Bir iletişim stratejisi geliştirmek yeterli değildir, ancak iletişimi şirketin stratejisinin bir parçası olarak düşünmek gerekir.
Örgütsel iletişim konusu bugün yaygın bir şekilde yayılmaktadır. Teorik unsurlardan en son pratik deneyimlere, iş organizasyonlarında gerçekleşen iletişim sürecine kadar makaleler, belgeler, materyaller için bir İnternet araştırması yapmak zor değildir.
Bu kapsamlı bilginin bir analizi bize, tam tersi denendiğinde bile, örgütsel iletişimin, onu tanımak ve / veya sürecin şirketin çıkarları için olumsuz olan yönlerini iyileştirmek için incelenen bir olgu olarak sunulduğunu söyler. yani, bir şekilde stratejik hedeflere ulaşılmasını sınırlandırır ya da desteklemez.
Bu nedenle, uygulamada, iş organizasyonlarının iletişim uzmanı zamanının çoğunu şirketin izleyicileri ile iletişimini araştırmaya ve "geliştirmeye" harcıyor. Bunu yapmak için, kitleleri / hedefi bölümlere ayırır ve karakterize eder, görüntü çalışmaları, iç iletişim denetimleri yapar ve daha sonra üst yönetime iletişim hedeflerinin, mesajların alıcılarının, mesajların tanımlandığı bir iletişim stratejisi önerir., araçlar, geri bildirim mekanizmaları ve bütçe.
Bu uygulamadan, işe yarayan mantık, üst yönetimin bu uzmanlara söylediği gibiydi: «İşte şirket, bu iş stratejisi, yapısı, ancak istediğimiz sonuçları elde edemedik, şimdi sıra sizde size, bir iletişim stratejisi aracılığıyla bazı şeyleri düzeltmeye çalışın ».
Bu çalışma ile göstermeyi düşündüğümüz, iletişimin şirketin stratejisinin bir parçası olarak ele alınması, en başından beri yapılan analizlerin bir parçası olması ve sistemin bir bileşeni olarak düşünülmesi gerektiğidir. Şirketin stratejik sürecinin ilk adımları uygulandığından, hem iç hem de dış iletişim dikkate alınmazsa, uzman daha sonra "işleri düzeltmeye" çalıştığında çok az şey elde edilebilir.
Stratejik süreç
Birçok yazar bu süreçteki ilk adımın MİSYON ve VİZYON'un tanımı veya güncellenmesi olduğu konusunda hemfikirdir.
MİSYON şu şekilde tanımlanabilir: «Örgütün kurulduğu temel amaç, şirketin içinde bir araya gelen farklı insan grupları ile ilgili olarak benimsediği bir dizi taahhüt, şirketin genel olarak topluma sunacağı faydalar; Müşterileriniz; hissedarlar veya sahip (ler); Şirket personeli".
VİZYON, "şirketin mevcut durumuna bağlı olarak, piyasadaki yeri (konumlandırma) 1 ila 3 veya daha fazla yıllık bir zaman diliminde işgal etmeyi amaçlamaktadır" projesinden oluşur.
MİSYON ve VİZYON bu amaçla ve istenen geleceği etkili bir şekilde iletmelidir.
" Etkin iletişimin 7 Cs " modeline dayanarak, bu yedi yönün geliştirilmesinde dikkate alınmalıdır:
1. Güvenilirlik
2. Bağlam
3. İçerik
4. Netlik
5. Süreklilik ve tutarlılık
6. İletişim kanalları.
7. Oditoryum kapasitesi.
Bu “7 Cs” dikkate alındığında, Misyon ve Vizyonun bir strateji olarak hareket etmesi, stratejinin yol gösterici unsurları olarak yeterli olduğu ve bu şekilde hem iç halkın hem de kamunun tutumlarını anlayacak, kabul edilecek ve değiştirilecek gibi görünmektedir. şirket dışından.
Ama mesele çok daha karmaşık. En yaygın iletişim modelinin kökenine geri dönelim: Shannon modeli. 1940'larda, başlangıçta Bilgi Teorisi olarak adlandırılan çeşitli alanlarda teorik bir model geliştirildi ve yayınlandı. Bu model, müttefiklerin Nazi-faşist eksenini yenmek için gösterdiği savaş çabasının bir yan ürünü olarak ortaya çıkıyor. Asıl amacı, savaş pilotlarına sürekli talimatlar vermek ve yakalanıp yakalanmadıklarını bilmekti. Tabii ki, bu mesajları kodlamanın bir yolunu arıyor, böylece düşman onları ele geçirse bile onları anlayamıyorlardı. Temel model, geri bildirim ilavesi ile Verici - Orta - Alıcı idi. En ayrıntılı model, kodlayıcı (lar), kanal, mesaj ve kod çözücüleri içeriyordu.Shannon ve Weaver'ın Bilgi modeli olarak bilinen bu model, Wiener'ın verimli bir şekilde kullandığı yeni doğan sibernetiklere veya makine yönetim sistemine birçok başka alana uygulandı.
Bu model, 1950'lerde sosyal bilimciler tarafından alınır ve teorik bir iletişim modeline dönüştürülür.
Bu model ile ilgili olarak, Arjantin Ulusal Tucumán Üniversitesi Kalkınma için İletişim Uzmanlığı Direktörü J. Manuel Calvelo Ríos şunları belirtmektedir: «Modelin askeri bir yapıda doğduğu unutulmamalıdır. toplumun ürettiği en dikey yapılardan biri; şüphesiz takip edilecek olan emir verme ihtiyacından kaynaklanmaktadır; İktidar sahibi olandan, itaat eden kişiye, itaat eden kişiye, üstün olandan aşağıya, baskın olandan egemen olana, bilgisizden cahile kadar, üstünden piramidin tabanına mesajlar gönderir. Onlar bir "kara kutu" için mesajlardır: eğer cevap olumluysa, bir tür doyum alacaksınız; eğer olumsuz ise, bir yaptırım. Böylece askeri bir isimlendirmemiz var. Alıcıya "hedef kitle" veya "hedef" denir veTabii ki, bir hedefiniz veya bir hedefiniz olduğunda, mevcut en güçlü iletişim tabancaları size ateşlenir. Öldürmek için vuruldu. Modelin ideolojik temelinin bir parçasıdır ».
Calvelos Ríos'un bu analizi bizi yeni bir iletişim paradigması ve "7 C" modelini Misyon ve Vizyonu geliştirme sürecinde uygulamanın farklı bir yolu üzerinde düşünmemizi sağlıyor.
1. Güvenilirlik
Güvenilirlik elde etmek için insanları sürece dahil etmek çok önemlidir. Bu nedenle gereklidir:
- Misyon ve Vizyonun hazırlanmasında şirket personelinin geniş katılımını sağlamak Toplumun, müşterilerin ve çalışanların şirketten elde etmeyi bekledikleri faydalar hakkında bilgi sahibi olmak ve onları Misyon ve Görünüm.
2. Bağlam
Mesajın çevrenin gerçeklerine uyum sağlayabilmesi için açık bir diyalog olmalıdır. Bu, halkı ikna etmek değil, bu halkın şirketten ne beklediğini bir misyon ve vizyon olarak kabul etmek meselesidir.
3. İçerik
Şirketin kamuoyunda bir anlam ifade edebilmesi için, Misyon ve Vizyon, faydaların yanı sıra, işçilerin ve toplumun düşünce ve duygularını temsil eden şirketin temel değerlerini de ifade etmelidir. Öğrenmeye, bilgiyi paylaşmaya, yaratıcı ve yenilikçi kapasiteyi işte kullanmaya, müşteriye ve çevreye saygılı olmak gibi değerler.
4. Netlik
Tabii ki, en önemli şey hem misyonun hem de vizyonun basit, açık ve kesin bir dilde yazılmış olmasıdır. Muhatapların aynı kodlarıyla (iç ve dış kamu).
5. Süreklilik ve tutarlılık
Mesajın tekrarlanma sıklığını incelemek yeterli değildir, ancak söylenenler ile yapılanlar arasında tam bir tutarlılığa sahip olmak gerekir.
6. Kanallar
İç halkla en önemli şey kanalların "kilitsiz" kalmasıdır. Toplantıların yürütülmesi, toplantıların yürütülmesi, kriterlerin dinlenmesi, bilgilerin dolaşımı, inisiyatiflerin kabulü yolunda belirgin olan tüm şirket personeli ile kalıcı bir diyalog. Dış kamuoyu ile, ihtiyaçlarına zamanında cevap vererek, şikayetlere katılarak, iddialarda bulunur.
7. Oditoryum kapasitesi
Bu husus, detaylandırma anlayışından dikkate alınmıştır, çünkü başkaları tarafından hazırlanan bir Misyon ve Vizyon ile sunulan bir hasta kitlesinden daha fazlası, formülasyonuna katılmıştır.
Bu şekilde, Misyon ve Vizyon, şirketin kamuoyuna verimli bir şekilde iletişim kurması gerektiği, etkili bir iletişim süreciyle üretilen ürünler olabilmesi için mesajlar olmaktan çıkar.
Stratejik süreçte ikinci bir adım Stratejik Tanı'nın hazırlanmasıdır. Bu aşamada halkla açık iletişim esastır. Şirketin problemlerinin ve başarılarının özünü en iyi ve en açık şekilde nasıl tanımlayacağını bilenlerin işçiler, müşteriler olduğundan şüphe duyan var mı? Bu kriterleri dikkate almadan tanı koymak mantıklı olmaz.
Tanı yönteminin katılımcı yöntemlerle ele alınması, şirketin iletişim sorunlarını iyileştirmek için temeller oluşturmaktır. Birçok durumda, son derece uzmanlaşmış fonksiyonel yapılar; Yöneticilerin yönetim tarzı, her alanın ve bazen de her çalışanın yalnızca ne yapması gerektiğini bilmesini mümkün kılmıştır. Bu nedenle, tanı hazırlama katılımcı sürecinde, farklı alanlardan uzmanlar buluştuğunda, ilk kez başka bir bölümde neler olduğunu, başkalarının ne düşündüğünü dinlediklerinin farkına varmazlar. Bu yüzden anlamsal, bilişsel, psikolojik engelleri en aza indirmek için Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Tehditler ve Fırsatları tanımlamanın yanı sıra bu tartışma alanlarından yararlanmak önemlidir.o ana kadar idari iletişim sürecinde mevcuttu.
Stratejik Hedefler ve Stratejik Plan, Temel Sonuçlar Alanları belirlendikten sonra geliştirilmelidir. Bunlar şirketin yapısal organizasyonunun alanlarıyla ilişkilendirilmemeli, ancak şirketin tüm çabalarının ve kaynaklarının yoğunlaşacağı alanlar, stratejinin merkezi eksenleri olmalıdır.
Bu şekilde, şirketin Stratejik Hedefleri her bir Departmanın hedeflerinin toplamı değil, şirketin Vizyonuna ulaşılmasını sağlayan ve herkesin çaba göstermesi gereken hedeflerdir. Bu şekilde ilerlemediğinde, Ekonomi Departmanı üyelerinin kendilerini tanımlanmış hissettikleri veya hedeflerini yalnızca ekonomik göstergelere atıfta bulunan stratejik hedeflere yansıdıklarını görebilirler; ticari departmandakiler, sadece satış rakamlarını gösterenlerde vb. Ve bu olduğunda, Departmanlar arasında daha etkili bir iletişim yoktur, çünkü her biri "hedefleri" ile ilgilidir.
Kilit Sonuçlar Alanlarını ve Stratejik Hedefleri belirleme süreci, şirketin tüm alanlarının üyeleri ve düzeyleri arasındaki çoklu grup tartışmalarının sonucu olmalıdır. Bu aynı zamanda bir taahhüt de yaratır: hedefler "şirketin hedefleri" olmaktan, "önerdiğimiz hedefler" olmaktan çıkar.
Bu nedenle en az önemli olmayan son unsur Organizasyon Tasarımı, yapısıdır. Organizasyon, benimsenen stratejiye cevap vermelidir, bu nedenle 0'dan başlamak, uzmanlaşma, merkezileşme ve departmanlaşma paradigmalarını kırmak, o anda tasarlanan stratejiye ulaşmanın önünde bir engel olmak önemlidir.
Gerekli olan bir organizasyon tasarlamaktır:
- Değişimi öngörmek için şirketin çevreyi sürekli olarak izlemesine izin verin Karar vermede esnek ve zamanında olun İletişim hem resmi hem de gayri resmi kanallardan hızlı bir şekilde akar İşle ilgili bilgi ve performans analizi sağlar Örgütün üyelerine örgütün amaçlarını tanımayı ve içselleştirmeyi öğretmek, yöneticilere örgütün güncel sorunları hakkında geri bildirim sağlamak. alt birimlerin üyeleri, alt birimlerden sorumlu olanlar arasında iş koordinasyonu toplantıları, her bir programın veya alt birimin faaliyetlerinin performansının düzenli analizi,ve bir dizi alt birimin aynı eylem kapsamında sahip olduğu ortak hedefler.
Kısacası, Verimli İletişim üzerine kurulu bir organizasyon tasarımı.
