İş stratejisi ve teknolojik rekabet gücü. compaq davası

STRATEJİ VİZYON GEREKTİRİR

Temel fikirler

Şirketin nereye gitmek istediğini ve oraya nasıl ulaşacağını bilmek için izlemesi gereken çeşitli vizyon türleri vardır, ancak başarısız olabileceği vizyonlar da vardır. (CSV) Tanım ve Özellikler

özet

Ürün Stratejisi bir yol gibidir ve yol nereye gitmek istediğinizi bildiğinizde kullanılır.

Hedef ve şirketin gitmek istediği yönü ve oraya ulaşma umudunu sağlayan (Core Strategy Vision, CSV) denir.

CSV, şirketin nereye gitmek istediğini, nasıl ulaşacağını ve neden başarılı olması gerektiğini ve yaratacağı faydaları biliyor.

Sanayi tarihindeki en büyük başarılardan bazıları, olağanüstü vizyon sahibi insanlar tarafından yaratılmıştır.

ZARARLI VİZYONLAR

Şirketlerin daha iyi stratejilere sahip olmak için kullandığı çeşitli vizyon türleri vardır, ancak bazıları CSV'de başarısız olmaktadır. CSV'nin özelliklerinden bahsetmeden önce, başarısız olan görme türleri gösterilecektir.

Tünel Vizyonu

Küçük vizyonu nedeniyle fırsatları veya tehditleri görmeyen, geleceğe dair çok dar bir görüşe sahip bir şirkettir. Yeni teknolojilerin ve piyasalara yeni bakış açılarının etkisinde değil.

Görme körlüğü

Bazı şirketler yürümek için kör veya uykuda gibi görünüyor. Nereye gitmek istediklerine dair bir vizyonları olmadığı için, olup bitenler için kör görünüyorlar. Şirketler nereye gitmek istediklerini ve oraya nasıl gideceklerini bilmedikleri sürece, onlar için en fazla yararı yaratabilecek olanlara odaklanmadan birkaç yöne gidecekler.

Kısa görüş

Bazı şirketler gelecek hakkında çok küçük bir vizyona sahiptir, kısa sürede tepki vermekte iyidirler, ancak uzun vadede gelecek için hiçbir vizyonları yoktur. Kısa görüş şirketlerinden biri, kısa süreli video kayıt cihazında (VTR) çok başarılı olduğu, ancak VCR pazarına katılabilmek için uzun vadeli bir vizyonu olmadığı için Ampex Corporation'dı.

Serap vizyonu

Bazı şirketler gelecekte illüzyon haline gelen karlar elde etmek için birçok fırsat görüyor. Geleceğe dair bir vizyonları var ama bazen asla gerçekleşmiyor. Çünkü sadece şirketin ulaşamayacağı bir serap olan illüzyonlara odaklanıyorlar.

Olağanüstü Vizyon

Şirketlere kar sağlayabilecek birçok vizyon türü vardır.

Vizyon 20-20

Şirketin sahip olması beklenen beklenti yüzdesini temsil eder. Bu tür bir vizyonla, şirket gelecekte nereye gitmek istediğine, oraya ulaşmak için nasıl ve hangi araçları kullanacağına, teknoloji ve pazar fırsatlarını birleştirerek, vizyon 20 ile bile uygun bir CSV formüle etmeye karar verecek kadar çok şey görebilir. 20, şirket için iyi bir CSV formüle etmek zordur.

Çevre görüşü

Çevresel vizyona sahip şirketler, bu vizyona sahip olmayan şirketlere kıyasla teknolojiden ve ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmanın daha farkındadır. Teknolojide yeni pazarlara bu şekilde girebilmek için fırsatlar görüyorlar

Öngörü vizyonu

Bu vizyonu kullanarak, bu şirketler başka hiç kimsenin göremediği fırsatları değerlendirebilir, gelecekte kullanabilecekleri yeni ürünler ve yeni araçlar üreterek rakiplerinin önünde kalabilirler.

MERKEZİ STRATEJİK VİZYON

Stratejik merkezi vizyonu oluşturabilmenin birçok özelliği vardır.

odak

İyi bir stratejik merkezi vizyon, nereye gitmesi gerektiğine ve nasıl yapılması gerektiğine yeterince odaklanmalıdır, aksi halde gerçek bir misyon olarak yorumlanamaz, çünkü onu kurmak için hedeflerinizin iyi kurulmuş olması gerekir.

bütünlük

İyi bir tane (CSV) eksiksiz olmalıdır. Tam olmanın vizyonun üç soruyu cevaplayabileceği anlamına geldiğini biliyoruz:

Nereye gitmek istiyoruz, oraya nasıl ulaşacağız? Neden başarılı olacağız?

Her ne kadar CSV'nin şirketin nereye gitmek istediğini açıklaması gerektiği açıkça görülse de, bu soruyu cevaplayamayan birçok vizyon revize edildi.

İstenilen destinasyon, şirketi fazla kısıtlamadan mümkün olduğunca spesifik olmalıdır. "Büyüyen fırsatlardan faydalanmayı arzuluyoruz" sorusunu cevaplamıyor; ne de ürün stratejisinin yönlendirilmesi gereken yönü göstermez. Sanki arkadaşlarına, onları önümüzdeki hafta New York'taki bir restoranda bulacağınızı söylemek gibi.

Ayrıca, "Tüberküloz için manuel tanı testleri sağlamayı hedefliyoruz" gibi ifadeler şirketi tek bir üretim hattıyla sınırlandırmaktadır. Şirket başka pazarlara açılmak istemiyorsa bu uygun olabilir, ancak aksi halde çok kısıtlayıcıdır.

Soruyu cevaplamanın anahtarı Nereye gitmek istiyoruz? kısa vadeli hedefler ile uzun vadeli fırsatlar arasında doğru dengeyi bulmakla ilgilidir. Compaq 1993 yılında bu dengeye ulaştı: "Dünyadaki tüm tüketici segmentlerinde PC ve PC sunucularının lider sağlayıcısı olmak istiyoruz." Bir başka çok başarılı şirket olan Intel, 1990'ların ortasında nereye gitmek istediğini de öğrendi ve büyüyen mikroişlemciler ve ilgili cihazlar için pazara hakim olmak istedi. Wal-Mart, yüksek teknoloji endüstrisinin dışında bir örnektir. Dünyanın en büyük ve en başarılı indirimli depo zinciri olmak istiyordu.

1993'te Compaq'tan aşağıdakiler- şirketin gitmek istediği durumu açıkça tanımlayan bir vizyona iyi bir örnektir:

“Programcı verimliliğini artırmak için bilgisayar tabanlı araçlar sağlayan ilk üç şirketten biri olmak istiyoruz. Bu araçlar, kullanım kolaylığı sağlamak için bilgi işlem gücünün artmasından yararlanacak. ”

Vizyonun ilk kısmı, belirli bir araç türüyle sınırlandırmadan, "şirketin gitmek istediği yer" ne elde etmek istediğini makul derecede spesifik terimlerle açıklamaktadır. Ürünler, otomatik tasarım, sistem analizi veya nesne yönelimli programlama için araçlar içerebilir. Vizyon ayrıca yazılım üretkenliğini de vurgulamaktadır. Bu, müşteri değeri açısından belirtilen yeni ürünler için ortak bir tema sağlar. Vizyonun herhangi bir bilgi işlem platformu kısıtlamasını "UNIX'te Yazılım Geliştirme Araçları" nı atlayarak kasıtlı olarak tamamen farklı bir vizyon olacağını unutmayın. Burada özetlenen vizyon, bilgi işlem platformları hakkında stratejik esneklik sağlar.

Birinin cevaplaması gereken ikinci soru "şirket gitmek istediği yere nasıl ulaşmayı bekliyor?" Compaq'ın vizyon beyanı, oraya nasıl ulaşacağını açıklayan çok iyi bir iş çıkarıyor: Ürünleri geliştirmek için rakiplerinden daha iyi bir sürece sahip olmak, fiyat tabanlı bir stratejiyle güçlü bir şekilde rekabet etmek, maliyetleri etkin bir şekilde yönetmek ve istemcisi. Burada yine, çok kısıtlayıcı olmadan, spesifik olmanın değeri vardır.

Örneğin, yeni 386 mikroişlemciden faydalanmak için, sınırlı bir bakış açısı olurdu. Şimdi nasıl edinileceğini açıklar, ancak daha sonra nasıl alacağınız konusunda herhangi bir rehberlik sağlamaz. Intel ayrıca, gitmek istediği yere nasıl ulaşabileceğini de açıkça biliyor. Moore Yasası'ndan yararlanırdım. Özetle, Intel mikroişlemciler için yeni kullanıcılar ve kullanımlar yaratacaktır. Wal-Mart, düşük fiyat ve güler yüzlü hizmet ile çok çeşitli mallarla indirimli mağazalar kurmaya devam edecekti.

Bileşen - "nasıl" - örnek vizyon beyanımızın orta kısmında gösterildiği gibi, aşağıdaki ürünün ötesinde yeterince sağlam olmalıdır: "Bu araçlar artan bilgi işlem gücünden faydalanacaktır." Bu vizyon, bu üretkenlik araçlarını geliştirme yönünü sağlar. Hesaplama gücü hızla artıyor ve şirket ürünlerinde bu trendden yararlanmayı planlıyor. Vizyonun ilk bileşeniyle birleştirildiğinde, bu fırsat tanımlanır: Artan bilgi işlem gücü, yazılım üretkenliği araçları için yeni kullanımlar, belki de yeni pazarlar sağlayacaktır.

Üçüncü soru "neden başarılı olacağız" genellikle müşteriye sağlanacak benzersiz bir değere dayanmaktadır. Vizyonun bu bileşeni rekabetçilik stratejisinin temelidir. Fiyat konusunda rekabet eden bir şirket için temel stratejik vizyon, "fiyat lideri ve düşük maliyetli üretici olmak" gibi şeyleri içermelidir. Farklılaşma stratejisi kullanan bir şirket için vizyon, bu farklılığa yön vermelidir.

Compaq'ın vizyonu gelecekteki başarılarınız için yön sağlar: çünkü endüstrinin dinamiklerini anlayacaksınız. Çok spesifik olmasa da, muhtemelen hızlı teknolojik değişime sahip bir endüstri için uygundur. Vizyon ayrıca Compaq'ın teknolojideki bu değişiklikleri rakiplerinden daha iyi nasıl ele almayı beklediğini gösteriyor. Bu beklenen performans için yön verecektir.

Rekabet avantajının temelinin makul düzeyde spesifik olması gerekir. "Ürünlerimiz, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve onlara en yüksek kaliteyi sağlamak için uygun teknolojiyi kullanacaktır", şirketin bunun nasıl başarılı olacağını gerçekten bildiğine pek güvenmiyor.

Intel neden başarılı olacağını açıkça biliyordu: mikroişlemcinin tasarımını rakiplerinden daha hızlı geliştirerek, mikroişlemcinin son teknolojisini çok sayıda inşa ederek ve endüstri standartlarını ayarlayarak. Tüm bunları 90'larda yaptı. Wal-Mart en verimli ve sofistike dağıtım sistemini oluşturmaya ve güler yüzlü hizmetleri kurumsallaştırmaya çalıştı. Güler yüzlü hizmeti kurumsallaştırma girişimlerine verilen vurguya dikkat edin.

Kullanım kolaylığını sağlamak için şirket örneğimizin son kısmı, bu özelliği pazarlarının her biri için bir şirket farklılığı olarak ilan eder. Her platform ve bireysel ürün "kullanıcı dostu" olarak konumlandırılacak ve şirket pazarı bu vektöre göre segmentlere ayıracaktır.

Fizibilite

Bir şirketin CSV'ye ulaşması ve tanımlaması imkansız olmaktan daha kolaydır. Kağıt üzerinde iyi görünüyor ve şirket yöneticileri buna sahip olacaklarından umutlu. Ancak gerçekte, bir CSV'nin uygulanması mümkün olduğunca iyidir. Etkili bir CSV oluşturmak ürünün veya stratejinin sonu değildir; sadece başlangıç. İşte bilinen bir şirkette bu sorunun ilginç bir örneği. Bir yazılım şirketinin CEO'su (İcra Kurulu Başkanı), şirketi için geleceğe ilişkin net bir vizyona sahiptir. Şirketin değişmesi gerektiğini biliyordu. Kendisini rekabetten ayırmak ve büyüyen pazar segmentlerine girmek için düşük maliyetli bir platform geliştirmek zorundaydı. Ancak, platform stratejisini kullanarak vizyonunu nasıl gerçekleştireceği hakkında hiçbir fikri yoktu. Hiçbir şey olmadı.Hayal kırıklığı yüzünden, tüm çalışanların vizyonunu okuması için 53 sayfalık bir not yazdı. Söylemeye gerek yok, bu da işe yaramadı. Sorun CEO'nun vizyonu ile aynı fikirde değildi. Her biri onların hayal kırıklığını kabul etti ve paylaştı. Sorun, şirketin ürün stratejisini anlamadığı ve CEO'nun vizyonunu yeni ürünlerle ilişkilendirme sürecinin olmamasıydı.

VİZYON İÇİN KİM SORUMLU?

Zayıf CEO'muz, yüksek teknoloji şirketlerinde tekrar eden başka bir soruna iyi bir örnektir: soru, stratejik vizyondan kimin sorumlu olduğu.

Yönetim grubu mu, CEO mu yoksa yönetim takımı mı?

6 ay çalıştıktan sonra, 1993 yılında IBM CEO'su Lou Gerstner, IBM vizyonunu vermeye baskı yaptı. "Misyonumuz dünyadaki en başarılı Bilgi Teknolojileri şirketi olmak…" dediğinde uzağa gitmedi… Tamam, bir vizyon ifadesi istedin. Evet, şimdi çalışacağız ». Zaman geçtikçe Gerstner'ın IBM için tamamen e-ticarete odaklanmış bir CSV formüle ettiği ortaya çıktı. E-ticaretin bir pazar fırsatını nasıl temsil ettiği ve IBM için en iyi rolün olduğu hemen belli değildi. Gerstner, IBM'i bu fırsattan yararlanacak şekilde konumlandırmaya başladı, ancak güvenilir bir vizyonu hemen ifade edemedi. Eğer bunu erken tanımlasaydı saldırıya uğrardı.

BİR İŞ BİRİMİ SORUMLULUĞU, BU BİRİMİN GENEL MÜDÜRÜ VEYA GENEL MÜDÜRÜ ÜZERİNE TEMİZ OLARAK TUTAR.

İş birimini belirliyoruz, çünkü büyük çeşitlendirilmiş bir işletmede her birimin farklı bir stratejiye ve ona rehberlik etmesi için kendi vizyonuna ihtiyacı var. Başarılı şirketler, bir CSV'yi etkili bir şekilde formüle etme ve iletişim kurma yeteneğine sahip CEO'lar tarafından yönetilir. Bu kuralın çok az istisnası vardır. Bunun yerine, bu becerilere sahip olmayan veya sadece Stratejik Vizyonu görmezden gelen başarısız şirketler ile CEO'lar arasında önemli bir ilişki vardır. Bu, her CEO'nun vizyon sahibi olması gerektiği anlamına gelmez. Şirketinizin içindeki veya dışındaki diğerlerinin vizyon becerilerine dokunması yeterlidir. Ancak CEO'nun CSV'nin mümkün olan en iyi olduğundan emin olması gerekir.

Bazen bir CEO'nun felsefesi ürün stratejisinin CSV'sinin temelini oluşturabilir. Örneğin, Cypress Semiconductor'dan TJ Rogers, karanlıkta hiç kimsenin düşündüğü konusunda hiç ayrılmadı ve felsefesi açık: "Hızlı bir şekilde yapmazsanız, memnun müşteriler veya daha fazla motive çalışanlar, üzerine bir nikel harcamayız.". Bu tam bir vizyon sağlamasa da, kesinlikle stratejik vizyonun birçok amacını karşılayan açık bir felsefedir.

Bir CEO şirketin vizyonunu genişletebilir ve zaman zaman çalışanlarına stratejik oturumlarda ve yıllık raporlarda açıklayabilir ve açıklamalıdır. Kısa vizyon ifadesi daha fazla açıklama için konu haline gelir. Koşullar değiştiğinde bu açıklamalar değişebilir, bazı görünümlerin her seferinde sık sık yeniden yorumlanması gerekir. Vizyon yaşayan bir şeydir.

CEO, CSV'yi geliştirmek için yürütme ekibine güvenmelidir. Boşlukta bir vizyon geliştirmek bir hatadır. Bir işletmenin yöneticileri ekibinin CEO'ları ile birlikte en etkili CSV'yi birlikte geliştirdiğini tespit ettik. Her üye farklı bakış açılarına katkıda bulunur. Dostça tartışma, uygulamada geniş destek sağlar. Ancak, yürütme konsensüsü, herhangi birinin istediklerinden pay aldığı siyasi bağlılık anlamına gelmez. Bu kesinlikle bir felaket tarifi.

CEO başarılı bir stratejik vizyon oluşturamazsa ne olur? Şirket yönetiminin harekete geçmesi gerekiyor. Yöneticiler CEO ve yürütme ekibi tarafından oluşturulan CSV'den memnun değilse, yönünü değiştirmek veya CEO'yu değiştirmek yönetim kurulunun görevidir.

VİZYON NE ZAMAN DEĞİŞTİRİLMELİDİR?

Başarılı bir CSV bile sonunda modası geçmiş olur. Teknoloji, rekabet ve müşteri beklentileri değiştikçe değişmesi gerekiyor. Başarılı bir şirketin düşmesinin nedeni her zaman çok eski bir vizyonu sürdürmek. Diğer uçta, bir vizyonu değiştirmek çoğu zaman yıkıcıdır: "… Fikrimi tekrar değiştirdim, yaptığınız her şeyin bir atık olduğuna inanıyorum, bu yöne gitmeye çalışayım." Bu liderliğe güven aşılamaz. Ancak bir CSV'nin ne zaman ve nasıl değiştirileceğini bilmek, uzun zamandır başarılı olan CEO'ların belki de en önemli becerisidir. Bir CSV farklı şekillerde değiştirilebilir.

AÇIKLAMA İHTİYACI

CSV'nin açıklığa kavuşturulması adres değişikliği anlamına gelmez. Bu sadece en net ve en odaklanmış vizyonu getirmenin bir yoludur, böylece şirket bunu daha iyi başarabilir. Tipik olarak, bir öğe hafifçe değişecektir, ancak genellikle yön aynı kalacaktır.

EVRİM İÇİN GEREKLİ

CSV de gelişiyor. Uygun bir şekilde gelişirse, şirketler ivmeyi korurken nerede, nasıl ya da neden ayarlayabilirler. Şirketler kasıtlı olarak yön değiştirmeye çalışır, ancak değişiklik çok ani olmamalıdır.

MODASI GEÇME

Bir şirketin, kullanım süresi dolduğunda, tercihen tamamen kullanımdan kalkmadan önce vizyonunu değiştirmesi gerekir. Vizyonu değiştirerek ve şirketi yeni bir yöne yönlendirerek, değişim travmatik olabilir.

VİZYON NASIL STRATEJİ KILAVUZU

Etkili bir CSV, aşağıdaki yollarla başarılı olmak için gerekli başlangıç noktasını sağlar:

Stratejik ürün platformu için bir çerçeve oluşturulması. Genel olarak, yeni bir ürün platformunu değiştirmek veya eklemek için yüksek etkili faaliyetlerle başlayan CSV'dir. Stratejik bir vizyon olmadan, strateji platformunun bir rehberi yoktur; Bir şirket, dokuz ürün platformunun geliştirilmesine ne zaman başlanacağına karar vermede kaybolabilir. Bir CSV de yeni pazarlara açılma için bir tetikleyici olabilir. Yeni ürün fırsatlarını belirleme çabalarına odaklanın.CSV, ürün stratejistleri ekibinin yeni fırsatlar araması gereken yönü gösterir. Stratejik bir vizyonla, neredeyse bilinçaltı olarak daha fazla fırsat düşünmeye başlarlar, çünkü genellikle nereye bakacaklarını bilirler. Vizyon olmadan, şirketin yönüyle tutarlı olmayabilecek yeni ürünler için çeşitli fikirler üreteceklerdir. Diğer stratejileri ve girişimleri hizalayın.Bir CSV stratejik uyumun ana noktasıdır, bu noktada uyumlar başlar. Her türlü kritik fonksiyon, süreç ve faaliyet, özellikle şirket stratejisinin yönünü değiştirmek istiyorsa, hizalanmalıdır. Böyle bir hizalama yoksa, farklı işlevler ve girişimler farklı yönlere gider ve şirket genellikle çok ileri gitmez. Günümüzün değişen dünyasında, bir şirketin her bir işlevi stratejisiyle hizalaması yıllar alsa da, yön değiştirmesi çok uzun süremez. Ürün geliştirmeye rehberlik edin. Şirket nereye gittiğini ve oraya nasıl ulaşmayı beklediğini bilirse doğrudan yeni ürünler üzerinde çalışan kişiler daha başarılı olur. Teknolojik stratejiyi yönlendirir.Bir CSV, teknolojik gelişme için genel gündemin belirlenmesine yardımcı olur. Şirketi başarıya götürecek temel yetkinlikleri önerin. Müşteriler, çalışanlar ve yatırımcılar için beklentiler sunar. Çeşitli gruplar şirketin amacına ulaşmasına yardımcı olur. Çalışanlar çabalarına katkıda bulunur, yatırımcılar finansal destek sağlar ve müşteriler ürünü satın alır. Bir CSV, şirketin yönlendirildiği bu grupların her biri ile iletişim kurmanın en iyi yoludur, eğer bu gruplar vizyona inanırsa, şirketi destekleyeceklerdir, aksi takdirde onu terk edeceklerdir. Etkili bir CSV, insanları çok çalışmaya teşvik edebilir.

İkilem, CSV'nin nasıl iletişim kuracağıdır. Eğer şirket kimseye stratejik vizyonunu anlatıyorsa, rakipler ondan öğrenebilirler. Bu nokta, CSV ile ürün stratejisi arasındaki farklardan birini gösterir. Vizyon belirli ayrıntıları tanımlamaz, ancak rekabet için yararlı olsa da, zekada rekabet etmek spesifik değildir.

EYLEMDE MERKEZİ STRATEJİK VİZYON (Temel Stratejik Vizyon)

Takip eden üç vaka çalışması, bilgisayar endüstrisinden alınmıştır. Bu üç şirketin her biri, sağ elini kullanan bir CSV ile başarıya ulaştı, ancak vizyon artık çalışmadığında yeniden ayarlamak zorunda kaldılar. Her vaka çalışması, bu ayarlamanın onlar için ne kadar zor olduğunu sunar.

Bu örneklerde bazı ilginç benzerlikler vardır. Hepsi bir stratejinin etkilerinin geçici olduğunu vurgulamaktadır. Çoğu şirket değişim ihtiyacından şaşırır. Ayrıca (CSV) sadece şirket CEO'larını değiştirdiğinde değişti, şirketin kaderi yeni CEO'nun bu vizyonunun başarısına dayanıyordu.

Digital Team Corporation: Vizyonsuz Gezinme.

40 yıl önce Digital Equipment (DE) net bir strateji vizyonuna sahipti. İlk cesur olan Ken Olsen'ın vizyonu, mini bilgisayarlarda bilgisayar gücünü doğrudan kendi konumlarındaki kullanıcılara getiren tamamen yeni bir pazar yarattı. Bu teknolojiyi orta ölçekli şirketler için ilk kullanıma sunan onlardı. Yirmi yıldır stratejik vizyonu başarılı oldu. 1970'lerde IBM'in görünen varisi olarak kabul edildi.

1980'lerde stratejik vizyonu kör bir nokta geliştirdi. Kişisel bilgisayarın gelişiyle ilgili açık bir şekilde uyarıldılar ve bu eğilimlerin stratejik vizyonları için ne anlama geldiğini anlamadılar ve vizyonlarını ayarlamadılar veya yeni bir tane yaratmadılar. 90'lar için böyle bir vizyon olmadan sürüklendi ve diğer dönemlere kıyasla 4 milyar kayıp. Bob Palmer CEO olarak terfi etti, 1996 yılına kadar aşağıdaki vizyonu geliştirmek ve savunmak için zaman ve çaba harcıyor:

Müşterilerine müşterileri ve ortak sahipleri için daha fazla değer yaratmalarında yardımcı olun.Ortaklar olmadan işbirlikçi ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurun, çalışanlarınız için ödüllendirici bir ortam oluşturun.Dijital için uzun vadeli, sürekli büyüme ve kârlılık elde edin ve Paylaşılan çatallar.

Palmer'ın Digital'i gördüğü gibi değil, genel olarak bir işletme için geçerli olan bir vizyon. Digital'in gitmek istediği yere nasıl ulaşacağını veya nasıl yapacağını açıklamaz.

Stratejik bir vizyon olmadan Digital, her türlü yeni ürünü geliştirerek her yöne doğru dolaştı. Birçoğu teknolojik olarak ilginç ama çok az potansiyele sahipti. Stratejik vizyon için değişimin zorluklarından biri, işiniz hala güçlü iken değişmektir.

Compaq Bilgisayarlar: Vizyonunuzu değiştirmek için CEO'nuzu değiştirmek.

1983'te kristal berraklığında önemli bir stratejik vizyona sahiptiler: en iyi dizüstü bilgisayara sahip olmak. O kadar iyi çalıştı ki, ilk yılda geri kazanılan en yüksek kârlı (Kârlılık) şirket için rekor kırdı. 1988 vizyonu, yerleşik bilgisayar rehberliğini, yüksek performanslı teknolojiyi kişisel bilgisayarlara ilk kez dahil etti. Ancak 1991'de Compaq için her şey dağılmaya başladı. Artık yararlı değildi. Compaq yöneticileri Digital'in aksine 1992'de CEO yerine geçerek tepki verdi Pfeiffer.

Compaq, stratejisini yeni vizyona uygun hale getirmek için stratejisini değiştirdi. Yüksek maliyetli platformunun yerini almak için hemen düşük maliyetli bir platform stratejisi geliştirdi. Bundan sonra, Verimliliğe yeni bir vurgu yapılmaktadır (daha azla veya aynı kaynaklarla daha fazlasını yapmak). Compaq vizyonunu kovalarken boğuldu. Bu vizyona ulaşmak için Compaq güçlü alımlar yaptı (Tandem Computer, Ağustos 1997 ve Digital Equipment, Ocak 1998 dahil). Pfeiffer "Her şeyi yapmak istiyoruz ve şimdi yapmak istiyoruz" dedi.

Compaq örneği, şirketin etkin bir Merkezi Stratejik Vizyona sahip olmasını sağlamak için yönetim kurulunun oynadığı rolün önemini göstermektedir.

Apple Bilgisayar, Vizyon ile Karmaşık Strateji.

1976 yılında Steve Jobs ve Diğerleri tarafından kurulan Apple, kısa (dar) bir vizyon peşindeydi. Apple I anakartına birleştirilmiş bilgisayar bileşenleri satarak biraz para kazanın: Apple II'nin başarısı ve Apple III ve Lisa'nın başarısız olmasından sonra, Macintosh Bilgisayar etrafında şekillenen başarılı bir stratejik vizyona yerleşti. Vizyonu, "Geri kalanımız için bir bilgisayar" sloganıyla açık bir farklılaşma olarak kullanım kolaylığı olan bir iş yaratmaktı. Bu kilit stratejik vizyon sadece açık değildi, aynı zamanda Apple'ın tüm stratejileriyle de güçlü bir şekilde uyumluydu. Macintosh'ları bir ağa bağlamayı kolaylaştıran bir yazılım da geliştiriyorum.

Apple önümüzdeki on yıl boyunca gelişmeye devam etti. Resmi merkezi stratejik vizyon olmasa da, dolaylı olarak Macintosh uzun zamandır Apple'ı destekledi. Jon Sculley yönetiminde Apple, Stratejik İş Vizyonuna dikkat etmedi. Aynı zamanda Apple, Yeni Şirket (Şirket) adı verilen bir dizi toplantı ve konferansla ortak bir gelecek vizyonu oluşturmaya çalıştı. Bunun yerine Apple aşağıdaki stratejileri düzenledi:

Pazar Paylaşım Stratejisiİşlem Bilişim Stratejisi

Artık bu hedeflerin arkasında vizyon olmadığı açıktır. Bunlar sadece makul stratejik hedeflerdir. Sculley 1990 yılında, deneyimsizliğine rağmen kendisini Apple'ın Baş Teknoloji Sorumlusu CTO (Baş Teknoloji Sorumlusu) ilan ettiğinde daha büyük bir hata yaptı. John Sculley yönetiminde, piyasada yaklaşık yüzde 20 ila 8 düşüş vardı. Bu nedenle, merkezi bir stratejik vizyon nereye gitmek istediğinizi düşünürken güvende olmak için önemlidir.

Bibliyografik referans: