Yoğunlaşmış duyuların stratejisi ve iş başarısı

Yoğunlaşmış duyuların stratejisi ve iş başarısı

Cevap büyük olasılıkla daha fazla güç, daha fazla sermaye, iyi eğitimli bir satış ekibi, harika ürün bilgisi, sade ve kontrollü finansal yönetim, daha fazla yetenek veya zeka, daha büyük başarı isteği veya risk alma isteği gibi kökenleri içerecektir. ortalama. İstatistiksel olarak, çeşitli çalışmalarla doğrulanmaktadır, bunların çoğu şirket yöneticisinin en sık cevaplarıdır. Bir ömür boyu sınırlı bir başarı ile savaşmak zorunda kalanlar, atlamak neredeyse imkansız olan bazı çitler olduğu için teselli ararlar. Ayrıca, faaliyet gösterdikleri zor makroekonomik koşullara katkıda bulunurlar.

Birçok insanın ve şirketin, diğerlerine kıyasla olumsuz koşullarda başlamış olmasına rağmen olağanüstü başarılar elde ettiği bir gerçektir.

Alman ve sistem araştırmacısı Wolfgang Mewes, insanların ve şirketlerin başarı nedenlerini yıllarca analiz etti. Yıllar süren metodik araştırmalardan sonra, bilinçli ya da bilinçsiz olarak herkesin benzer bir stratejiye göre ilerlediğine karar verdi. Mewes ilk sonucuna vardı:

Başarı sadece ve münhasıran stratejiye bağlıdır

Bu stratejinin özü Mewes tarafından sistemleştirildi ve 30 yıldan uzun bir süredir tüm Avrupa'daki en başarılı stratejik düşünce ve metodoloji olan EKS® olarak biliniyor ve bu kanat altında resmi olarak aktif olan 2.000'den fazla danışman ve danışman bir milyondan fazla dünya çapında uygulandığı durumlar. Bugünün stratejik prensipleri o zamankiyle aynıdır, sadece sürekli inovasyona ve çevredeki değişikliklere alanlar tarafından uyarlanmıştır. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin stratejik gelişimi, insan kaynakları, kariyer planlaması, inovasyon ve değişim süreçlerinde, EKS® bugün Avrupa'daki en başarılı metodoloji ve ABD pazarına güçlü saldırılar sunmaktadır. Latin Amerika deyimine adaptasyona Yoğunlaşmış Duyu Stratejisi (ESC ©) denir.

Strateji nedir?

Strateji, bir insanın veya bir şirketin becerilerini, güçlü yönlerini ve araçlarını bir hedefe doğru kullanmasının yolu, nasıl ve nedenidir. Daha özel bir anlamda, strateji bu becerileri, güçlü yanları ve araçları en etkili şekilde nasıl kullanacağınızı öğretir.

Çok azı bu tür stratejik farkındalıkla çalışacaktır. Bu nedenle, başarısızlıklar veya statüko, sayıdan başarılı olmaktan çok daha fazladır. Latin Amerika'da bu farklılıklar sadece ülkelerde değil, aynı zamanda kaçınılmaz olarak küresel bir ortamda dünyanın geri kalanıyla da karşı karşıyadır.

Binlerce vakadaki deneyime göre, 1970'lerde yaşanan petrol krizlerinden 1998'deki Rus durgunluğuna ve onlarca vakaya kadar 30 yılı aşkın bir süredir EKS® ile yüzleşmek zorunda kalmıştır. Latin Amerika'da çok farklı olumsuz durumlarda başarılı bir şekilde çözüldü, stratejiyi geliştirmek için hayatınızı çok çalışmakla geçirmekten, değişim dinamikleri karşısında orta ve güvensiz başarı elde etmekten çok birkaç ay yoğun bir şekilde yatırım yapmanın daha önemli olduğu sonucuna varmak kolaydır.

Stratejik düşünme - bugün her zamankinden daha fazla - "kilit teknoloji"

Strateji, güçlerin ve araçların nasıl kullanılacağını belirleyecektir. Teknik ve ekonomik kategorilerde düşünen rakiplerin önünde kesin bir avantaj elde edilecektir. Stratejik değişim sürecinin başlangıcında, her şirketin az ya da çok etkili kullanılabilen sınırlı kaynakları vardır. Kilit sorular:

Fikrinizi değiştirmek için gerçek bir istek var mı?

Bu kuvvetler nasıl kullanılır?

Stratejik olarak yanlış kullanılırsa en iyi teknik bilginin bile değeri yoktur.

Birçok şüpheci, muhafazakar ve zihin değiştirmekten korkanlar , "İyi ve kötü bir strateji arasındaki fark o kadar büyük olamaz" diyor. Etkideki fark David ve Goliath tarafından örneklendirilmiştir, burada "zayıf" David önemli ölçüde "daha güçlü" bir Goliath'ı yendi. Neden? Çünkü güçlerini daha verimli ve en etkili noktada kullandığı için. David, EKS® veya ESC © hakkında hiçbir şey bilmiyordu, ancak prensipler aynı ve şirkete uygulanan ESC © Temel İlkeleri olarak adlandırdığımız şeyde özetleniyor:

1. "Duvar kağıdı" veya dağılım yerine konsantrasyon ilkesi. "Duvar kağıdı oluşturma", herhangi bir özellikte göze çarpmadan çok çeşitli faaliyetlerde kuvvetlerin dağılmasıdır. Popüler bir deyiş olarak: "çok fazla basan kişi az basar." Gerçekten başarılı ve etkili şirketler belirli bir segmentte liderdir ve aynı anda birden fazla lider olmaları neredeyse imkansız olacaktır. Deneyimler, bu dağılımın çeşitli kökenlere sahip olabileceğini göstermiştir:

• Müşteri yönelimini yanlış anlamak. "Müşteri kraldır" ölümcül bir hatadır, kaosa yol açar, çünkü herkesle anlaşılması imkansızdır ve hizmet, lojistik, maliyet yapısını zayıflatan çeşitliliğe neden olur. Öncü ruh çok güçlü. Son derece teknolojik yönelimli şirketler, kendi icatları konusunda aşırı hevesli olma eğilimindedir ve piyasanın gerçekten istediği veya ihtiyaç duyduğu şeyleri dışarıda bırakırlar. Talepte düşüş korkusu.Özellikle daha büyük şirketler, kökenleri finansal düşüncede (yatırım portföyü teorisi) yatan bir çeşitlendirme stratejisine ("tüm yumurtalarımızı tek bir sepete koymayacağız") bağlıdır. Ticaret politikasına ek olarak, yoğunlaşma yerine dağılmayı teşvik eder .Zaman değişiyor ve müşteri ihtiyaçları da değişiyor. Sadece bazı başarılı şirketler bir noktada yeni pazarlarda yeni fırsatlarla karşı karşıyadır. Böylece, büyük enerji, zaman ve kaynak gerektiren yeni ürünler, hizmetler, hedef gruplar, pazarlar vb. Eklenir. Mesele, bazılarının amputasyonu gerekli olduğunda gelir, ancak kimse bunu yapmak istemez. Dispersiyon devam eder. Çok genel hedefler.Şirket içindeki herkesin bildiği hedefleri açıkça formüle etmeyenler, piyasanın oyun topu haline gelir ve başkalarının gitmek istemediği yere ulaşır. Dağınık şirketler kök salmaz ve bu nedenle iş alanları müşteriler tarafından empoze edilir ve hatta rakiplerin bıraktığı kırıntılara yerleşir. Bazen hayatta kalmak için çalışır, ancak başarı için bir strateji olarak değil. Çıkarların çeşitliliği."Uzmanlık sıkıcıdır, çünkü her zaman aynı şeyi yaparsınız", en yaratıcı yorum yapma eğilimindedir. Belirli bir alandaki değişikliklere uyum sağlamak, çeşitlendirilmiş alanlardan bile daha fazla uzmanlaşma, yenilik ve yaratıcılık gerektirir; büyük fark, konsantrasyon yoluyla rakiplerden uzaklığın daha büyük ve daha büyük olacağıdır. Kendi iyiliği için değil, en etkili noktada ve bunun için yaratıcılığa da ihtiyaç duyulacaktır.

ESC © ile dağılma ayartmasına ve dolayısıyla "kâğıt" işlemine karşı kendinizi nasıl koruyacağınızı öğrenebilirsiniz.

2. En etkili nokta ilkesi. ESC © metodolojisinin ilk aşamasında, konsantrasyon güçlü yanların kendisinde, yani rekabetten daha iyi yapılanlarda gerçekleşecektir. Bir şirketin ana görevi, sorunları ve görevleri, istekleri ve ihtiyaçları çözmek.Piyasalar, öğelerini bir ağ olarak (girişimciler, ortak çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, ortaklar, vb.) Birbirine karışarak hareket eden birbirine bağlı sistemlerdir. Bu unsurlar oldukça görünürdür, ancak bu ağın yapısını net bir şekilde görselleştiremeyenler, ağa karışacaktır. Birçoğu birbirine bağlı sistemlerde yaşadıklarını ve çalıştıklarını bilirken, güçlerinin sınırlı etkileri varmış gibi düşünür ve davranırlar: teknisyenler teknik prosedürleri optimize eder, ekonomistler finansal, ticari, pazarlama vb.

Nasıl değil, nereye nişan alacağımız belirleyici faktördür. Rakipleri eşleştirmeye çalışmak değil, kendi özel güçlü yönlerinize dayanarak oluşturmak belirleyicidir. Daha doğru nişan almak güç boyutundan daha önemlidir.

Birbirine bağlı sistemlerde temel olarak iki davranış stratejisi vardır:

1. Kaynakların katılımı artırıldı. Daha fazla bilgi, daha fazla sermaye, daha kişisel. Öncül: miktar yapacak.

2. Her durumda en etkili yer işaret edilir. Arabağlantı daha yoğun

- küresel dünyamızın ilgili bir özelliği olan - mevcut güçlerin dahil edilmesi karşısında doğru bir şekilde nişan almak daha önemlidir.

ESC © ile kendi ve özel güçlerinizi en etkili noktaya nasıl yönlendireceğinizi öğrenebilirsiniz.

3. Minimum prensibi. Soru şudur: birbirine bağlı sistemlerde en etkili noktayı nasıl hedefleriz? 19. yüzyılın ortalarında, bilim adamı Justus von Liebig, bitkilerin büyümeleri için dört elemente ihtiyaç duyduğunu keşfetti (bugün daha fazla oldukları biliniyor, ancak başlangıçta hiçbir şey değişmiyor): fosforik asit, kireç, potasyum ve azot. Bu faktörlerden sadece biri eksikse, büyüme durur ve diğer elementler fazla miktarda mevcut olsa bile. En küçük unsuru en az faktör, büyüme sürecini engelleyen unsur olarak adlandırdı. Bunun yerine Mewes, tarımdaki von Liebig ilkesinin sosyal ve ekonomik sistemlerde uygulama için eşit derecede geçerli olduğunu keşfetti.

Von Liebig'e göre gübreleme şirket ile nasıl ilişkilidir?

Mewes'in başarılı şirketler üzerine yaptığı araştırmaya göre, bitki büyümesi ile von Liebig'in keşfi arasındaki ilişkinin doğrulanması eklendi, böylece yönetim sanatının ilgili bir parçası oluştu, her zaman bir sistem sağladı darboğaz faktörü, yani, şu anda en çok ihtiyaç duyulan ve gelişimi için en acil olan kıt ihtiyaç.

• Bir şirkette, iç asgari faktör başarının kendisinin darboğazıdır.

Bir şirketin hedef grubuna en uygun faydayı sunmasını en çok engelleyen sorunu gösterir. Tüm güçler bu darboğazın etkisiz hale getirilmesine yoğunlaşırsa, şirket çok daha iyi bir şekilde gelişebilir. Konsantrasyon mukavemetleri için en etkili nokta her zaman darboğaz faktöründe bulunur. Bir şirket sadece hayatta kalmak ve büyümekle kalmayıp, onu çevreleyen diğer tüm sistemleri de (tüccarlar, müşteriler, tedarikçiler vb.) Hepsinin aynı ihtiyacı var. Faaliyetler çevredeki insanların çıkarlarına ve ihtiyaçlarına göre ne kadar iyi yoğunlaşırsa, muhalefet rahatlar.

• Bir şirkette asgari dış faktör başarının anahtarıdır. ESC © 'de büyüme ve darboğaz faktörleri arasındaki ilişki, minimal dış (birincil) ve iç (ikincil) faktörleri birbirinden ayıran iki yönlüdür.

Dış minimum faktör, bir şirketin hedef grubunun gelişimini ve başarısını sınırlar. Hedef gruba bu minimum faktörü sağlamak mümkünse, başarının temeli atılacaktır. Her sistem (ayrıca insanlar) gelişmeye devam etmeyi arzuladığından, gelişimini engelleyen faktörden (darboğaz) daha büyük bir güç talep edecektir. Bu yanma problemini veya ihtiyacını "serbest bırakma" yeteneğine sahip olanlar, ürünlerinin veya hizmetlerinin daha fazla miktarda aranacağından ve kabul edileceğinden emin olabilirler.

ESC © ile, birbirine bağlı bir sistemdeki geliştirme darboğazını, yani en etkili noktayı bulmayı öğrenebilirsiniz. Hedef gruplarına bu minimum faktörü sağlamayı başaranlar daha fazla kabul ve talep bekleyebilirler. Ancak başlangıç ​​noktası, hedef grubun nasıl fayda sağladığı ve nasıl faydalanacağı, iç problemlerin (dışa dönük ve içe dönük olmayan düşünme ve eylem) nasıl daha iyi çözüleceğidir.

4. Kâr yerine kâr maksimizasyonu ilkesi. Her yıl her şirkette binlerce karar verilir ve seçenekler belirlenen hedeflere bağlıdır.

Bir şirketin başarısı belirlenir:

• Hedef türü için Hedeften kaynaklanan motivasyon için Hedefin netliği ve somutluğu için Sonuç olarak izlenme şekli için onu öldürür

Doğru hedef:

• Nesneldir Yetkili herkese somut bir şekilde bilinir Rekabetten daha tutarlı bir şekilde zulüm görür

En iyi nesnel hedef nedir?

Modern yönetim uzun zamandır bu soruya çok basit bir cevap verdi: yüksek kar. Takdirde tutarsızlıklar olabilse de, şirketin kar elde etmesinin bir toplam yöntemi olduğu konusunda fikir birliği vardır. Denge, finans, maliyetler ve organizasyon yöneticilerin kararlarını karlarını maksimize etmeye yönelik bir pusula gibi yönlendirir ve bu da iş geliştirme ve yönetsel yetenek ölçüsüdür.

Bir girişimciden daha fazla sosyal olabilir ve kararları arkadaşlık, sadakat, şefkat ve anlayış gibi insan duyguları tarafından yönlendirilebilir. Ancak bir şirket ancak rekabet ve kâr durumunun izin verdiği ölçüde sosyal olabilir.

O halde kârlar ortak refaha katkıda bulunur mu - değil mi? Kâr maksimizasyonu, girişimciler ve bilim arasında bile giderek eleştirilere maruz kalmaktadır.

Neden?

Birincisi: Tam kâr odaklı bir ekonomide, ortak refah yetersiz kalıyor.

İkincisi: Bir insan kendi karı ve kazancında ne kadar çok yönlendirilirse, kişilerarası ilişkiler de tamamen maddi olana indirgenir. Kâr merkezli ve dolayısıyla bencil davranışların olumsuz etkisi, insan davranışı araştırmacıları tarafından doğrulanmıştır.

Üçüncüsü: "Bir şirket nefes almak için insan kadar havayı da gerektirir." Doğru. Bununla birlikte, bir şirket belirli bir ihtiyacı karşılamaya ne kadar tutarlı ve en iyi şekilde uyuyorsa, diğerlerinin yanı sıra kârını da o kadar çabuk maksimize edecektir. Sonuç: Kâr son olmamalı, sonuç olmalıdır.

Sosyal açıdan uyumlu kazançlar

Bunun sosyalizm, Hıristiyanlık, sosyal piyasa ekonomisi veya başka herhangi bir dogma ile ilgisi yoktur. Dolaylı veya doğrudan kar maksimizasyonu arasında bir farklılığa işaret eder.

Doğrudan kâr maksimizasyonu için dünyanın en iyi bilinen araçları:

• Yerinden olma yarışması Afiş oluşumu Güç kullanımı Saldırgan satışlar Suçluluk bile (dolandırıcılık, hırsızlık, yolsuzluk, uyuşturucu…)

Bunun yerine tek bir kâr maksimizasyonu aracı vardır: çevre için faydaların arttırılması. Kâr kaçınılmaz sonuç olacaktır. Kâr yönelimi, kazançlar üzerinde bir filtre görevi görür ve şirket, şirket ve piyasa ekonomisi hakkında daha olumlu bir imaj yaratır. Fark küçük görünüyor, ancak belirleyicidir: kar maksimizasyonu çatışmalara, gerginliklere ve rekabet eden çıkarlara yol açarken, dolaylı olan ise rekabet eden çıkarların azalmasına ve daha az agresif ve çelişkili arz ve talep entegrasyonuna yol açar.

ESC © ile uzun vadeli başarı için belirleyici olacak iş hedeflerini tanımlamayı öğrenebilirsiniz. Şirketin maksimum amacının problemleri çözmek ve / veya ihtiyaçları karşılamak ve hedef grubunuza en büyük faydayı sağlamak olduğunu öğrenin. 30 yılı aşkın pratik deneyim, bu dolaylı kar maksimizasyonu yolunun daha uzun süreli kârlara ve aynı zamanda daha az aşınma, çatışma ve riske yol açtığını göstermiştir.

Orijinal dosyayı indirin