Konsantre Duyular Stratejisi

Kökeni ve Bugünü

ESC © (Konsantre Duyu Stratejisi) altında Ricardo Gevert tarafından Latin Amerika'ya uyarlanan EKS® "Siber Yönetim Teorisi" 1950'lerde ve 1960'larda Wolfgang Mewes tarafından Almanya'da olgunlaştı ve 1970'lerde gün ışığını gördü. Esas olan, gücün insan eylemindeki tarihsel rolü ve stratejinin her şey üzerindeki önceliğidir. "Sibernetik" için orijinal etiket, temel felsefesinin insan yönetimini açık bir sistem olarak görmek, her şeyin her şeyle ilgili olması, hiçbir şeyin tek başına karşılanamayacağı, "hile" Başarı, sistemde mümkün olan en az enerji israfı ile yeniden ayarlanması gereken düzeltilmesi gereken "hata" yı bulmaktır.Öğrencilerinin hareketi dünya çapında halihazırda 120 bini aşmaktadır, ancak çok az İspanyolca konuşan insan vardır.Düzenli seminer ve konferanslar ve bir strateji dergisi (Strategie Journal) etrafında bir etkinlikle bir toplulukta örgütlendiler. Prestijli 80 yaşındaki The Economist, Mewes'i şimdiye kadar "en saygın Alman stratejik yönetim bilimcisi" olarak görüyor. Massachusetts Enstitüsü tarafından düzenlenen prestijli yönetim dergisi Sloan Management Review'un şans eseri olmadı. Teknoloji (MIT) 40. kuruluş yıldönümünü 1999 yılında bu konuya adadı ve "Strateji Arayışı" baskısını öne sürdü. SMR'nin bu sayısında (İlkbahar 1999, cilt 40, No. 3), tanınmış çift Sumantra Ghoshal ve Christopher Bartlett, yöneticilerin stratejiye yaklaşma ve uygulama şekillerini değiştirme isteğinin esas olduğu bayrak.Ghoshal Bartlett ve Moran'ın makalesi, kökleri 1980'de Michael Porter tarafından formüle edilen iş stratejisi doktrinine attığı "Rekabet Stratejisi" adlı çalışmasında "değerin tahsisi için bir strateji olarak strateji" olarak adlandırdıkları şeye karşı bir argüman. ve son yirmi yılda yöneticilerin ve şirket yöneticilerinin bunu “okuma” şekli. Stratejinin bu şekilde uygulanmasının eleştirmenleri, yazarlar tarafından yıkıcı bir şekilde özetlenir: «Bu düşünceye göre, strateji mümkün olduğunca çok kişinin kendini pastanın bir bölümünü yemesini engelleyecek şekilde konumlandırmaktır. Bu stratejiyle şirket gittikçe daha fazla çıkmaza itiliyor çünkü değerin tahsisine yönelik her girişim daha fazla çaba gerektiriyor, nihayet artık uygun bir şey kalmayıncaya kadar ».ESC © Temel İlkeleri'nden de anlaşılacağı gibi, Mewes'in stratejik felsefesi Porter'ınkinden farklı olarak, "Bu acele etmekten, o köpek dünyasından, sıfıra kadar giden dünyadan kurtulun" diye önermektedir. Mewes tarafından geliştirilen model, 1984 yılında en çok satan "Hedef" de özetlenen Goldratt'ın sürekli iyileştirme sürecinin geliştirilmesine de yol açtı. En çok satanlar ile devam eden Prof.Dr.Hermann Simon, "Gizli Şampiyonlar" kitabında, Harvard Business School 1996'da, diğerlerinin yanı sıra, ürün satan 500 başarılı Alman KOBİ'sini okuduktan sonra karar verdiği Bu şirketlerin% 81'inin stratejilerini EKS®'e (Latin Amerika'daki ESC ©) dayandığı veya bu şirketten türediği “Görünmez” veya düşük profilli.Nasıl? "Stratejinin toplum için değer yaratmaya odaklandığı" bir kılavuzun benimsenmesi. Wolfgang Mewes 1960'lardan bu yana bu strateji düşüncesinde "sıklık" içinde olduğunu iddia ediyor, ancak son bir not olarak Porter'ın 1996 yılında doktrinini, "karşılıklı yıkıcı rekabet" olduğunu kaydettiğinde değiştirdiğini iddia ediyor. (Daha sonra 96 / Kasım'da Aralık ayında Harvard Business Review'da “Strateji Nedir” başlıklı makaleye bakınız) EKS® veya ESC © ile “Rheinland” kapitalizminin bir türevi değildir. »Ya da Almanya'nın renklerinde özel bir yönetim Son yıllarda Gevert & Reinhardt Ltda ESC © 'nin kendisine dayalı yenilikçi stratejik, pazarlama ve taktik kavramları Latin Amerika'daki müşterileri ile birlikte geliştirir ve uygular,Örneğin, Top 5-Müşteri Kazanç Stratejisi © ve ESC © Newplacement RePro ©, ESC © Liderlik ve diğer yeni yönetim ve ilişkilendirilebilirlik kavramları.

ESC © 'nin ana başarılarından biri, Mewes tarafından geliştirilen düşünce ve metodolojiye dayanarak, bu şirketlerin giderek daha fazla ilişki kurması gereken odağı kaybetmeden, Latin Amerika'daki zihniyete, özverili ve çalışma şekline uyarlanmış olmalarıdır. küresel ve daha az yerel bir ortamda.

I. Duvar kağıdı yerine (veya dağılması) yoğunlaşma "Kuvvetlerini geniş ve dağınık bir şekilde yapmak yerine keskin bir şekilde yoğunlaştıran, engelleri daha kolay aşar" - sadece çeşitlendirme değil…

"Pek çok tavşanı avlayan bir köpek, ne de olsa avlanmıyor (avcı bilgeliği)"

II. En etkili nokta "Piyasalar, tüm yasaları ile birbirine bağlı sistemler olarak tepki verir" - pazarlar biyolojik organizmalar gibidir: elementlerinden birindeki değişimler her zaman diğer unsurlarda, yani küresel sistemde değişikliklere yol açar.

Davut Goliath'ı yendi. Neden? Sadece rakibine taban tabana zıt davrandığı için: kartal vurmak değil, en etkili noktada: nasıl değil, güçlerin nerede konsantre olacağı önemli olacaktır.

III. Darboğaz En etkili nokta nerede? "Hedef Grubun gelişimi için ihtiyaç duyduğu şey, daha büyük bir coşkuyla talep ediyor." Giderek küreselleşen bir dünyada yönetim sanatı, büyük sorun kitlesinde “merkezi sorunu” tanıyabilmektir, bu da diğerleriyle birbirine bağlıdır. Kim daha erken ve daha iyi düzeltirse, diğer küçük sorunların kendiliğinden çözüleceği bir zincirleme reaksiyon üretecektir.

IV. Kârda değil, kârda yönlendirme "Hedef Grubunun kârını artırmak isteyen, kârını otomatik olarak alacaktır" Doğru hedef başarımıza karar verir. "Başkalarının sorunlarını çözersek, daha çok kazanırız" Kazançların maksimizasyonu neden kalıcı bir öncelik hedefi değil, sonuç olabilir? Küçük fark = büyük etki ve stratejik belirleme.

Stratejik Gelişimin 7 aşaması

1. Mevcut Durum ve Tanım Güçlü Yönleri

2. Umut Verici Hareket Alanı

3. Toplam veya kısmi Hedef Grubu (GO)

4. GO + umut verici = sıcak + sorun çözümü

5. İnovasyon Stratejisi

6. İşbirliği Stratejisi

7. Temel Sosyal Görev

Bir (R) evrimiyle karşı karşıyayız - Değişim Yönetimin yerini alacak

- Kendi durumunuzu kışkırtın, küresel (R) evrimiyle yüzleşmek için, cevaplar stratejik metodolojide bulunur.

- Müşteri pazarlamanın yerini alacaktır (dünyanın en önemli şirketlerinin% 72'si öncelikli olarak 1 numaralı "müşteri odaklılık")

- Şirketler artık onları tanıdığımız gibi olmayacak - "ağ dokumacıları" olacaklar. Ürünler artık onları tanıdığımız gibi olmayacak - “benzersiz uzmanlıklar ve beceriler” olacaklar

- Gelecekte, çoğu şirket “değişime uyum sağlama becerisine öncelik verecektir. "İnsan ekonomisi" yönünde "eski ve yeni ekonomi" devrimiyle karşı karşıyayız. Geleceğin n ° 1 değerinin kaynağı, insanın ve yeteneklerinin yeniden keşfedilmesi olacaktır.

- İlişkiler başarının anahtarıdır ve iş rekabeti geliştirenler başarısız olacaktır. Bununla birlikte, insanların% 84'ü değişimden korkuyor ve bu nedenle benzersiz yetkinlikler (özel güçler) profilleri örgütsel gelişimde belirleyici bir rol oynayacak. Ancak daha da önemlisi, belirleyici faktör bir takımın yetkinlik profili olacaktır.

- Bu yüzden "Değişim" geleceğin "en üst düzey becerisi" haline gelir ve gelecekteki iş uzmanlığı "Müşteri" ile belirlenir.

„Geleneksel eğitim ve çalışma biçimleri artık yeterli değil…“ “Yeni” yeterlilik tüm değişim alanlarıyla koordine edilmelidir.

„Yöneticiler, işbirlikçilerini değişim sürecine dahil etmelidir“ Korkular ve güvensizlikler ciddiye alınmalı ve çözümleri değişimin ayrılmaz bir parçası olmalıdır „Başarılı değişikliğin belirleyici üç bileşeni vardır:

- Stratejik değişim

- Örgütsel değişim

- Zihinsel değişim

Değişim Süreçlerinde Koçluk

- Üst yönetim koçluğu

- Taktik seviye takım koçluğu

- Koç Koçu

ESC © a EKS® yenilikleri

İlk 5 Müşteri-Kâr-Stratejisi ©

ESC © tabanlı

"Müşteri-Kâr", bir şirketin ve / veya yeni bir girişimin ürün veya hizmetinin teklifini kabul ederken müşteri için "kâr" veya ölçülebilir ve elle tutulur bir kazançtır.Bu, artan kar gibi önemli bir değer olabilir. sorunların ve verimsiz işgücü maliyetlerinin azaltılması, aynı zamanda deneyim olarak önemsiz bir değer (örneğin bir macera turizmi müşterisi) En iyi şey, müşterinin bakış açısından her iki değer türünün bir kombinasyonunu bulmaktır.

Bu Latin Amerika'da, özellikle KOBİ'lere ve yeni girişimlere yönelik özel bir stratejik metodolojidir.

ESC ©, iş stratejisinin iyi olmasına rağmen vizyon ve hedefler, değerler, kilit stratejik görevler, temel yetkinlikler ve yönetim liderliği düzeyinde müdahale eder…

Kurumsal bir tarza uymuyor, yani tüm Yöneticiler tarafından paylaşılan stratejinin bir duygusu ve uygulaması Yöneticiler tarafından stratejik bir duyunun kullanımında ve uygulanmasında bir eşitsizlik var, yani, Yönetim metodolojisi ve stili eksik Kurumsal Yönetim veya Üst Yönetim, diğer işbirlikçiler için, yani etkili liderliğin bir parçası olarak içselleştirilmemiştir Stratejinin bir parçası olarak Öz-yönelim ve / veya öz-örgütlenme unsurları eksik Çalışanların hedeflerinin vizyonu ve dengesi bulanık Yönetici (iş hedeflerinin etkileşimi, meslekte kişisel ve özel düzeyde kişisel) Kendini motive etme yöntemlerinde ve işbirlikçi yöntemlerinde boşluklar vardır (değerlerin gerçekleştirilmesi, eğilimdeki değişiklikler, davranışsal gereksinimler)

Lider şunları takip etmelidir:

Misyon ve vizyon Farklılaştırılmış müşteriler (insanlar) için gerçek faydalarını ayırt etmek Ortak çalışanların ve meslektaşlarının ihtiyaçları Kendi profesyonel kariyerleri

Etkili lider kendi takibini yürütmelidir.

Lider ayrıca, modern yaşam ve çalışma ortamının çeşitli bağlamlarını, durumlarını ve zorluklarını kapsayacak şekilde yaratıcı ve esnek olmalıdır.

Etkili lider kendi liderliğini yönetmelidir.

Bütün bunlar liderin değişikliklere, daha fazla anlayışa ve daha fazla beceriye uyum sağlama kapasitesinin daha yüksek olmasını gerektirir.

ESC © metodolojisi, liderlerin yeteneklerini ve yeteneklerini doğru bir şekilde anlamalarına yardımcı olmanın yanı sıra etkili beceriler geliştirmede en etkilidir.

ESC © Newplacement RePro ©

RePro ©… kilit nitelikleri iletmek ve kişisel ve mesleki başarı için gerekli olan 4 adımdan oluşan küresel ve kapsamlı bir stratejik eğitim ve öğretim konseptidir.

Bu 4 Adım konsepti ile elde edilecek temel nitelikler şunlardır:

Adımlar sinerjik bir sıraya sahipken, atölye ve danışmanlık katılımcıları aşağıdaki sorulara sistematik cevaplar bulur:

1. Nereye gitmek istiyorum? Ne olmak istiyorum?

2. Potansiyellerimi doğru bir şekilde nasıl kullanabilirim?

3. Öğrenme yöntemim nedir?

4. Doğru şeyleri doğru zamanda nasıl yaparım?

Görüntü oluşturma tavsiyesi nedir?

Yanlış anlamalardan kaçınmak için: ESC © imaj yaratma konusundaki tavsiyeler kılık değiştirmez ve yeni bir kişilik oluşturmaz.

Mevcut bireysel kaynaklar kullanılır ve gelişimleri artar. Mesleki yeterliliğin ve bireysel kişiliğin sempatik sunumudur. Bir işletme imajı danışmanlığı, söz konusu yeterlilikleri, özellikle de üstün olanları, güvenilirlik ve pozisyona bağlı olarak bulmayı veya konumlandırmayı amaçlamaktadır.

Sosyal çevrenin ekonomik durumuna veya durumuna bağlı olarak, piyasanın yeniden yönlendirilmesini gerektiren yeni koşullara göre, görüntü hem bireyler, şirketler hem de diğer kuruluşlar için aktif olarak değiştirilebilir.

Kimse belli bir görüntünün kurbanı değildir - biz kendi imajımızın aktif yöneticisiyiz!

ÜNİVERSİTELER VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZLERİ İÇİN FRANCHISE İLE EĞİTİM ÇALIŞTAYI İLE ÖĞRENCİLERİN İSTİHDAM KURUMUNA UYGULANAN STRATEJİ

Amaçlar: ESC © eğitimi, kişisel yararın elde edilmesinin, sosyal etkileşimin herhangi bir tezahüründe ortak faydadan elde edilmesini önerir. Genel refah bireysel refahı için endişe yoluyla ulaşmak.

Hedefler: Kendi sosyal etkileşimlerini (aile, iş, okul, üniversite vb.) Yansıtabilme ve çevreyi bireysel güçlere göre değiştirme yeteneği sayesinde mutlu, stratejik, özerk ve bağımsız bireylerin eğitimi ve kişisel beklentiler.

Özel hedefler:

- Küreselleşen dünyada etkili işe yerleştirmeye olanak tanıyan stratejik düşünceyi edinme

- Oldukça rekabetçi bir pazarda başarılı bir iş tatbikatı yapılmasını sağlayan stratejik düşüncenin kazanılması.

Katılımcı öğrencilerden beklenen cevaplar:

- Bireysel güçlü yönlere, dış pazar bilgilerine ve çalışma grubundan kooperatif bilgilerine dayalı olarak kendi işe yerleştirme projenizi tasarlayabilme.

- Edinilen stratejik düşünceyi profesyonel performansa aktarabilme becerisi.

Merkezi iş kişi

Esasen, bir şirketin büyümesinin başarısını, ticari, hükümet ve sendika ilişkilerinde insanların etkileşiminin yaratılmasına bağlarız; birlikte, ticari ağların oluşturulması, ortak yatırımlar, lisanslar, eğitim, teknik bilgi, ürünlerin veya belirli hammaddelerin çözümleri.

- Buna "müşteri" diyoruz

Kimse yalnız kazanmaz

Küresel dünyada kalıcı başarı için, sadece ekonomik ve kişisel ağların kurulmasını sağlayan modeller başarılı olacak, ilgili herkese fayda sağlayacak olanlar. Ortakları bir ağ konseptine entegre etmek bizim temel zorluğumuz ve çekirdek gücümüzdür.

- Biz buna "ağ istemcisi" diyoruz

Ver ve al

Gelecekteki başarı için kapasite ancak değişim ve esneklik stratejisi, çabaları (uzmanlaşma) iyi tanımlanmış problemleri çözme ve açıkça belirlenmiş hedef gruplar için yoğunlaştırarak mümkün olacaktır.

Bu, yönetim, İK, şirketler, hükümet ve sivil toplum kuruluşları arasındaki ilişkilerin amaçlarını ve biçimini değiştirerek, ilgili tüm taraflara fayda sağlayan bir stratejiyi katalize ederek elde edilir.

- Biz buna "değişim" diyoruz

Orijinal dosyayı indirin