1. giriş
Neden plan yapmalı? Neden sürekli iyileştirme konusunda endişeleniyorsunuz? Strateji neyi hedefliyor? Cevaplanacak tüm önemli sorular ve birçok yönetici, profesyonel ve girişimcinin gereken önemi vermediği veya yeterli dikkat göstermediği.
Bunları ve diğer soruları cevaplamak, sadece geçinen şirketler arasındaki farkı yaratan, finansal dengesizlikleri düzeltmeye çalışan, hoşnutsuz müşteri ve tüketicilerin saldırısını hafifletmeye çalışan, giderek artan maliyetler ve seviyelerle mücadele ediyor Verimlilik net bir düşüşle. Bu şirketler, küresel durumun en uygun olduğu zaman ışığı görüyorlar, ancak bu durumlardan hiçbir zaman tam olarak yararlanamıyorlar ve piyasa çöktüğünde güçlü bir gölge ve belirsizlik konisine giriyorlar.
Öte yandan, açıkça tanımlanmış hedefleri ve gerçekleştirilecek faaliyetlere mükemmel bir şekilde odaklanan, proaktif olarak planlanan, sadece geleceği öngören değil, aynı zamanda yaratan şirket ve organizasyonlara sahibiz. Kaynakların bir değeri olduğu ve bu nedenle nasıl yönetileceğini bildikleri şirketler. Bu temel kaynaklar arasında zaman var. Bir kez tüketilen önemli eleman artık geri kazanılamaz. Böylece müşterilerimizin, çalışanlarının ve bir varlık olarak kendi geleceklerinin zamanını boşa harcayan, buna nasıl değer vereceğini bilen, bu kadar önemli bir kaynak israf etmeyen şirketlerimiz var.
Her şirketin sahibi olduğu ve çok azının gerçekten nasıl değer vereceğini bilen insan sermayesi daha az önemli değildir. İnsan kaynakları, aktif katılımları yapılmadığında, deneyimleri, yetenekleri, kapasiteleri ve bilgileri dikkate alınmadığında veya yöneticiler tarafından açık ve hafife alındığında sistematik olarak boşa gider.
Orta ve uzun vadede, sadece en az kaynağı harcayan şirketler ayakta kalabilir. Bunun için optimal bir planlama seviyesine ulaşmak ve disiplini her geçen gün geliştirmek gerekir. Her gün küresel ölçekte yeni rakipler eklenmektedir. Herhangi bir etkinliği düşünün ve yeni şirketlerin ve yeni ülkelerin dünya pazarlarına daha fazla güç ve derinlikle girdiğini göreceksiniz. Belki birileri birkaç yıl önce Malezya'nın bugün dünyanın önde gelen bilgisayar çipleri üreticisi olacağını veya Güney Kore'nin Batı pazarlarına otomotiv için gireceğini düşünmüştü. Bunlar, meydana gelen değişikliklere sadece birkaç örnektir. Stratejileri olmayan ülkeler ve şirketler, her geçen gün optimum düzeyde bir büyüme ve gelişme görmeyi hedeflemektedir.
Ücretlerin hangi gün ödeneceğini bilmediği veya banka borçlarının karşılanabileceği veya işçilerin önümüzdeki aylarda çalışmaya devam edip etmeyeceklerini bilmedikleri bir şirketin sahibi veya çalışanı olmak, Birinci sınıf şirketlerin bir parçası olan kişiler, yeni pazarlara nasıl gireceklerini, katılımlarını analiz edeceklerini, yeni ürün ve hizmetler tasarlayacaklarını, markalarının dünya çapında veya en azından bölgesel veya ulusal kalite ve mükemmellik ile eşanlamlı olduğunu düşünüyorlar.
Yıllar boyunca herhangi bir değişiklik yapmayan şirketlerin bir parçası olmakla aynı değildir ve eğer tescil ettirmişlerse, tüketicilere daha iyi ürün ve hizmetler sunan, günden güne gelişen organizasyonlara dahil olmaktan ziyade olumsuz bir şekilde, ve sahiplerini, yöneticilerini ve çalışanlarını sadece ekonomik konularda değil, aynı zamanda kişisel gelişim ve gelişmede daha zengin yaşam standartlarına dahil etmek.
Ayrıca, bir müşterinin bir kuruluşun sunduğu ürün ve hizmetlerle şansını denemesi de, her gün daha çeşitli ürün ve hizmetler sunan, memnuniyet düzeylerine yüksek değer veren güvenilir şirketlerden mal ve hizmet almaktan da farklı değildir..
Hiçbiri şans ürünü değildir. Her şey gerçekleşir çünkü bunu elde etmek için somut eylemler planlanır ve gerçekleştirilir, yani bir nedensellik vardır. Planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol hakkında konuşmak çok kolaydır. Ama çok farklı bir şey de onu uygulamaya koymak ve sürekli iyileştirmektir.
Yatırımcıların kendilerine hangi şirkete tasarruflarını ve güvenlerini koymaya değer olduğunu sordukları zaman, işçilerin kendilerine hayatlarının ve kişisel projelerinin bir kısmını bırakmayan şirketlerde ayrılmaya değip değmeyeceklerini sorma zamanıdır. kişisel veya ekonomik büyümeye izin vermeyin. Bu, tüketicilerin düşük değerli, düşük kaliteli, yüksek fiyatlı ürünler ve korkunç müşteri hizmetleri almaya devam edip etmeyeceklerini düşünmelerinin zamanıdır.
Mükemmelliğin hayata geçirilmesini sağlayan bir strateji uygulayarak liderlerin sorumluluklarını üstlenmeleri gereken andır. Mükemmellik sadece iş etiği, sürekli iyileştirme disiplini ve şirketi ve insan yaratıcılığı ve genişlemesi için bir temel oluşturmayı sağlayan bir paradigma değişimi ile elde edilir, sadece kaynakları ve projeleri parçalamak için bir makine değildir..
2. Kaizen Stratejisinin Tanımı
Kaizen Stratejisini "ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin (hem üretken hem de süreçlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla şirketin rekabet gücünü sürekli olarak arttırma eğiliminde olan yaratıcı ve yenilikçi kararların proaktif olarak benimsenmesi için sürekli durum analizi süreci olarak tanımlayabiliriz. destek ve planlama) ”.
Süreç kavramı, bir dizi faaliyeti tanımlar (şirketin değerlerinin, misyonlarının, vizyonlarının ve hedeflerinin tanımlanması ve ayrıca şirketin çevredeki güçlü ve zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri, uyumlu bir şekilde (bir metodolojiyi takip ederek) piyasada net bir rekabet farkı yaratmaya izin veren boşluğun analizi.
Sürekli olma gerçeği, onu egzersizin bir döneminde gerçekleştirilme eğiliminde olan ve bir sonrakine kadar tekrar görülmeyen eylemden ayırır. Bunun amacı stratejiyi kurumsal bir yaşam biçimi olarak yerine getirmektir. Stratejileri formüle etmek ve yeniden formüle etmek, uygulama ve değerlendirmek için durumların sürekli olarak değerlendirildiği sürekli bir faaliyet
Durum analizi, şirket için hem iç hem de dış sorunları ifade eder. İç meseleler hem değerleri belirleme ya da belirleme, hem de şirketin misyonlarını, vizyonlarını ve hedeflerini içerir.
Proaktif kararlar olma gerçeği, olayları öngörmek için artık yeterli olmadığından, geleceği yaratacak şekilde davranmak gerektiğidir.
Bu gelecek nasıl üretilir. Şirketin mevcut durumunu analiz etmek, çevrenin evrimini anlamak, nerede olmak istediğinizi tanımlamak, firmanın mevcut durumunu, ulaşmak istediğinizden ayıran boşluğu değerlendirmek ve yaratıcı ve yenilikçi kararlar almak. Sınırlar içinde değil, sınırlar üzerinde çalışarak (değiştirerek) çözümleri benimseyerek rakiplerle net bir fark yaratan kararlar.
Amaç, tutarlı bir şekilde başarmaktır, bu da sadece kısa vadede değil, her şeyden önce uzun vadede şirketin rekabet gücünün elde edilmesi anlamına gelir. Diğer bir deyişle, çalışan başına en yüksek katma değer ve en iyi müşteri ve tüketici memnuniyeti oranları ile en yüksek yatırım getirisi ile küreselleşmiş pazarlarda en büyük pazar payına sahip olmak.
Soru, bunun nasıl yapılacağıdır. Cevap, "sadece mal ve hizmetlerin üretim süreçlerinin değil, aynı zamanda ürün ve hizmetlerin ve destek süreçlerinin ve planlamanın üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesiyle" dir. Hiçbir şey sürekli iyileştirme sürecinden kaçamaz. Şirketin odak noktası ve konumu iyileştirilmeli, kullanıcıların ürün ve hizmetlerine ilişkin algıları geliştirilmeli, tüketicilerle iletişim kurma yolları geliştirilmelidir. Şirket tarafından yürütülen faaliyetlerin ve süreçlerin her biri metodik ve sistematik olarak iyileştirilmelidir.
Kısa bir süre içinde önemsiz görülebilecek sürekli iyileştirme, bilgiyi, kaliteyi, üretkenliği, tasarrufları ve döngü sürelerini sürekli ve sinerjik olarak topladığı için, şirketi çok uzun olmayan bir sürede rakiplerinden önemli ölçüde ayıracaktır. eşleşmesi zor veya pahalı alanlar ortaya çıkarırlar.
Atletik yarışmalarda olduğu gibi sadece bir strateji meselesidir, bir yarışmacı kısa hız bölümünde çok iyi olabilir, ancak yarışın geri kalanı için enerji tükenebilir. Ekonomik rekabette, kariyer uzun solukludur; bu nedenle, güçlü ve zayıf yanlarını bilen bir şirketin, tehditlerle yüzleşmek ve fırsatlardan yararlanmak için kaynaklarını ve yeteneklerini akıllıca yönetmesi daha önemlidir.
Rekabetçi bir strateji olarak sürekli iyileştirmenin ihmal edilmesi, şirketin çok kısa bir süre zirvede kalmasına yol açabilir; Bunun için, 1970 yılında 500 Fortune şirketinin hangileri olduğunu ve yirmi yıl sonra ilk 500 arasında bu konumu koruduğunu görmek yeterlidir.
Tabii ki, etkili olmak için sürekli iyileştirme sadece üretim süreçlerine ve ürünlere odaklanmakla kalmamalı, aynı zamanda (sürekli eğitim yoluyla) ve sürekli olarak paradigmalara (aksi halde avlarını ölü bulma riski vardır).
3. Stratejik planlama ve iyileştirme süreci
İlk ve temel şey, yöneticiler tarafından Kaizen Stratejisi aracılığıyla değişim yönetiminin önemi konusundaki farkındalıktır. Çeşitli faaliyetlerde ve organizasyonel süreçlerde sistematik iyileştirmenin yükümlülüğü, ihtiyacı ve faydaları. Bu Japon dantotsu denir, bu da "en iyinin en iyisi olmak için gösterilen çaba" anlamına gelir.
Uygulanacak sistemin başarısını (ve dolayısıyla yokluğu başarısız olan) belirleyen faktörler hakkında net olmak önemlidir.
- Üst düzey yöneticilerin taahhüdü. Sadece ilgilerini ifade etmek ve Sürekli İyileştirmeyi stratejik bir amaç olarak kurmanın önemini vurgulamakla kalmayıp, aynı zamanda finansal ve ahlaki desteklerini tam olarak uygulamalarına borç vermek de gereklidir. Bu aynı zamanda eylemler ve kelimeler arasındaki çelişkilerden kaçınarak (böylece çalışanları ve işçileri rahatsız etmekten kaçınarak) belirli bir davranış çizgisini takip etmeyi gerektirir. Liderlik ve motivasyona açık bir bağlılık tehlikede olmalıdır.Çalışanların ihtiyaç ve faydalarını açık ve net bir şekilde bilinmelidir. Katılım olmadan taahhüt yok Eğitim. Organizasyonun her düzeyinde ve alanında sürekli ve planlama. Öncelikle şirketin misyonunu, değerlerini, vizyonunu ve hedeflerini tam olarak tanımlamayı,oradan analizini derinleştirmeye devam edin, sonra belirli zaman dilimlerinde ulaşılacak nicel ve nitel hedefleri belirlemeye devam edin.Sadece Hayatta Kalmanın Temel Faktörlerini tanımak.Sadece sektör düzeyinde değil, ekip çalışmasına bağlı kalın ve süreçlerin yanı sıra tüm kuruluş düzeyinde de doğru verilere zamanında izin veren etkili ve güvenilir bir değerlendirme, kontrol ve bilgi sistemi uygulamak Örgüt üyelerinin faydalarına katılımı.Sadece sektörler ve süreçler düzeyinde değil, aynı zamanda tüm organizasyon düzeyinde ekip çalışmasına bağlılık Doğru verilere zamanında izin veren etkili ve güvenilir bir değerlendirme, kontrol ve bilgi sistemi uygulayın. örgüt üyelerinin faydaları.Sadece sektörler ve süreçler düzeyinde değil, aynı zamanda tüm organizasyon düzeyinde ekip çalışmasına bağlılık Doğru verilere zamanında izin veren etkili ve güvenilir bir değerlendirme, kontrol ve bilgi sistemi uygulayın. örgüt üyelerinin faydaları.
Stratejik hedeflere ulaşmak istiyorsanız başarısız olamayacağınız temel faktörlerin yöneticileri konusunda tam farkındalıkla ikinci adım, hem personelin hem de sendika delegelerinizin tam desteğini ikna etmek ve elde etmektir.
Süreçle devam eden bir sonraki adım stratejik, taktiksel ve operasyonel planlamadır. Onlara yönelik çabaları ve kapasiteleri hedeflemek için nereye gitmek istediğinizi bilmek gerekir. Güçlü ve zayıf yanları net bir şekilde bilmek, rekabetçi kapasitelerin tanınması, şirketin fırsatlardan yararlanmasına, tehditlerden kaçınmasına veya üstesinden gelmesine izin verecektir.
Güçlü yanları bilmek, onları maksimum düzeyde kullanmanıza izin verir ve zayıflıkların farkında olmanız, bunların üstesinden gelmek için ivme verecektir. Zayıflıkları bilmek, sadece başarısızlıkları veya başarısızlıkları önlemek için onların farkında olmak değil, aynı zamanda bunların üstesinden gelmek için somut eylemler planlamak ve uygulamak anlamına gelir.
Stratejik çerçeve içerisinde, şirketin karşı karşıya kalabileceği çeşitli senaryoların yapılandırılması özellikle önemlidir. Bu ne için? Yavaş yavaş, en etkili eylem biçimleri ve en iyi kontroller kullanılır, ancak hem dahili hem de harici olarak meydana gelebilen ve şirketi fayda elde etmek veya yaratıcı bir şekilde öngörülmesi için hızlı kararlar almaya zorlayacak çeşitli olumlu ve olumsuz durumlar. kayıpları önlemek.
Süreçle devam etmek, bir yandan planları somut eyleme geçirirken, diğer yandan planlamayı her geçen gün geliştirmeye devam etmek anlamına gelir. Planların uygulanması hem personel eğitimi hem de liderlik becerilerini içerir. Bu durumda, şirketin tüm yönlerinde sürekli iyileştirmenin yönüdür.
Son olarak, elde edilen sonuçların sürekli kontrolü ve değerlendirilmesi, önerilen hedefler ve elde edilen başarılar arasındaki boşluğu kapatmak için hem planlarda hem de bütçelerde ayarlamalar yapılmasına olanak sağlayacaktır.
Basitleştirilmiş fikir, Deming Circle olarak da adlandırılan PREA (Plan - Gerçekleştir - Değerlendir - Yasa) adı verilen süreçten başka bir şey değildir. Kalite, üretkenlik, maliyetler, teslimat süreleri, yanıt verebilirlik, esneklik, yenilik kapasitesi ve müşteri ve tüketici memnuniyeti açısından sistematik olarak çeşitli seviyeleri aşma eğiliminde olan sürekli süreç.
4. Kaizen stratejisi. Ekipman - Sistemler - Süreçler
İlk aşamada bir İyileştirme ve Stratejik Projeler Ekibi (EMPE) oluşturulmalıdır. Organizasyonun başkanlarından oluşan, sadece stratejileri geliştirmekle kalmayıp aynı zamanda bunları uygulamaya koymak için faaliyetleri desteklemekten de sorumlu olacaklar. Ana işlevlerinden biri, kendisine sunulan bütçeleri ve iyileştirme projelerini onaylamak olacaktır.
EMPE temel görevleri arasında Stratejik Değişiklikleri (Japonca atık) analiz etme, düzeltme ve ortadan kaldırma görevlerine sahip olacaktır. Hangileri? Neden stratejikler? Nasıl kaldırılır?
Stratejik Muda'lar şunlardan oluşur:
- Boşa giden çalışan becerileri Odaklanma ve konum eksikliği Zaman Bilgisi Çevre fırsatları Şirketin güçlü yanları Müşteriler / Tüketiciler
5. Çalışanların israf kapasitesi
Çoğu şirketteki en büyük atıklardan biri, çalışanların ve çalışanların kapasitelerinin (bilgi, beceri, deneyim) eksikliği veya az kullanılmasıdır. Temel olarak, Taylor kriterlerinin uygulanması nedeniyle yöneticilerin düşünmesi ve çalışanların yürütmesi gerekir. Görevlerini savaş operasyonlarında her gün yerine getirenlerin tecrübe ve bilgilerinin kullanılmasını engelleyen kriter. Çalışanın sadece ellerini değil aynı zamanda beynini de kullanabildiği kabul edilmelidir. Bunu önlemek, kuruluş ve bireyleri için muazzam bir büyüme potansiyeli harcamaktır.
Şirketlerin bir diğer çok tipik tutumu, içinde çalışanlara imkan tanımaksızın dışarıdan çalışmak ve bunları yürütmek için bilgi ve deneyime sahip olmaktır. Bu, çalışanların eğitim için motivasyon eksikliğine ve kuruluşa desteklerindeki azalmaya neden olur.
Aşırı iş bölümü sadece bireylerin kapasitelerini sınırlamakla kalmaz, aynı zamanda fiziksel ve zihinsel yorgunluklarına neden olur.
Bunların hepsi düşük performans ve yüksek ciro seviyelerinin ya da şirketin geleceğine olan ilgisi olmayan çalışanların nedenidir. Çeşitli ABD danışmanlıkları tarafından yapılan çalışmalardan, personel devir hızı daha düşük olan şirketlerin kârlılık oranlarının daha yüksek olduğu gözlenmiştir.
Nasıl yenilir? İlk olarak, çalışanların çalışma ekipleri ve öneri sistemleri aracılığıyla katılımı, daha fazla öz değerlendirme ve kişisel gelişim sağlayarak daha fazla katılım ve bununla birlikte şirketin kaderlerine daha fazla bağlılık sağlar.
Organizasyon kısmında, farklı çalışanların tüm deneyimlerinin (şirket içi ve dışı), bilgi, eğitim kursları ve becerilerinin bir envanteri olarak hizmet veren bir veritabanına sahip olmak önemlidir. Bu, insan kaynaklarınızı en iyi şekilde kullanmanızı sağlayacaktır.
İnsan kaynakları şirketin varlığı için şarttır. Çalışanlarına nasıl davrandığına bağlıdır, müşterilerine davranırlar. Bu, tüketicilerin tam memnuniyeti olarak kabul edilenler çerçevesinde düşünülmesi gereken bir noktadır. Öte yandan, her türlü değişikliği gerçekleştirmek için çalışanların direnişinin üstesinden gelmek esastır; Bu, ancak bu gerçek katılımcıları bu tür operasyonel değişikliklerle yaparak ve önerilerini, uyarılarını ve şikayetlerini aktif ve içten dinleyerek gerçekleştirilecektir.
Personel tükenmez bir öneri kaynağıdır ve bu hem Japon hem de Amerikan şirketleri tarafından uygulanan süreçlerde açıkça gösterilmiştir.
Üretim süreçlerinin özellikleri ne olursa olsun, az ya da çok otomasyona ya da robot teknolojisine sahip olsunlar, çalışanlar hem ürün ve hizmet tasarımlarında hem de bakım süreçlerinde olduğu gibi süreçlerin iyileştirilmesinde sayılırlar. müşteri hizmetleri ve pazarlama süreçleri. Çalışanları ve çalışanları bir kenara bırakmak felakete bir davettir.
6. Odaklanma ve konumlandırma eksikliği
Odak noksanlığı şirketin kaynaklarını israf etmesine ve düşük getiri ve hatta kayıplara neden olmasına neden oluyor. Bu yaklaşım, girişimcilerin enerji ve kapasitelerini, şirketin rekabet avantajlarına sahip olduğu veya en yüksek kar veya karlılık seviyelerini oluşturduğu faaliyetlerde veya işlerde yoğunlaştırmayı içerir.
En büyük faydayı sağlayan faaliyetlerin en yüksek kârlılığa sahip faaliyetlerle örtüşmediği sıklıkla durumlar vardır. Kaynakların en kârlı faaliyetlerde yoğunlaşıp yoğunlaşmadığını veya daha yüksek kar düzeyleri yaratan faaliyetlerin daha kârlı hale getirilmesi için daha fazla çaba sarf etmek için genişlemenin mümkün olup olmadığını analiz etmek gerekecektir.
Kaynakları sonsuz faaliyetlere tahsis etmek daha az kontrole, kaynakların daha az verimli tahsisine ve tüketicilerin zihnindeki konumunun kaybolmasına neden olur.
En iyi ürünü, en iyi süreçle, kalite, maliyet ve dağıtım açısından optimum seviyelerde üretebilirsiniz, ancak iyi bir odaklanma ve konumlandırma yapmazsanız, her şey düşecektir. Belki de Xerox bilgisayarların (PC'lerin) üretimine adanmış bir örnek olarak hizmet eder. Xerox, fotokopi makineleri ile eşanlamlı olarak tüketicilerin zihninde konumlandırılmıştır ve bu nedenle PC'lerin edinilmesinde halkın güvenini yaratmamıştır. Bu nedenle, tamamen kesilmiş bir projenin üretilmesinde muazzam kaynaklar boşa harcanmıştır.
Konumlandırmanın öneminin de altını çizmek gerekir. Birçok girişimci için belirsiz bir kavram ve bu da onları büyük hatalar yapmaya itiyor. Konumlandırma, bir ürünün veya kavramın tüketicilerin zihninde olduğu konumla daha önce söylendiği gibi yapmak zorundadır. Bunda onlara verilen isim son derece önemlidir. Bu nedenle, örneğin, kaliteli hammadde ve iyi prosedürlerle üretilen yerba mate gibi yenilebilir bir ürün, sadece ürüne adını vererek satış eksikliğine, aşırı stoklara ve şirket için imaj kaybına yol açtı. " Kırmızı Dünya". Sorulması gereken soru şudur: Hangi tüketici sindirim sistemlerine kir getirmeyi düşünür?
7. Zaman
Kaynak, sonuçları görüntülerken hesaba katılmaz ve bu nedenle dikkate alınmaz. Rezerve edilemeyen, ancak yararlı bir şekilde kullansak da kullanmasak tüketilen kaynak. Zaman kaybetmek çok ciddi bir şeydir, ancak uzun bir süre geçtiğinde, genellikle herhangi bir sonuç üretmeden geçen yolun farkına varırlar. Müşterilerin, kullanıcıların, çalışanların, yatırımcıların ve yöneticilerin kendilerinin zamanını boşa harcamak ciddi bir şeydir, bu da bunların çoğunun güven kaybı ile sonuçlanır.
Zaman hem bekleme, hazırlık, kuyruğa alma, süreç ve aksama süresi, hem de teslimat, iyileştirme, servis ve yanıt süreleri, yeni tasarımların üretilmesi ve sonuçların oluşturulması açısından odaklanmalıdır. şirketin süreç ve faaliyetlerindeki paydaşlar için olumlu.
Bu kaynağın daha verimli ve verimli kullanılması için hem bütçelendirilmesi hem de envanterinin çıkarılması gerekmektedir. Hedefler, açık yürütme ve tamamlanma tarihleri ile belirlenmelidir. Hem ürünlerde hem de süreçlerde mümkün olan en kısa sürede mümkün olduğunca çok iyileştirme yapılması gerekmektedir.
Yöneticileri ve süreçleri bu kaynağı en iyi şekilde kullanmakta kaybedilen şirket şüphesiz rekabet güçlerini kaybediyor.
8. Bilgi
Bu durumda, sorun hem yokluğundan hem de yanlış kullanımından kaynaklanabilir. Zaman ve biçimdeki bilgi eksikliği, fırsatlardan yararlanamama, kusurları düzeltme, olumsuzluklarla yüzleşmeme ve üretim süreçlerini ve memnuniyeti iyileştirememe yeteneğini doğurur. Birçok durumda, süreçler mevcut olmasına rağmen, verimsiz ve etkisizdirler, güvenilmez ve uygunsuz bilgi sağlayan büyük kaynakları tüketirler.
9. Çevrenin fırsatlarını boşa harcamayın
İster bilgi eksikliği, kötü planlama, yönetimsel yetersizlik ya da maddi veya insan kaynakları eksikliği nedeniyle, bir şirket dış ortamda üretilen önemli fırsatları kaybedebilir. Belirli ekonomik - sosyal - teknolojik ve politik senaryolarda ortaya çıkabilecek fırsatlardan yararlanmak için alınacak önlemleri önceden planlamak yöneticilerin görevidir.
10. Şirketin güçlü yönlerini boşa harcamak
Kötü planlama, insan kaynaklarının kalıcı envanterlerinin bulunmaması, zayıf veya zayıf nakit yönetimi, şirketin güçlü yönlerinin ekonomik ve konumlandırma faydaları yaratmak için tam olarak kullanılmamasının diğer nedenleri arasındadır.
11. Müşteri ve tüketici kaybı
İddialarına dikkat etmemeleri, önerilerini dikkate almamaları, kaliteli bir hizmet sunmamaları, ihtiyaç ve isteklerini gerektiği gibi incelememeleri nedeniyle, birçok şirket her gün en değerli varlıklarını "müşteri" olarak kaybediyor.
Tüm bu stratejik değişiklikler, planlama eksikliğinden kaynaklanan büyük bir değişiklikle özetlenebilir. “Planlama yapmamak felaket için plan yapmaktır” ifadesini taşıyan ünlü ifadeyi doğrulamak.
Sürekli iyileştirme olarak planlama disiplin gerektirir ve mükemmellik hedeflerini açıkça belirleyen bir kültüre yanıt verir. Her gün değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi gereken bir süreç olarak çok az plan ve çok azı bunu iyice yapar.
Daha önce de belirtildiği gibi, şirkete çok fazla zarar veren bu atıkları ortadan kaldırmak yöneticilerin sorumluluğundadır ve bunu yapmanın yolu planlama süreçlerindeki mükemmelliktir. Ofislerde toz biriktiren sadece resmi, periyodik planların aksine sürekli planlama ve hayat dolu.
Planın kendisinden daha önemli olan, yöneticiler tarafından ve bir bütün olarak kuruluşun tam katılımıyla teşhis, analiz, değerlendirme, yaratıcılık, yenilik ve proaktif bir tutum için bir metodoloji olarak planlama sürecidir.
Operasyonel düzeyde, Atık Önleme ve Azaltma Ekipleri (EPRD) ve ürünler, hizmetler ve müşteri hizmetlerini iyileştirmeye yönelik öneri sistemleri ile çalışmalar yapılacaktır.
Atığın giderilmesi için EPRD Sessiz Tespit Süreci (PDM) ve Sessiz Giderme Sürecinde (PEM) çalışacaktır, bu durum operasyonel personelin tespit edilmesinden sorumlu olacak, teknik personelden ayrılacak, destek veya personel eleme sürecini teknik değişiklikler ve basitleştirme süreçleri ile yürütür. Bu, her iki işlemin, algılama ve müteakip elemenin (Sessiz Algılama ve Eliminasyon Süreci - PDEM) aynı ekipmanda meydana gelebileceği anlamına gelmez.
12. Kalıcı İnovasyon Süreci
Üretim süreçlerini, ürün tasarımlarını ve idari ve ticari süreçleri iyileştirmek için yaratıcı bir eylem olarak yenilik yapmak, sürekli ve sistematik olarak gerçekleştirilen, şirketlerin rakiplerine göre önemli avantajlar sağlayan bir stratejidir. Bu bağlamda, "dünkü süreçleri kullanırsa hiç kimse bugünün pazarında başarılı olduğunu iddia edemez" denmelidir.
Buna iyi bir örnek, 3M, Casio, Sony, Microsoft ve Toyota gibi şirketlerin yenilikçi stratejileridir. Bu şirketler, sürekli olarak yeni süreçler ve ürün tasarımları üreterek, yenilerini üretmek için kendi yarattıkları yok ederek karakterize edilir. Bu şekilde, yüksek karlılık seviyelerinin eşlik ettiği yüksek piyasa katılımı elde ederler.
Bu yenilikler şansın veya basit kişisel gelişmelerin ürünü değil, hata yapılmasına izin verme tutumunun yaratıcılığa ve yeniliğe davet olduğu bir felsefenin ürünüdür. Ayrıca, rasyonel ve mantıksal-matematiksel süreçlerin (beynin sol tarafı) kullanımının teşvik edildiği ve kışkırtıldığı, aynı zamanda sezgi ve hayal gücünün (beynin sağ tarafı) teşvik edildiği organizasyonların sonucudur. personel ve organizasyon geliştirme.
Ayrıca, bu süreçler ekip çalışmasının desteklendiği ölçüde daha verimli olacaktır. Bireysel çalışma değerli bir şey olsa da, kolektif zeka ve deneyim, sinerjiler yoluyla yeni ürün ve hizmetleri piyasaya sürmek için daha büyük bir hız sağlar.
13. Temel Hayatta Kalma Faktörleri
Belirli bir şirkette, belirli bir sektörde, belirli bir sosyal, ekonomik ve politik çerçeve ve ortamlarda hangilerinin olduğunu bilmek, hayatta kalmasının bağlı olduğu faktörler son derece kritiktir. Sürekli iyileştirme, bir şirket için orta ve uzun vadede hayatta kalma faktörlerinden biridir. Bu çalışmanın çeşitli bölümlerinde zaten ifade edildiği gibi rekabet edebilmek için temel faktör. Stratejik bir değer olarak sürekli iyileştirme hem birim maliyetler hem de Öğrenme Eğrisi olarak adlandırılan verimlilik düzeyleri açısından yansıtılır. Bu eğri, işçiler ve şirket tarafından belirli bir süreç için biriken deneyimin yanı sıra üretim yöntemlerinde veya süreçlerinde sürekli iyileştirmelerden kaynaklanan deneyimin sonucudur.Bu ikinci açıdan, kaizen, kapasiteleri ve üretim süreçlerini programlamak ve tanımlamak için stratejik bir yöntem olarak özel ve aşkın ilgiyi alır.
14. Sonuçlar
Başkalarını aşmanın ve geçim mücadelesinde hayatta kalmanın şirketlerin günden güne gelişmesi anlamına geldiği açıktır. Bir an için gelişmemek, rakiplere yol vermek anlamına gelir. Bu nedenle kaizen sadece sürekli bir iyileştirme süreci değil, piyasalar için rekabete katılabilmek için temel bir stratejik seçenektir. Müşterilere hizmet etme şeklimizi geliştirin, kaynakları kullanma şeklimizi geliştirin, sadece tasarımları değil, aynı zamanda ürün ve hizmetler tasarlama şeklimizi geliştirin, yanıt sürelerini ve ürün kalite seviyelerini iyileştirin ve hizmetler, anın ve geleceğin parolasıdır.
Kuruluşlar, en yüksek maliyetle, maksimum tepki hızı ve yüksek düzeyde yenilikle kaliteli mal ve hizmet üretme yetenekleri açısından değerlendirilir ve değerlendirilir.
Orijinal dosyayı indirin
