğu ve bu nedenle değişimi sürekli olarak öğrenmesi ve anlaması gerektiği söylenebilir. Liderler bundan emin olmalı ve değişime açık olmalıdır. Değişimin başarılarını garanti eden tek şey olduğunu bilmeli ve bu anlamda sürekli öğrenmeye devam etmeli, yeniye odaklanmalı, yenilikleri kabul etmeli ve paylaşmalı ve tüm ekip üyelerinin yaratıcı fikirlerle her zaman işbirliği yapmalarını sağlamalıdırlar. İyi fikirleri ödüllendirin ve bu süreci sürekli bir uygulama haline getirin.
kaynakça
- İspanyol Kraliyet Akademisi Sözlüğü, sürüm No.22 (2001) Strateji Üzerine Jack Alabalığı, Editör McGraw-Hill (2004) Örgüt Strateji, Robert Kaplan ve David Norton, Editör Gestión 2000 (2001) üzerine odaklanmıştır. Trendmanagement Pazarlama ve İşletme Yönetimi Mba Notları, Uluslararası İşletme Yönetimi Okulu, ESEM, İspanya (1999-2000).
