Çeşitlendirilmiş bir şirketin iki strateji seviyesi vardır: iş birimi (veya rekabetçi) stratejisi ve iş (veya toplum çapında) stratejisi. Rekabet stratejisi, şirketin rekabet ettiği her faaliyet alanında rekabet avantajlarının nasıl elde edileceğini ifade eder. Öte yandan, iş stratejisi iki farklı soruyu ifade eder: Şirket hangi faaliyet alanlarında faaliyet göstermeli ve üst düzey yöneticileri tüm iş birimlerini nasıl yönlendirmelidir.
İş stratejisi, şirketin tamamını bir bütün olarak parçalarının, farklı iş birimlerinin toplamından daha fazla temsil eden şeydir. Çoğu şirketteki bu strateji, net değerin değerini arttırmak yerine azaltmıştır.
Küresel iş dünyası, mevcut tüm işletme yönetimi yönergelerine bakan aşırı karlılık ekonomik takdirleri, yatırım sermayesinin en kısa sürede geri kazanılması ile karakterizedir.
Bu nedenle, düzensiz yatırım döngüleri, uzun vadeli projeksiyon olmadan faydaların geçici olarak hedeflenmesi, yatırımın kalitesini aşan finansal hareketler, risk seviyelerinin kısa analizi vb.
Gelişmekte olan ülkelerde, küresel rekabet alanındaki ulusötesi karar almanın etkileri en çok zarar görmektedir. Sorulan soru: iş vizyonu olmayan bir alanda bulunan bir şirket olarak, bu karar verme süreciyle başa çıkabilir mi? Bağlamın kırılgan karmaşıklığını ve rekabet gücünü göz önünde bulundurarak bu iş stratejilerini ulusal düzeyde nasıl uygulayabiliriz?
Porter'a göre, iş stratejisinin özellikleri aşağıda detaylandırılmıştır.
İş stratejisi tesisleri
Bunlar çeşitlendirme hakkında tartışılmaz gerçeklerdir. Değiştirilemezler ve göz ardı edildiğinde kısmen bu kadar çok iş stratejisinin neden başarısız olduğunu açıklarlar.
• Rekabet iş birimi seviyesinde gerçekleşir.
• Kaçınılmaz olarak, çeşitlendirme iş birimlerine maliyetler ve kısıtlamalar getirir.
• Hissedarlar yatırımlarını hızla çeşitlendirebilirler.
Bu binalar, iş stratejisinin gerçekten değer katmadıkça başarılı olamayacağı anlamına gelir: hem iş birimlerine hem de bağımsızlık kaybının doğasında var olan maliyetleri dengeleyen somut faydalar sağlar ve hissedarlara yatırımlarını birinden çeşitlendirir böylece sizin elinizin altında değil.
Gerekli testleri geçin
İş stratejisinin nasıl formüle edilmesi gerektiğini anlamak için, çeşitlendirmenin hangi koşullar altında gerçekte hissedarların yatırımının değerini artıracağını belirtmek gerekir. Bu koşullar üç temel testte özetlenebilir:
1. Çekicilik testi. Çeşitlendirme için seçilen sektörler yapısal olarak çekici veya çekici olabilmelidir.
2. giriş maliyeti kanıtı. Giriş maliyeti sektöre gelecekteki tüm faydaları kazanca olmamalıdır.
3. İyileşme kanıtı. Yeni birim, şirket ile olan bağlantısından bir miktar rekabet avantajı elde etmelidir;
İş stratejisi kavramı
Verimli çeşitliliğin üç testi, herhangi bir iş stratejisinin karşılaması gereken standartları belirler; uyum o kadar zordur ki, hemen hemen tüm çeşitlendirme girişimleri başarısızlıktır.
Uygulamada uygulanan dört iş stratejisi kavramı vardır:
1. Portföy yönetimi: Satın alma esasına göre en çok kullanılanıdır. Şirket, önlerinde kalmayı kabul eden yetkili yöneticiler ile güçlü ve çekici birimler edinir. Edinilen birimler özerktir ve yönetim personeline sonuçlarına göre ücretlendirilmektedir.
Bir de portföy stratejisi, şirket çalışır hissedarların yatırımın değerini artırmak çeşitli şekillerde. Bilgisini ve analitik kaynaklarını, bireysel hissedarların keşfedemediği çekici edinme adaylarını keşfetmek için kullanır.
2. Yeniden yapılanma: Bu stratejiye dayanan şirket, iş birimlerinin aktif bir yapılanması haline gelir.
Yeni ünitelerin mevcut ünitelere bağlanması zorunlu değildir.
Yeniden yapılanma stratejisi, sorunlu bir durumda veya tehditlere maruz kalan önemli gelişmelerin eşiğinde az gelişmiş şirketlerin veya sektörlerin aranmasından oluşmaktadır.
3. Bilgi aktarımı: Üç koşul karşılandığı sürece daha büyük bir etkisi vardır: Farklı birimlerin faaliyetleri, bilgileri paylaşmanın mantıklı olması için kolayca benzerdir; bilgi aktarımları rekabet avantajı için önemli faaliyetlere odaklanır ve aktarılan bilgi alıcı birim için önemli bir rekabet avantajı kaynağıdır.
Bilgi aktarımı, alıcı birimin stratejisini veya işleyişini önemli ölçüde değiştiren aktif bir süreçtir.
4. Paylaşılan faaliyetler: Bazı faaliyetlerin paylaşılmasına dayanır, iş stratejisinin sağlam bir temelidir, çünkü maliyetleri düşürerek veya farklılaşmayı artırarak rekabet avantajını artırır. Sinerjinin mümkün olup olmadığını belirlemek için faaliyetleri paylaşma fırsatlarının maliyet-fayda analizinin yapılması önemlidir.
Sonuç olarak, iş stratejisi seçiminin şirketlerin farklı prosedürlerle hissedarların yatırımlarının değerini artırmasına izin verdiğini belirleyebiliriz. İş stratejisinin seçimi nihai bir tercih değil, gelişebilen bir vizyon olmalıdır.
Eğer düşünürsek ve sorulan ilk soruya bir teklif getirmeye çalışırsak, bir şirketin kalıcı bir yaratıcılık ve takım yeniliği yaratmaya çalışması gerektiğini söyleyebiliriz, bunun için organizasyon yapısında, hem yerel hem de uluslararası olarak. Başka bir deyişle, küresel düzeyde gerçekleşen iş stratejisi hareketlerinin ilişkilerini ve bunların yerel sektörünüzün gerçekliği üzerindeki etkilerini araştırın.
Rekabetçi entegrasyonun bu kalıcı kaynağıyla, yerel bağlamda uygulanabilecek rekabetçi stratejiler üzerinde hareket etmeye daha hazır olabilirsiniz. Her iki durumda da, sadece şirketin değil, eylem bağlamının vizyonu, söz konusu stratejilerin gerçek etkisini geliştirmek ve işletmek için hayati önem taşımaktadır.
