Mavi Okyanus mu yoksa Kızıl Okyanus mu? Ama gerçekte bu terimlerin ne anlama geldiğini, bunları kim uygulayabildi? Gerçek bir şey mi yoksa bir yanılsama mı?
Ve eğer W. Chan Kim veya Renée Mauborgne olmasaydı, bildiğimiz okyanustan daha fazlası olduğunu asla bilemeyiz. Bununla birlikte, yönetimdeki bu gurular aracılığıyla, düşünce tarzımızda devrim yaratacak olan bu yeni kavram gelir ve artık eskisi gibi bir şey görmeyiz, çünkü koşullar göz önüne alındığında, bir iş ve başarının ne olduğuna dair kavramlarımız, Mavi Okyanus Stratejisi terimine aşina olur olmaz kökten değişmek üzereler.
Bu makalede, bu stratejinin nelerden oluştuğunu, onu oluşturanların kim olduğunu ve kullandığı araçları açıklayacağız. Bu tür bir stratejinin zaten somut sonuçlar elde ettiği bazı şirketler de kısaca belirtilecektir.
Şu anda inovasyon terimi, hem kuruluşların hem de insanların elde etmek istediği maksimum düzeydir, ancak Okyanus Mavisi Stratejisi, iş yapmanın yeni bir yolunu önererek ve onu büyütmek için yeni olanaklar önererek bu amacı yerine getirir. Ve bu yeni konseptle, dünya her zaman bu boyutta olmasına rağmen, genişlemiş gibi görünüyor, fark, onu kendimiz göremeden önce.
YAZARLARI TANIMA
- Chan Kim, Boston Danışmanlık Grubu Bruce D. Henderson'ı temsil eden Fransa'nın (dünyanın ikinci büyük işletme okulu) INSEAD Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörüdür. Aynı zamanda Mavi Okyanus Strateji Enstitüsü INSEAD'in eş direktörüdür. INSEAD'e katılmadan önce ABD Michigan Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde profesör olarak görev yaptı. Avrupa, ABD ve Asya Pasifik bölgesindeki farklı çokuluslu şirketlere direktörlük ve danışmanlık yaptı. Avrupa Birliği danışman üyesidir ve birçok ülkeye danışmanlık yapmaktadır. Kore'de doğdu.
Kim, Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin İlgisiz Olduğu Yeni Bir Pazar Nasıl Geliştirilir (Harvard Business Review Press). Mavi Okyanus Stratejisi 3,6 milyondan fazla sattı ve şimdiye kadar yazılmış en ikonik ve etkili strateji kitaplarından biri olarak kabul edildi. Rekor sayıda 44 dilde yayınlanmıştır ve beş kıtada satışlarda bir numaradır. Mavi Okyanus Stratejisi, Frankfurt Kitap Fuarı'ndan 2005 En İyi İş Kitabı Ödülü gibi sayısız ödül aldı. Aynı zamanda Amazon.com tarafından "2005'in İlk On İş Kitabı" ndan biri ve Çin Halk Cumhuriyeti Tarihinin En Etkili 40 Kitabından (1949-2009) biri olarak seçildi. Adam Smith ve Libre, Milton Friedman'dan seçim yapacak.Kitabın hak ettiği en iyi ödüllerin bir listesini görmek için buraya tıklayın.
Kim, Dünyanın En İyi İşletme Gurusu'ndaki Düşünürler Listesi50'de ilk 3'te yer almaktadır. Kim, 2014 yılında meslektaşı Renée Mauborgne ile birlikte, yönetim danışmanlığı firmaları Carl S. Sloane Mükemmellik Ödülü'nü iş yönetimi araştırmalarının küresel danışmanlık endüstrisi üzerindeki etkisi için aldı.
Ayrıca 2011 Thinkers50 Strateji Ödülü'nü aldı. Kim, 2011 yılında Fast Company dergisi tarafından Liderlik Onur Listesi'ne seçildi ve 2013 yılında MBA Sıralaması tarafından dünyanın en iyi beş işletme profesörü seçildi.
Kim 2008 Nobel İş Dünyası ve Ekonomik Düşünce Liderliği için Kolokyumlar Ödülü'nü aldı ve Uluslararası İş Akademisi ve Eldridge Haynes Memorial Business International'ın alanındaki en iyi özgün çalışmalardan dolayı ödüllendirilen Eldridge Haynes Ödülü'nü kazandı. Uluslararası iş. Strategie d'entreprise kategorisinde 2009 DCF Prix'sini kazanmıştır. L'Expansion, Kim'i meslektaşı Renée Mauborgne ile birlikte “geleceğin bir numaralı guruları” olarak adlandırdı. Sunday Times (Londra) onlara "Avrupa'nın en parlak iş düşünürlerinden ikisi" adını verdiler ve şunları kaydetti: "Kim ve Mauborgne, yöneticilerin stratejiyi düşünme ve uygulama şekline büyük bir meydan okuma getiriyor. Kim'e birkaç Case Center Ödülü verildi,aralarında «Global En Çok Satan 10 En Çok Satan Senaryo Yazarları (2015/2016)», «Tüm zamanların en iyi 40'ı» 2014'te en çok satan vakalar, »2009'da tüm disiplinlerde» En İyi Genel Durum «ve» Stratejide En İyi Durum « 2008 yılında.
Renée Mauborgne, dünyanın en büyük ikinci işletme okulu INSEAD'da Olağanüstü bir INSEAD Üyesi ve Strateji Profesörüdür. Aynı zamanda INSEAD Mavi Okyanus Strateji Enstitüsü'nün eş direktörüdür. Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu.
Mauborgne, Başkan Barack Obama'nın Tarihsel Olarak Siyah Kolejler ve Üniversiteler (HBCU'lar) Danışma Kurulu'nda Başkan'ın iki dönemi için görev yaptı. Aynı zamanda Dünya Ekonomik Forumu üyesidir.
Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin İlgisiz Olduğu Yeni Bir Pazar Nasıl Geliştirilir (Harvard Business Review Press). Mavi Okyanus Stratejisi 3,6 milyondan fazla sattı ve şimdiye kadar yazılmış en ikonik ve etkili strateji kitaplarından biri olarak kabul edildi.
Mauborgne, Dünyanın En İyi İşletme Gurusu'ndaki Düşünürler Listesi50'de ilk 3'de yer almaktadır. Thinkers50'de tarihteki en yüksek kadındır. 2014 yılında, Mauborgne, meslektaşı W. Chan Kim ile birlikte, iş danışmanlığı araştırmasının küresel danışmanlık endüstrisi üzerindeki etkisi nedeniyle Yönetim Danışmanlığı Firmaları Carl S. Sloane Mükemmellik Ödülü'nü aldı. Ayrıca 2011 Thinkers50 Strateji Ödülü'nü aldı. Mauborgne, 2011 yılında Liderlik Onur Listesi'ne Fast Company dergisi tarafından ve 2012 yılında Fortune.com tarafından Dünyanın En İyi 50 İşletme Okulu Profesöründen biri olarak seçildi. Ayrıca MBA Sıralaması tarafından 2013 yılında dünyanın en iyi beş işletme profesörü arasında aday gösterildi.
OKYANUS MAVİSİ
Mavi Okyanus Stratejisi W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilmiştir. Şirketlerin sürekli kârlı büyüme arayışında kafa kafaya rekabete girme eğiliminde olduklarını belirttiler. Ancak günümüzün aşırı kalabalık endüstrilerinde kafa kafaya rekabet, küçülen bir borsa için savaşan rakiplerin kanlı kırmızı okyanusundan başka bir şey üretmiyor. Kalıcı başarı, giderek artan bir şekilde, mücadele eden rakiplerden değil, büyümeye olgunlaşmış keşfedilmemiş pazar alanlarının mavi okyanuslarının yaratılmasından kaynaklanmaktadır.
Mavi Okyanus Stratejisi, rekabetçi bir zihniyetten uzak bir hareketi düşünmenin yeni bir yoludur. Mavi okyanuslar, bugün var olmayan tüm endüstrileri gösterir: Rekabetle lekelenmemiş bilinmeyen pazar alanı. Mavi okyanuslarda, bunun için savaşmak yerine Talep yaratılır. Karlı ve hızlı büyüme için geniş bir fırsat var. Blue Ocean'da rekabet önemsizdir çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir. Mavi Okyanus, henüz keşfedilmemiş piyasadaki en geniş ve en derin potansiyeli tanımlamak için bir benzetmedir. Karlı ve sonsuz büyüme açısından engin, derin, güçlü Mavi Okyanus gibi.
Okyanus Mavisi Stratejisi'nin aşağıda sunulan 8 temel noktası vardır:
- Verilere dayanarak: W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen Mavi Okyanus Stratejisi, 100 yıldan uzun bir süredir 30'dan fazla endüstriye yayılmış 150'den fazla stratejik hareketin on yıl süren bir çalışmasına dayanıyor. Farklılaşma ve düşük maliyet arayın: Mavi okyanus stratejisi aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet arayışına dayanmaktadır. Bu kapsayıcı, münhasır olmayan bir stratejidir, piyasada yeni ve bilinmeyen bir alan yaratır: Mavi okyanus stratejisi rekabeti geride bırakmayı amaçlamaz.
Endüstrinin sınırlarını yeniden inşa ederek rekabeti önemsiz hale getirmeye çalışır.
- Sizi araçlar ve şemalar aracılığıyla güçlendirir: Mavi Okyanus Stratejisi, kendinizi rakiplerinizden uzaklaştırmak ve piyasada yeni ve bilinmeyen bir alandan oluşan mavi bir okyanus yaratmak için sistematik araçlar ve şemalar sunar. yeni bir pazar alanına giden altı yolu keşfetmek ve müşteri olmayanları nasıl müşteri haline getireceklerini anlamak. Mavi Okyanus Stratejisi, gelecekteki Mavi Okyanus Stratejinizi oluşturmak için dört adımlı bir süreç sağlar. Riskleri en aza indirirken fırsattan en iyi şekilde yararlanın: Mavi Okyanus Fikir Dizini, fikirlerinizi gösterir ve riskleri en aza indirirken faydalarını en üst düzeye çıkarmak için bunları nasıl hassaslaştıracağınızı gösterir.Stratejide yürütme oluşturun: Süreç ve araçlar kapsayıcı, anlaşılması ve iletişim kurması kolay ve görseldir; bunların hepsi süreci bir şirketin stratejisine ve kolektif bilgeliğine yürütmeyi etkili ve korkutucu olmayan bir yol haline getirir. karşılıklı olarak yararlı bir sonucun nasıl oluşturulacağını gösterir: Stratejiye entegre bir yaklaşım olarak, mavi okyanus stratejisi, kuruluşunuzun yeni stratejinize göre ayarlanmasını sağlamak için üç strateji teklifinin (değer, kâr ve insanlar) nasıl hizalanacağını gösterir ve bu alıcılar, şirket, çalışanlar ve hissedarlar için kar yaratır.hepsi süreci bir şirketin stratejisine ve kolektif bilgeliğine yürütmeyi etkili ve göz korkutucu olmayan bir yol haline getirir.Kararlı bir sonucun nasıl yaratılacağını gösterir: Stratejiye entegre bir yaklaşım olarak Mavi Okyanus Stratejisi, kuruluşunuzun yeni stratejisine alışmasını ve alıcılar, şirket, çalışanlar ve hissedarlar için kâr yaratmasını sağlamak için üç strateji teklifinin (değer, kâr ve insanlar) nasıl uyumlu hale getirileceğini.hepsi süreci bir şirketin stratejisine ve kolektif bilgeliğine yürütmeyi etkili ve göz korkutucu olmayan bir yol haline getirir.Kararlı bir sonucun nasıl yaratılacağını gösterir: Stratejiye entegre bir yaklaşım olarak Mavi Okyanus Stratejisi, kuruluşunuzun yeni stratejisine alışmasını ve alıcılar, şirket, çalışanlar ve hissedarlar için kâr yaratmasını sağlamak için üç strateji teklifinin (değer, kâr ve insanlar) nasıl uyumlu hale getirileceğini.kâr ve insanlar - kuruluşunuzun yeni stratejisine alışmasını ve alıcılar, şirket, çalışanlar ve hissedarlar için kâr yaratmasını sağlamak için.kâr ve insanlar - kuruluşunuzun yeni stratejisine alışmasını ve alıcılar, şirket, çalışanlar ve hissedarlar için kâr yaratmasını sağlamak için.
OCEAN BLUE'DA KULLANILAN ARAÇLAR
- Chan Kim ve Renée Mauborgne, herhangi bir kuruluşun yeni pazar alanları yaratmak ve rekabeti önemsiz hale getirmek için başvurabileceği kapsamlı bir dizi analitik araç ve şema oluşturdu.
Mavi okyanus stratejisinin araçları, metodolojileri ve diyagramları, organizasyonların yeni pazar alanları oluşturma stratejilerini sistematik bir şekilde bilgilendirme becerisinde tarihsel olarak yapılandırılmamış bir soruna ilişkin yapı kazandırır. Mavi okyanus strateji araçları ve analitiği ile şirketler artık fırsatlardan tam olarak yararlanacak ve riski en aza indirecek şekilde pazardaki yeni ve bilinmeyen alanın mavi okyanuslarını arayabilir ve oluşturabilir. Rekabeti yenmenin en iyi yolu denemekten vazgeçmektir.
Kaynak: (Mauborgne ve Kim, 2016)
Okyanus Mavisi Stratejisinde kullanılan araçların her biri aşağıda listelenmiştir.
- Kızıl Okyanus Stratejisi vs. Mavi Okyanus Stratejisi.
- Chan Kim ve Renée Mauborgne kırmızı okyanus ve mavi okyanus terimlerini pazarın evrenini ifade etmek için kullandılar. Kırmızı okyanuslar günümüzde var olan tüm endüstrilerdir, endüstri sınırlarının tanımlandığı ve şirketlerin rakiplerinden daha iyi performans göstermeye çalıştıkları bilinen pazar alanı
mevcut pazardan daha büyük pay almak. Şiddetli rekabet kanlı kırmızı okyanusa geri döner. Dolayısıyla "kırmızı" okyanuslar terimi.
Mavi Okyanuslar, şu anda mevcut olmayan, yani bilinmeyen, keşfedilmemiş ve el değmemiş pazar alanını rekabet yoluyla tanımlamaktadır. 'Mavi' okyanus gibi, bu alan da fırsat ve kârlı büyüme açısından geniş, derin ve güçlüdür.
| Kızıl Okyanus Stratejisi vs. Mavi Okyanus Stratejisi | |
| Mevcut pazarlarda rekabet | Pazarda yeni ve bilinmeyen bir alan yaratın |
| Yarışmayı kazanmak | Rekabeti alakasız hale getirin |
| Mevcut talebi kullanın | Yeni bir talep yaratın ve yakalayın |
| Değer ve maliyet arasında bir denge kurun | Değer ve maliyet arasındaki dengeyi kırın |
| Tüm faaliyet sistemini kendi stratejik farklılaştırma veya düşük maliyet seçeneğinizle hizalayın | Tüm faaliyet sistemini farklılaşma ve düşük maliyet arayışında hizalayın. |
Kendi detaylandırma. Kaynak: (Mauborgne ve Kim, 2016)
• Değerde İnovasyon
- Chan Kim ve Renée Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisinin temel taşı olan değer yeniliği kavramını geliştirdiler. Bu, hem alıcılar hem de şirket için değerde bir sıçrama yaratarak farklılaşma ve düşük maliyet için eşzamanlı aramadır. Alıcılara verilen değer teklifin faydasından eksi fiyatından ve şirkete olan değer teklifin fiyatından eksi maliyetinden kaynaklandığından, değerdeki yenilik ancak tüm hizmet sistemi eşleştiğinde elde edilir, fiyat ve maliyet.
Kaynak: (“Değer Yeniliği - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
• Stratejinin Görselleştirilmesi
Mavi okyanus stratejisini formüle etmenin merkezinde, Kim ve Mauborgne tarafından bir şirketin stratejisini mavi bir okyanusa itmek için yaratıcılığını ortaya çıkarmak için görsel bir keşif içeren dört aşamalı yapılandırılmış bir süreç var. Görselleştirme stratejisi, bir şirketi kırmızı okyanustan mavi okyanustaki bir aktöre dönüştürmede bireysel iş birimleri ile şirket merkezi arasındaki diyaloğu da büyük ölçüde bilgilendirebilir.
İş birimleri strateji tablolarını başka bir birime sunduklarında, kurumsal portföydeki diğer işletmeler hakkındaki anlayışlarını derinleştirirler. Buna ek olarak, süreç aynı zamanda en iyi stratejik uygulamaların tüm birimlere aktarılmasını teşvik eder. Stratejiyi görselleştirmenin dört ana adımı:
| Görsel uyanış | Görsel keşif | Görsel Strateji Sergisi | İletişim
Görsel |
| İşletmenizi, işinizle karşılaştırın
rakipler strateji çizelgenizi çizmek hangisi". Nereye bakın strateji grafiğinizi değiştirmeniz gerekir . |
Altıyı keşfetmek için alana gidin
mavi okyanuslar oluşturmak için yollar. Farklı avantajlara bakın alternatif ürün ve hizmetler. Hangi faktörlerin yapılması gerektiğini görün ortadan kaldırmak, azaltmak, artırmak, oluşturmak veya değiştirmek. |
Gelecekteki strateji grafiğinizi
gözlemlerin algılanması zemin. Geri bildirim alın ve hakkında yorumlar Müşterilerden ve müşterilerden alternatif strateji çizelgeleri rakiplerden değil müşterilerden. Onları kullan gelecekteki en iyi stratejiyi oluşturmak. |
Stratejik profillerinizi önceden dağıtın
ve sonra bir sayfada basit karşılaştırma. Yalnızca bu projeleri destekleyin ve hareketler izin veren işlemler şirket yeni stratejiyi gerçeğe dönüştürmek için boşlukları kapatmak. |
Öz detaylandırma Kaynak: (“Stratejinin Dört Adımı - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
Strateji Tablosu
Stratejik resim, W. Chan Kim ve Reneé Mauborgne tarafından çekici bir mavi okyanus stratejisi geliştirmek için geliştirilen merkezi bir teşhis aracı ve eylem planıdır. Bir şirket için mevcut stratejik manzara ve gelecekteki beklentileri grafik olarak tek bir görüntüde yakalar.
Strateji çizelgesinin çift işlevi vardır:
- Oyunun mevcut durumunu pazarın tanıdık alanında yakalamak, kullanıcıların endüstrinin rekabet ettiği faktörleri ve rekabetin şu anda nereye yatırım yaptığını açıkça görmelerini sağlamak. müşterilerden sektördeki müşterilere olmayan alternatifler.
Strateji grafiğindeki yatay eksen, bir endüstrinin rekabet ettiği ve yatırım yaptığı çeşitli faktörleri yakalarken, dikey eksen, alıcıların bu önemli rakip faktörlerin hepsinde aldığı arz seviyesini yakalar.
Değer eğrisi veya stratejik profil, strateji grafiğinin temel bileşenidir. Bir şirketin, sektörün tüm rekabet faktörlerinde göreli performansının grafik bir temsilidir. Güçlü bir değer eğrisi, zorlayıcı bir slogan olarak farklılığa odaklanır.
Kaynak: ("Strateji Tuvali - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri", 2017)
Dört Eylem Şeması
W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen Dört Eylem Şeması, yeni bir değer eğrisi veya stratejik profil oluşturarak alıcının değer öğelerini yeniden yapılandırmak için kullanılır. Yeni bir değer eğrisi yaratmada farklılaşma ve düşük maliyet arasındaki artıları ve eksileri kırmak için, şema, bir endüstrinin stratejik mantığını çürütmek için şemada gösterilen dört temel soru ortaya koymaktadır.
Kaynak: (“Dört Eylem Çerçevesi - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
ERIC matrisi
W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen Eliminate-Reduce-Increase-Create Matrix (ERIC), şirketleri aynı anda ortadan kaldırmaya ve azaltmaya, arttırmaya ve yaratmaya odaklanmaya teşvik eden basit bir matris tipi araçtır. yeni bir mavi okyanus bırakırlar.
Bu analitik araç Dört Eylem Şemasını tamamlar. Şirketleri sadece Dört Eylem Şemasında sorulan soruları sormaya değil, aynı zamanda dörtte de yeni bir mavi okyanusun ortaya çıkması için gerekli olan yeni bir değer eğrisi (veya stratejik profil) oluşturmak için harekete geçmeye teşvik ediyor. Ana şirket şirketlere dört acil fayda sağlar:
- Değer ve maliyet arasındaki dengeyi kırmak için aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet aramaya yöneltir.Yalnızca maliyet yapısını artırmaya ve yaratmaya odaklanan şirketleri ve buna bağlı olarak maliyet yapısını artırmayı ve çoğu zaman ürün ve hizmetleri aşırı tasarlamayı, Birçok şirket için ciddi ve yaygın bir durumdur.Herhangi bir düzeydeki yöneticiler tarafından kolayca anlaşılabilir, uygulamalarında yüksek derecede bağlılık yaratır Matrisin doldurulması karmaşık bir görev olduğundan, bu, şirketleri her faktörü tamamen incelemeye iter. endüstrinin rekabet ederek, rekabet ederken bilinçsizce yaptıkları çeşitli varsayımları keşfetmelerine yardımcı oluyor.
Kaynak: (“Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid (ERRC Grid) - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
Altı Yol Şeması
Gelecekte kazanmak için şirketlerin rekabeti yenmeyi denemeleri gerekiyor. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen Altı Yollu Şema, yöneticilerin birçok şirketin uğraştığı arama riskiyle karşı karşıya kalmasına izin veriyor. Mevcut olasılıkların samanlığından, piyasa sınırlarını yeniden inşa ederek ticari olarak çekici mavi okyanusları başarılı bir şekilde tanımlamalarını sağlar.
Kaynak: (“Altı Yol Çerçevesi - Sanayi Sınırlarını Yeniden İnşa Et - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
Öncü - Göçmen - Yerleşimci Haritası (PMC)
Kârlı bir büyüme arayan bir kurumsal yönetim ekibi için yararlı bir çalışma, şirketin mevcut ve öngörülen portföylerini W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından oluşturulan Pioneer-Migrator-Settler Haritası üzerinde planlamaktır.
Bu alıştırma, bugünkü performansın ötesinde görmek isteyen yöneticiler için özellikle değerlidir. Gelir, kârlılık, pazar payı ve müşteri memnuniyeti, şirketin mevcut pozisyonunun ölçüleridir. Geleneksel stratejik düşüncenin öne sürdüğünün aksine, bu önlemler geleceğe giden yolu gösteremez; ortamdaki değişiklikler çok hızlı. Bugünün pazar payı, bir işletmenin tarihsel olarak ne kadar iyi performans gösterdiğinin bir yansımasıdır.
Kaynak: ("Öncü-Göçmen-Yerleşimci Haritası - Portföy Haritalama - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri", 2017)
Yerleşimciler taklitçi işletmeler olarak tanımlanır, göçmenler piyasadaki en iyi tekliflere sahip işletmelerdir ve şirket öncüleri eşi görülmemiş değer sunan işletmelerdir. Bir şirketin mavi okyanusunun stratejik hamleleri ve karlı büyümenin en güçlü kaynaklarıdır. Müşteri kitlesini takip eden tek kişi onlar.
Hem mevcut portföy hem de öngörülen teklif öncelikli olarak yerleşimcilerden oluşuyorsa, şirketin büyüme hızı düşüktür, büyük ölçüde kırmızı okyanuslarla sınırlıdır ve değer yeniliğini artırması gerekir. Şirket bugün kârlı olsa da, sömürgecileri hala para kazandığından, rekabetçi karşılaştırmalar, taklit ve yoğun fiyat rekabeti tuzağına düşmüş olabilir.
Mevcut ve öngörülen teklifler çok sayıda göçmenden oluşuyorsa, makul büyüme beklenebilir. Ancak şirket, büyüme potansiyelinden ve değer yaratan bir şirket tarafından marjinalleştirilme riskinden yararlanmıyor. Deneyimlerimize göre, bir endüstri yerleşimciler tarafından ne kadar yoğunlaşırsa, değer geliştirme ve yeni bir pazar alanının mavi okyanusunu yaratma fırsatı o kadar büyük olur.
Açıkçası, şirketlerin yapması gereken, gelecekteki portföylerinin öncülere karşı dengesini sağlamaktır. Kârlı büyümenin yolu budur.
Müşterilerin Üç Seviyesi
- Chan Kim ve Renée Mauborgne, müşteri olmayan üç seviyeyi yarattı. Tipik olarak, şirketler pazar paylarını artırmak için mevcut müşteri tabanlarını korumak ve genişletmek için çaba gösterirler. Bu genellikle daha ayrıntılı bölümlere ve tekliflerin daha iyi uyarlanmasına yol açar
müşteri tercihlerini daha iyi karşılar. Rekabet ne kadar yoğun olursa, tekliflerden kaynaklanan ortalama uzmanlık o kadar büyük olur. Şirketler daha ince hedefleme yoluyla müşteri tercihlerini yakalamak için rekabet ederken, genellikle çok küçük hedef pazarlar oluşturma riskiyle karşı karşıya kalırlar.
Mavi okyanuslarının boyutunu en üst düzeye çıkarmak için şirketlerin farklı bir yol almaları gerekir. Müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara odaklanmaları gerekir. Müşteriler arasındaki farklılıklara odaklanmak yerine, alıcıların değer verdiği şeyle ilgili güçlü eşleşmeler geliştirmeleri gerekir. Bu yeniden yönlendirme, şirketlerin daha önce var olmayan yeni bir müşteri kitlesini serbest bırakmak için mevcut talebin ötesine geçmesini sağlar.
Müşteri evreni genellikle mavi okyanus fırsatları sunsa da, az sayıda şirket, müşteri olmayanların kim olduğu ve nasıl özgürleştirileceği konusunda derin bir anlayışa sahiptir. Bu büyük gizli talebi yeni müşteriler şeklinde gerçek talebe dönüştürmek için, şirketlerin müşteri olmayan evren hakkındaki anlayışlarını derinleştirmeleri gerekiyor.
Kim ve Mauborgne, müşterilere dönüştürülebilecek üç müşteri olmayan düzeyi tanımlar. Mevcut piyasadan nispi mesafeleri farklıdır.
Müşterilerin olmayan ilk seviye, marjın üzerinde yer alan mevcut pazara en yakın seviyedir. Endüstriden minimum düzeyde bir teklif alan alıcılar, ancak zihinsel olarak endüstrinin müşterileri değiller. Fırsat gelir gelmez gemiden ayrılmayı ve endüstriden ayrılmayı bekliyorlar. Bununla birlikte, eğer bir değer artışı teklif edildiyse, sadece kalacaklardı, aynı zamanda satın alma sıklıkları da çoğaltarak muazzam gizli talebi serbest bıraktı.
Müşteri olmayanların ikinci seviyesi, bir endüstrinin arz kullanımını reddeden kişilerdir. Bunlar mevcut teklifi ihtiyaçlarını karşılamak için bir seçenek olarak gören ancak katılmamaya karar veren alıcılardır.
Müşteri olmayanların üçüncü seviyesi piyasadan en uzak olanıdır. Pazarı bir seçenek olarak sunmayı hiç düşünmemiş müşteriler değiller.
Tüm bu müşteriler ve mevcut müşteriler arasındaki önemli eşleşmelere odaklanarak, şirketler onları yeni pazarlarına nasıl çekeceklerini anlayabilirler.
Kaynak: ("Üç Müşteri Dışı - Müşteri Dışı Müşterileri Müşteriye Dönüştür - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri", 2017)
Mavi Okyanus Strateji Sırası
Şirketlerin mavi okyanus stratejilerini alıcı faydası, fiyatı, maliyeti ve benimsenmesi sırasında oluşturması gerekir. Bu, uygulanabilir bir iş modeli oluşturmalarını ve bir şirketin oluşturduğu mavi okyanustan yararlanmasını sağlar. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, doğru stratejik sıralamayı ve fikirlerin nasıl değerlendirileceğini anlayarak
Bu dizideki ana kriterlere karşı mavi okyanustan şirketler, iş modeli riskini önemli ölçüde azaltabilir ve yeni iş zemini yarattıkça hem şirketin hem de müşterilerinin kazanmasını sağlayabilir.
Kaynak: ("Mavi Okyanus Stratejisi İş Modeli - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri", 2017)
Burada Kim ve Mauborgne, Mavi Okyanus Stratejisinin stratejik dizisini ve ticari olarak uygulanabilir bir mavi okyanus fikrini yapılandırıyor. Başlangıç noktası, alıcının yardımcı programıdır. Teklifiniz olağanüstü fayda sağlıyor mu? Pazarın büyük bir kısmının satın alması için zorlayıcı bir neden var mı? Bu eksik olduğunda, başlamak için mavi okyanus potansiyeli yoktur. Burada sadece iki seçenek var. Fikri durdurun veya olumlu bir cevap alana kadar yeniden düşünün.
İkinci adım, doğru stratejik fiyatı belirlemektir. Burada anahtar soru şudur: Teklifinizin, hedef alıcıların çoğuna hitap edecek bir bedeli var, böylece bunun için gerçek bir ödeme yeteneği var mı? Değilse, satın alamazlar. Ve teklif de pazarda karşı konulmaz bir coşku yaratmayacak.
Bu ilk iki adım, bir şirketin iş modelinin gelir tarafını ele almaktadır. Alıcı için net değerde bir sıçrama oluşturmanızı sağlarlar. Kâr özelliğini sağlamak için üçüncü unsuru değerlendirmeniz gerekir: maliyet. Bir şirketin iş modelinin maliyet yönü, kendisi için kar şeklinde bir değer artışı, yani teklifin fiyatı eksi üretim maliyeti oluşmasını sağlar. Burada kilit soru şu: Teklifinizi hedef maliyetle üretebilir ve yine de sağlıklı bir kâr marjı oluşturabilir misiniz? Maliyetlerin fiyatları kontrol etmesine izin vermemelisiniz. Yüksek maliyetler stratejik fiyattan kar elde etme yeteneğinizi engellediğinden, karı orantılı olarak azaltmamalısınız. Hedef maliyete ulaşılamadığında,Fikirden vazgeçmelisiniz, çünkü mavi okyanus karlı olmayacak veya hedef maliyetinize ulaşmak için iş modelinizi yenileştirmelisiniz.
Dizideki son adım, evlat edinme engellerini ele almaktır. Fikrinizi uygulamada benimsemenin engelleri nelerdir? Onlara doğrudan hitap ettiniz mi? Mavi okyanus stratejisi formülasyonu, ancak fikrinizin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için evlat edinme engellerini erken ele alabileceğiniz zaman tamamlanacaktır.
Alıcı Yardımcı Haritası
W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen Alıcı Fayda Haritası, yöneticilerin bir talep perspektifinden düşünmelerine yardımcı olur. Şirketlerin alıcılara istisnai fayda sağlamak için hareket edebileceği tüm kolları ve alıcıların sahip olabileceği çeşitli deneyimleri açıklar.
bir ürün veya hizmetle. Tutum, yöneticilerin bir ürün veya hizmetin potansiyel olarak doldurabileceği tüm kullanım alanlarını belirlemesine yardımcı olur. İki boyutu vardır: Alıcı Deneyim Döngüsü (CEC) ve hizmet kolu.
Alıcı Deneyim Döngüsü (CEC): Bir alıcının deneyimi genellikle satın alma işleminden elden çıkarmaya kadar az çok art arda gerçekleşen altı aşamalı bir döngüne ayrılabilir. Her aşama çok çeşitli spesifik deneyimler içerir. Örneğin alışveriş, Amazon.com'a göz atma deneyimini ve bir alışveriş sepetini Wal-Mart koridorlarında aşağı itme deneyimini içerebilir.
Fayda Kolları: Alıcı deneyiminin aşamaları arasında kısayollar almak, fayda kolu olarak adlandırdığımız şeydir - şirketlerin müşterilerine fayda sağlaması. Kolların çoğu açıktır. Basitlik, eğlence ve imaj ve çevreye saygı çok az açıklama gerektirir. Ayrıca bir ürünün müşterinin finansal, fiziksel veya güvenilirlik risklerini azaltabileceği fikri açıklama gerektirmez. Ve bir ürün veya hizmet kolay elde edilebilir, kullanılabilir veya elden çıkarılarak kolaylık sağlar. En yaygın kullanılan kol, bir teklifin daha hızlı ve daha iyi bir şey yapmanıza yardımcı olduğu müşteri verimliliğidir.
Yöneticiler, alıcının yardımcı programındaki alanlardan birinde yeni bir teklif bularak, yeni fikrin farklı bir yardımcı teklif oluşturup oluşturmadığını ve mevcut tekliflerden nasıl yaptığını ancak aynı zamanda en büyük engelleri kaldırdığını açıkça görebilir. müşteri olmayanların müşteriye dönüşümünü engelleyen kullanışlılık. Deneyimlerimize göre, yöneticiler genellikle alıcı deneyiminin aynı aşamasının daha fazlasını sunmaya odaklanır. Bu yaklaşım, bir şirketin kar önerisini iyileştirmek için bolca yer olan gelişmekte olan endüstrilerde makul olabilir. Bununla birlikte, mevcut birçok endüstride bu yaklaşımın pazarı şekillendirecek bir mavi okyanus stratejisi üretmesi olası değildir.
Kaynak: (“Alıcı Hizmet Haritası - Alıcı Deneyim Döngüsü - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
Piyasa Kalınlığı Fiyat Bandı
W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen Hedef Pazar Kalınlığı Fiyat Bandı, yöneticilerin hedef alıcıların büyük kısmını boşaltmak için doğru fiyatı belirlemek için kullanabileceği bir araçtır. Bir ürün veya hizmet için stratejik bir fiyat belirlerken, yöneticiler, alıcıların satın alma kararlarını verirken dikkate aldıkları avantajları ve dezavantajları ve diğer şirketlerin tekliflerini taklit etmesini engelleyecek yasal ve kaynak koruma düzeyini değerlendirmelidir.
Kaynak: (“Hedef Kitlenin Fiyat Koridoru - Stratejik Fiyatlandırma - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
Stratejik fiyatı tanımlamak için, ilk olarak hedef pazarın büyük kısmının fiyat bandını, yani hedef alıcıların büyük kısmını çeken fiyat aralığını belirleyin. Stratejik fiyatlandırmayı belirlerken, yöneticilerin yeni teklifi geleneksel rakip grubun dışında sunulan çok çeşitli farklı görünümlü ürün ve hizmetlerle karşılaştıran alıcıların fiyat hassasiyetlerini anlamaları önemlidir. Örneğin, alışveriş yapan kişiler birkaç sinema salonundan seçim yapabilir, ancak restoranlara ve barlara gitmeye de karar verebilirler. Yöneticiler, pazarın büyük bir kısmının fiyat bandını belirlerken bir endüstrinin sınırlarının ötesinde iki ürün / hizmet kategorisini göz önünde bulundurmalıdır: farklı formlar alan ürünler ve hizmetler,ancak aynı işlevi ve farklı biçim ve işlevlere sahip ancak aynı amaca hizmet eden ürün ve hizmetleri yerine getirirler.
Daha sonra, bant içi stratejik fiyatın rekabet tarafından taklit edilmeden ne kadar yüksek veya düşük ayarlanması gerektiğini belirleyin. Bir şirket iki faktör setini göz önünde bulundurmalıdır: yeni teklifin taklidi engellemek zorunda olduğu yasal ve kaynak koruma düzeyi ve ikincisi, şirketin taklitini de engelleyebilecek bazı özel varlık veya temel kapasiteye sahip olma derecesi. taklit. Taklite karşı koruma seviyesi ne kadar yüksek olursa, stratejik fiyat, hedef alıcıların çoğuna hitap eden fiyat aralığı içinde o kadar yüksek olabilir. Örneğin, ürün veya hizmetin güçlü patentleri ve taklit edilmesi zor hizmet yetenekleri varsa, alıcıların çoğuna hitap etmek için stratejik üst limit fiyatlandırması kullanılabilir.Öte yandan, bir yönetici patent ve varlık koruması konusunda emin değilse, bandın alt ucuna doğru ortada bir yerde fiyatlandırmayı düşünmelidir.
Strateji Uygulamasında Dört Engel
Bir şirket karlı bir iş modeliyle mavi okyanus stratejisi geliştirdikten sonra, bir sonraki zorluk stratejiyi uygulamaktır. Yürütme zorluğu kesinlikle herhangi bir strateji için mevcuttur. Şirketler, insanlar gibi, düşünceleri
kırmızı ya da mavi okyanusta eylem. Ancak, kırmızı okyanus stratejisine kıyasla, bu durum mavi okyanus stratejisi için özellikle zor olabilir, çünkü statükodaki önemli bir değişikliği temsil eder.
Değişen derecelerde şirketler strateji uygulamasında dört tür engelle karşılaşabilirler. Bu örgütsel engellerin nasıl aşılacağını bilmek, stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için temeldir. W. Chan Kim ve Renée Mauborgne stratejiyi uygulamak için dört engel geliştirdiler:
- Bilişsel Engel: Çalışanları stratejik değişim ihtiyacına uyandırmak. Kırmızı okyanuslar gelecekteki karlı büyümenin yolu olmayabilir, ancak tarihsel olarak kuruluşa iyi hizmet etmiş olabilirler, bu yüzden neden önemli?? Kaynak Bariyeri: Stratejideki değişiklik ne kadar büyük olursa, o kadar büyük Motivasyonel Engel: Temel aktörlerin statükonun çöküşünü hızlı ve inatçı bir şekilde hareket etmeleri için nasıl motive ediyorsunuz? Politik Engel: Bir menajerin söylediği gibi, "Bizim organizasyonumuzda reddediyorlar Onları teklif etmeden önce bile girişimlere katılıyorum ”.
Kaynak: ("Stratejinin Uygulanmasında Dört Engel - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri", 2017)
Her ne kadar tüm şirketler bu engellerin çeşitli dereceleriyle karşılaşsalar da, bazıları etkili bir şekilde üstesinden gelmek için dördünün sadece bir alt grubuyla karşılaşabilirler, şirketler değişimi nasıl etkileyeceğine dair algılanan bilgeliği terk etmelidir.
Geleneksel bilgelik, değişim ne kadar büyük olursa, sonuçların ortaya çıkması için gereken kaynak ve zamanın da o kadar fazla olacağını savunur. Bunun yerine, mavi okyanus stratejisi, dönüm noktası liderliği dediğimiz şeyi kullanarak bu geleneksel bilgeliği kafasına çevirir. Kilit Moment Liderliği, statüko ile bir mola yürütürken çalışanların desteğini kazanırken, dört engeli de hızlı ve ucuz bir şekilde aşmanızı sağlar.
Kilit Moment Liderliği
Geleneksel örgütsel değişim teorisi kitlenin dönüşümüne dayanmaktadır. Bu nedenle değişim çabaları, çok az sayıda yöneticinin karşılayabileceği lüksler ve önemli kaynaklar ve uzun süreler gerektiren kitleleri harekete geçirmeye odaklanıyor. Buna karşılık, W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen temel momentum liderliği, tersine bir yol gerektirir. Kitleyi değiştirmek, aşırı uçları dönüştürmeye odaklanır: performans üzerinde orantısız bir etki yaratan insanlar, eylemler ve etkinlikler. Aşırı anları dönüştürerek, önemli an liderleri yeni stratejilerini uygulamak için çekirdeği hızlı ve ucuz bir şekilde değiştirebilirler.
Bu nedenle, geleneksel bilgeliğin aksine, kitle savunması yapmak, zaman ve kaynaklara orantılı yatırımlar yoluyla performans kazanımlarının elde edildiği eşit derecede büyük bir tepki uygulamakla ilgili değildir. Aksine, bir organizasyon üzerindeki orantısız etki faktörlerini belirlemeye ve sonra kullanmaya odaklanarak kaynakların korunmasını ve sürenin kısaltılmasını içerir.
Kaynak: (“Devrilme Noktası Liderliği - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri”, 2017)
Eşitlik Süreci
Eşitlikçi süreç, W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından geliştirilen ve doğrudan insanların kimliğini oluşturarak yürütmeyi stratejiye entegre eden bir kavramdır. Strateji oluşturma aşamasında adil bir süreç uygulandığında, insanlar, uygulama aşamasında gönüllü işbirliğine ilham veren, düz bir oyun alanı olduğundan emindir.
Adil bir süreci tanımlayan karşılıklı olarak birbirini güçlendiren üç unsur vardır: katılım, açıklama ve beklentilerin netliği. İster üst düzey yöneticiler isterse kat çalışanlar olsun, herkes bu unsurları görür. Kim ve Mauborgne, onlara adil bir sürecin üç temel ilkesi diyorlar.
| Katılım (Katılım) | explination | Beklentilerin Netliği
(Beklenti Netliği) |
| Katılım, insanları stratejik kararlara dahil etmek anlamına gelir
onları etkileyen, fikirlerini isteyen ve onlara izin veren fikir ve varsayımların temelini çürütmek diğerleri. Katılım, insanlar ve onların bakış açıları ile yönetim. o sonuç daha iyi stratejik kararlar yönetimi ve uygulamasında yer alan herkesin gerçek taahhüdü. |
Açıklama, dahil olan ve etkilenen herkesin
nihai stratejik kararların neden alındığını anlamalıdırlar. Gerekçenin açıklaması çalışanlar arasında güven yaratır yöneticiler görüşlerini aldılar ve Tarafların genel çıkarına tarafsız olarak karar verir. kendi fikirleriniz olsa bile reddedildi. Aynı zamanda güçlü bir daire gibi öğrenmeyi geliştiren geri bildirim. |
Beklentilerin netliği, bir strateji tanımlandıktan sonra yöneticilerin
Oyunun yeni kuralları açıkça. Her ne kadar beklentiler olabilir zorlu çalışanlar önceden bilmek çalışmalarınızın değerlendirileceği standartlar ve başarısızlığın sonuçları. İnsanlar beklentiler, politik manipülasyonlar ve kayırmacılık ve insanlar stratejiyi dikkat dağıtmadan yürütmeye odaklanabilirler. |
Kendi Hazırlık Kaynağı: ("Adil Süreç - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri", 2017)
Üç kriterin herhangi bir alt kümesinin yetersiz olduğuna dikkat edilmelidir. Üç kriter toplu olarak adil süreç kararlarına yol açar.
OKYANUS MAVİ STRATEJİK HAREKETLERDEN ÖRNEKLER
KANYON
Canon'un masaüstü kişisel fotokopi endüstrisini yaratan stratejik hareketi, mavi okyanus stratejisinin klasik bir örneğidir. Geleneksel fotokopi üreticileri büyük, dayanıklı, hızlı ve az bakım gerektiren makineler isteyen satın alma yöneticilerini hedefliyordu.
Sektörün mantığının aksine, Japon şirketi Canon, fotokopi endüstrisindeki müşteri türünü kurumsal alıcılardan kullanıcılara değiştirerek pazarda yeni bir alana sahip mavi bir okyanus yarattı. Canon, küçük ve kullanımı kolay fotokopi makineleri ve yazıcılarıyla, müşteri olmayan kitlelerin, yani fotokopi makineleri kullanan sekreterin istediği önemli rekabet faktörlerine odaklanarak pazarda yeni bir alan yarattı.
Hedef müşterinin kim olabileceğine ve olması gerektiğine dair geleneksel tanımlara meydan okuyarak şirketler genellikle değer elde etmek için temel yeni yollar görebilirler. Mavi Okyanus Stratejisinin Altı Yol Şemasının Üçüncü Yolu, şirketleri endüstrilerinin alıcı zincirini analiz etmeye teşvik eder. Odağı daha önce göz ardı edilen bir alıcı havuzuna kaydırarak, şirketler yeni değer kazanabilir ve pazarda yeni ve bilinmeyen bir alan yaratabilirler.
CEMEX
Dünyanın en büyük çimento üreticilerinden biri olan Cemex, çimento endüstrisinde tarihsel olarak sadece fiyat ve işlevsellik temelinde rekabet eden yüksek karlılık ve muazzam büyüme gösteren mavi bir okyanus yarattı. Bunu, endüstrisinin yönelimini işlevselden duygusal hale getirerek yaptı.
Meksika'da, kendi ev düzenlemelerini yapan kişilere perakende torbalarda satılan çimento, toplam çimento pazarının% 85'inden fazlasını temsil etmektedir. Bununla birlikte, durduğu gibi, pazar çekici değildi. Müşterilerden çok daha fazla müşteri olmayan vardı. Fakir ailelerin çoğunun kendi arazileri olmasına ve çimentonun nispeten ucuz bir inşaat malzemesi olarak satılmasına rağmen, Meksika nüfusu kronik aşırı kalabalıklıkta yaşıyordu. Çok az aile genişleme yapıyor ve ailelerin tek bir yeni oda inşa etmesi ortalama dört ila yedi yıl sürüyor. Sebep? Ailelerden kalan paranın çoğu köy festivalleri, "quinceañeras" (kızların onbeşinci doğum günü), vaftiz ve düğünlere gidiyor.
Sonuç olarak, Meksika'nın fakir sakinlerinin çoğu, çimento evine sahip olmak, Meksika'da birçok kişinin hayali olmasına rağmen, inşaat malzemeleri satın almak için yetersiz ve tutarsız tasarruflara sahipti.
Cemex'in bu ikileme yanıtı, çimento yönünü fonksiyonel bir üründen rüya hediyesine dönüştüren Patrimonio Hoy programının başlatılmasıyla geldi. İnsanlar çimento aldıklarında, kahkaha ve mutluluğu paylaşabilecekleri aşk odaları inşa etmek için yola çıktılar. Daha iyi bir hediye olabilir mi? Patrimonio Hoy programının temeli, bir topluluk tasarruf programı olan geleneksel Meksika tanda sistemiydi. Bir grupta, bir grup insan on hafta boyunca her hafta küçük bir miktar katkıda bulunur. İlk hafta, on haftanın her birindeki miktarı kimin "kazandığını" belirlemek için bir çekiliş yapılır. Tüm katılımcılar bir kez 1.000 peso kazanır, ancak yaptıklarında büyük bir satın alma için yeterli para alırlar.
Geleneksel tandalarda "kazanan" aile, potu büyük bir festivalde veya vaftiz veya evlilik gibi dini bir etkinlikte geçiriyordu. Heritage Today programında kazanan, evinin çimento ile uzantılarını inşa etmeye yöneliktir. Cemex, gümüş çatal bıçak takımı vermek yerine, bir hediye olarak çimento sevgisi olarak konumlandırıldı.
Başlangıçta, Cemex tarafından yaratılan Patrimonio Hoy inşaat malzemeleri kulübü, 70 hafta boyunca haftada ortalama 120 pesoya katkıda bulunan sadece 70 kişilik bir gruptan oluşuyordu. Bununla birlikte, kazanan pesoların toplamını almadı, ancak yeni bir oda inşa etmek için gerekli inşaat malzemelerinde eşdeğerini aldı. Cemex, kazancının evine çimento teslimi, odaların doğru şekilde nasıl inşa edileceğine dair sınıflar ve projesi sırasında katılımcılarla ilişki kuran teknik danışmanla kârı tamamlar. Sonuç: Heritage Hoy kulüp katılımcıları evlerini veya uzantılarını Meksika'daki normlardan üç kat daha hızlı ve daha düşük maliyetle inşa ediyorlar.
Cemex'in rakipleri çimento torbaları satırken, Cemex yenilikçi finansman ve inşaat deneyimini içeren bir iş modeli ile bir rüya sattı. Cemex daha da ileri gitti ve bir oda tamamlandığında kasaba için küçük partiler düzenledi, böylece insanlara getirdiği mutluluğu ve tanda geleneğini yeniden teyit etti.
Şirket, finansman ve teknik hizmetleri ile birlikte Cemex için bu yeni duygusal yönelimi başlattığından beri çimento talebi hızla arttı. Cemex, 15 yıldan uzun bir süredir, Heritage Today programı ile marjinal alanlarda konut açığının çözülmesine katkıda bulundu. Program, BM'nin Yeni Binyıl Kalkınma Hedefleri'ni onaylaması nedeniyle 2006 BM Dünya İş Ödülü ve 2009 Konut Çözümlerinde En İyi Uygulamalar için BM Habitat Ödülü de dahil olmak üzere birçok ödül kazandı. Ekonomik.
Genel olarak, Cemex çimento için duygusal bir mavi okyanus yarattı ve kendini ucuz bir şekilde farklılaştırmayı başardı. Bunu, mavi okyanus stratejisinin altı yönlü planından beşi önerildiği gibi yeni bir pazar alanı yaratmak için endüstrisinin işlevsel-duygusal yönelimini sorgulayarak yaptı.
CIRQUE DU SOLEIL
Cirque du Soleil dünyayı fethetti. Yeni bir pazar alanına sahip mavi bir okyanus yarattı. Stratejik mavi okyanus hareketi, sirk endüstrisinin sözleşmelerini reddetti. Cirque yapımları, dünya çapında 300'den fazla şehirde 150 milyondan fazla izleyici tarafından izlendi. Cirque du Soleil, kuruluşundan bu yana 20 yıldan az bir süre sonra sirk endüstrisinin dünya şampiyonu olan Ringling Bros. ve Barnum & Bailey'nin yüz yıldan fazla bir süre sonra elde ettiği bir kar seviyesine ulaştı.
Bu hızlı büyümeyi daha da takdire şayan yapan şey, geleneksel stratejik analizin sınırlı büyüme potansiyeli önerdiği azalan bir endüstride elde edilmemesidir. Ana oyuncuların tedarikçilerinin gücü güçlüydü. Alıcıların gücü de öyle. Çeşitli canlı kentsel eğlenceden spor etkinliklerine ve ev eğlencesine kadar alternatif eğlence biçimleri giderek daha fazla öngörülmektedir. Çocuklar ısrarla seyahat eden sirke ziyaret etmek yerine video oyunları istedi. Sonuç olarak, endüstri sürekli daralan bir kamuoyundan ve buna bağlı olarak giderek daha zayıf kazançlardan ve karlardan acı çekti.Ayrıca hayvan hakları savunucuları tarafından sirklerde hayvanların kullanımı konusunda artan bir endişe vardı. Ringling Bros. ve Barnum & Bailey, standart ve daha küçük yarışmacı sirklerini temel olarak indirgenmiş versiyonlarla uyumlu hale getirdi. Rekabet temelli bir stratejinin bakış açısından, sirk endüstrisi çekici değildi.
Cirque du Soleil'in başarısının bir diğer belirleyici yönü, müşterileri düşen sirk endüstrisinden uzaklaştırarak ve geleneksel olarak çocukları hedefleyerek kazanmamasıdır. Bunun yerine, pazarda rekabetin önemsiz olduğu yeni ve bilinmeyen bir alan yarattı. Yeni bir müşteri grubuna ulaştı - eşi görülmemiş bir gösteri için geleneksel sirklerden çok daha yüksek bir fiyat ödemek isteyen yetişkinler ve kurumsal müşteriler. Çok önemli bir şekilde, ilk Cirque yapımlarından birine “Sirki Yeniden Keşfetmek” adı verildi.
Cirque du Soleil başarılı oldu, çünkü gelecekte kazanmak için şirketlerin kırmızı okyanuslarda rekabet etmeyi bırakmak zorunda olduğunu fark etti. Bunun yerine, pazarda yeni ve bilinmeyen alandan oluşan mavi okyanuslar yaratmalı ve rekabeti önemsiz hale getirmelidirler.
TEŞEKKÜR VE TEZ KONU
Tanrı'ya tüm nimetleri için, ayrıca kendimi geliştirme sürecinde çalışma fırsatı için teşekkür ediyorum. Her gün profesyonel olarak daha iyi olmam için bana meydan okuduğu için İdari Mühendisliğin Temelleri konusu olan İdari Mühendislik Yüksek Lisansı Orizaba Teknoloji Enstitüsü'ne teşekkür ediyorum.
Tema: Yeni pazarlara girmek için stratejik bir araç olarak Ocean Blue.
Amaç: Mevcut pazar nişlerini analiz edin, sınıflandırın ve Ocean Blue'nun araçlarını kullanarak kuruluşun yeni bir şekilde bunlara girmesini sağlayan ilgili bilgiler üretin.
KAYNAKÇA
- Mavi okyanus strateji iş modeli - mavi okyanus strateji araçları ve çerçeveler. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/sequence-of-bos/Buyer Yardımcı Harita - Alıcı Deneyim Döngüsü - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/buyer-utility-map/Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid (ERRC Grid) - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/errc-grid/Fair Süreci - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https://tr.blueoceanstrategy.com/tools/fair-process/ Dört Eylem Çerçevesi - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https: //es.blueoceanstrategy adresinden kurtarıldı.com / tools / four-actionsframework / Strateji Uygulamasında Dört Engel - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/fourhurdles-to-strategy-execution/Farklı Görselleştirme Stratejisi Adımları - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/visualizing-strategy/Mauborgne, R. ve Kim, CW (2016) adresinden erişildi. Mavi Okyanus Karşılama Kiti. Https://d19tpjivt1sior.cloudfront.net/resources/document/welcome-kit-201604011714.pdf?utm_source=Blue+Ocean+Strategy&utm_campaign=177a35996-5095050155050505050 adresinden erişildi. - Portföy Haritalama - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri. (2017). Https: //es.blueoceanstrategy adresinden kurtarıldı.com / tools / pms-map / Hedef Kitlenin Fiyat Koridoru - Stratejik Fiyatlandırma - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/price-corridor-mass/Six Paths Framework - Endüstri Sınırlarını Yeniden Yapılandırma - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/six-paths-framework/Strategy Canvas - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https://tr.blueoceanstrategy.com/tools/strategycanvas/ adresinden erişildiÜç Müşteri Dışı Üç Katman - Müşteri Olmayanları Müşteriye Dönüştür - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri. (2017). Https://en.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/Tipping Point Leadership - Blue Ocean Strateji Araçları ve Çerçeveleri'nden erişildi. (2017). Https: // es adresinden kurtarıldı.blueoceanstrategy.com/tools/tipping-pointleadership/Değer Yenilik - Mavi Okyanus Strateji Araçları ve Çerçeveleri. (2017). Https://es.blueoceanstrategy.com/tools/valueinnovation/ adresinden kurtarıldı.
İDARİ MÜHENDİSLİK TEMELLERİ
MARIELA DENISSE REBOLLO ALTAMIRA
ORIZABA TEKNOLOJİ ENSTİTÜSÜ - İDARİ MÜHENDİSLİKTE YÜKSEK LİSANS
Orijinal dosyayı indirin
