indeks
1. Giriş
İş dünyasında siyaset, spor ve savaşlarda olduğu gibi her zaman stratejiler ve stratejistler olmuştur. Tüm girişimciler hala bir stratejinin ne olduğunu bilmiyorlar ve hiçbir şey incelememiş olsalar da, doğrudan rakiplerinin yaptıklarını taklit etmek ya da ürünlerinde ya da süreçlerinde ya da her ikisinde de yeni alternatifler ve yenilikler aramak, pazarlama ve dağıtım biçiminde, fiyatlandırma politikalarında veya bir markanın reklamı veya empoze edilmesi şeklinde.
Batıda, geçen yüzyılın son on yılı ve günümüzün ilk on yılı boyunca, kalite, maliyet ve performansın sürekli ve sistematik olarak iyileştirilmesini amaçlayan bir felsefe ve sürekli iyileştirme sistemi olarak kaizen, genel olarak olmasa da, büyük bir güçle kurulmuştur. şirketlerdeki hizmetler. Birçok girişimci ve yönetici için, kaizen, yönetimin merkezi görevinde bir heves veya marjinal bir eylem veya politika idi. Kaizen uygulamasının ve uygulamasının gerektirdiği disiplin için birçok kez ve diğer zamanlarda bu ruhun içinde ne olduğunu ve sürekli iyileştirme ihtiyacını anlamaya gelmemek için, bu nedenle uygulamadaki ve sürekliliğini derinleştirmediler. hava.
Son yıllarda şirketlerin rekabet stratejisinde önce finansal faaliyetlerde, sonra pazarlamada merkezi bir konum görülmüştür. Bu şekilde, yeni yenilikler önerisi ve müşteri için değer yaratma, şirketin farklı sektörlerini ve süreçlerini istila eden verimsizliklere ve son derece yüksek atık seviyelerine karşı mücadeleyi tamamen bir kenara bırakarak, ticari, finansal ve hizmetler gibi üretken yönleriyle. Bu tür şirketler, zaman içinde kapasitelerinin güçlendirilmesini bir kenara bırakarak maksimum düzeyde fayda ve nakit akışı elde etmeye odaklanır ve böylece rakipleriyle ne olursa olsun karşı karşıya kalabilir.
Seksenlerde, Amerikan iş danışmanlığı gurusu Michael Porter, Rekabet Stratejisi ve ardından Rekabet Avantajı çalışmalarını yayınladı. Bu çalışmalarda, yukarıda adı geçen yazar, bir şirketi belirli bir zamanda az çok rekabetçi kılan faktörlerin ve koşulların neler olduğunu ve dolayısıyla rekabetçi olma ve optimum seviyeler elde etme yeteneğini elde etmek ve sürdürmek için hangi stratejilerin uygulanması gerektiğini analiz eder. piyasadaki karlılık. Temel stratejiler arasında üç, mutlak maliyet liderliği, farklılaşma ve uzmanlaşmanın varlığının farkındadır. Gerçekleştirilmesini mümkün kılmak için, şirketin birincil ve ikincil faaliyetlerini, müşteri için değer yaratanları,Müşterilerin seçtiği ve satın almalarında kaynakları feda etmeye istekli olanlar. Böylece, asıl mesele, yalın yönetim felsefesi içinde sürekli iyileştirmenin uygulanması haline gelirken, kaizen istenen sonuçları elde etmek için en uygun sistemdir.
Birçok şirket, markalama, reklamcılık ve dağıtım stratejilerinin merkezi ekseni olarak odaklanmaya devam edebilir ve üretim süreçleri, çoğu kez bağlantısı kesilmiş ve etkisiz bir dizi önlem altında bırakılır; burada, tüm faaliyetlerinin varlığı veya gerçekleşme biçimi, atık. Ancak rakip şirketler, kaynakların mantıksız ve verimsiz kullanımını ortadan kaldırmaya odaklanmış dünyanın farklı yerlerinde ufuktalar. Bu şirketler, atık üreten şirketleri uluslararası pazarlardaki rekabetten uzaklaştırarak rekabet gücü için çıtayı yükseltiyor ve yerel düzeyde hayatta kalmalarını azaltma veya imkansız hale getirme eğilimi gösteriyorlar.
2. Temel rekabet güçleri
İşletme yöneticilerinin cevap vermesi gereken ilk şey, hangi rekabet güçlerine maruz kaldıkları ve rekabet etme ve kârlı olma yeteneklerinde nasıl çalışırlar?
Bir şirketin kâr endeksi sektör ortalamasının üzerinde olduğunda rekabet avantajı vardır. Kâr oranı normalde belirli bir endeks olarak tanımlanır, örneğin satış getirisi veya varlık getirisi.
Şirketler beş temel güce maruz kalıyorlar:
- Yeni rakip şirketlerin girebilme yeteneği Alıcıların pazarlık gücü Tedarikçilerin pazarlık gücü Yedek ürün veya hizmet tehdidi Sektördeki mevcut rakiplerin mevcut rekabet düzeyi
___________
Aşağıdaki videoda Profesör Antonio Verdú, Porter'ın beş rekabetçi güç modelini ve şirketin stratejisiyle ilişkisini açıklıyor (Miguel Hernández Elche Üniversitesi, 11 dakika).
___________
Bu güçlerin uyumu ve özellikleri zaman içinde teknolojiler, pazarların büyüklüğü ve niteliği, mevzuattaki değişiklikler ve birbiriyle rekabet eden siyasi, ekonomik ve sosyal fikirlerdeki değişiklikler sonucunda değişmektedir. Şu anda bu kuvvetler aşağıdaki temellerde tanımlanabilir:
2.1. Yeni rakip şirketlerin gelir kapasitesi
Yeni rakiplerin katılımı veya girişi zor veya imkansız olduğu için şirket daha güçlüdür. Ancak, pazarların küreselleşmesi, düşük nakliye maliyeti ve iletişim hızı ve kalitesi ile tercih edilen büyük pazarlarda veya uluslararası pazarlarda rekabet etme eğilimi ile bir şirketin girişten güvenliğini giderek zorlaştırmaktadır. yeni şirketler.
Yeni şirketlerin girmesi ne kadar zor olursa, rekabet o kadar az olur ve uzun vadeli fayda elde etme olasılığı o kadar artar.
Belirli bir pazara yeni rakiplerin girmesini engelleyen yedi engelin varlığı düşünülebilir:
2.1.1. Ölçek ekonomisi
Bazı endüstriyel sektörlerde, büyük şirketlerin bir avantajı vardır, çünkü bir ürün üretme veya bir operasyon yürütme birim maliyeti, üretim hacmi arttıkça azalır. Bu nedenle, sektöre giren yeni bir şirketin ya büyük ölçekte üretim yapabilmek için büyük miktarlarda para harcaması ya da daha küçük olması nedeniyle maliyet dezavantajı çekmeyi kabul etmesi gerekir.
2.1.2. Ürün farklılaştırması
Kurulan şirketlerin markaları vardır ve zaman içinde müşteri sadakati kazanmışlardır. Kola sektörüne ilk kez giren bir şirket, Coca Cola ve Pepsi gibi markalara karşı rekabet edebilmek için büyük miktarlarda para harcamak zorunda kalacak ve bu durumda ağır yatırım yapmak bile çok güçlü pozisyonunda yerini almak mümkün olmayacak. Marketin içinde. Bir markanın konumlandırılması, söz konusu markanın tüketicilerin zihninde yer aldığı, şirketin zihninde ayrıcalıklı bir yer işgal ettiği ölçüde, yeni şirketlerin girip bir çeşit güç haline gelme olasılığıdır. veya pazar paylarını tehdit etmek azalır.
2.1.3. Sermaye ihtiyaçları
Bir işletmeyi başlatmak için gerekli kaynaklar ne kadar büyükse, sektöre girme engeli o kadar fazla olur. Birçok durumda, söz konusu üretim, büyük kırma makineleri ve büyük boyuttaki fırınlara yatırım yapılması gereken çimento üretimi gibi muazzam ekipman gerektiren üretim tarafından verilmektedir. Başka bir örnek, araştırma ve geliştirme açısından yüksek maliyetleri ve riskleri göz önüne alındığında ilaç şirketleriyle bağlantılıdır.
2.1.4. Değişikliklere bağlı maliyetler
Müşterilerin değişen sağlayıcıların yüksek maliyetleriyle karşı karşıya kalmaları durumunda belirli bir sektöre giriş için bir engel oluşturulabilir.
2.1.5. Dağıtım kanallarına erişim
Onlara sahip olmak her zaman kritiktir ve sinema zincirleri, araba bayileri, büyük eczaneler, eczane zincirleri gibi belirli etkinlik türleri için çok daha fazlasıdır.
2.1.6. Şirket büyüklüğünden bağımsız olarak maliyetlerin dezavantajları
Kurulan şirketlerin teknoloji, ürün bilgisi, hammaddelere elverişli erişim, elverişli konum, devlet yardımı, uzmanlık gibi çeşitli nedenlerle ilişkili maliyet avantajları olabilir. işgücü piyasası.
2.1.7. Hükümet politikası
Hükümetler, belirli sektörlerde yeni şirketlerin girişini sınırlayabilir veya önleyebilir, onlar için lisans talep edebilir veya hammaddelere erişimi sınırlayabilir veya diğer yönetmelikler yoluyla yapabilir.
2.2. Alıcıların pazarlık gücü
Bir un fabrikasının, çok sayıda fırın ve makarna fabrikasına 50 kiloluk torba temini konusunda pazarlık yapması aynı şey değildir, çünkü satışlarının çoğunu az sayıda büyük hipermarketlerle pazarlık yapmaktır. Toplam satışlarda alıcı sayısı ve bunların özgül ağırlığı arttıkça, şirketin pazarlık yapma yeteneği de artar ve alıcılar o kadar az olur. İki otomotiv şirketi için parça üreten bir otomobil parçaları tedarikçisi, uzun vadeli kontratlara yol açan müzakerelere sahiptir, çünkü üretilecek parçalar, bunları sağlama miktarı ve şekli, kalite ve objektif maliyetlerle ilgili gereksinimler çok yakın ilişkilere yol açmaktadır. alıcılar ile, bu nedenle, otopartistin müzakere kapasitesi azalır.
2.3. Tedarikçilerin pazarlık gücü
Hangi sağlayıcılardan? Her iki girdinin yanı sıra işgücü, makine ve emlak, finansal kaynaklar ve çeşitli hizmetler sağlayıcıları. Analizlerin yoğunlaştığı ana tedarikçi daima üretim için gerekli girdi ve bileşenlerdir.
Ancak güçlü sendikaların varlığı ya da olmaması daha az önemli değildir, Japonya'da var olan şirket sendikaları, ülke düzeyindeki sendikalarla Batı ülkelerinde var olan sendikalarla aynı değildir. Sendika şirket tarafından yapıldığında, şirketin gerçekliği dikkate alınarak müzakere edilir ve temel hedefler yöneticiler, mülk sahipleri ve işçiler tarafından paylaşılır.
Kredi kaynaklarına erişim de eşit derecede önemlidir, birçok finans kurumu müşterilerin büyük miktardaki kredilere ve bankaların dikkate aldığı bir listenin Dış Denetimlerinden birinin şirket bilançolarının imzaladığı özel koşullara erişmesini gerektirir. müşteriler.
Hem sendika hem de finansal konularda, şirketin müzakere kapasitesi, pazarlarda rekabet ederken az ya da çok özgürlük ve güç sağlayacaktır. Şirket, müşterilerine daha iyi ödeme koşulları sağlamak için finansal destek alma olanağına sahip mi? Aşağıdaki koşullar mevcutsa sağlayıcı gruplarının gücü vardır:
- Birkaç şirket egemendir ve hizmet verdikleri sektörden daha yoğunlaşırlar, sektöre satılan diğer ikame ürünlerle rekabet etmek zorunda değildirler. Tedarikçi satıcının alıcının şirketi için önemlidir Tedarikçinin ürünleri biraz benzersizdir veya alıcının yerine başka bir ürün alması çok pahalı veya zor olabilir Bazı tedarikçiler ürünleri kullanarak alıcının rekabeti haline gelebilir. / Alıcının şu anda ürettiği ürünü kendileri üretmek için şu anda alıcıya satan kaynaklar.
Tedarikçiler ve şirketler genellikle makul fiyatlar, daha iyi kalite, yeni hizmet geliştirme, zamanında teslimatlar ve düşük stok maliyetleri konusunda birbirlerine yardımcı olmakta ve böylece tüm paydaşlar için uzun vadeli karlılığı arttırmaktadır.
2.4. İkame ürün veya hizmet tehdidi
Bunlar aynı sanayi sektöründen veya yeni sektörlerden gelebilir.
Buna bir örnek ünlü Ansiklopedi Britannica'dır. Bu hacimli ve yüce örnekleri kim hatırlamaz, satıcılara yönelik teklifleri hatırlamıyorsa aynı şeyi sunar. Ne oldu? Encarta (CD'deki dijital ansiklopedi), satıcılara ihtiyaç duymadan, çok düşük bir dağıtım maliyetiyle ve daha az fiziksel alan, daha fazla kullanım ve arama gerektiren bir alıcının taleplerine uyum sağlayan çok daha düşük bir maliyetle çıktı., çocukları için aradıkları modern teknolojiye göre, bir zamanlar ünlü ve emprenye edilemez Ansiklopedi Britannica'yı tamamen yerinden etti. Encarta artık baskıdan muzdarip veya İnternet aracılığıyla Encyclopedia tarafından yerinden edilmiş ve en son olarak Google ve YouTube'un bilgi aracı olarak kullanılması.
Şu anda bizden önce sıvı insülinin kapsül insülin ile değiştirilmesi var. Maliyetler büyük ölçüde azaltılacak, mevcut sağlayıcıların yeni tedaviye tepki verme kabiliyeti sınırlı olacak ve yeni ilacın etkileri diyabet tedavisinde devrim niteliğinde etkiler yaratacaktır. Britannica Ansiklopedisine ne olacak birkaç güçlü insülin laboratuvarı ile olacak mı?
2.5. Sektördeki mevcut rakiplerin mevcut rekabet düzeyi
Aşağıdaki koşullardan bazılarının hüküm sürdüğü bir sektörde rekabet çok daha yoğundur:
- Birçok rakip şirket var ya da rakip şirketler nispeten büyüklük ve kaynaklara sahipler Sanayi sektörü çok yavaş büyüyor Sektördeki şirketlerin sabit maliyetleri yüksek, Depolama maliyetleri yüksek. Ürün veya hizmet, alıcının çeşitli seçeneklere sahip olduğu bir tüketici malı olarak kabul edilir ve alıcının markaları veya tedarikçileri değiştirmek için karşı karşıya kalması gereken maliyet küçüktür. Bu durumlarda alıcı fiyat ve hizmet ister ve rekabet çok güçlüdür.Üretiminin teknolojik özelliklerine göre üretim kapasitesi önemli artışlar gerektirir.Rakiplerin farklı stratejileri, kökenleri ve iş kültürleri vardır.Çıkış engelleri yüksektir.
Rakip şirketler arasındaki rekabet genellikle beş kuvvetin en güçlüsüdür. Bir şirketin izlediği stratejiler, rakip şirketlerin izlediği stratejilere kıyasla rekabet avantajı sağladığı sürece başarılı olacaktır.
Stratejik olarak, her şirket daha fazla rekabet kapasitesi elde etmeye ve rakiplerin, müşterilerin ve tedarikçilerin karlılık seviyelerini azaltma yeteneğini azaltmaya çalışmalıdır. Amaç bir ve bu, gelecekteki güncellenmiş gelir akışının maksimize edilmesini sağlamak için çok önemlidir.
Üç ana rekabet stratejisi:
- Maliyet liderliği, farklılaşma ve uzmanlaşma.
Bunlar sayesinde şirketlerin müşterilerle, tedarikçilerle, mevcut rakiplerle, yeni rakiplerle birleşmesi ve ikame mal ve hizmetlerle cevap vermesi ve bunlarla karşı karşıya kalması mümkündür.
3. Rekabetçi stratejiler
Rekabet stratejisi, beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde yüzleşmek ve böylece daha yüksek bir yatırım getirisi elde etmek için bir endüstride savunulabilir bir pozisyon bulmak için saldırgan veya savunmacı önlemler almaktan oluşur. Bu amaca ulaşmak için çok sayıda yol olmasına rağmen, diğer şirketleri serbest bir çerçeve içinde aşabilmeniz ve aktif olarak rekabete açık olarak karşılaşabilmeniz için sadece üç yol vardır: bunlar maliyet liderliği, farklılaşma ve uzmanlaşma.
3.1. Maliyet liderliği
Maliyet düzeyi, şirketin rakiplerine karşı kendini savunabileceği bir silahtır, çünkü düşük maliyetleri, rakipleri piyasa için rekabette kendilerine düştükten sonra fayda elde etmesini sağlar.
Düşük maliyetli bir pozisyon, şirketi en güçlü alıcılardan korur çünkü alıcılar, fiyatları bir sonraki en verimli rakip seviyesine düşürmek için güçlerini kullanabilirler.
Düşük maliyet seviyesi, girdi maliyetlerindeki artışlarla başa çıkmak için daha fazla esneklik sağlayarak tedarikçilere yönelik bir savunmadır.
Genellikle düşük maliyet pozisyonuna yol açan faktörler, ölçek ekonomisi veya maliyet avantajları açısından giriş engelleri yaratmaktadır.
Son olarak, maliyetlerde rekabetçi bir pozisyon normalde şirketi sektördeki rakiplerin yerine geçen ürünlerle karşılaştırıldığında olumlu yönde konumlandırır.
Bu nedenle, maliyetlerdeki rekabetçi bir pozisyon, şirketi beş rekabet gücüne karşı korur, çünkü fiyat savaşı sadece bir sonraki en verimli rakibinki ortadan kalkana kadar marjları aşındırmaya devam edecek ve en az verimli rakipler ilk karşılaşacakları için rekabetçi baskılar.
Bu stratejinin sadece rakipleriyle ilişkili olarak yüksek pazar payına sahip şirketler tarafından uygulanabileceği veya hammaddelere uygun erişim gibi başka bir avantaj türüne sahip olmaları gerektiği düşünülmüştür. Dikkate alınmayan şey, şirketlerin süreçlerini en yüksek atık miktarını ortadan kaldıracak şekilde geliştirme yeteneğidir. Geleneksel bir şirkette atık seviyesinin satış değerinin% 30 veya% 40'ına ulaşabileceğini dikkate alırsak, israfla mücadelenin önemini açıkça anlıyoruz.
Dört maliyet verimliliği kaynağı vardır, bunlar:
- ölçek ekonomisi, tedarik maliyeti, ürün ve süreçlerin deneyimi ve tasarımı.
Maliyetlerin sürekli azaltılmasına yönelik bir sistem olarak kaizen'in Kuzey Amerika'dakinden daha küçük bir pazara sahip büyük Japon şirketlerinin bu önemli pazar paylarından kopmasına izin verdiği süreç ve ürünlerin deneyimi ve tasarımındadır. Toyota gibi şirketler, her model için özel üretim hatlarına sahip olabilecek Kuzey Amerika veya Avrupa'dan daha düşük üretim seviyelerine sahip çeşitli tekerlek modelleri üretmek zorunda kaldılar.
Toyota, birçok model üretmek için birkaç hat yapmak zorunda kaldı ve bu, kalıplara özel dikkat göstererek, makine kurulum sürelerinin kısalmasıyla mümkün oldu. O zamanlar batı fabrikalarında değişmesi iki saat süren bu kalıplar Toyota ve diğer Japon otomobil şirketlerinde 10 dakikadan daha kısa sürede yapılabilir.
Bu sadece SMED'i uygulamakla ilgili değil, aynı zamanda SMED'in uygulamasını sürekli geliştirmekle de ilgilidir. Avrupalı ve Kuzey Amerikalı otomobil üreticileri, büyük parçalarda çeşitli bileşenleri üretti, bu da işlemdeki ürün stoklarını büyük ölçüde artırdı ve bunun sonucunda finansal ve envanter yönetimi maliyetleri (fiziksel alan + personel + sigorta + iç nakliye + bozulma + kasa).
Batılı şirketler hisse senetlerine sıkışmış büyük sermayelere ihtiyaç duyarken, küçük sermayeli Japon şirketleri yüksek varlık rotasyonu ve yüksek karlılık seviyelerine ulaştı. Ayrıca yüksek kalite seviyeleri, arızalı bileşenleri tedarik etmek için stok bulundurmayı daha az gerekli hale getirdi. Yüksek stoklar, kalite problemlerini gizlemeyi mümkün kıldı, bu yüzden parçaların montajı sırasında kusurlar nedeniyle entegre edilemeyen parçalar varsa, bunların yerine bol miktarda stok oluşturanlar getirildi.
Kalite sorunları sadece bir güvenlik biçimi olarak daha yüksek stoklara neden olmakla kalmaz, aynı zamanda arızalı ürünler de hurda veya yeniden işleme için yüksek maliyetlere neden olur. Tema sadece kaliteli bir nihai ürüne sahip olmak değil, aynı zamanda maliyet açısından ima ettiği her şey için ilk kez elde etmektir.
Maliyetlerdeki bu liderlik, farklı atık türlerine karşı mücadelede disiplinin sıkı çalışmasını gerektirir.
3.2. farklılaştırma
Farklılaşma ile şirket maliyetlere daha az önem veriyor ve endüstri tarafından bir anlamda benzersiz olarak algılanmaya daha fazla önem veriyor. Örneğin Caterpillar şirketi, kendisini rakiplerinden ayırmak için dayanıklılık, servisler, yedek parça bulunabilirliği ve iyi bir bayi ağı ile öne çıkıyor. Bir endüstride tek bir maliyet lideri şirketin olabileceği maliyet liderliği stratejisinin aksine, farklılaşma stratejisi söz konusu olduğunda, aynı endüstride, her birinden beri birçok farklı şirket olabilir Rakiplerinizinkinden farklı bir özelliği vurgulayabilirsiniz.
Farklılaşma, maliyetlerle belirli borsaları gerektirir. Farklılaştırıcılar maliyet liderlerinden daha fazla araştırmaya yatırım yapmak zorundadır. Ürün tasarımlarınız daha iyi olmalıdır.
Kaizen, aynı zamanda yüksek kaliteli ürünlerin rekabetçi maliyetlere sahip olmasına izin vererek strateji dünyasında devrim yaratıyor. Yüksek kaliteli mal veya hizmet üreten bir şirketin bile, maliyetlerini artıran ve kârını azaltan farklı atık türlerini sistematik olarak tespit etmek, ortadan kaldırmak ve ortaya çıkarmaktan başka alternatifi yoktur. Bu nedenle, maliyet lideri rakiplerin ve farklılaştırıcıların fiyatları arasındaki fark önemli hale geldiğinde, müşteriler farklılaştırıcıyı terk edebilir ve maliyet lideri rakip, daha az farklılaştırıcıyı tercih edebilir.
Maliyet açısından önde gelen rakipler, tüm müşterilerini kazanmayı başarabilecekleri farklılaştırıcıyı taklit edebilir. Örneğin, farklılaşmaya odaklanmış açık bir motosiklet üreticisi örneği olan Harley Davidson, motosikletleri Harley Davidson'a benzeyen ancak daha düşük maliyetle yapan Kawasaki, Yamaha, Honda veya Suzuki'ye karşı savunmasız olabilir.
Kaizen aynı zamanda sadece daha düşük maliyetler için değil, aynı zamanda tasarım, kalite ve hizmetteki farklılıklar için de sistematik aramada temel bir sistemdir. Kaizen sadece üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini değil, aynı zamanda tasarım süreçlerinin ve ürün ve hizmetlerin hem kalite hem de tasarım açısından sürekli iyileştirilmesini sürdürmektedir.
3.3. uzmanlaşma
Bu durumda, bir şirket belirli bir alıcıya, ürün grubuna veya coğrafi pazara odaklanır. Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejileri sektör genelinde hedeflerine ulaşmayı hedeflerken, uzmanlaşma stratejisi belirli bir hedefe hizmet etmeyi amaçlamaktadır.
Bu nedenle, uzmanlaşma stratejisi ile diğer iki strateji arasındaki temel fark, uzmanlığa odaklanmış bir şirketin pazarın sadece küçük bir bölümünde rekabet etmeye karar vermesidir. Uzman şirket, düşük maliyetler veya benzersiz ürünler veya hizmetler sunarak tüm alıcıları çekmeye çalışmak yerine, yalnızca belirli bir alıcı türüne hizmet etmeyi amaçlamaktadır. Bu dar pazara odaklanarak, uzman bir şirket, mutlak maliyet liderleri ve farklılaştırıcılar ile aynı avantaj ve dezavantajlarla maliyet liderliğini veya farklılaşmasını takip edebilir.
___________
Rekabetçi stratejiler konusunun bir özeti olarak, Porter'ın genel stratejilerini gözden geçirebileceğiniz aşağıdaki video dersleri serisini öneriyoruz: maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma. (4 video, 36 dakika, Profesör Antonio Verdú, Miguel Hernández Elche Üniversitesi)
___________
4. Değer zinciri
Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejileri, bir şirketin müşterilerine değer sağlamak amacıyla yürüttüğü faaliyetler zincirinde bir gerçeklik haline gelir. Bu faaliyet zincirleri birincil ve ikincil olarak sınıflandırılır. Önceliklerimiz arasında:
Gelen lojistik
Malzeme üretimi, depolama, envanter kontrolü, araç programı ve tedarikçilere iade gibi ürünü imal etmek için gereken girdilerin alımı, depolanması ve kontrolü ile ilgili tüm faaliyetleri içerir. Hepsinde, farklı faaliyetleri ve süreçleri daha verimli hale getirmek için çalışma yöntemlerini geliştirmek, böylece kaliteyi iyileştirmek, maliyetleri düşürmek ve kuruluşun pazar taleplerine ve değişikliklerine cevap verme kapasitesini arttırmak önemlidir.
Üretim hattında kullanım yerinde, kanban sistemlerini kullanarak, zamanında ve zamanında teslimat için tedarikçilerle ittifaklar, teslim alındıktan sonra muayene ve kontrolü gereksiz kılan kalite ve miktardaki mükemmel teslimatlarla, maliyetler. İlk olarak, sipariş maliyetleri. İkincisi, alım, inceleme, sayma ve depolama maliyetleri. Üçüncüsü, stok taşıma maliyetleri. Dördüncü olarak, montaj hattına iç nakliye maliyetleri. Beşinci olarak, faturaların ve havale işlemlerinin muhasebe ve kontrolünün idari maliyetleri.
Operasyonlar
Mekanizasyon, paketleme, montaj, doğrulama, baskı ve genel olarak operasyonlar gibi girdilerin nihai ürüne dönüştürülmesiyle ilgili faaliyetler tarafından oluşturulmuştur. Kalite düzeylerini, müşteri ve kullanıcı memnuniyetini artırmak ve maliyetleri azaltmak için sürekli süreç iyileştirme uygularken merkezi faaliyetler. Şirketin rekabet gücünü artırmak ve pazar payını artırmak için atıkları tespit etmek, ortadan kaldırmak ve önlemek çok önemlidir.
Operasyonların yedi klasik israfı arasında:
- Aşırı stok Aşırı üretim Hatalar ve yeniden işleme Dahili taşıma Aşırı hareket Bekleme süreleri Gereksiz işleme
Aynı şekilde aşırı stoklar nedeniyle atık olduğu gibi, aşırı sabit kıymetler ve fazla personelden kaynaklanan atıklar, satış kaybı ve müşteri kaybı nedeniyle atıklar, arızalar ve kötü bakım yönetiminden kaynaklanan atıklar, kötü borçlardan kaynaklanan atıklar ve borç tahsilatında temerrüt. Enerji kaybı veya yanlış kullanımından kaynaklanan atık. Bilgi eksikliğinden kaynaklanan atıklar. Ve iç kontrollerdeki eksiklikten dolayı dolandırıcılık eylemlerine veya aynı olana karşı sorumlu olduğu için kaynak israfı.
Üretim tesisinin özel fonksiyonlarla organizasyonu aşırı personel, parti üretimi ve dolayısıyla süreçte aşırı stoklar, fiziksel alanın aşırı kullanımı, iç nakliye ve arızaların tespitinde ve düzeltilmesinde gecikmeye yol açar.
Giden lojistik
Mamullerin toplanması, depolanması ve fiziksel olarak dağıtılması, nihai ürünlerin depolanması, malzeme taşıma, teslimat araçlarının organizasyonu, sipariş işleme ve çizelgeler gibi faaliyetler. Teslim süresi ve şekli. İstenen ürünü, talep edilen miktarda ve doğru zamanda teslim ederek müşterileri memnun etmek. Reaktivite önemlidir ve kendinizi rakiplerden ayırmada önemli bir faktördür.
Pazarlama ve Satış
Reklam, tanıtım, satış, teklifler, dağıtım kanalının seçimi, kanalla ilişkiler gibi, ürünün satın alınmasını haklı kılan bir nedenin geliştirilmesi ve alıcıların ürünü satın alma motivasyonu ile ilgili faaliyetlerden oluşur. dağıtım ve fiyatlar. Sadece lojistik, üretim ve hizmetler sürekli gelişime tabi olmamalı, pazarlama ve satış da bir yönetim sistemi ve felsefesi olarak kaizen'e açıktır. Uzmanlık görevine aktif olarak katılın.
Hizmetler
Kurulum, onarım, eğitim, yedek parça temini ve ürün yeniden ayarlamaları gibi söz konusu ürünün değerini gerçekleştirmek veya sürdürmek için bir hizmet sağlanması ile ilgili tüm bu faaliyetlerden oluşur. Hizmet kalitesini sürekli iyileştirmek, kaynak kullanımını iyileştirmek, başarılı şirketler arasında olmayanlardan fark yaratacak olan şeydir.
Ve ikincil faaliyetlerimiz arasında:
alımları
Makine, laboratuar ekipmanı, ofis ve inşaat ekipmanlarının yanı sıra hammadde, malzeme ve diğer sarf malzemelerinin alımı ile ilgili tüm faaliyetler. Satın alım yaparken, sadece fiyat ve finansman şekli değil, değerlendirilmesi gereken toplam maliyettir. Kaliteli ürün ve hizmetlerin zamanında teslimi, envanter oluşumunu önleyen küçük parti teslimi ve müteakip maliyetler kritik ve kritiktir, yüksek teslimat güvenilirliği miktar ve kalite kontrolü açısından makbuz maliyetlerini azaltacaktır.
Teknoloji gelişimi
Araştırma ve geliştirme, ürün tasarımı, medya analizi, süreç tasarımı, hizmet prosedürü tasarımı vb. Dahil olmak üzere ürün ve / veya süreç iyileştirme ile ilgili faaliyetler kümesi. Yalın yönetimi uygularken temel faaliyetler ve süreçler, yani en az kaynakla en yüksek üretim seviyesine ulaşmak.
İnsan kaynakları yönetimi
Personelin aranması, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi ve tazminatı ile ilgili tüm faaliyetlerden oluşmaktadır. Personelin disiplini ve çok işlevliliği, iyi zaman yönetimi, malzeme, malzeme, makine ve araçlara sahip olmak, optimum bakım çalışmalarına sahip olmak, önerilerde bulunurken katılımcı ve motive olmuş personele sahip olmak ve kalite kontrol çevrelerinde çalışabilir, farklı görev türlerini yerine getirebilecek bilgiye sahip olur ve çalışma hücrelerinde gerçekleştirebilir.
Şirket altyapısı
Planlama, yönetim, finans, muhasebe, yasal konular, kalite yönetimi vb. Bu faaliyetler, politikaların planlanması, uygulanması, sonuçların tespiti, ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile şirketin ilerleme ve yönetiminin kontrollerinde destek görevi görmelidir.
___________
Değer zinciri konusunu öğrenmenin bir tamamlayıcısı olarak, içinde neyin oluştuğu ve bağlantılarının ne olduğu tanımlandığı aşağıdaki video dersi çiftini öneriyoruz. (2 video, 9 dakika, Profesör Antonio Verdú, Miguel Hernández Elche Üniversitesi)
___________
5. İstatistiklerin kullanımı
İyileştirme hedefleri belirlemek için değer zincirlerini oluşturan çeşitli süreçlerin faaliyetlerinin ve sonuçlarının ölçümlerinin yapılması gerekmektedir. Bu ölçümlerden ve evriminin doğrulanmasına izin veren istatistiklerin varlığının yanı sıra, hayati önem taşıyan az sayıda ve çok önemsiz, kontrol ve hedef belirleme olanların tespit edilmesi gerçekleştirilebilir.
Önemli maliyet azaltmalarına, önemli zaman azaltmalarına ve artan üretkenliğe izin veren kaldıraç noktalarını tespit etmek, istatistiklerin varlığı ve kullanımı ile kolaylaştırılan hayati bir görevdir.
İç istatistiklerin oluşturulması, verilerin kullanımı ve analizi için eylem planına sahip şirketler azdır. Bu, aşağıdaki noktaların oluşturulmasını gerektirir:
- Bir şirket hangi verilere sahip olmalıdır? Veri sistemleri oluşturmak için bilgisayar sistemlerinden gelen verilerin kullanılması, farklı veri türlerinin ve ilişkilerinin elde edilmesine izin veren birden fazla filtreyle birlikte: Bilgiden kimler sorumludur? Gerekli verilerin her biri elde edilmiştir.Ölçümlerin periyodikliği ve tescili nedir, bu bilgi ve ölçümleri nerede biriktirir veya kaydeder.Bu verilerle ne tür bir rapor yapılır. Sunum dönemleri: Raporların her birini kim alır?
Değer zincirlerini ve bunları oluşturan süreçleri ve faaliyetleri daha iyi yönetmek için ölçümler yapmak, kayıt altına almak, analiz etmek ve iyileştirme ve iyileştirmelerine yol açan eylemleri benimsemek gerekir.
6. Dengeli Puan Kartı
Dengeli Puan Kartının geliştirilmesinin ilk ve ana nedenlerinden biri, odak noktasını ve stratejik kontrolü geliştirmekti. Böylece, Dengeli Puan Kartı, şirketin kontrolünün daha eksiksiz bir açıklamasını sağlayan finansal kontrolü tamamlayıcı bir operasyonel kontrol yöntemi olarak tanıtıldı.
Dengeli Puan Kartı, bir kuruluşun izlemesi gereken yolu kabul etmek ve ne yapıldığını açıklamak için hem parasal hem de parasal olmayan terimler kullanarak kurumdan çıkmamasını sağlamak için bir yöntemdir. Bunu yapmak için, bir dizi kasıtlı olarak seçilmiş önlemlere odaklanmak gerekir, böylece kurumun gelecekteki gelişimi için stratejisinin ortak bir vizyonunu elde etmek ve iletmek için kontrol edilebilir ve uygulanabilirler. Puan kartı, dikkate alınması gereken birkaç faktör arasında bir denge oluşturmaya yardımcı olur. Kabul edilen kapsamlı denge, şirketin stratejik kararlarını yansıtır. Seçilen göstergeler finansal kontrolleri tamamlayıcı niteliktedir ve aynı zamanda kısa vadeli yaklaşım tehlikesini azaltmanın bir yoludur,şirket personeli çalışmalarının ve geleceğin ve şirketin kendisinin temel varsayımlarının daha fazla farkına varır.
Puan kartı, kısa vadeli operasyonel kontrolü şirketin uzun vadeli vizyonu ve stratejisi ile ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır. Bu şekilde şirket, en önemli hedeflerle ilgili birkaç temel göstergeye odaklanmaktadır.
Maliyetlerde lider olmak, farklılaşmak veya uzmanlaşmakla ilgili olan Dengeli Puan Kartı, rekabetçilik hedeflerine ulaşmak için kısa, orta ve uzun vadeli hedefler, her sektör ve kuruluşun süreci için hedefler belirlemenizi sağlar. Puan kartı yalnızca planlamayı değil, aynı zamanda bunu sektörlerden ve süreçlerden sorumlu kişilere iletmeyi de içerir ve aynı zamanda belirlenen amaç ve hedeflerin yerine getirilip getirilmediğinin zaman içinde değerlendirilmesine de izin verir. Bu amaç ve hedefler değer zincirine ve onu oluşturan farklı faaliyet ve süreçlere göre belirlenir.
Böylece maliyetleri düşürmek için üretim döngüsü süresi, takım değiştirme süresi, makine çalışma verimliliği, arıza sayısı, prosesdeki stok seviyeleri, kalite başarısızlıkları açısından objektif operasyonel süreçler Sebep türü, başarısızlıklar arasında geçen süre, diğerleri arasında.
Uygulanması amaçlanan farklılaşma stratejileriyse, bu amaç için eylemler gerçekleştirilmelidir, bu nedenle uygulamalarını ve sonuç olarak elde edilen sonuçları kontrol etmeye devam ederek bu bağlamda amaç ve hedeflerin belirlenmesi gerekecektir.
Dengeli Puan Kartı, politikaların uygulanması olan temel kaizen sistemlerinden birinin uygulanmasını kolaylaştırır. İyileşmek istiyorsak, kuruluşun diğer süreçleri ve alanlarıyla koordine edilmiş hedefler olmadan gerçekleştirilemez, daha ziyade her bir sektör veya süreç için hedefler belirlenmeli, bunların somutlaştırılması için son tarihler ve çeşitli hedefler arasındaki karşılıklı ilişki belirlenmelidir.
___________
Önerilen son bir video dersi: İşletme ve Yönetim Yüksekokulu ENYD'nin 'dengeli puan kartının ne ve nasıl uygulanacağı', bu çözümün ne hakkında olduğunu, nasıl tasarlandığını ve nasıl uygulandığını anlamak için yararlıdır.
___________
7. Sonuçlar
İlk olarak, rekabetçi analiz süreçlerinin basamakları ve özellikleri Porter'ın fikirlerine göre ortaya konmuş, ilk olarak şirketin tedarikçiler, müşteriler, mevcut rakipler, tedarikçiler ile olan ilişkileri için rekabet kapasitesini değerlendirme ihtiyacını vurgulamıştır. mal ve hizmetlerin ikamesi ve yeni rakiplerin girişi. Bu analizde, şirketi az ya da çok rekabetçi kılan faktörler dikkate alınmıştır.
Daha sonra, ürün veya hizmetlerin teklif fiyatları üzerindeki etkisi veya başka bir deyişle farklılaşma ve son olarak uzmanlaşma yoluyla. Bir veya başka bir stratejinin uygulanması, maliyetlerin iyileştirilmesi veya hizmetlerin kalitesi, teslimatların tasarımı veya güvenliğinin sağlanması gibi eylemlerin gerçekleştirilmesi gereğini ifade eder.
Bu yolla kaizen, şirketin çeşitli alanlarının, süreçlerinin ve ürünlerinin / hizmetlerinin sürekli ve sistematik olarak iyileştirilmesini amaçlayan bir Japon yönetim sistemi ve felsefesi olarak geliştirilmiştir.
Her bir stratejiyi uygulanabilir kılmak, değer zincirini oluşturan çeşitli süreçlerin analizine, iyileştirilmesine ve farklılaştırılmasına odaklanmak anlamına gelir. Burada kaizen uygulaması kritik ve temel hale geliyor.
Şirketler için mesele sürekli iyileştirme hakkında konuşmak değil, daha fazla rekabet edebilirliğe yol açan stratejik hedeflere ulaşmaya dayalı iyileştirme hedefleri oluşturmaktır. Bu sadece personeli sürekli iyileştirme sistemlerinde eğitmek değil, aynı zamanda bir strateji belirlemek ve zaman içinde gerçekleşmelerini sağlayacak hedef ve hedefleri belirlemek meselesidir.
Sürekli iyileştirme ve özellikle kaizen, ancak her katılımcının belirli bir süre içinde gerçekleştirilmesi gereken hedeflerin farkında olduğu stratejik hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir plan dahilinde uygulandığında sonuçları elde edebilir.
8. Kaynakça
- Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com 2003Kaizen açısından düşünmek. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com 2015 Atık imhası ve maliyeti düşürmek için Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com 2004 En iyi uygulamalarla maliyet düşürme. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com 2005Kaizen işyerinde nasıl uygulanır. Masaaki Imai. McGraw Hill. 1998 Maliyet Azaltma Sistemleri. Meta Maliyetler ve Kaizen Maliyetleri. Yasuhiro Monden. 1994 Rekabet Avantajı. Michael Porter. CECSA 1987 Rekabetçi Olun. Yeni katkılar ve sonuçlar. Michael Porter. DEUSTO. 1999. Kaizen. Japon rekabet avantajının anahtarı. Masaaki Imai. CECSA. 1999 Stratejik Yönetim. Hill ve Gareth Jones Karşılaştırması. McGraw Hill. 1999
