İşletmeyi mükemmelleştiren iki işlev Üretim ve Satıştır, diğerleri de bunlara tabi olmalıdır. Herhangi bir girişim veya şirketin temel yönetim yaklaşımı bu önermenin değerlendirilmesinden ayrılamaz. Örgüt, diğer her şeyi düzenli tutabilir, ancak tatmin edici bir şekilde üretim ve satış yapmazsa gerisi önemsizdir. En küçük girişimden Şirketlerin en büyüğüne kadar temel bir gerçek vardır: hepsi bir İşletme tarafından desteklenir.
Kuruluşlar sağlıklı olduklarında, en temel Muhasebe'den, her türlü idari görevden daha karmaşık ticari görevlere kadar birçok destek görevini işletme yapılarına dahil etmeye zorlanırlar. Bu destek işlevleri, Destek Yapılarının bir parçasıdır ve yalnızca İşletme tarafından ihtiyaç duyulduğu için anlaşılır ve gerekçelendirilir. Organizasyonlar İşletme olmadan var olamazlar.
İşletmenin SADECE iki işlevi Üretim ve Satış'tır, İş'in temel anlamının mükemmelleştirilmesine, yani "uygulamaya geçirenlere fayda, ilgi veya kar üreten bir etkinliği" desteklemesine izin verir.
Her halükarda, kimsenin satılamayacak şeyi üreterek iş yapamayacağını varsaymak mantıklıdır, SALES'in işlevi Üretim'inkinden daha baskındır ve dolayısıyla İşletmenin temel görevini oluşturur. Satılmazsa, üretmeye gerek yoktur ve tüm destek görevleri önemli değildir.
İşletmeler ve şirketlerdeki ana yönetim sorunlarından bazıları, bu kadar basit bir durumun ele alınmaması nedeniyle ortaya çıkar. Büyük şirketler sıklıkla kendi işleriyle ilgili hassasiyetlerini kaybederler ve büyük bürokratik yapılardan ortaya çıkan hedeflerin çıkarlarına göre yönetilirler; ve girişimler, Faaliyet alanlarından değil, destek işlevlerinden kaynaklanan mekanik ve teknikler aracılığıyla Satış'ın çıkarları üzerinde hareket etmeye çalışan eylem kurslarını karıştırmaktadır. Bunun tipik durumu esas olarak Pazarlama teknikleridir.
İŞLETMENİN ŞİRKET ile aynı olmadığını teyit etmek için kullanılan aynı vurgu ile PAZARLAMANIN SATIŞ ile aynı olmadığı tespit edilmelidir.
Pazarlama, Satış görevlerini desteklemeye yönelik bir dizi araçtır. Sadece pazarlama SATIŞ DEĞİLDİR ve Satış operasyonlarını yönetme yeteneğine de sahip değildir; bu, İş Stratejisi veya aynı olanı Satış Stratejisi için ayrılmıştır.
Bir İşletmenin veya Şirketin Satış görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için, tüm kurumsal kaynakları bu hedefe odaklamaları, uygun koordinasyonunu sağlamaları ve gerektiğinde tüm yapının yönergelerini düzeltmeleri gerekir. Ayrıca, Satış görevleri esas olarak Pazar Eylemini ve rakiplerle etkileşimi içerdiğinden, “laboratuvar çıkarlarına sabitlenemezler”, yani irtibat noktalarından uzak ofislerde geliştirilen ve genellikle çabalarıyla ilgili olan ayrıcalıklara planlama. Satışlar, Eylem ile yakından bağlantılı günlük görevlerdir.
Bu gereksinimler kümesi, gerekli kapsamdan yoksun olduğu için Pazarlama tarafından yönetilemez; Öte yandan, eğer bu kapsam verilirse, talep edilen temel katkı değer kaybedecektir. Pazarlama, Satış Stratejisi talep ettiğinde Satışları optimize etme çabalarına katılır.
Satış Stratejisi, Örgütün TÜM kaynaklarını İşletmenin çıkarları doğrultusunda toplamak, dahil etmek ve uygulamak zorundadır. Gerçekte, Strateji kavramı (bu makalede ele alınmayacaktır) sadece bunun için tasarlanmıştır: Rekabetin eylemlerinin kendileri üzerindeki etkisinin bir sonucu olarak İşin çıkarlarını yönetmek.
Girişimci, büyük şirketin Yöneticisi gibi, Satış'a her zaman saf ve açık bir zihinsel odaklanmaya devam etmelidir. Bu, iyi yönetim ve sonuç elde etmenin en iyi garantisidir! Bu gereklilik karşılandığında, diğer her şey kolayca sığar.
Satış Stratejisi en azından aşağıdakileri içerir:
- Satışla İlgili Temel Amaçlara Yaklaşım, Satış Amaçlarının Belirlenmesi, SATIŞIN NASIL YAPILDIĞININ belirlenmesi (Stratejik Güzergâhlar, Stratejik Yaklaşım, Doğrudan Stratejiler, Pazar Değerlendirmesi.
Bu makalede, 2) ve 3) maddelerinin bir özeti, yani Satış Hedeflerinin Oluşturulması ve SATIŞIN NASIL Belirleneceği (Güzergâhlar ve Stratejik Yaklaşım) belirlenecektir.
Burada mevcut alanın tam gelişim için uygun olmasının yanı sıra, Satış Stratejisinin bu noktaları da Girişimci için en faydalı olanlardır.
Satış stratejisinin temel hususları (Hedeflerin belirlenmesi ve "nasıl satılacağı" belirlenmesi).
Tüm Satış Stratejileri, SATIŞ HEDEFLERİNİN her zaman büyük bir dikkatle değerlendirilmesi ve çözülmesi gereken dört faktörle koşullandırılmasıyla başlar, çünkü bunların KALİTESİNİ etkiler:
1) Arzular. - Bunların Olasılıklar ve İhtiyaçlar ile doğrudan teknik bir ilişkisi yoktur. Bu nedenle Temel Stratejik İlke'nin temelini etkileyebilirler: Araçlar ve amaçlar arasındaki denge. Öte yandan, Arzular, hedeflerin oluşturulmasında vazgeçilmez bir unsurdur ve varlıkları göz ardı edilemez.
2) Beklentiler. - Arzulardan daha fazla teknik temeli var, ama aynı zamanda önemli bir önyargı yaratıyorlar. Araçlar ve amaçlar arasındaki Stratejik Denge İlkesini etkileyebilirler.
3) Özlemler- Özellikle insanlar arasında ve sosyal toplamlarında daha fazla güce sahiptirler, ancak hedeflerin teknik-rasyonel oluşturulması için en az elverişli unsurlardan birini oluştururlar. Açıkçası, insanlar arasında istisnai dinamikler üretebilirler, ancak objektif ortamda elde ettikleri boyut mümkün olduğunca rasyonelleştirilmelidir.
4) Rüyalar. - Büyük hayallerin erkeklerin genel ilerlemesinde sahip olduğu çekim felsefi olarak açıklanabilir, ancak hedef belirleme ve uygulamada gerçekleştirilme ihtiyacı için en az elverişli koşullardan birini oluştururlar. hedeflerin kalitesi.
Satış Hedeflerinden hiçbirinin bu faktörlerden herhangi biri tarafından koşullandırılmamasına dikkat ederek, süreç aşağıdaki soruların cevaplarını tanımlamaya devam eder:
Den mi?
Ne satmak istiyoruz?
a) Satış Stratejisi, Kurumun TEK TEK İŞ, yani Üretim ve Satış fonksiyonlarının homojen bir şekilde yönetilmesi yönündeki çabalarını tanımlar. İşlem bu iki işlev açısından homojen değilse, tek bir İşletme olmaması muhtemeldir ve bu nedenle BİRDEN FAZLA Satış Stratejisi tanımlamanız gerekir.
Ne satmak istiyoruz? Bunu kesin olarak daraltmalısınız.
b) Ne satmak istiyoruz? sorusunu ele almak için kullanılan ikinci bir değişken, birçok kuruluşun, ürünün fiziksel olarak önerdiğinden daha fazla bir şey satma niyetidir. Bu durumlarda, amaç ürünün sağlayabileceği "spesifik bir işlev" veya "katma değer" satmaktır.
Unutulmamalıdır ki, matkap satışı “delik” satmakla aynı değildir ve bu ayrım sorunun cevabında açıklığa kavuşturulmalıdır.
Ne satmak istiyoruz? Cevapları olabildiğince kesin ve kapsamlı olmalıdır; icra sırasında ihmalleri veya kusurları önlemek için gerekli tüm ayrıntıları dahil etmelidirler.
Cevabın sonucu, isim ve soyadı ile birlikte belirli bir ürün ve / veya alt ürün listesi olmalıdır.
Bu birinci sınıflandırmada Satış Stratejisinin etkinliğini önemli ölçüde etkileyebilecek tutarsızlıklar bulunursa, planlama ajanslarına özel geri bildirimde bulunmak uygundur.
Satmak istediğimiz QUE, Organizasyonun Birden Fazla İşyerinde çalışmaya çalıştığını gösteriyorsa, ikinci bir Satış Stratejisinin geliştirilmesi düşünülmeli ya da Ana iş olarak kabul edilen İşletme faaliyetleri arasındaki eylemleri sınırlamalıdır. Eğer resmi olarak bir Kurumsal Organizasyon söz konusuysa, her bir İşletme kendi Satış Stratejisini ve nihayetinde hepsi arasındaki Koordinasyon Sistemini geliştirmelidir.
Sorunun amacı Ne satmak istiyoruz? eylem ve kaynakların yönetiminde ODAK, UYUM VE TUTARLILIK elde etmektir.
Neden?
Bunu neden satmak istiyoruz?
Bu sorunun cevabını elde etmek, satış görevlerine yatırılacak çabaların karakterini ve kaderini kalıcı olarak rasyonelleştirmek için gereklidir. STRATEGOS (Stratejiyi geliştirmek ve uygulamaktan sorumludur) ve Satış Stratejisinde yer alan Organizasyondaki tüm kişilerin gerçekleştirmeleri gereken görevin önemini anlamaları gerekir.
Üretim ve satış fonksiyonları İşletmeyi geliştirir ancak açıklamaz.
Her İş, yürüttüğü faaliyetler için bir İlke veya Anlam'ı desteklemelidir. Muhtemelen bu sadece basit bir ticari veya spekülatif yönelime sahiptir, ancak o zamandan beri Pazarda hakim olmayı amaçlayan bir ilke veya anlam oluşturmaktadır.
Bunu neden satmak istiyoruz? Aşağıdakine benzer bir tenorları olmalı, ayrıntılar her bir gerçekliğe karşılık gelen detaylarla:
- Bu organizasyonun hayatta kalması gerekiyor ve bu sadece belirtilen satış hedefine ulaşarak gerçekleştirilebilir. Büyümemiz gerekiyor. "Pazar payı" kadar "ek puan almamız gerekiyor." Bu işte ve bu ürünlerde ve bu ürünlerde rekabetin konumunu etkilemek istiyoruz. "Saldırı altındayız ve pazardaki konumumuzu sağlamlaştırmalıyız. Bunu ilk yapan ve gelişmekte olan bir pazardaki konumları sağlamlaştırmak istiyoruz. Pazardaki liderliğimizi sağlamlaştırmalıyız.
Hiçbir Satış Hedefi bu Niçin açık, kesin ve güçlü bir cevap dışında yönetilemez.
Ne kadar?
Ne kadar satmak istiyoruz?
Ne Kadar Satabiliriz?
Ne Kadar Satış Yapmalıyız?
Bu soruların cevabı, gerekli satış çabalarının miktarını belirlemelidir. Çok az durumda cevap her üç soru için de aynıdır. İstediğiniz şeyi satamayacağınız veya temel çıkarları korumak için belirli bir seviyeyi satmanız GEREKEN daha sık durumlar vardır.
Satış Stratejisinin başarısını garanti etmenin en iyi yolu (veya başarısızlığından kaçınmak), ulaşılması gereken parametrelerin belirlenmesine yönelik tüm çabalara yatırım yaparak, ulaşılması gereken nicel hedefleri mümkün olan en rasyonel şekilde belirlemektir. Stratejinin belirsizlik alanlarında, "olası" parametrelere göre "arzulanan" değere yakın olarak çalışılmasıyla elde edilecek hiçbir şey yoktur.
Stratejiyi yalnızca Başarı uygun şekilde derecelendirir.
Başarı veya Başarısızlık, Stratejinin sahip olduğu hedeflerin yerine getirilmesine göre ölçülür ve hedeflerin yerine getirilmesini ölçmenin nihai yolu, çoğu durumda nicel hedeflere indirgenir. Bu doğrudan ilişki, nicel hedeflere yaklaşımın değerlendirilmesinde en büyük itinayı haklı çıkaran ilişkidir.
Bu noktada başka bir temel hususu dikkate almaya değer:
Satış Stratejileri (İşletme Stratejisi olarak tanınabilecek tek stratejiler) başarısız olduğunda kuruluşlarda ne olur?
Her şeyden önce tüm planlar başarısız oldu. Büyük Hedeflere ulaşılamamıştır. Şirketin vizyonu etkilenmiştir. Finansal Gelir karşılanmadı. Yatırım Programları tamamlanamadı. Masraf Yapıları ile sözleşme yapılması gerekiyordu. Sabit Maliyetler, Katkı Marjlarında vb. Azalma ile orantılı olarak artmıştır.
İkincisi (her ne kadar büyük bir sorun olsa da), Örgütün Stratejik Kaynakları zayıflar. Ve bu zayıflık ilerici olabilir, çünkü bu da Rekabetin Stratejik Kaynaklarının geliştirilmesini yansıtır. Kendi Stratejik Kaynaklarının zayıflık durumu, Stratejinin başarısız olduğu anı sona erdirmez, pazar dinamikleri devam ettiği sürece bunun ötesinde devam eder. Bir sonraki Strateji kırılganlık durumunda tasarlanır ve geliştirilir ve bir öncekine benzer yanlış hesaplamalardan muzdarip olmamasına rağmen, aslında daha zayıftır.
Tüm Stratejik Kaynaklar arasında, Stratejinin başarısızlığına çok daha duyarlı bir kaynak vardır: İnsan Kaynakları. İnsan, sistemin aksine, hissediyor ve hatırlıyor. Başarısızlığı içselleştirir ve gelecekteki gelişiminin bir parçası yapar, böylece öngörülemeyen sonuçlara neden olur.
Rasyonel Satış Hedefleri Belirlemek Esastır. Bu başlangıç noktasından itibaren Stratejinin başarısı şartlandırılır. En iyi durum, ne istediğiniz ve ne satabileceğiniz arasında bir eşleşme olması.
Ne zaman?
Satış Hedeflerine ne zaman ulaşılmasını istiyoruz?
Bu sorunun cevabı ayrıca hedeflerin tutarlılığını, tutarlılığını ve rasyonelliğini de test eder.
Hedeflerin yerine getirilmesi, sahip oldukları hacmin ve ulaşılması amaçlanan zamanın bir fonksiyonudur. "Miktar" temel alınarak, zamanın hedeflere ulaşmak için yeterli olup olmadığını değerlendirmek gerekecektir.
Normalde bu bir detay olarak düşünülemez, aksine diğer değişkenlerle aynı boyuta sahiptir ve genel olarak öncekine benzer bir yöntemle tedavi edilebilir: satış hedeflerine ne kadar süre ulaşmak istiyoruz? satış hedefleri? ve / veya satış hedeflerine ne kadar sürede ulaşmalıyız?
Nerede?
Nereye satmak istiyoruz?
Bu sorunun cevabı önemlidir, çünkü NE'ye yönelik gözlemler gibi, İşletmenin doğasını (ve dolayısıyla Stratejiyi) veya Satış Stratejisinin Türünü ve şeklini de tanımlayabilirsiniz.
Bir İşletme, coğrafi olarak homojen bir pazarda veya belirli bir Coğrafi Birimi oluşturan bir işte Üretim ve Satış işlevleriyle mükemmelleştirildiğinde, özellikle TEK olarak tanımlanabilir. Bu önermenin yerine getirilmemesi durumunda, aslında Organizasyon'u Organik bir varlıktan ziyade bir Şirket yapan birden fazla İşletme olduğu söylenebilir. Bu durumda, Coğrafi Olarak Çeşitlendirilmiş Bir Şirket.
Açıkçası burada, İşletmeleri farklılaştırmak, üretim ve satış fonksiyonlarının değerlendirilmesinin ayrımcılığın temel parametresi olduğu durumlardan daha kolaydır.
Coğrafi olarak farklı pazarlar birden fazla Satış Stratejisi gerektirir. Ve eğer buna ek olarak, hedefler yeni ve uzak bir pazarın açılmasını öneriyorlarsa, o pazara ve bu amaca uygun Satış Stratejisi Türü'nü de şart koşarlar.
Coğrafi olarak farklı pazar özelliklerinde çok önemli benzerlikler varsayılırken ciddi bir hata yapılır. Normalde farklılıklar tesadüflerden daha büyüktür. Coğrafi olarak çeşitli pazarlara farklı İş Birimleri aracılığıyla hizmet verilmeli ve her biri kendi Satış Stratejisini geliştirmeli ve kendisini yalnızca hedeflere, merkezi politikalara ve Birimlerin Entegrasyon ve Koordinasyon Sistemine tabi tutmalıdır.
Kime?
Kime satmak istiyoruz?
Bu amaç aynı zamanda aşkındır ve bu nedenle mümkün olan en yüksek netlik ve detay ile belirtilmelidir. Satış Stratejisi, stratejik çabaların yönlendirildiği bireylerin veya grupların tanımlanması ile çok önemlidir. Bu konudaki temel yol gösterici kriterler Planlama aşamasında dikkatli bir şekilde ele alınmalıdır, ancak uygulama aşamasında, özellikle de söz konusu kurumun Satış Stratejisinin hedef grupları.
Bu hedeflerin tekdüzelik derecesi ne kadar yüksek olursa, Strateji için etkinlik garantileri o kadar büyük olur, çünkü sonunda, potansiyelleri arasında yeterli derinlikle çalışabilecek, piyasaya fethetmeyi veya varlığını tesis etmeyi amaçlayanlardan ziyade pazara hükmetmeyi amaçlayan eylemleri destekleyecektir..
Önemli bir Stratejik İlke, "yatay" değil, piyasada "dikey" çalışmanın avantajına sahiptir. «Dikey» (Tanımlanmış segmentler, “nişler”) üzerine inşa edilen Pozisyon, kaynakların yoğunluğunun etkisini optimize eder ve uzun süre boyunca rakibin bir saldırı için örgütlenmesini önler ve onu savunma çabalarını sürdürmeye zorlar.
Piyasadaki "yatay" çalışma, kendi etkinliğini garanti etmek için önemli kaynaklara yatırım yapılmasını gerektirir ve pozisyonlarda belirli bir sağlamlığın savunulabileceği bir noktaya ulaşıldığı sürece, bu saldırıya uğrama olasılığını ortadan kaldırmaz hattın bir bölümünde "dikey" çalışan ve bu nedenle yüksek konsantre kaynaklara sahip rakipler tarafından.
"Kimi satmak istediğimizi" belirlemek için aşağıdakileri dikkate almak önemlidir:
1. Birçok Pazar Bölümünde çalışmak uygun değildir. Segmentasyon sürecinin kendisi en umut verici olanlarla çalışmak için çok ayrıntılı olmalıdır. Birden fazla Segmentin veya bazılarının diğerlerinden çok farklı olması, sanki birden fazla İşletme (muhtemelen bir tane olmadan) gibi birden fazla Satış Stratejisi ile çalışmaya zorlanabilir. Bu açıkça Stratejik Kaynakların geliştirilmesi ve hareketini daha pahalı hale getirmektedir.
2. Demografik Segmentasyon Yüksek hassasiyet. Bu alternatifin sağladığı değişken sayısı, Stratejinin amaçlarını ve etkinliğini karmaşıklaştırabilir. Kristalize pazarlarda (çoğunluk şimdi küresel eğilimlerin etkisinden kaynaklanmaktadır), etkili ve atomize rekabete tabi olarak, üzerinde çalışılan Pazar Segmentinin akranları ile net farklılıkları olmalıdır (bir çelişki gibi görünüyor, ancak pratikte değil). Örneğin bir Cinsiyet ve Yaş Bölümlemesinde, çalışan 40 yaşındaki bir kadının, çalışmayan 45 yaşındaki bir kadına benzer bir tüketici ajanı olduğu varsayılamaz; 35 yaşında boşanmış bir kadın da 35 yaşında evli olana benzeyen bir tüketici temsilcisi değildir.
3. Hedef Segment veya Segmentler mümkün olduğunca derinlemesine çalışılmalıdır, bu nedenle Stratejik Kaynakların olanaklarını aşabilecekleri için çok sayıda olamazlar.
4. Eğer Hedefler Derinlik önermiyorlarsa ve tam tersine "yatay" bir çalışmayı imtiyazlandırıyorlarsa, bunu mutlaka başlangıç noktası olarak kendi ve egemen pazar olarak ele almalıdırlar.
5. Örgüt çok geniş hatlar üzerinde çalışıyorsa, aksine bir saldırının mevcut olması ve Kanunlarda gerçekleştirilebileceği olasılığı göz önünde bulundurularak hedefler göz önünde bulundurulmalıdır. Kendi hedeflerinin yaklaşımı bu olasılığı tasarlarsa, Satış Stratejisinin, aşırı hırslı bir hedefe ulaşma çalışmalarındaki tüm çabalardan ödün vermeksizin ve hattın ihtiyaçları ile orantılı olarak Stratejik Kaynaklar atamasına izin verir ve bu da Flank için herhangi bir girişimde bulunmaz. rakipler.
Kime karşı?
Kendi satış hedeflerinin yerine getirilmesini kimler etkiliyor veya etkilemek istiyor?
Satış hedefleri belirlendiğinde, çatışmanın gerçekleşeceği rakiplerin kim olduğu ve çıkarlarını kendi çıkarları için nasıl etkilemenin amaçlandığı da belirlenmelidir.
Kendi satış hedeflerinize ulaşmak her zaman satışların rakipten “koptuğu” bir süreç olarak anlaşılmalıdır. Bu anlamda, kendi satışlarının pazar büyümesinin veya sunulan ürün veya hizmet türüne olan talebin bir etkisi olduğunu öne süren bir husus yoktur. Bu düşüncenin tamamen tarafsız bir duygusu vardır, çünkü talepte (veya tatminsiz talepte) nihai bir boşluk piyasada rekabet eden ajanlardan biri tarafından ele alınmaya çalışılacaktır. Eğer belli bir anda gerçekleşmezse, rakipten “henüz” almadığı bir şeyi almaya devam ediyorsunuz.
Stratejinin bu durumlarda belirlediği kararlar tamamen zamansızdır. Piyasa hiçbir şey vermiyor, dün bunu yapmadı ya da yarın yapacak. İstenen veya ihtiyaç duyulan şey birinden alınmalıdır. Bu kriter, bir Organizasyonun Rekabetçi Devletinin Kalitesini ve bununla birlikte İşletmenin sağlığını garanti eden tek kriterdir. Geri kalanı için, "rekabet ya da öl" atasözüne alışmaktan başka hiçbir şey doğru değildir ve ölüler rekabet etmeyen tek kişi oldukları için, bu son piyasadaki eylemlerin yaklaşımına (veya en azından niyetine) rehberlik etmeyi sağlar ve rakibe doğru.
Bu açıdan hedeflerin yaklaşımı, bir dizi dikkatli değerlendirmeden geçmelidir:
1. Stratejinin çabalarını tek bir rakibe yönlendirme olasılığı yoksa, her durumda vurgusu sadece bir tanesine yöneltilmelidir. Bu durumda kabul edilebilir istisna, muhtemelen sadece Organizasyonun kendisinden iki veya daha fazla önemli ölçüde zayıf rakiplerden oluşur.
2. Örgüt, yarışmacının saldırılara tepki verme alışkanlık yollarını veya kendi saldırılarını düzenleme biçimini derinlemesine bilmek zorundadır. Bu düşünce, özellikle saldırganlıkları, aldıkları riskler ve saldırı veya savunma sırasında gösterdikleri gayret için bilinen rakipler ise, hedefler belirlenirken önemlidir.
3. Yarışmacının kendisine karşı alınan eylemlere karşı duyarlılık düzeyini hesaplamak da önemlidir. Kendi güçlerinin ataletiyle, bazı eylemler rakibi "halatlara" koyabilir, ancak kendi çöküşlerinden kaçınmak için tepki vermez. Bu durumlar arzu edilmez. Stratejinin eski doğu düşünürleri şöyle dedi: "Bir kediyi değil, bir kaplanı bile köşeye sıkıştırmanız önerilmez, çünkü onu sadece size zarar vermeye zorlarsınız." Öte yandan Machiavelli, "Saldırırken çok dikkatli olmak, kişinin yanıtı desteklemek için yeterli bütünlüğe sahip olması ya da yanıt verme imkanı olmayacak şekilde kırılmak için gereken büyüklüğe sahip olması gerekir" dedi.
4. Unutulmamalıdır ki, özellikle de birkaç rakip olduğunda, Ana Strateji bunlardan birine yönelirken, diğerlerinin çabalarını Örgüt'e karşı yönlendiriyor olabilir. Bu, savunma mekanizmalarını aktif olmaya zorlar ve düşmanların evrenini genişletir. Bu, hedefleri tanımlarken küçük bir faktör değildir, çoğu zaman piyasada "sıfır toplam" önermesi de yerine getirilir: "bir yandan aldığınız şey, diğer yandan alınır."
Nasıl?
Satış hedeflerine nasıl ulaşacağız?
Bu sorunun cevaplanması, Satış Stratejisi Uygulama Sürecinin son bölümünü başlatır.
Birçok düşünürün iş dünyasında yaptığı tüm analizler ve katkılar arasında, ikisinin kuralları ile çalışarak elde edilen sentez, Hedeflere Nasıl Ulaşılır karmaşık sürecini tanımlamak için en pratik ve etkili gibi görünmektedir satış:
İlk kural, Stratejiyi geliştirmek için Dört Rota veya Yol olduğunu belirleyen Japon düşünür Kenichi Ohmae'ye karşılık gelir:
1. Kilit Başarı Faktörleri üzerindeki çabaların yoğunlaştırılması
2. Her türlü göreceli üstünlükten yararlanma
3. Agresif Girişimlerin Uygulanması
4. Yenilikler Yapmak
Satış Stratejisinin hedeflerine bu dört yoldan biri takip edilerek ulaşılabilir. İyi ve önemli olan, her birinin birçok küçük eylemi veya yönü "içerecek" kadar geniş ve esnek olmasıdır. Bir Kuruluşun bu yollardan birden fazlasını aynı anda almayı seçebileceğini varsaymak makul değildir. Her biri farklı odak noktaları sunar.
İlk yol, Örgüt'ün kendi güçlü yönleri olarak belirlediği faktörlerin kullanılmasını desteklemektedir. Bu faktörlerin mobilizasyonu, tam olarak rakibin zayıf yönlerine karşı yöneltilmişlerse Satış Stratejisine sağlamlık kazandırır. Kilit Başarı Faktörleri, Satış Stratejisinin geliştirilebileceği sağlam bir temel oluşturur. Kendi güçlü yönleri, görevi yerine getirme çabasında her zaman nesnel bir avantaj oluşturacaktır ve buna ek olarak, rakibin zayıf yönlerini tam olarak etkilemek için kullanılırsa, beklenen sonuçlar en azından iyimser olarak görülebilir.
Organizasyon, Stratejinin geliştirilmesinde Kilit Başarı Faktörlerini oluşturan (veya olabilecek) Güçlü Yönlere sahip olduğunu bilmek için yeterli güce veya güce sahip olmadığında, ikinci rota, diğer şeylerin yanı sıra tavsiye edilebilir bir seçenek haline gelir. çünkü birincinin ruhunu sürdürüyor, yani bir avantajdan faydalanıyor. Her türlü göreceli avantajdan yararlanmak stratejik bir zorunluluktur ve eylemin koşullandırılmasında pratik olarak sabittir. Göreli Avantajtan yararlanmak, Anahtar Başarı Faktörlerinden yararlanmaktan farklı olarak, Organizasyon için daha fazla çaba ve zaman yatırımı anlamına gelebilir. Ayrıca Stratejik Kaynaklar için daha iyi çalışma koşulları talep eder,Görevin ağırlığını, Temel Başarı Faktörleri Rotası'nın taleplerinden daha büyük bir oranda taşıyacak. İkincisi, zaman içindeki uzun çalışmaların, örgütün geçmiş veya geçmiş tarihinde biriken stratejik süreçlerin ve başarıların ürünü olabilir ve bu nedenle geçim kaynaklarının kendileri olması ve Stratejik Kaynakların desteğine ihtiyaç duymaması olabilir. Ayrıca, Kuruluşun Toplam Güçlü Yönleri, bir Stratejik Kaynak oluşturabilir.ve bu nedenle kendi başlarına besinleri vardır ve Stratejik Kaynakların desteğine ihtiyaç duymazlar, dahası, Örgütün Toplam Güçlü Yönleri de bir Stratejik Kaynak oluşturabilir.ve bu nedenle kendi başlarına besinleri vardır ve Stratejik Kaynakların desteğine ihtiyaç duymazlar, dahası, Örgütün Toplam Güçlü Yönleri de bir Stratejik Kaynak oluşturabilir.
Göreceli Avantajlardan yararlanmanın yolu ise Stratejik Kaynaklara mutlak bir talep oluşturmaktadır.
Ohmae'nin Stratejiyi geliştirmek için seçenekler olarak ortaya koyduğu dört Rotadan ikincisi, Göreceli Avantajların Sömürülmesi, başka hiçbir şeye benzemeyen bir eylem eylem konsepti olarak Stratejinin temel erdemlerini kurtarır. Zaman içinde sürdürülen süreçlerde, bu rota da en çok kullanılan yöntem haline gelir. Çatışmanın doğası, Kilit Başarı Faktörleri, Agresif Girişimler veya Yeniliklere dayalı eylemlerin zamanla her zaman sürdürülemeyeceğini belirler. Zaman içinde tek sürdürülebilir şey, rakibe üstün gelebilecek herhangi bir göreceli avantajdan yararlanma olasılığı (ve yeteneği).
Unutulmamalıdır ki, Strateji, yüzlerce ve yüzlerce yıllık tarih boyunca Çatışma ile etkileşime giren binlerce ve binlerce STRATEGOS deneyimleri üzerine bir çalışmadır. Ve bu değerli deneyim (eğer dogma olasılığından kaçmaya yardımcı oluyorsa), Göreli Avantaj kullanımının Stratejiyi geliştirmek için zaman içinde geçerli koşul olduğunu teyit eder.
Bu nedenle, Örgüt her zaman bu rotayı katetmeye hazır olmalıdır, eninde sonunda diğer yolları katetmekten çok daha fazla. Hemen öncesinde ve öncesinde olan ikisi büyük kardeşler (anahtar başarı faktörlerinden yararlanan) ve küçük kardeşlerdir (agresif girişimler), ancak zamanla işler neredeyse her zaman göreceli avantajlardan yararlanma ihtiyacı etrafında döner.
Stratejiyi geliştirmenin üçüncü yolu, Agresif Girişimlerin uygulanmasında yatmaktadır. Bu rota normalde Saldırıya veya en azından Bozulmaya yol açar. Elbette savunmacı bir seçenek olarak düşünülebilir (belirli koşullar her zaman akılda tutulmalıdır), ancak özünde Saldırıya karşılık gelir.
Agresif Girişimler, önceki veya sonraki seçenekler arasında değerlendirilebilecek risklerden daha büyük Riskler içerir, ancak daha büyük sonuçlar vaat ederler.
Agresif Girişimler daha çok bir zamanlama meselesidir ve bu nedenle stratejik olarak yararlıdır. Piyasadaki en zor cevapları alan stratejilerdir. Bu farkında olmak ve hazırlıklı olmak için bir şey. Agresif bir Girişimin gücünü ölçmek zordur. Kapsamını hesaplamak da kolay değildir. Bu nedenle, çok sayıda istenmeyen etkiye hazırlanmak daha iyidir.
Stratejinin geliştirilmesi için bu yolu benimseme zamanı geldiğinde bazı son öneriler şunlardır:
- Tercihen, pazar veya rekabetin sağladığı, durumu ve anı boşa harcamak için saçma olacağı çok belirgin fırsatlar karşısında doğrudan Agresif Girişimler: Önceki dava yerine getirilmezse, aşağıdaki satırları kuşatan Agresif Girişimleri uygulamaya çalışın. rakip savunması. Hiçbir zaman savunmacı bir unsuru sürdüren pozisyonlara doğrudan saldırı yoluyla Agresif Girişimi uygulamayın. Agresif Girişimler tarafından yapılan saldırı, esasen iki nedenden ötürü mümkün olduğunca derine inmelidir: birincisi, çünkü bu fırsatlar her zaman kendilerini sunmayacak ve maksimum kullanımlarını hak edecek ve ikincisi, elde edildikten hemen sonra operasyonun sonuçlarını elde etmek,rekabetin bir bütün olarak saldırıları sürdürülebilir ve yorulmadan başlayacak ve ilk dengeye dönüşü teşvik etmeye çalışacaktır.
Stratejinin geliştirilmesine rehberlik eden dördüncü yol çok daha incedir ve çok etkili ve karlı olabilir: Yenilikler Yapın.
Birçok kişi bunu yeni şeyler yapmak olarak anlamayı sever. Ve bazen bunu bu şekilde anlamak daha iyidir, çünkü İnovasyon kelimesini kesinlikle teknolojik faktörlerle ilişkilendiren birkaç kişi (hatta STRATEGOS) yoktur. İnovasyonun elbette belirli veya münhasır faktörlerle semantik, kavramsal veya ampirik bir taahhüdü yoktur.
Yenilikler "haberler", "yeni şeyler" sunmalıdır. Bu, Farklı kelimesinin varlığını ima eder ve bu son kelime, iş dünyasında Stratejik'in tedavisine dahil edildiğinde, neredeyse her zaman başarı getirir. Farklı bir varlık tarzı yenilik yapmak, yeni şeyler yapmaktır. Yeni her zaman farklıdır.
Şimdi, İnovasyonun nerede ve nasıl bulunduğu çok net olmalı ya da nihayetinde ne yeniliyor?
İlk olarak, İnovasyon “piyasayı çalıştırmak veya rekabetle başa çıkmak için bir şeyler yapma” şeklinde mevcut değildir, yani İnovasyon Stratejinin kendisi değildir. Yeniliklerin ne olduğu sorusuna? Strateji buna yanıt olarak sunulamaz.
Her Strateji Yeni ve Diğerlerinden Farklı. İki strateji aynı değildir, “eski” veya “eski” olarak sınıflandırılamazlar, bu anlamda Strateji zamansızdır. STRATEGOS olduğu kadar çok Strateji vardır, önce, şimdi ve sonra. Bu nedenle, Yenilik Yapma önermesi Strateji için geçerli değildir veya bu stratejiye değinmemektedir. Aksine, Teklifin, Stratejinin Pazara ne getirebileceğini ve belirtilen hedeflere ulaşmanın bir yolunu oluşturabileceğini ifade eder.
Satış Stratejisi hangi yenilikleri destekleyebilir?
Yeni bir ürün, yeni bir hizmet, yeni hizmetler, yeni özellikler, yeni kullanımlar, yeni uygulamalar vb. Bütün bunlar piyasadaki nesnel ajanların sayısını çoğaltır ve aynı zamanda onları (o zaman) bir rakip tarafından (bir İnovasyon teşkil etmesi gereken bir şey için) üzerinde çalışmayan yeni, farklı bir teklif alacak bir konuma getirir.
Dikkate alınabilecek tüm yenilikler arasında (gerçek şu ki, bu evren sadece kendi hayal gücünüzün sınırları ile sınırlıdır), değerlendirmeye bir "sıçrama" veya İşten çıkış içermeyen ürünler ve hizmetler ile başlamak her zaman stratejik olarak tavsiye edilir. Bu, döngünün ilk sorununun tedavisi için tarif edilenlerin doğası ile uyumludur Ne satacağız? İş ayrımcılığını zorlayan yenilikler her zaman kötü fikirler değildir, ancak Satış Stratejisini farklı kriterleri benimsemeye zorlar.
Kenichi Ohmae, Nasıl satacağız? Cevabını başlatmak için bize önemli rehberlik sağlıyorsa, İngiliz yazar Barrie James bunları mükemmel bir şekilde tamamlıyor.
James, Stratejik Yaklaşımlar olarak adlandırdığı ve Örgütün ve STRATEGOS'un Stratejinin geliştirilmesi için Güzergahı veya Yolu tanımlamasından hemen sonra gelen aşamaya ideal bir şekilde uyan bir dizi stratejik eylem kılavuzunu tanımlar.
Stratejik Yaklaşım, Kampanya sırasında Satış Stratejilerinin sahip olması gereken gelişmenin bir vizyonudur. Çoğulda ikincisine atıfta bulunmak mantıklıdır, çünkü Yaklaşım birden fazla Satış Stratejisinin dikkate alınmasını içerebilir. Bütün bunlar, belirlenen Hedeflerin büyüklüğüne ve görevin sunduğu zorluğa bağlıdır.
Stratejik Yaklaşım, Stratejilerin geliştirilmesi vizyonu olarak adlandırıldığında, pek çok Strateji ve birçok İşletmenin söz konusu olması gerekmez, daha çok, çoğu zaman tek bir İşletme ve tek bir Strateji zamanla değişir. Bu değişikliklerin zaman içinde nasıl gerçekleşmesi Yaklaşımın doğasını şekillendirir.
Stratejik Yaklaşımların alabileceği formlar:
1. Sıralı Stratejiler. - Her biri bir önceki adıma bağlı olan ve nihai bir hedefe götüren birbirini takip eden adımlar dizisidir.
Sıralı Stratejilerin varlığına dayanan Yaklaşım normalde ulaşılması zor hedeflere yöneliktir. Ve bunun için, örgütün Stratejik Kaynaklarını birbirini izleyen “gruplar” halinde harekete geçirmek gerekir, tıpkı kumsallara dokunduklarında denizin dalgaları ortaya çıkar: birbiri ardına, ritim ve düzen ile. Ulaşılacak hedeflerin zorluğuna bağlı olarak, birçok Strateji "sırayla" geliştirilebilir. Bu bir zaman meselesi değil, kaynakların ardışık hareketlerini organize etme yeteneği ile daha fazla ilgilidir. Sıralı Stratejiler hakkında akılda tutulması gereken önemli bir gerçek, tercihen aynı hedefe odaklanmaları ve nihayetinde ardışık çabalardan sonra elde edilmeleri gerektiğidir.Bu durumda, Yaklaşım, 1 numaralı Strateji, sonra Strateji No 2, ardından Strateji No 3 ve bu şekilde yeterli görülen ölçüde, hepsi amaç üzerinde "dalgalar" halinde gruplandırılacak hareketleri tanımlamış olacaktır. Zorlu hedeflere saldırmada çok yararlı olmasının yanı sıra, Sıralı Stratejiler, Hareket Dizisi'nin Stratejiyi, yani Saldırıyı, sonra Pozisyonların Konsolidasyonunu, sonra Hakimiyeti uygulama sürecinde oluşturduğu süreçte çok yardımcı olur. Pozisyonlar ve sonra Pozisyonların Savunması.Bazen Hareket Dizisinin bu dört aşaması birden fazla Strateji ile çalışılmalıdır ve dizinin aşamalarının her biri için dört bileşen Stratejisi veya ana Stratejinin dört mutasyonu ile tanımlanan bir Stratejik Yaklaşımın olması gerekir.
2. Kümülatif Stratejiler. - Görünüşe göre rastgele fakat gerçekte daha önce elde edilenlere aşamalı olarak ekleyen sonuçlar elde etmeyi planlayan eylem kümeleridir. Zamanla harika sonuçlar verirler.
Stratejik eylemlerin geldiği Sıralı Stratejilerden farklı olarak: Bir, sonra bir diğeri, sonra bir diğeri, Kümülatif Stratejiler'de eylemler gelir: bir diğeri, daha diğeri, daha fazlası.
Etkiler farklıdır, Sıralı Stratejiler hedefe daha fazla baskı yapar, Kümülatif Stratejiler daha fazla ağırlık yazdırır. Her ikisi de "derinlemesine" çalışır ancak farklı mekaniklerle çalışır. Önceki bir örnek yardımcı olursa, konu iyi açıklanabilir: Sıralı Stratejiler, sahile saldıran deniz dalgaları gibidir, birbiri ardına dalgalar sahile ulaşır, ancak geldiklerinde yeni bir tane ortaya çıkmadan ayrılırlar. Kümülatif Stratejiler durumunda, dalgalar plaja ulaşır ve onu istenen noktaya bir artı bir su ile yavaş yavaş doldurur.
Normalde, Kümülatif Stratejilerle çalışan Yaklaşım lehine zamana sahip olmalıdır. Bu stratejik çalışma yöntemi ağırdır, çok fazla güce sahip olabilir, ancak yavaştır. Genellikle rakibi yıpratmak, bir gözetime neden olmak veya daha hızlı ve daha güçlü stratejik eylemlere izin veren bir boşluk oluşturmak için kullanılır.
Bu tür bir yaklaşım, büyük rakipler arasında, durumları çözmek için kesinlikle çok sayıda kampanyaya ihtiyaç duyanlar arasında yaygındır.
Her halükarda, Kümülatif Stratejiler asla çeşitli stratejilerin rastgele toplamını oluşturmaz, aksine oldukça planlanırlar, çünkü gelecekteki olayların en küçük hata paylarıyla gelişimini bile tahmin etmelidirler.
3. Dolaylı veya Caydırıcı Stratejiler. - Düşmanı yenmek için psikolojik baskı kullanırlar, böylece fiziksel temastan kaçınırlar. Bu stratejiler, kuvvetten ziyade politik, ekonomik, sosyal ve psikolojik baskıları vurgular ve düşmanı kuvvetler harekete geçmeden önce dengeyi atmaya çalışır. Normalde, bu tür stratejiler tek başlarına çalışmak için tasarlanmaz veya geliştirilmez, genellikle bir dizi stratejik niyetin bir parçasıdır ve bu nedenle bir Yaklaşım çerçevesinde dahil edilirler. Bunlara bir Saldırı Stratejisi, bir Savunma Stratejisi vb. Eşlik edebilir. Bu Yaklaşım ile sürdürülen, faaliyet alanını kendi çıkarları için en uygun şekilde hazırlamaktır,Ve bu hazırlık yardımcı olabilecek herhangi bir dolaylı yöntemin kullanılmasından geçer. Müzakereler, Kuvvet Gösterileri, Görünen Hareketler, Tehditler vb. Bu durumlarda çok etkilidir.
Doğu'daki STRATEGOS'un (özellikle Japonya ve Çin) neredeyse tüm cephaneliği bu dolaylı stratejilerin kullanımına dayanmaktadır. Ve ustalaşmış bir sanat oluşturuyorlarsa çok olumlu etkileri var.
4. İttifak Stratejileri. - İttifak stratejileri sık sık meydana gelmez ve her durumda kaynakların, hedeflerin, planların vb. Büyük hareketlerini ve taahhütlerini içerir. Bu stratejiler özel hususları düşünmektedir ve bunlardan biri, STRATEGOS'un bu süreçte politik ve kurumsal çıkarlarla çok ilgisi olduğu ve başlangıçta operasyonel rekabet ve pazar işi.
5. Karşı Ağırlık Stratejileri - İş dünyasında, bir düşmanı etkisiz hale getirmek için kullanılan bazı tipik Karşı Ağırlık stratejileri, rakibin patentlerinin, ticari markalarının, edebi mülkiyetinin, reklam haklarının yanı sıra pazarın girişinde de bulunur. Düşmanın kalesiyle doğrudan rekabet eden ürünler. Örneğin IBM, Xerox'a fotokopi makineleriyle saldırır.
Karşı Denge Stratejileri genellikle diğer stratejilere eşlik eder. Karşı ağırlık hareketlerinin kullanımını göz önünde bulunduran Yaklaşım, Karşı Denge Stratejisindeki sonuçları veya hedeflerin nihai kapsamını temel almaz, bunun yerine sürece yardımcı olabileceğini veya bunu kolaylaştırabileceğini bulur. Bununla birlikte, karşı ağırlık stratejileri çok etkili olabilir. Tipik olarak, rakibin üretim kapasitesinin nötralize edilmesini sağlamayı amaçlayanlar, çünkü yeni bir ürün üretemeyebilir ve elbette rakibin nevraljik ilgi noktalarına yönelik saldırılar, örneğin rakibin olmadığı bir coğrafi pazara saldırmak bir rakibin kendi pazarındaki varlığına "karşı ağırlık" olarak ticari bir varlığı vardır.
6. Karşı değer stratejileri. - İş dünyasında, karşı değer stratejik eylemleri, yarışmacıya münhasır hizmetler sağlayarak yarışmacının ana müşterisinin nötralizasyonu veya ayrıca hammadde üretim merkezlerinin edinme veya kontrol etme etkisizleştirilmesidir. erişiminiz.
Karşı değer hareketleri ile amaç, rakip yapıdaki lojistik süreçleri, finansal istikrarı, karmaşıklığı ya da zedelenmesi gibi merkezi destek yapısı ile iş birimleri arasındaki temel bağlantıları keserek karşıt yapıda istikrarsızlık ve kaos yaratmaktır. prestij vb. Anahtar müşteriler veya müşteri grupları yarışmacı için kaldırıldığında, bunun kendi çıkarları için temsil ettiği maliyeti değil, rakip Organizasyon üzerindeki etkisini dikkate almadan yapılır. Varyantları çok ve çok çeşitli olabilir, ancak eylem kriteri her zaman, işletmenin rekabetçi faaliyetinin hayati destek ağlarının bulunduğu rakibin saldırı veya savunma hatlarının “arkasında” karşı değer çalışmaktır.
