Bir aile işletmesini, belki de bir garajı, ailenin babasının iki nesildir o işletmeye ait olduğu ve otomobillerin düzeltilmesi için bu becerileri miras aldığı bir şirket düşünmek. Ancak, bir keresinde, atölyesinin hemen önünde, hizmetlerini ilkinden daha düşük bir maliyetle sunan yeni bir mekanik atölye kuruldu.Ailenin babasının bu sorunlu durum hakkında ilk düşündüğü çözüm nedir? Maliyetlerinizi daha fazla düşürün, böylece müşterilerinizin hiçbiri ve müşteriniz olabileceklerin önünüzdeki rekabetinizle gelmez. Bu kırmızı bir okyanus. Şirketlerin veya kuruluşların sahip olduğu tüm olasılıkları görmemize izin vermeyen, iddialı, sert, acımasız ve hatta bazen haksız bir rekabet,büyüdükleri ve belirledikleri hedeflere ulaşabilecekler.
Şimdi, bu işin içinde bulunduğu aynı sorunlu durumla karşı karşıya kalırsa, tamirci durumu hakkında biraz meditasyon yapmak için oturabilir, işinde yeni bir şube başlatmak, sorunlu araba satın almak gibi fikirler üretebilir, Onları tamir et ve mükemmel durumda çalışan arabalar olarak satışa çıkar, ya da belki de tamir altındaki araçların işgal ettiği tüm alana sahip olmadığında, park hizmeti sun. Bu mavi bir okyanus. Bir şirketin sahip olabileceği tüm iş panoramasını gözlemlemeye ve kısa, orta veya uzun vadede büyümesine yardımcı olan ve endüstriyel dalında olması gerekmeyen fikirlerin uygulanmasına izin veren bir strateji, bu durumda otomotiv araçları,Dünyaca ünlü markaların acenteleri veya emeklilik ve otoparkların yer aldığı otomobil satışı pazarına girmek; tek sıraları arabayı tutacak bir yer sağlamaktır.
Bir şirketin mavi okyanusta gelişmesini engelleyen nedir? Hepsi işgücü dünyasında yaşayan, kişinin sadece ait olduğu sektörü düşündüğü ve her zaman bir kişinin veya iş adamının görüş alanını kapatarak rekabeti devirmek ve yenmek için olması gereken sürekli mücadelede yaşayan paradigmalardır. önünde duran tüm panoramaya uymasını reddetti.
Neyse ki, bir şirketin büyümesine ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilecek yeni fikirlerin veya araçların uygulanmasına izin veren ve izin vermeye devam edecek olan bu strateji geldi.
¿
Okyanus stratejisini düşündüğünüzde, pazarlarda sömürülmemiş ve yüksek kârlı büyüme ve gelişme için talep ve fırsatların yaratılmasına izin veren alanlar olarak tanımlanabilir. Henüz fiziksel olarak görülemez, çünkü şu anda mevcut olmayan şirketler tarafından temsil edilmektedir. Bu stratejinin sunduğu dezavantajlardan biri, bu tür “okyanus” un, endüstrinin şu anda geliştiği sınırlardan çok uzakta gelişmesidir, ancak çoğunlukla mavi okyanuslar kırmızı okyanuslardan ortaya çıkar. hangi şirketlerin ve organizasyonların çoğu batık. Ancak, bu, Kırmızı okyanus nedir? Ayrıca,Kırmızı okyanus, bugün var olan iş organizasyonlarının büyük çoğunluğundan oluşur, doğrudan piyasa olarak bilinen şeyde hareket eder. Bu tür okyanuslarda, mevcut sınırlar ve sınırlamalar tam olarak tanımlanmıştır, çünkü bunlar esas olarak aynı iş kolundaki şirketler arasında var olan, satışta lider ve satışta bir numara olmak isteyen müşteriler, yıkıcı bir rekabet ortamı yaratan, hileler ve haksız rekabet yaratan ve bunun sonucunda her türlü endüstrinin büyümesini ve gelişmesini önleyen yıl için net karlar.çünkü bunlar esas olarak aynı iş kolundaki şirketler arasında var olan, yıl içinde satış, müşteri ve net karda lider olmayı ve yıkıcı bir rekabet ortamı yaratmayı, hileler ve beceriler üretmeyi hedefledikleri rekabete dayanıyor. haksızlık ve bu da her tür endüstrinin büyümesini ve gelişmesini engeller.çünkü bunlar esas olarak aynı iş kolundaki şirketler arasında var olan, yıl içinde satış, müşteri ve net karda lider olmayı ve yıkıcı bir rekabet ortamı yaratmayı, hileler ve beceriler üretmeyi hedefledikleri rekabete dayanıyor. haksızlık ve bu da her tür endüstrinin büyümesini ve gelişmesini engeller.
Bu nedenle, bu okyanusların her birinin merkezi noktalarının bazılarını tanımlamak gerekir:
Mavi Okyanus:
- Pazarda rekabeti olmayan bir alan geliştirin Rekabet konusunun tamamen ilgisiz olduğu ve rakip şirketleri yenmenin ilgi odağı olmadığı bir büyüme yaklaşımı uygulayın, dinamikleri talep yaratmaya ve çekmeye izin verir. Piyasada yeni olan, değerlerin ve maliyetlerin planlanması ve kullanımı ile ilgili paradigmaların kırılması esastır.Tüm sistemi faaliyetlerde hizalamaya çalışır, ancak farklılaşma ve düşük maliyetle potansiyel pazarda öne çıkmaya çalışır.
Kırmızı okyanuslar:
- Ana hedefi, her zaman aynı iş kolunda rekabet eden şirketleri yenmeye çalışan, piyasada var olan alandaki rekabete odaklanmaktır.Yapmaya karar verdikleri eylemler, rekabetin fiyat tarafından dayatılması gereken zorluklarla ilgilidir., kalite, imaj veya herhangi bir yön ile sadece piyasadaki mevcut talep çalışılmıştır.Çoğu zaman kalite ve maliyet kavramları birbirinden ayrılır, yüksek kalitede ucuz bir unsur olamaz, talepkar kalite kurallarına uymadan pahalı bir ürün de olamaz.
VE
Okyanusların bu kavramının yeni ve yenilikçi olduğu doğrudur, ancak temel temeli düşünülerek, yönlendirildiği sürecin yıllar boyunca meyve verdiği görülen bir şey olduğu, Yüz yıl önceki endüstriyel dünyayı düşünerek, ne kadar parlak olursa olsun hiçbir işadamı otomobil şirketlerini, görsel-işitsel sektörü (diskler, DVD'ler, sinemalar, filmler), havacılık endüstrisini, petrokimya endüstrisi vb. “Mavi okyanusu” yöneten sistemin belki de bilinçsiz bir uygulamasının sonuçlarını görmek için o kadar geriye yolculuk etmek zorunda değilsiniz. Otuz yıl önce hiç kimse mobil bir telekomünikasyon şirketine, mesajlaşmaya adanmış bir şirkete bahse girmiyordu, perakende satış yapan kuruluşlar,minivanlar veya snowboardlar gibi bitmiş ürünler ve yine de, bu endüstrilerin olması için, küresel pazarda ne olduklarını, birkaç yıl önce uygulanmaya başlayan eylemlerin ve stratejilerin bir parçası onlarca yıl. Bu nedenle, bu strateji ayakları veya kafaları olmayan bir çalışma değildir, kesinlikle, Mavi Okyanus, henüz fiziksel olarak görünmeyen, ancak ihtiyaçlara yönelik olan bir ürün veya hizmet üreten şirketlere dayanmaktadır. gelecekte sunabilirler ve zaman içinde geliştirildiklerinde, dünya çapında pazarda bir ölçüt olacaklardır.birkaç on yıl önce uygulanmaya başlanan eylemlerin ve stratejilerin bir parçası. Bu nedenle, bu strateji ayakları veya kafaları olmayan bir çalışma değildir, kesinlikle, Mavi Okyanus, henüz fiziksel olarak görünmeyen, ancak ihtiyaçlara yönelik olan bir ürün veya hizmet üreten şirketlere dayanmaktadır. gelecekte sunabilirler ve zaman içinde geliştirildiklerinde, dünya çapında pazarda bir ölçüt olacaklardır.birkaç on yıl önce uygulanmaya başlanan eylemlerin ve stratejilerin bir parçası. Bu nedenle, bu strateji ayakları veya kafaları olmayan bir çalışma değildir, kesinlikle, Mavi Okyanus, henüz fiziksel olarak görünmeyen, ancak ihtiyaçlara yönelik olan bir ürün veya hizmet üreten şirketlere dayanmaktadır. gelecekte sunabilirler ve zaman içinde geliştirildiklerinde, dünya çapında pazarda bir ölçüt olacaklardır.Onlar dünya çapında pazarda bir kriter olacak.Onlar dünya çapında pazarda bir kriter olacak.
bak
Formülasyon ilkeleri:
1 . Şu anda piyasada olan sınırlar yeniden oluşturulmalıdır.
Bu ilkenin uygulanmasıyla, arama risk faktörü, onu rekabetten ayırmak ve böylece mavi okyanusun yaratılmasını kolaylaştırmak için azaltılır. Kuşkusuz, kuruluşun çabalarının düzeltilmesine ve yeniden odaklanmasına izin veren bir prensiptir Üstesinden gelmenin önündeki engel, ticari olarak iyi potansiyele sahip olan tüm olası fırsatları arasında doğru bir şekilde tanımlayabilmektir. yeni bir mavi okyanus filiz. Bu çok önemli bir faktördür, çünkü her türlü yatırımın sadece rastgele bir oyun haline gelmesini önlemek için doğru yürütülen çalışmalara dayanmalıdır. Bu görevi kolaylaştırmaya yardımcı olmak için, altı yollu şema olarak bir araya getirilmiş altı temel yaklaşım vardır,her tür endüstri için uygulanabilir ve bir kişi tarafından algılanabilecek gerçek durumları görme yeteneğine dayanır.
Birinci form: Doğrudan ilişkili olmayan endüstrileri keşfetmek
(Alternatif)
Mavi okyanusa girebilmek için panoramanın açılmasının çok açık bir yolu, bir şirketin veya şirketin sadece aynı dönüşteki şirketlerle rekabet etmediği kavramına sahip olmaktır, çok açık bir örnek restoranlardır, yani, Bugün, bir restoranın başarısının veya başarısızlığının ölçülme şeklinin, bir kişinin rekabette müşteri kazanması veya kaybetmesi ve bir restoranın elli menüyü görüntülemesi ile ilgisi vardır. peso, rekabet, kırk beş pesoya mal olacak bir fiyat önermektedir ve bu gibi diğer şirketlerin ve yaklaşımların ele alınabileceği konular. Ancak, gerçek tamamen farklıdır, çünkü rekabet bu odakta olmamalıdır, bir restoran sinema ile rekabet edebilir, nasıl? Bir ürüne halka hizmet sunduğunuz ölçüde,Hangi ile insanlar yemek yemek için bir tarih tercih, bir film görmek için gitmek, bir bakkal ile rekabet edebilir, pazarın bir tabak meyve veya bir tabak için bir önemsiz ürün satın alma değiştirir ürünleri sunan hafif yiyecek. Rekabet değil, aynı sıradaki şirketleri ne kadar batırabilirim, rekabet, kuruluşun diğerlerine göre nasıl bir fark yarattığıdır.
İkinci yol: Stratejik Grupları Tanıyın.
Bu yol, farklılaşma prensibi altında, yani bir müşterinin rekabetini değil, belirli bir şirketin hizmetini veya ürününü tercih etmesinin nedenlerini veya ne olacağını tanımlamak için çalışır. Bu durumda, aynı pazar sektöründe çalışan şirketlerin izlediği stratejiler karşılaştırılmakta ve analiz edilmektedir. Fiyat ve performans yaklaşımı verilebilir. Maliyetleri dikkate almadan sadece bir fiyatı düşürmek veya bir kaliteyi yükseltmekle kalmaz, aynı zamanda şirketlerin özelliklerini gözlemlemeye ve müşteriye en büyük memnuniyeti sağlayan detayların veya unsurların neler olduğunu belirlemeye çalışır. Bu, müşteri ile kalırlar.
Üçüncü form: Potansiyel müşterilerin zincirini keşfetmek.
Doğrudan veya dolaylı olarak bir ürün veya hizmet satın alımı ile ilgili olan çok çeşitli alıcılar zinciri vardır, yani, onu kullanan kullanıcılar vardır, ancak aynı zamanda yol gösterici görüşleri ve potansiyel pazarı büyük ölçüde etkiler. Bu açıdan, “kalite” faktörünün yansıtıldığı “fiyat” ve üretim faktörünün düştüğü satın alma sorumlusu yöneticiler de yer almaktadır. Başka bir alıcı türü de perakendecidir ve şirkete envanter rotasyonu yapabilmek için katkıda bulunur, böylece kuruma zarar verebilecek durgunluk ve gecikmelerden kaçınır.
Dördüncü form: Tamamlayıcı hizmetlerin keşfi.
Bu şekilde, bağımsız olarak kullanılan kıt ürünler veya hizmetler dahil edilmiştir, çünkü diğer şirketler tarafından sunulan ürünler veya hizmetler şu anda ele alındıklarından, kendi değerlerini etkileyebilirler, ancak her zaman belirlenmiş sınırlar dahilinde hareket ederler. Bunu örnek olarak, bir sinema, sadece içinde üretilen maliyetleri önemseyenleri düşünebiliriz, ancak pazarın bir işleve katılmak için çocuklarına bakan bir kişiye harcama yapması gereken belirli bir kısmı vardır ve araç park etmek için ek ücrete tabidir. İlk bakışta bir sinemanın hareket ettiği sınırların dışında bir şey gibi görünüyor, ancak bu tür maliyetlerin insanların karar verme süreçleri üzerinde derin bir etkisi var.Anahtar, müşterilerin bir ürün veya hizmet için seçim yaparken aradıkları toplam çözümü tanımlamaktır.
Beşinci Biçim: Cazibenin işlevsel veya duygusal bir şekilde araştırılması.
Faydacı bir hesaplamadan türetilen, sundukları ürünün fiyatı ve işlevi temelinde rekabet eden bazı şirketler vardır, yani çekimleri rasyoneldir, ancak ürettikleri hislerde dayalı rekabete dayanan şirketler müşterilerinin çekiciliği duygusaldır. Ancak çok nadiren, büyük çoğunluğu her ikisinin bir kombinasyonu olan, bu şekilde tamamen öyle ya da böyle, en yüksek yüzde şirketin pazara sunduğu ürüne odaklanmasına bağlıdır.
Altıncı Form: "Zaman" faktörü.
Kesinlikle tüm kuruluşlar zamanın geçişinden olumlu veya olumsuz olarak etkilenebilir, çünkü bununla birlikte talepler, akımlar ve modalar değişmektedir. Çoğu endüstri, olaylar ilerledikçe yavaş ve pasif bir şekilde uyum sağlar. Bu nedenle, piyasada olabilecek değişikliklerin öngörülmesine yönelik ilgi odağı belirlenmeli ve yakındaki bir pazarın ihtiyaçlarını karşılamak için hızlı bir şekilde hareket etmelidir.
2 . Genel fikri rakamların değil şirketin odağının merkezine koyun.
Takip edilecek bir sonraki aşama, mavi okyanusun temeli olarak ortaya çıkan fikirleri uygulamak için en iyi rotayı bulmaktır. Bu kolay bir zorluk değildir, çünkü şirketlerin büyük çoğunluğu kırmızı okyanuslara bağlıdır, bu da onları mevcut pazardaki diğer şirketlerin yaptığı gibi yönergeleri, planlama ve yönetim sistemlerini takip etmeye yönlendirir. Bu ilke, zaman, para ve çaba gibi birçok kaynağın yatırımı nedeniyle ortaya çıkan planlama riskini en aza indirmek için çok önemlidir. Bu aşamanın nihai hedefi stratejik bir resmin kavramsallaştırılmasına odaklanmak,Şirket içinde çalışan insanların büyük bir kısmının yaratıcılığını artırmak için analiz edilmesi ve uygulanması kolay stratejiler veya araçlar üretmenin mümkün olduğu bir yaklaşım ve bununla birlikte organizasyona, geniş panoramayı göstermek mavi okyanusların buluştuğu yer. Stratejik bir tablo temel olarak üç amacı yerine getirir:
- Şirketin stratejik profilini göstererek değişkenleri sunar. Pazarda var olan rekabetin stratejik profilini sunar Kurumun stratejik profilini veya değer eğrisini sunar. Ve detaylandırılması için aşağıdaki metodolojiyi takip etmek gerekir: Görsel bir uyanış. - Şirketin stratejik grafiği çizerek rekabetle karşılaştırıldığı yerde Görsel bir keşif. - Oraya ulaşmanın yollarını keşfetmek için sahaya çıkmalısınız. Bir strateji fuarı geliştirmek. - Bu aşamada, bir önceki adımda toplanan bilgilerle ne olması gerektiğine bağlı olarak stratejik tablonun çizimi önerilmektedir. Farklı pazar türlerinin stratejik tabloları üzerinde odaklanmış geri bildirim yapmak her zaman iyidir.- Anlamlı bir karşılaştırma yapabilmek için “önce” ve “sonra” stratejik profilleri dağıtılmalıdır.
3 . Halihazırda var olan talebi karşılamamak.
“Bilmek iyi olmaktan ziyade bilinen için kötü olanı” tercih eden çok sayıda şirket ve kuruluş vardır, yani emrindeki unsurları yerine getirirler ve nadiren bir değişiklik yapmaya veya yönettikleri pazarı genişletmeye karar verirler. Ve kesinlikle herhangi bir değişiklik bir risk taşır, ancak bu biraz asılsız korku nedeniyle kaç olasılık kaybedilmez? Bir şirketin gelişiminde önemli olabilecek bu büyümeyi başarmak için, bugün endüstrilerde büyük bir normallikle yürütülen iki stratejik uygulamanın temel olarak düzeltilmesi gerekmektedir: Birincisi, merkezileşmeyi sadece ihtiyaçların çözümünde dikte eden bir yaklaşım Mevcut pazar ve ikincisi ise, son derece bölümlenmiş bir pazar görselleştirmesi.
Bu sorunlu durum, mavi okyanusları genişleterek, yani zaten var olan müşteriyi tatmin etmeye odaklanmakla kalmayıp, pazarda henüz mevcut olmayan, ancak büyük potansiyele sahip sektörleri düşünerek çözülebilir. şirketin öne çıkmasına yardımcı olun. Bu "müşteri olmayan" pazar, şirketin şu anda sahip olduğu müşterilerden uzaklığı düşünerek ikiye ayrılabilir: İlk bölümde, hizmetleri veya ürünleri bilen kişi veya kuruluşları görebilirsiniz. ancak bazı faktörler için onları tüketmediklerini, ikinci bölümde bir değişiklik arayan insanlar veya şirketler olduğunu, çünkü kabul edilemez oldukları mevcut koşulları göz önünde bulundururlar. Bunlar ilgili taraflar,ve büyük bir potansiyel pazarı temsil ettikleri ve bu da örgütün mevcut durumunun büyük ölçekli büyümesini sağlayabilir.
4 . Doğru stratejik dizinin uygulanması.
Kuruluşlar için bir sonraki zorluk, elde edilebilecek kârların bir miktar sağlam olduğu ve metodolojide bir sonraki adıma yol açan mavi okyanus kavramını garanti edebilecek iyi kurulmuş bir iş modeli oluşturmaya odaklanmaktadır. okyanusun uygulanmasının önemi: doğru bir stratejik dizinin uygulanması. Bu, ticari uygulanabilirliğini garanti etmek için yeni bir mavi okyanusun ortaya çıkması için üretilen fikri veya fikirleri işaret etmek ve doğrulamaktır.
5 . En güçlü örgütsel engelleri yıkın
Yeni fikirler veya uygulanması planlanan değişiklikler, her şeyi fiziksel bir eyleme sokma anında, zorluklarla ve problemlerle dolu bir başlangıç için çok doğal bir şey. Ancak mavi okyanusta kabul edilen strateji için, her şey temelde değer eğrileri söz konusu olduğunda ve daha düşük bir maliyetle yakınsamadan ayrışmaya gitmekten oluşan bir değişim etrafında dönmektedir. Bu, aşılması gereken dört ana engelde açıkça belirtilmiştir:
- Fikir ya da değişimin algılanması, sınırlı kaynaklar ve bazen kıtlık, motivasyon, politika engeli.
6 . Yürütmenin stratejiye dahil edilmesi.
Bu prensipte, en aza indirgenmeye çalışılan risk faktörü, yönetim riskidir, yani gerçekleştirilen tüm analizlerin doğru bir şekilde uygulanmasını aramak ve şirkete yol açabilecek metodolojiyi takip etmeye çalışmak veya gelecekteki şirket geliştirme ve büyüme ve genel olarak başarı.
Cı ile C lu s iyonu ve s
Bugün kırmızı okyanuslar, herhangi bir kişiyi, girişimciyi veya kuruluşu, büyük bir yatırım haline gelebilecek yeni fikirleri, yani kesinlikle mavi okyanusu tasarlamayı sınırlayan bir sistem ve bir dizi bakış açısı, Henüz mevcut olmayan, ancak gelecekte büyüyen bir pazarın ihtiyaçlarını karşılayacak şirketlerin kavramlarına veya görselleştirmelerine dayanmaktadır.
Mavi okyanus fikri dört temel noktaya odaklanır:
- Yeni tüketim alanlarının yaratılması, küresel bir fikirde merkezileşme, pazarın yeni bir alanına girmeye çalışma riski ve mavi okyanusun ticari uygulanabilirliği.
Bu aşamaların her birinin yatırımı ve riskleri vardır, ancak doğru bir şekilde yapılırsa bir bireyi veya kuruluşu başarıya götürebilir.
P r OPU es t tez.
Otomotiv lastiklerinin bertarafı etrafında mavi bir okyanusun gelişimi.
O b j e t i v o .
Mavi okyanus kavramını lastik atığı gibi büyüyen bir kirlilik faktöründe gerçekleştirin ve uygulayın.
Bir g R için d ec i m i e n t ya da s .
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne, İdari Mühendisliğin Temelleri konusunu öğreten Profesör Dr. Fernando Aguirre y Hernández'ya, öğrencileriyle paylaştığı tüm bilgiler ve öğrenim kültürünü tanıtan İdari Mühendislik Yüksek Lisansı'na özel teşekkürler. Lisansüstü öğrencilere yönelik farklı programları ile sağlanan destek ve sağladığı fırsat alanları için CONACYT'e teşekkür eder.
B i b li og r to f í to .
Chan Kim, Renée Mauborgne. (2005). Mavi Okyanus Stratejisi. Bogotá, Kolombiya: Grupo Editörden Norma.
Germán Urdiz. (2013). Mavi okyanus stratejisi nedir?
26/04/2013, Sage Experience Web sitesinden: http://blog.sage.es/eekonomi şirketi / mavi okyanus stratejisinden oluşur /
Castro Arroyo Teresa de Jesús. (2015, 23 Şubat). Mavi Okyanus stratejisi nedir? Http://www.gestiopolis.com/que-es-la-estrategia-oceano- azul adresinden kurtarıldı
Orijinal dosyayı indirin
