Eğer yönetime ve stratejik yönelime yönelik literatür hakkında bilgi toplayacak olsaydık, strateji kelimesinin en yaygın olarak kullanılan, yaklaşılan ve konuyla ilgili birçok teori, tartışma, şema, kongre ve açıklama üreten şey olduğunu bulurduk.
Size strateji ile ne demek istediğinizi sorduğumda, kesinlikle aşağıdakilere cevap verirdiniz:
- Genellikle şirketin stratejik projeksiyonuna bağlı olarak kısa veya uzun vadede bir rekabet avantajı yaratmak için kullanılır.Görüntü ve marka oluşturma yaratmaya hizmet eder.Rekabetçi farklılaşma Yeni pazarlara girme Mevcut pazarlara daha fazla müşteri ve sadakat elde etme ürünler ve servisler
Bu cevaplardan hangisi sizin için doğru görünüyor?
Sağlanan tüm bu cevaplar, doğrudan veya dolaylı olarak ilişkili oldukları için kısmen doğrudur.
Ama kendi içinde, strateji kelimesi ne anlama geliyor? Bu terim Yunan dilinden gelir ve etimolojiyi analiz edersek, sadece savaşa atıfta bulunan, " strateji " kelimesinin, sürücünün uygulanacak eylemi ve savaştaki ordunun yönünü şart koştuğu anlamına gelen bir ifadedir..
Stratejinin izole edilmiş bir eylem olmadığı, şirket çapında faaliyet gösteren ve işleyişini sağlayan tüm unsurları içeren bir seçim zinciri olduğu anlaşılmalıdır.
Stratejinin doğası şunları içerir:
- Karar verme Organizasyonel ilerleme Çevrenin değiştirilmesine uyum Hedeflerin ve amaçların yerine getirilmesi
Belirtilen tüm bu yönergeler, 4 temel aşamayı oluşturan stratejik bir kursla oluşturulmuştur:
- Stratejik analiz: Şirketlerin mevcut durumunu anlamak. Stratejik planlama: Yani, amaçlara ulaşmak için izlenecek eylem kurslarının seçimi. Stratejik uygulama: Planlarda öngörülen farklı eylemlerin hazırlanması süreci. Stratejik kontrol: Takip sürecinde kalmak için uygulama sürecinde yapılacak ayarlamalar ve düzeltmeler kümesi.
Grafik 1.1
Stratejik doğa
| Stratejik Analiz | Stratejik Planlama |
| Stratejik uygulama | Stratejik kontrol |
Peki ya şirketler? Strateji hakkında net bir kavramları var mı? Örgütlerin günlük manevrasını belirleyen liderleri, bu tür çalkantılar, uluslararası ekonomide kalıcı değişiklikler ve dünya çapında giderek daha zararlı bir küreselleşmenin tehditkar büyümesi karşısında kendilerini kayıp buluyorlar. organizasyon.
Strateji, üst yönetimin karar vermesi seçeneği ile doğrudan belirlenmez, sadece maliyetlerde, hibrit veya katma değerli stratejide farklılaşma veya liderlik seçmekle ilgili değildir, çok daha karmaşık bir kapsama sahiptir.
Askeri alanda olduğu gibi, strateji bir ülkenin sahip olduğu savaş benzeri güce dayanır, şirketler ile aynı şeydir, strateji her zaman şirketin sahip olduğu kaynaklara dayanır ve hedeflere ve yönergelere gerçekten bakabilir. istenen hedefe ulaşmak için gerekli olduğunu düşündüğünüz zaman ana hatları.
Birkaç strateji düzeyi vardır:
Birincisi, şirket stratejisi olarak bilinen, tüm şirkete ulaşacak kararları içeren, genellikle üst yönetimde yoğunlaşan ve temel amacı iş portföyü dengesini oluşturmak ve sürdürmektir. Bu düzeyde şirketin vizyonu, misyonu ve kuruluşun gelişimi için genel politikalar oluşturulmuştur.
Rekabet stratejisi: Bunlar her bir iş birimine özgü kararlardır. Amacı, rekabete karşı bir pozisyon oluşturmak ve sürdürmektir, temel işlevleri şunlardır: Rekabetçi yaklaşım, genişleme eylemleri, rekabete karşı saldırı ve savunma.
Ve son olarak, fonksiyonel strateji, şirketin her alanı için operasyonel destek sağlamayı amaçlayan her bir iş birimi için sınıflandırılan stratejidir.
Kendi başına strateji, hayali bir paradigmadan görülmemeli, gerçekte çalışanlarının bu stratejiyi, karar düzeyleri arasında en yüksek tutarlılık ve tutarlılık düzeyine sahip, herkesin bildiği şekilde canlı olarak değerlendirdiği eylemlerle somutlaştırılmalıdır.
Savaş alanında, komutan emirleri kararlaştırdığında, askerler hedefe ulaşmak için hangi stratejiyi kullanacaklarını bilirler, eğer arkadan saldırmak zorunda kalırlarsa, eğer zayıf bir kanattan veya kafa kafaya bir savaştan yapacaklarsa, Askerler savaşın ortasındayken ne yapacaklarını bilmiyorlarsa ya da her bir askerin bağımsız olarak deşifre edip farklı bir şey yaptığını ve hayatını öldürmek ya da korumak için öldürüldüğünü bilmiyorsa, gerçekten istenen sonuç olurdu? Şaşırtıcı bir şekilde, bazı şirketler, stratejileri tarafından endişelenmediklerinde veya sadece şansa bırakmadıklarında bu şekilde yönetirler.
Kasıtlı strateji genellikle birkaç istisna dışında uygulamaya konmaz, çoğu zaman bazı şirketlerin stratejilerinden yanlış yola çıktığı veya saptığı durumdur.
Strateji doğrudan kaynaklarla ilgilidir çünkü uygulanacak stratejik kısıtlamalar vardır.
Bir şirket kendisini lider olarak konumlandırmaya çalışırsa, bunu elde etmek için yeterli kaynağa sahip değilse, işler durumda olmayacaktır, bu nedenle teklif edin ve çalışanlarınızda potansiyel bir entelektüel niteleyiciyi uygulamak veya sahip olmak için en iyi stratejiye sahip olun.
Gerçeklik aynı zamanda şirketlerin mazereti olmamasına rağmen net bir beceriye sahip olması gerektiğini, sonuç elde etmek için aşkın bir plana sahip olmaları gerektiğini belirtir.
Bu, yolda sürmek ve istediğimiz yere gitmek için doğru yolda olmamak ve izlediğimiz yol hakkında en ufak bir fikre sahip olmanın yanlış yol olması gibi.
Bu durumda fikir, metaforik bir şey olmaması için günlük olarak görülebilen, ölçülebilen ve gerçekleştirilebilen stratejik endeksler için pratik bir rehberdir.
Soruşturmanın cevabı şirketin mevcudiyetine göre ayarlandı,
bir şirketin içecek pazarına girmek istediğini, ancak uygun bir altyapıya sahip olmadığını veya pazarda güçlü bir imajı olmadığını varsayalım, kendini konumlandırmak istemek saçmalık olurdu. bu zorlukla yüzleşecek kaynaklara sahip olmadığınızda piyasadaki lider veya meydan okuyan kişi.
Bir şirket, bir pazar nişine katılmak ve kendisini bu şekilde konumlandırmak için düşük fiyatlara sahip bir penetrasyon stratejisi geliri seçebilir, Vaneduc grubunun 1960 yılından bu yana eğitim pazarında olan bir aile şirketi yaptığı, çeşitlendirilmesi onları genişletti üniversitenin kurulmasına
Ancak çok rekabetçi olduğu ve kendinizi konumlandırmanın karmaşık olduğu bir pazarda nasıl rekabet edilir?
Strateji, düşük fiyatlar ve iyi eğitim kalitesinden oluşuyordu, ancak temel stratejisi, ağızdan ağza viral pazarlama ve düşük fiyat penetrasyonunun bir karışımıydı.
Profesörlerin öğrencilere ve bunların başkalarına önerileri, ülkenin farklı bölgelerinde şubeler açmayı mümkün kılan üniversitede güçlü bir büyüme sağladı, büyüme karlıydı, bu yüzden kendini nişinde güçlü bir şekilde konumlandırdı ve böylece güçlü bir kurumsal imaj yarattı..
Zaman içinde sürdürülebilen stratejiler, faaliyet gösterdiği pazara, kararsız olup olmadığına, yatırımı çekmek için yeterli çekiciliğe sahip olup olmadığına, sahip olduğu istikrarsızlığa bağlı olan "doğrusal strateji" olarak adlandırılan şeydir., türbülans türü ve mevcut rekabet gücü.
Bir şirketin stratejisini değiştirmesini sağlayan tutarsızlıklar vardır, bir şirket stratejisini risk altında gördüğünde veya faaliyet gösterdiği pazar kararsız hale geldiğinde, "artan strateji" olarak bilinen şeydir ve değiştirmeyi seçer ve Bu şekilde değişime dönüştürülen ve adapte edilen yeni bir strateji haline gelir.
Stratejinin doğası, kaynaklar ve stratejik yeniliklerle inşa edilmiştir.
Bu durumda stratejinin gerçekliği iki faktöre bağlıdır:
1) Kuruluşun kaynakları
2) Topoloji ve stratejik yenilik
Her iki faktör de el ele gider, başarısı her bir değişkene bağlı değildir, ancak birbiriyle birleştirilir.
Hem uygulama, hem de şirketin sahip olduğu yenilik ve kaynaklar, 2 önemli başarı faktörüdür. Ancak bu kontrol edilebilir değişkenler başarının sadece% 50'sini desteklemektedir, geri kalan% 50'si çevreye bağlı olacaktır, Bu nedenle, tüm bu faktörler stratejinin uygulanmasının etkinliği açısından görecelidir.
Öyle olsa bile, öngörülemeyen bir ortamda, birçok şirket büyümeye çalışıyor, ancak çevrede belirsiz kararsızlık karşısında bunu nasıl başarıyor? Başarılı olmak için ne tür stratejiler ve taktikler bilmeniz gerekiyor? Şimdi mevcut ortodoks topolojisini listeleyeceğiz.
Stratejik imaların ortadan kaldırılması:
Bu model, düzenleme ilkesi ve iyi sonuçlar verebilir.
Emirler, müşterilerin sırayla başka bir çareye veya seçeneğe sahip olmadıklarına dair imtiyazlardır.Bir örneğe bakalım: bir garaj, bir müşteriyi bir veya iki saat kalsalar bile, en az üç saat kalmak için arabalarını terk etmeye zorlar, fiyat değişecektir aynı olacak. Bu nedenle dayatmalar bu şekilde ya da hiçbir şekilde, normalde müşteriler sektörün doğru olduğunu belirler ve karşı karşıya kalmaları gereken ödemeyi kabul ederler.
Henry Ford otomotiv endüstrisinde de aynısını yaptı, müşterileri satın almak için arabanın rengini seçmeyi seçemedi, herhangi bir müşterinin ünlü sloganı ile siyah olduğu sürece araçlarının rengine karar verebilir, stratejik bir karar belirler.
Muhtemelen en iyi vergi kaldırma fikirlerinden bazıları forum tarafından yapıldı.
General Motors, müşterinin ücretsiz renk seçimini sundu, Ford değişen ortama uyum sağlamamış veya bu dayatmayı ortadan kaldırmasaydı ne olurdu?
Bugün otomotiv endüstrisinin değiştiğini görüyoruz, sadece renk sunmakla kalmıyor, aynı zamanda müşterinin istediği araba türünü de, beş kapı veya üç kapı da sunuyor.
Doğru koşullarda her türlü kısıtlama veya empoze etmek için her türlü seçenek veya yeniliğe rağmen, bir organizasyonun büyümesi için çok fazla güce sahiptir, bir başarıyı elde etmek için emirleri bulmak ve yararlanmak için CEO olarak değil, müşteri olarak düşünmeniz gerekir. hızlı artış ve iyi kar
Değer yenilikleri:
Geleneksel bir stratejinin ve değer yeniliğinin bir birleşimine sahibiz, her ikisi de stratejinin temel ve karmaşık boyutlarında farklılık gösterir.
Konvansiyonel strateji, çevrede geçerli olan ve değişmesi imkansız olan koşullara dayanır, rekabetin stratejik düşüncelerinin parametrelerini oluşturmasına izin verir, stratejik değerin inovasyonu çevreyi veya referans rakiplerini kullanmaz.
Müşterilerin ortak çıkarlarını arar.
Aşağıdaki tabloya iki stratejik mantığın farklarını görelim:
Grafik 1.2
Ortodoks stratejileri
| Geleneksel mantık |
Değer yenilik mantığı |
|
|
Kabuller … sektör |
Kurallar ve koşullar değiştirilemez | Sektörün koşullarını değiştirmek mümkündür |
|
Müşteriler |
Müşterilerdeki artış iyi
bölümleme ve çeşitlendirme şirketin pazardaki |
Her ne olursa olsun, müşterilerinin ortak yönlerine odaklanır. |
|
Avantajlar ve yetenekler |
Her şirket rekabet avantajlarından en iyi şekilde yararlanmalıdır | Bir şirket kendini sahip olduğu şeyle sınırlayamaz, kendinize sormalısınız, nasıl büyümeye devam edebiliriz? |
|
Stratejik yaklaşım |
Amaç rekabeti yenmektir | Rakipler karşılaştırma ölçütü değildir, kazanmak için değer yaratmalısınız. |
Değer yeniliğine dayanan bu tür strateji, büyüme planlaması oluşturur, paradigmayı değiştirmek ve bizi çevreleyen yapıyı terk etmek ve görmemize izin vermemek için gerekli olan yeniden yapılanmayı analiz etmemizi sağlayan sabit değişiklikler ekonomisinde faydalar sağlar. modern işlerin yöneldiği yer.
Şirketlerin iktisabı yoluyla büyüme:
Birçok şirket bu şekilde büyümeyi tercih ederek Holding gibi faaliyet gösteren farklı şirket türlerinden şirket satın
almak.Bu tür bir stratejiyi tercih ederek bir şirketin elde edebileceği rekabet avantajları aşağıdakilere dayanmaktadır:
- Daha fazla entelektüel sermaye Likidite Varlık artışı Daha fazla müşteri kazanımı ve faaliyet gösterecek yeni segmentler Yeni markalar edinme Maliyet azaltma
Ancak kültürel yönü incelendiğinde, bunun dikkate alınması gereken en önemli şey olduğu ortaya çıkıyor.
General Electric'in yeni bir şirket içerdiğini varsayalım, anlaşmanın yerine getirilmesinden sonra entegrasyonun sona ermediğini, ancak daha önceki bir adım olduğu için tam tersi olduğunu bilmek gerekir, çünkü bu ifade nedeniyle kökenleri açıklayıcı boyuttadır. kültürel varsayımlar ve uyarlanabilirlik adapte edilmelidir.
Bu, yöneticilerin, sonuçları ve zorlu müşteri sorunlarına yanıt verme yeteneğini analiz ederken genellikle kaygısız ve göz ardı ettiği bir şeydir.
Bir entegrasyonun başarılı olması için, sadece işin çeşitli teknik yönlerini değil, aynı zamanda muhalif kültürleri de birleştirmesi gerekir, o zaman bunu başarmanın en iyi yolu nedir? Çalışanlar, şirketin sorunlarını çözmek ve daha önce elde edilemeyen sonuçlar elde etmek için mümkün olan en kısa sürede birlikte çalışmak zorunda kalacaklar.
Bu ortodoks büyüme topolojisinde gördüğümüz gibi, bu çalışmada görülen merkezi stratejiler, bir şirketin verimli bir şekilde işlemesi için koordinatörler, çeşitli topolojilerin makaleleri, kitapları ve teorileri olduğunu söylemeye gerek yok, bence ortodoks en çok uygulamada etkilidir.
Diğer sanal tip topoloji de kuruluşların üretkenlik ve ekonomik büyümesindeki artışı kapsamaktadır, ancak bu makalenin ilgisi olmayan sanal zinciri, ek hizmetleri ve stratejik çeşitliliği analiz etmek zorundayız.
Yukarıdakilerin tümü boyunca, bir şirketin yönünde bir stratejinin belirlenmesinin neden olduğu tüm insidansı ve bunun aksiyomatik sonuçlarını gördük, çünkü bir kuruluşun yararlı ömrü birkaç faktöre bağlıdır, ancak strateji yerinde değildir. değişen iş dünyasında hayatta kalmak için bir şirketin motor sinirinden şüphe duymak.
Güle güle demek için Gay Yazar öncüsü tarafından ünlü bir ifadeyle bunu yapmaktan memnuniyet duyarım.
"Strateji her şey değildir, ama en önemli şeydir"
