Havana'daki Hotel Victoria'daki işçilerin performansı, özellikle iş ve eğlence turizmi üzerine odaklanmış, yüksek derecede modası geçmiş strateji ve diğer planlama yapıları nedeniyle, hiçbir sorunun olmadığı sonucuna varılan çeşitli sorunlar sunmaktadır. ne üzerinde hareket eden ne de şirketin yönetimi için bir kılavuz oluşturmaz.
Durum göz önüne alındığında, bu çalışmanın, oteldeki sorunların iyileştirilmesine yönelik öneriler ve bölümlerinin ve oluşturan diğer kilit alanların analizi yoluyla daha kaliteli bir hizmet sunmak için yeni bir stratejik tasarım önerilmesi önerildi. kurulum, aynı zamanda görüşme gibi bilimsel yöntemleri uygulayarak farklı sonuçlar elde etmek. Stratejik iş birimleri için de yeni stratejiler sunulmakta ve son olarak şirkette hedeflerine göre yürütülmesi gereken yeni planın üstlenilmesi önerisi sunulmaktadır.
Anahtar kelimeler: Amaçlar, stratejiler, planlama ve tasarım.
özet
Havana'da bulunan ve başta iş ve eğlence turizmi hedefleyen Hotel Victoria'daki işçilerin performansı, yükselmemiş strateji ve stratejik planlama yapılarının yüksek olmasından dolayı, böyle bir yapısal kontrol sisteminin olmadığı sonucuna varılan çeşitli sorunlar sunmaktadır. kendisi üzerinde hareket eden veya şirket için bir yönetim kılavuzu oluşturan. Bu proje çalışmasının amacı, otelde zaten söylenen sorunları iyileştirmek için öneriler sunmak, yeni bir stratejik tasarım ve bu nedenle departmanlarının ve oteli oluşturan diğer önemli alanların analizi nedeniyle daha kaliteli bir hizmet sunmaktır. aynı zamanda görüşme ve bir fikir anketi veya anket gibi bilimsel yöntemler, bulmamız gereken farklı sonuçlar elde etmek amacıyla.Ayrıca, iş stratejik birimleri için yeni stratejiler sundu ve son olarak şirketin gelecekte kullanması gereken yeni planı belirlemek için bir teklif verdi.
Anahtar kelimeler: Hedefler, stratejiler, planlama ve tasarım
Giriş
Karayipler bakir bölgeleri koruyor, ancak Küba'nın insüler durumu onu son derece savunmasız hale getiriyor. Güzel manzaralarımız var, ancak bol su kaynağımız yok. Akdeniz geleneği hala harap bir Parthenon'un ihtişamını ve neo-sömürge perspektiflerinin kurbanı olan Mısır Piramitlerinin sonsuz yönetimini çağrıştırırken, kültür benzer bir tanıma sahip değildir. Egzotizm her zaman hafife almanın bir bileşenini korur ve sakinlerimiz bu şartlanmadan psikolojik düzeyde acı çekmiştir. Eğlence endüstrisi, "Komutan geldi ve durdu" geçen yarım yüzyılda büyüdü. Havana'da çoğalan oteller, kumarhane oyunlarının kapsamı, nitelikli fahişeliğin buluşma noktaları ve genişleyen mafyanın iş merkezleri idi.O zaman, Havana'nın gelişimi için çeşitli türlerin çıkarlarını dile getiren bir ana plan tasarlandı. Bu yırtıcı evren için yeterli alan sağlanamamış, Malecon'un önünde, şehrin profilini, merkezi Plaza de la Revolución'a doğru şekillendiren yumuşak tepelerle tamamlanan yüzen bir ada inşa edilecekti. Ülkenin başkenti, tarih ve kültürün tahtındaki mücevher, onarılamaz bir şekilde parçalanacaktı.tarihte ve kültürde taç mücevher, onarılamaz parçalanmış olurdu.tarihte ve kültürde taç mücevher, onarılamaz parçalanmış olurdu.
Bizimki gibi, büyük madencilik zenginliğinden yoksun bir ülke için turizm tartışılmaz bir önem kaynağıdır. Zor olan, kültürel ve insani kalkınma olanaklarını ulus lehine geliştirecek stratejiler tasarlamaktır, çünkü ulusun ruhu halkımızın erdemlerinde yatmaktadır. Güneş ve kumun mevcudiyetinin avantajları lehine kumar oynamaya odaklanan büyük ölçekli bir projeye yönelik artan talebe, gerekli meslektaşları hazırlamak için ilgili risklerin analizi eşlik etmelidir. Boş zaman endüstrisi kavramını atmak ve plaj keyfi modasının geçici olabileceğini unutmayın. Kale, çok sayıda olası seçenekle donatılmış büyük bir ada durumunda bulunur,birçoğu kültürel ve tarihi bir geleneğin yanı sıra, büyük ve küçük şehirlerde gizli, çeşitli peyzaj ortamında ve az keşfedilen köşelerin hayatta kalmasında iyi yaşamın değerlemesine yönelik tasarımlar önerme olasılığı üzerine kuruldu. İnsanın ölçüsü ve içine derin bir bakış.
Kitle turizmi, üretkenliği ve kârı artırmak için turizm endüstrisi tarafından tercih edilen bir yol olmuştur. Ancak çevre önemli ölçüde değişti. Ve dönüşümünde turizm, daha fazla üretkenlik ve etkinlik peşinde koşarken, yüksek kalite, esneklik, çevreye entegre kalkınma, müşteri odaklı hedef, yenilik ve yüksek kalite ilkelerini koruyan planlama, organizasyon ve yönetim biçimlerini talep ediyor. bir paradigma olarak. Uygulama daha sonra stratejik ve operasyonel planlamaya yöneliktir.
Capri, Focsa ve Vedado gibi bölgede bulunan otel çeşitliliği göz önüne alındığında, Hotel Victoria'nın stratejik mekanın bulunduğu yerde rekabetçiliğindeki artışı göz önünde bulundurarak incelenmesi gerekmektedir. pazar segmenti. Müşteriler için sunulan teklifin artması, otelin sahip olduğu Anahtar Sonuç Alanları tarafından belirlenen başarı için anahtar faktörleri ve işletmenin en yüksek hedefine ulaşmayı amaçlayan yeterli planlamayı incelemeyi gerekli kılmaktadır.
Stratejik Yönetim ile ilgili kavramların gelişimi.
Strateji kavramı, askeri alandan türetilir ve Yunanca "strateji" anlamına gelir, bu da askeri hiyerarşideki "komutan" dan bahsetmeye eşdeğer olan "ordunun başı" anlamına gelir ve kimin olduğuna değinmek uygundur. yönettiği bir grup insandan sorumlu, belirli hedeflere ulaşmak için uygun şekilde eğitilmiş. Bu kavram, söz konusu kuruluşun gerçekleştirdiği, sürekli olarak değişken bir ortama kaynak ve kapasitelerini ortaklaşa adapte etme anlamında ticari kuruluşlar söz konusu olduğunda Stratejik İdare'de uygulanır. (Andrews, 1976).
Strateji kavramını ilk kazanan yazarlarla ilgili olarak, en önemlilerinden biri, Strateji teriminin bir örgütün kapsaması gereken işi içeren bir süreci ifade ettiği Peter Drucker'dır. gelecek ve belirli bir zaman dilimi için yapılan planlamaya göre şimdiki zaman ve olması gereken yer (Drucker, 1980)
Strateji kavramının geliştirilmesinde klasik olarak tanınması gereken birçok yazar vardır, bunlar arasında şunlar yer alır: Andrews (1965), Ansoff (1965), bir şirketin hedeflerine, hedeflerine, planlarına ve politikalarına odaklanır bir süre içinde bu amaçlara ulaşmak için uygulamayı ve bir şirketin faaliyet gösterdiği işin merkezi yönlerine odaklanmalıdır. İş Stratejisi konularında bir klasik olarak kabul edilebilecek bir başka yazar olan Chandler, A. 1962, bir şirketin Stratejisinin ana rolünün bir şirketin yapısıyla silinmez bir şekilde bağlantılı olduğu sonucuna vardığında, kavramın gelişimine önemli bir katkıda bulunur. nihayetinde, yapının aynı çizgide olması ve bir kuruluşun tanımladığı Stratejiye uyması gerektiği sonucuna varır.
Çeşitli yazarlar, Stratejik İdarenin evrimini farklılaştırarak, 1960'lar ve 1990'lar arasında başlangıç ve ilerlemelerin ilk aşamasını belirlediler (Hermida, Serra, Kastika, (1992) Strateji kavramları hakkındaki fikirlerin aidiyet olarak görselleştirilebileceğini gösteriyorlar. piyasa sorunları, rekabet ile ilgili ilk alan kavramlarına ve büyüme, düşüş gibi karşılaşılan ortamın özelliklerine ilişkin "sert" ve "yumuşak" olarak adlandırdıkları iki alana, durgunluk ve türbülans İkinci alana ait olarak, yönetim ekibinin katılımı ve yaratıcılığı, insanların davranışı, başarılara yönelik motivasyon ve belirli bir şirketin özellikleri ile ilgili konulardan bahsedilmektedir.
İş stratejisi, şirketin faaliyetlere ve organizasyon yapılarına ilişkin kararlarını kesin olarak yönlendirecek ve aynı zamanda tüm eylemlerin şirket belirli bir süre içinde üstlenecektir.
Bu nedenle strateji, bazı yazarlar tarafından “stratejik ortamın şirket için sunduğu fırsat ve tehditlerin, şirketin bu çevreye karşı güçlü ve zayıf yönlerinin rasyonel analizi” olarak tanımlanan stratejik planlama içinde anlamını almaktadır. ve yöneticilerin şirket ile ilgili isteklerini en iyi karşılayan bu iki unsur arasındaki stratejik bağlılığın seçimi.
Stratejik Yön, kuruluşların yönünü ele almaktadır. Kökeni pratikte yer alsa da, ilerlemesi örgütsel başarı ve başarısızlığı açıklamaya ve tahmin etmeye yardımcı olan teorilerin inşasına bağlıdır. Üç ana döneme ayrılır: Stratejik Yönetim, Stratejik Yönetim ve Ekonomi İlk Teorileri ve Şirketin Kaynak Temelli Vizyonu. Bu disiplin, şirketin iç yönlerine dayanan bir yaklaşımdan, şirket düzeyindeki belirli bir odaktan şirket veya sanayi grupları düzeyindeki genel bir yaklaşıma; nitel yöntemlerden nicel yöntemlere.
Buna rağmen, zamanla, organizasyonlarda meydana gelen olayları daha iyi anlamamıza, açıklamamıza ve tahmin etmemize olanak tanıyan, gittikçe karmaşıklaşan modellerin geliştirildiği görülebilir.
Stratejik yönetimde ilgili ilk çalışmalar arasında Ansoff'un Yönetim, Strateji ve Yapı Liderliği, Kurumsal Strateji (1965) yer almaktadır.
Genel olarak, bu ilk yazarlar tarafından kullanılan yaklaşım, örnek olayı ilk araç olarak kullanan normatif veya kuralcıydı. İlk ikisi genelleme aradı, bunun yerine Chandler indüksiyon kullanarak aradı (Rumelt, Schendel ve Teece, 1991).
İlk çalışmaların çoğu örgütleri kapalı sistemler olarak algıladı. Bununla birlikte, tüm kuruluşlarda iş açık sistemlerdir (Thompson, 1967), bu nedenle stratejiyi incelemek için açık sistem yaklaşımı gereklidir.
Teori için daha güçlü bir temel ve ampirik kanıt ihtiyacı, başka bir anlamda araştırmaya yol açtı. Böylece strateji üzerine yapılan çalışmalar iktisat teorisinin kullanımına doğru ilerlemiştir. Schendel ve Hatten (1972), hipotezlerin türetildiği ve deneysel olarak test edildiği yeni bir teorinin geliştirilmesi ile vurgulanan yeni bir stratejik yön vizyonuna ihtiyaç duyulduğunu savunmuşlardır.
Bugün, Stratejik Yön, organizasyon yapısı, liderlik, kültür, insan kaynakları, koordinasyonu ve mobilizasyonu gibi daha fazla sayıda iç faktörü ve rekabetin özellikleri, sektörün yapısı, genel ekonomik koşullar, teknolojinin evrimi.
Bu nedenle, stratejik yön, stratejik (stratejik) değişkenlerden analiz kapsamını genişletmekle birlikte, iş stratejisi formülasyon aşamasının temel olarak stratejik planlama yaklaşımını içerdiği tüm stratejik problemi kapsamak amacıyla ortaya çıkar. -ekonomik) yumuşak değişkenlere (sosyo-politik ve kültürel).
Stratejik yönetim, bir kuruluşta ortaya çıkan en önemli problemler hakkında karar vermeyi ifade eder, fakat aynı zamanda bir strateji formüle etmeli ve uygulamaya koymalıdır.
Stratejik Planlama. Kavramlar
Stratejik planlama, çevre analizinin ekonomik ve teknolojik değişkenlere dayandığı, psikososyal-politik değişkenleri göz ardı ettiği için stratejik soruna sadece kısmi bir saldırı olarak ortaya çıkmaktadır, çünkü hem sosyal hem de politik dinamikler alakasız ve etkilenmemiş olarak kabul edilir. bu değişkenlerin giderek daha büyük bir öneme sahip olduğu ve olacağı ortaya çıkmaktadır; dikkat, şirket içi yapılandırmanın, gerekli iç yapısal değişiklikleri önermek yerine, esasen değişmeden kalacağı temel varsayımı altında şirket-çevre ilişkilerine odaklanır; örgütün devam edeceğini varsayarak stratejinin formülasyonuna vurgu yapılır, böylece formüle edilmiş stratejinin gerçekleştirilmesi için gerekli koşullara önem verilmez,ve tam olarak kötü bir yürütmenin en iyi stratejinin başarısızlığı anlamına gelebileceği kendi yürütme ve kontrolünün yanı sıra.
Stratejik planlama, stratejilerin nasıl çalıştığı hakkında sürekli geri bildirim gerektiren, devam eden bir süreçtir. Özel sektörde, kuruluşların karları, yatırım getirileri, satışlar vb. Göstergeler, stratejilerin seyri, doğrulanması veya bir ayarlama yapılması gereğini gösteren karar verme için değerli bilgiler sağlar. Kamu kuruluşlarında, sinyaller çok açık değildir ve stratejilerin seyrini izlemek için göstergelerin tasarımı kalıcı bir sorundur.
Stratejik planlama hakkında konuştuğumuzda, büyük kararlara, Misyon ve Vizyon'un gerçekleşmesine izin veren Stratejik Hedeflerin oluşturulmasına atıfta bulunur. Bu nedenle, Stratejik Planlama, bu hedefleri izlemek ve değerlendirmek için mekanizmalar oluşturmak için temel ya da çerçevedir, yani yönetim kontrolü önceden bir stratejik planlama süreci olmadan gerçekleştirilemez.
Misyon, kuruluşun varlık nedeninin bir açıklamasıdır.
Kurumsal “görev”, sağladığı mal ve hizmetler, onu ayıran ve diğer kurumlardan farklı kılan ve varlığını haklı kılan temel işlevler.
Vizyon, kuruluşun istenen geleceğine karşılık gelir. İşletmenin nasıl tanınmak istediğini ifade eder, kamu faaliyetlerinin dayandırılacağı değerleri temsil eder.
Stratejik hedefler
Stratejik hedefler, kamu kuruluşunun, bakanlığın veya organın, misyonunu verimli ve etkin bir şekilde yerine getirmek için belirli bir süre içinde (bir yıldan fazla) ulaşmayı umduğu başarılardır.
Stratejik hedefler, Misyon oluşturulduktan sonra tanımlanacak bir sonraki adımı oluşturur. Cevaplanacak soru:
- Nereye gitmek istiyoruz? Hangi sonuçları elde etmeyi umuyoruz?
Genel Muhasebe tarafından tanımlanan sonuçlara dayalı bütçe metodolojisinde
ABD Ofisi, Stratejik Hedeflerin belirli bir amaç veya misyon dahilinde belirli bir bağlılık seviyesini tanımladığı tespit edilmiştir. Bu şekilde, Stratejik Hedefler, genel amacın karşılanıp karşılanmadığını ölçmeye yardımcı olur.
Çeşitli ülkelerin metodolojik el kitaplarında8 kullanılan stratejik hedeflerin farklı tanımlarından8, aşağıdaki özellikleri ayırt etmek mümkündür:
- Görevle doğrudan bağlantılıdırlar ve belirli bir süre içinde göreve ulaşmak için beklenen sonuçları tanımlamayı amaçlamışlardır, beklenen performansın ilgili veya kritik değişkenlerini ifade ederler ve bunlar nihai sonuç veya etki göstergelerinin tanımının temelini oluşturur. Gerekli kaynakların büyük kalemlerinin oluşturulduğu belirli bir dönemde (genellikle orta vadede) tercih edilen eylem yollarını oluşturmak için ana aracı oluştururlar.
Stratejik Planlama metodolojisinin Stratejik Hedeflerin tanımlanması için sağladığı temel adım, dış çevrenin ve iç çevrenin eski ve klasik analizi ile ya da “SWOT” olarak adlandırılmasıyla ilgilidir. Bu temel olarak, işletme tarafından amaçlara ulaşmak için müdahale edilmesi gereken kurumsal boşlukların bir analizinden oluşur. Örgütsel zayıflıkların veya yeni zorluklarla yüzleşmek için ortaya çıkabilecek nihai boşlukların ürünü olabilirler. Bu SWOT analizi kurumun dinamik teşhisine izin verir. Akılda tutulması gereken önemli bir şey, bir tür sonuç elde etmeyi taahhüt etmeden önce, kuruluşun bu zorluğu üstlenecek bir konumda olup olmayacağını analiz etmek gerektiğidir.
Stratejik Hedeflerin, misyonu yerine getirmek için bir kuruluş olarak hangi sonuçlara ulaşmak istediğimizi, belirli kurumsal ve finansal kısıtlamalara hitap etme ihtiyacını karşılayan veya işletme için uygun olan belirli koşullardan nasıl yararlanabileceğinin ifadesi olduğu temelinden başlarsak. bu sonuçların başarısını optimize etmek.
Stratejik iş birimleri için stratejilerin oluşturulması
Bir organizasyon birkaç farklı işletmede olduğunda, stratejik iş birimleri oluşturarak planlama yapılabilir. Stratejik iş birimi (UEN) tek bir işletmeyi veya bir grup ilgili işletmeyi temsil eder, yani ortak bir stratejiyi formüle etmenin ve karşılığında farklı bir stratejik bakış açısıyla homojen olan bir dizi faaliyet veya işletmedir. diğer faaliyetler ve / veya stratejik birimler için uygun strateji. Her birimin stratejisi özerktir, ancak şirketin stratejisine entegre oldukları için diğer stratejik birimlerin stratejilerinden bağımsız değildir. Her UEN'nin kendine özgü bir görevi ve farklı rakipleri olacaktır. Bu, UEN'in daha büyük kuruluşun diğer işlerinden bağımsız bir stratejiye sahip olmasını sağlar.
İşlevsel strateji. İşlevsel düzeydeki strateji şu soruyu cevaplamaya çalışır: stratejiyi işletme düzeyinde nasıl destekleyebiliriz? Üretim, pazarlama, insan kaynakları, araştırma ve geliştirme ve finans gibi geleneksel fonksiyonel departmanları olan kuruluşlar için, bu stratejiler stratejiyi işletme düzeyinde desteklemelidir. Bu üçüncü ve son seviyede soru, kaynakların verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için her bir faaliyette veya her bir stratejik birimde bulunan her bir fonksiyonel alandaki kaynakların ve becerilerin nasıl kullanılacağı ve uygulanacağıdır.
Stratejik iş birimlerinin iki yaklaşımı veya amacı vardır
1.- Bir durumda, her faaliyet veya iş türü için en başarılı olabilecek rekabetçi stratejiyi daha iyi tanımlaması beklenen, yansımayı kolaylaştırmak için oluşturulan analiz birimleri olarak düşünülebilirler. Bu yaklaşımı UEN “strateji formülasyonu” nu tanımlamak için adlandırabiliriz, zira bu husus kuruluşlarında baskındır.
2.- Diğer yaklaşıma göre UEN, yeterli stratejik homojenlik sunan bir dizi işletme ile ilgili kendi faaliyetleri ve işlevleri ile organizasyon birimleri olarak kabul edilir. Bu şekilde UEN'i anlamak
Önemli olan stratejinin geliştirildiği organizasyonel destek olduğu için buna "stratejilerin uygulanması" adını vereceğiz.
UEN'in strateji oluşturma birimleri olarak yaklaşımı veya yaklaşımı, başlangıçta stratejik planlama sürecini yeniden düşünme ihtiyacına bir yanıt olarak ortaya çıkar ve bu nedenle bu amaç için açıkça yönlendirilmiş bir amaç ile ortaya çıkar. UEN'ler, 1970'lerde çeşitlendirilmiş şirketlerde stratejik planlama için çok başarılı olan tanınmış portföy matrislerinin ana bileşenidir.
Bu strateji odaklı yaklaşım, çeşitlendirilmiş şirketlerde küresel bir rekabet pozisyonunun olmaması, ancak her faaliyet için farklı rekabet pozisyonlarının olmamasıyla haklıdır, çünkü her faaliyet farklı bir rekabet ortamında gerçekleştirilir ve aşağıdakiler için farklı yeterlilikler gerektirir: farklı kararlar gerektiren şey.
Strateji türleri
Şirketin yaşam döngüsüne göre stratejiler
Şirketin ardışık aşamalardan geçtiği belirtilmektedir (büyüme, olgunluk veya istikrar ve düşüş); Bu, uygun stratejiyi tasarlayıp kullanırsa, hiçbir şirketin süresiz olarak hiçbirinde kalmasını imkansız kılmaz. Bu durumda büyüme stratejileri ile istikrar ve hayatta kalma stratejilerinden bahsediyoruz.
1) Büyüme stratejileri. İçsel büyüme yoluyla, yani yeni üretim ekipmanı, yeni tesisler, vb. Yatırımlara ya da dışsal büyümeye, yani satın alma, birleşme veya diğer alternatiflere başvurarak geliştirilebilirler. Ayırıyoruz:
- İstikrarlı büyüme stratejileri. Pazar payını artırmaya çalışmadan muhafazakar, sürekli ve savunmacı stratejilerdir. Büyüme oranı önceki yıllardakiyle aynıdır Büyüme stratejileri. Bu stratejiler, öncekilerden farklı olarak, şirketlerin faaliyet gösterdiği pazar veya pazarlara katılımını arttırmaya, faaliyet alanlarını diğer pazarlara genişletmeye ve / veya şirkete yeni ürünler sunmaya daha fazla yöneliktir.
Çeşitlendirme stratejisi, şirket için halihazırda faaliyet gösterdiği pazarlar için yeni ürünlerin geliştirilmesini, yeni pazarlarda mevcut ürünlerin ticarileştirilmesini veya yeni pazarlar için yeni ürünlerin geliştirilmesini içerir.
Dikey entegrasyon stratejisi ile şirket, faaliyetlerini genişleterek, mevcut ürün veya hizmetlerini koruyarak büyümeyi hedeflemektedir. Kısacası şirket, ticarileştirdiği ve şu anda gerçekleştirmediği ürün veya hizmetleri elde etmek için gerekli olan ürünlerin değer zincirinin faaliyetlerinden önce veya sonra faaliyette bulunacaktır.
2) Kararlılık ve hayatta kalma stratejileri.
- Sağlık stratejisi. Satış ve kardaki düşüşü durdurmaya, şirket verimliliğini artırmaya ve ekonomik ve finansal durumunu iyileştirmeye çalışmak için bunları istikrarsızlık aşamalarında uygulayacağız. Bu amaçla, üst yönetimin ikame edilmesine, bazı varlıkların bastırılmasına veya bunların daha fazla verimlilik arayan diğer faaliyetlerde kullanılmasına devam ediyoruz. Bir şirketin durumu, satışlardaki düşüşe rağmen nispeten iyi olduğunda, ancak olumsuz sonuçlara ve iflas durumlarına ulaşmadan, temelde yatırımları azaltmayı içeren bu tür bir stratejiyi uygulamak uygundur. bu küçük veya karlı olmayan faaliyetler,maliyetleri düşürmek ve şirketi temizlemek ve büyümeyi yeniden başlatmak için kullanılacak likidite üretmek. Bu strateji, yukarıda belirtilen iki strateji, şirketin durumunu ağırlaştırarak etkisiz hale geldiğinde ve daha sonra bir faaliyete yeniden başlayabilmek için şirketin yeniden yapılandırılmasıyla devam eden şirket bölümlerinin satışından oluşacaksa uygulanmalıdır. çok daha küçük bir boyuttan Faaliyetlerin bu şekilde tasfiye edilmesi, maliyetlerin düşürülmesine, borçların ödenmesine ve hatta daha fazla verimlilik arayan yeni yatırımların yapılmasına olanak sağlayacaktır. En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.Bu strateji, yukarıda belirtilen iki strateji, şirketin durumunu ağırlaştırarak etkisiz hale geldiğinde ve daha sonra bir faaliyete yeniden başlayabilmek için şirketin yeniden yapılandırılmasıyla devam eden şirket bölümlerinin satışından oluşacaksa uygulanmalıdır. çok daha küçük bir boyuttan Faaliyetlerin bu şekilde tasfiye edilmesi, maliyetlerin düşürülmesine, borçların ödenmesine ve hatta daha fazla verimlilik arayan yeni yatırımların yapılmasına olanak sağlayacaktır. En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.Bu strateji, yukarıda belirtilen iki strateji, şirketin durumunu ağırlaştırarak etkisiz hale geldiğinde ve daha sonra bir faaliyete yeniden başlayabilmek için şirketin yeniden yapılandırılmasıyla devam eden şirket bölümlerinin satışından oluşacaksa uygulanmalıdır. çok daha küçük bir boyuttan Faaliyetlerin bu şekilde tasfiye edilmesi, maliyetlerin düşürülmesine, borçların ödenmesine ve hatta daha fazla verimlilik arayan yeni yatırımların yapılmasına olanak sağlayacaktır. En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.şirket durumunda ağırlaşmaya neden olur ve daha sonra çok daha küçük bir boyuttan bir faaliyete yeniden başlayabilmek için içsel bir yeniden yapılanmaya devam ederek şirketin parçalarının satışından oluşur. Faaliyetlerin bu şekilde tasfiye edilmesi, maliyetlerin düşürülmesine, borçların ödenmesine ve hatta daha fazla verimlilik arayan yeni yatırımların yapılmasına olanak sağlayacaktır. En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.şirket durumunda ağırlaşmaya neden olur ve daha sonra çok daha küçük bir boyuttan bir faaliyete yeniden başlayabilmek için içsel bir yeniden yapılanmaya devam ederek şirketin parçalarının satışından oluşur. Faaliyetlerin bu şekilde tasfiye edilmesi, maliyetlerin düşürülmesine, borçların ödenmesine ve hatta daha fazla verimlilik arayan yeni yatırımların yapılmasına olanak sağlayacaktır. En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.En kötü durumda, bu stratejiler şirketin toplam, az ya da çok aşamalı tasfiyesine hizmet eder.
Rekabetçi stratejiler
Amacı, şirketin, belirli bir pazarın rekabet güçlerine kıyasla sürdürülebilir ve kalıcı bir rekabet avantajı sağlamaktır.
- Maliyet liderliği stratejisi. Kalite, hizmet vb. Unsurlar tamamen ihmal edilemese de, rekabetten daha düşük maliyetler içeren bir veya daha fazla ürün üretmekten ibarettir. Bu strateji, tüketicinin rakipler tarafından sunulan ürünlerden farklı olarak gördüğü ve onu daha yüksek bir fiyat ödemeye sevk eden bir ürün sunmaktan ibarettir. Bu strateji ile şirket, müşteri sadakati ve ortaya çıkan fiyata daha düşük hassasiyet nedeniyle kendisini rekabetçi rekabetten soyutlamayı başarmaktadır. Yaklaşım stratejisi veya yüksek segmentasyon. Belirli bir müşteri grubuna veya belirli bir coğrafi alana odaklanmayı içerecektir.Rekabetin kapsamını sınırlandıran bu strateji, maliyet liderliği veya her iki stratejinin de mevcut olağan avantajları ve dezavantajları ile farklılaşması olabilir.
Genel değer zinciri
Porter'ın önerdiği her bir stratejik analiz biriminin iç analizi aracı değer zinciridir. Birimin güçlü ve zayıf yönleri, analiz birimine bir bütün olarak bakılarak anlaşılamaz; Bunları izole etmek için, üretim işlevini yerine getirmek için faaliyetlerin her birini, geniş anlamda, faaliyetin sistematik bir şekilde, bu değer zincirinin her bir bağlantısında, performansı performansla karşılaştırmalı olarak analiz etmek gerekir. sektörde faaliyet gösteren birimleri olan diğer firmalardan daha düşük maliyetle veya farklılaşma ile rekabet avantajı elde etme imkanı. Ürünün değeri, alıcıların şirkete sağladığı ürün için ödemek istediği tutardır. Alıcılar için değer yaratmak,Böylece üretilen değer, onu elde etme maliyetini aşarsa, düşük maliyet elde etmeye veya farklılaşma aramaya dayalı olsun, herhangi bir genel stratejinin amacıdır.
Rekabetçi açıdan değer, bir şirketin sağladığı için ödemek isteyen alıcıların tutarıdır. Böylece değer toplam gelir ile ölçülür. Bir şirket, aldığı değer, ürünün yaratılmasında yer alan maliyetleri aşarsa kârlıdır. Her değer etkinliği, hammadde tüketiminden veya insan kaynaklarının kullanımından, işlevini yerine getirmek için bir tür teknolojinin uygulanmasına ve aynı zamanda Zincire katkıda bulunan bir değer yaratan çok çeşitli kaynaklar kullanır. Toplam değer. Her bir faaliyette kullanılan girdilerin maliyeti ile yaratılan değer arasındaki fark, o faaliyete karşılık gelen kâr marjıdır.
Değer faaliyetlerini tanımlamak için, tamamen teknolojik ve stratejik nitelikte olanları izole etmek gerekir. Değerli faaliyetler nadiren muhasebe sınıflandırmalarıyla eşleşir. Bu gruplar farklı teknolojilerle faaliyet gösterir ve aynı faaliyetin parçası olan maliyetleri ayırır.
Birincil faaliyetler: Ürünün fiziksel olarak yaratılması, satışı ve alıcıya transferi ile ilgili faaliyetler. Herhangi bir endüstride rekabete ilişkin beş genel birincil faaliyet kategorisi vardır.
- Gelen lojistik. Ürün girdilerinin alınması, depolanması ve dağıtımı ile ilgili faaliyetleri içerir: malzeme elleçleme, depolama, envanter kontrolü, araç çizelgeleme ve tedarikçilere iadeler.Ürünlerin nihai ürüne dönüştürüldüğü faaliyetler: talaşlı imalat, paketleme, montaj, ekipman bakımı, test, baskı ve tesis operasyonları Çıktı lojistiği. Ürünün elde edildiği, depolandığı ve müşteriler arasında dağıtıldığı faaliyetler: bitmiş ürünlerin depolanması, malzeme taşıma, teslimat aracı işletimi, sipariş işleme ve programlama, pazarlama ve satış.Müşterinin ürünü ve şirketin ürünü satın almasını sağlayan araçların yaratıldığı faaliyetler: reklam, tanıtım, satış gücü, fiyat teklifleri, kanal seçimi, kanal ilişkileri ve fiyatlandırma. Ürünün değerini, kurulumunu, onarımını, eğitimini, parça tedariğini ve ürünün ayarlanmasını artıran veya koruyan bir hizmet sunulmaktadır.
Değerler için destek faaliyetleri. Üretken faktörleri (malzeme, teknoloji ve iş gücü) ve ilkokulların normal çalışması için gerekli altyapıyı sağlayan diğerleri.
- Edinme: Değer zincirinde kullanılacak girdileri onlardan değil satın alma fonksiyonu. Bunlardan bazıları: hammadde, sarf malzemeleri ve diğer sarf malzemeleri ile makine, laboratuar ekipmanları, ofis ekipmanları ve binalar gibi varlıklar. Bu girdiler birincil faaliyetlerle ilişkilendirilebilse de, destek değerleri de dahil olmak üzere değerlerle ilgilidir. Değerle ilgili herhangi bir faaliyet, süreç ekibine entegre edilen teknoloji, pratik prosedürler, yöntemler veya teknolojiden oluşur.
o İnsan kaynakları yönetimi. Bu işlev, her türlü personelin işe alınması, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi ve tazminatı ile ilgili faaliyetlerden oluşur. Birincil ve destek faaliyetlerini ve tüm değer zincirini destekler. İnsan kaynakları faaliyetleri örgütün çeşitli yerlerinde yürütülmektedir. o Organizasyon altyapısı. Genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, yasal yönlerin yönetimi, devlet işleri ve kalite yönetimi gibi çeşitli faaliyetlerden oluşur. Diğer destek faaliyetlerinin aksine, bireysel faaliyetleri değil genellikle tüm zinciri destekler. Çeşitlendirilmiş şirkette,Altyapı ile ilgili faaliyetler genellikle iş birimi ve şirket seviyeleri arasında tekrarlanır.
Faaliyet türleri
Her bir birincil ve destek faaliyeti kategorisinde, rekabet avantajında farklı bir rol oynayan üç tür etkinlik vardır:
- Montaj, parça işleme, satış gücü operasyonu, reklamcılık, ürün tasarımı, arama vb. Gibi alıcı için doğrudan değer yaratmaya yönelik faaliyetler. Doğrudan faaliyetlerin sürekli olarak yapılmasını mümkün kılan faaliyetler bakım, zamanlama, tesis işletimi, satış gücü yönetimi, araştırma yönetimi, satıcı kaydı vb. Kalite güvencesi. İzleme, muayene, test, revizyon, ayarlama ve yeniden işleme gibi diğer faaliyetlerin kalitesini sağlayan faaliyetler. Kalite güvencesi, kalite yönetimi ile eş anlamlı değildir, çünkü birçok değer etkinliği kaliteye katkıda bulunur.
Değer Analizi, Analiz aşamasında izin verecek bir yaklaşımdır
Dahili, ürün veya hizmete değer sağlayan faaliyetleri tanımlayın
(güçlü yanlar) ve benzer şekilde, karşılık gelen zayıflıkları belirler. Bu Değer Analizi sürecinde üç aşama ayırt edilebilir: Birincisi, her bir kişinin mesleğini, fonksiyonun niceliğini, fonksiyonun performansını ve fonksiyonun katkısını yansıtan organizasyon şemaları hazırlanmalıdır. Bu bir bilgi akış şeması ve bir iş akış şeması üretir. İkinci olarak, her bir fonksiyonun maliyetlerine ilişkin göreceli veriler, "değer" kriterleri ile karşılaştırılmalıdır - fiyat, arzu edilebilirlik derecesi ve fayda. Üçüncüsü, neyin analiz edildiğine ilişkin önerileri çıkarın.
Son olarak, Değer Zinciri Analizinin, BT'nin girdiyi nihai ürüne dönüştürmede oynadığı veya oynayabileceği rolü vurguladığı söylenebilir. Bu şekilde şirket, teknolojiye ne kadar bağlı olduğunu ve mevcut durumu iyileştirmek veya o zamana kadar elde edilen stratejik pozisyonu korumak için stratejiye getirilen zorluğun ne olduğunu anlamaya başlayabilir. Aynı zamanda, bazı “rekabet avantajı” elde etmek için stratejik olarak ilgili faaliyetlerin tanımlanmasına ve analiz edilmesine izin verir.
Rekabetçi Profil Matrisi
Rekabetçi profil matrisi, şirketi ve rakiplerini karşılaştıran ve göreceli güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyan bir araçtır.
Şirketler belirli bir sektördeki dış çevreyi ve rekabeti daha iyi anlamak için bunu sıklıkla kullanırlar. Matris, bir şirketin ana rakiplerini tanımlar ve bunları sektördeki kritik başarı faktörlerini kullanarak karşılaştırır. Analiz, rakiplerin aksine güçlü ve zayıf yanlarını da ortaya koyuyor, bu nedenle şirket hangi alanların geliştirileceğini ve hangi alanların korunacağını bilecekti.
Kritik Başarı Faktörleri (FCE), şirket belirli bir sektörde başarılı olmak istiyorsa mümkün olan en yüksek mükemmellik seviyesine getirilmesi gereken kilit alanlardır. Bu faktörler farklı endüstriler arasında ve hatta farklı stratejik gruplar arasında değişiklik gösterir ve hem iç hem de dış faktörleri içerir. Örnekte, genellikle yeterli olmayan 11 FCE dahil edilmiştir.
Her bir kritik başarı faktörü 0,0 (az önem) ila 1,0 (yüksek önem) arasında değişen bir göreli ağırlığa sahip olmalıdır. Sayı, faktörün sektördeki önemini gösterir. Atanan ağırlık olmasaydı, tüm faktörler eşit derecede önemli olurdu, bu da gerçek dünyada imkansız bir senaryodur. Tüm ağırlıkların toplamı 1.0'a eşit olmalıdır. Bir endüstrideki başarı nadiren bir veya birkaç faktör tarafından belirlendiğinden, bağımsız faktörlere çok fazla vurgu yapılmamalıdır (0,3 veya daha fazla ağırlık atama).
Matris üzerindeki derecelendirme, şirketlerin her alanda ne kadar iyi performans gösterdiğini ifade eder. Bunlar 4 ila 1 arasında değişir, burada 4 büyük güç, 3 - küçük güç, 2 - küçük zayıflık ve 1 - büyük zayıflık anlamına gelir. Değerler ve ağırlıklar, her bir şirkete subjektif olarak atanır. Bu süreç kıyaslama ile daha kolay hale getirilebilir. Karşılaştırma, şirketlerin birbirleriyle veya sektör ortalamasına kıyasla ne kadar iyi performans gösterdiğini ortaya koymaktadır. Ana şirketlere aynı faktör tarafından eşit puan verilebileceğini unutmayın.
Araştırmanın metodolojik aşamaları
Mevcut soruşturmada, yürütülen soruşturma açıklayıcı olduğundan “Victoria” oteli tanımlanmıştır. Ayrıca, birincil bilgi elde etmek için bir “nicel” ve “nitel” analiz yansıtılır.
Aynı şekilde, ele alınan metodolojik stratejiye göre, “eylem araştırması” olarak sınıflandırılabilir, çünkü durumunu teşhis etmek ve bu gerçekliği yeterince etkileyebilmek için otelde bulunan gerçekliğe dayanır.
Analiz edilen bilgiler dikkate alındığında, mevcut soruşturma şu şekilde sınıflandırılmıştır:
“Karışık”, çünkü birincil bilgi kaynakları kullanılır: röportajlar, anketler ve doğrudan gözlem ve soruşturma nesnesini karakterize etmek için ikincil danışma ve belgesel bilgilerin gözden geçirilmesi.
Kullanılan yöntem ve teknikler
Araştırmada kullanılan metodolojik prosedür:
Aşama 1. Araştırmanın teorik temelleri
Bilimsel makalelerin, bilimsel kitapların gözden geçirilmesi, hem teorik hem de kavramsal çalışma nesnesinin konusunu destekleyen bibliyografik bilgileri bulmak için kullanıldı.
Teorik yöntemler:
- Analiz-sentez: Konuyla ilgili özel bibliyografyanın değerlendirilmesine ve sonuçlara varılmasına izin verdi Endüktif-tümdengelim: Tüm araştırmalarda mevcut soruna bir çözüm arayışında mevcuttu. Tarihsel-mantıksal : Stratejik Yön ile ilişkili kavramların evriminin analiz edilmesine izin verdi.
Aşama 2: "Victoria" otelinin karakterizasyonu.
"Victoria" otel karakterize edildi. Bunun için önceki aşamada belirtilen teorik yöntemler kullanılmıştır.
Buna ek olarak, Otel "Victoria" Prosedürleri ve meslek kayıtları.
Havana Üniversitesi Turizm Fakültesinden ikinci sınıf öğrencileri tarafından beyan edilen değerlere uyumu ve prosedür kılavuzunda yer alan idari yönleri teyit etmek ve almak için bölüm müdürleri ile bir görüşme yapılmıştır. insan kaynaklarının özellikleri ile ilgili bilgiler.
Aşama 3: "Victoria" otelinin Stratejik Planlaması ile ilgili özelliklerin değerlendirilmesi.
Gözlem, görüşme ve anket, otelin mevcut durumunu değerlendirmek için kullanılan ampirik araştırma yöntemleridir.
Gözlem: Genel Değer Zinciri unsurlarını analiz etmek amacıyla uygulanmıştır.
Röportajlar:
Araştırma konuları hakkında güvenilir bilgi edinmeyi kolaylaştırdılar. Görüşmeci ile görüşmeci arasında kişisel iletişim kuruldu.
Yarı yapılandırılmış görüşmeler uygulanmıştır, yani, onları tanımlamanın yolu standartlaştırılmamış olsa da, bilmek istediğiniz temel yönleri olan sorulara bir rehber.
Araştırmalar:
Dış müşterinin memnuniyetini belirlemek için, ürün-servisin kalite algısına göre, 15 kişilik tabakalı bir örnek belirleyerek uygulandı. Anket, temas personeli ile ilgili yönler ve para değeri üzerinden Kurulum, teklif, hizmet değişkenleri dikkate alınarak Ek 2'de gösterilmektedir.
Rekabet durumunu belirlemek için kullanılan teknikler:
Rekabetçi profil matrisinin hazırlanmasından önce, işletmenin çevresine göre bir karakterizasyonu gerçekleştirildi.
Değer zincirinin analizi
Analiz, Porter tarafından önerilen metodoloji izlenerek gerçekleştirildi:
- Firmanın kontrol edebileceği ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için mükemmel olması gereken yetenekleri analiz edin En önemli rakiplerin her birine karşı işin güçlü ve zayıf yönlerini ölçen rekabetçi bir profilin geliştirilmesi. genel güçlü ve zayıf yönler
Değer zincirinin analizi, şirketin faaliyetlerinin ve alt faaliyetlerinin incelenmesine yol açar:
- Müşteriye değer katmayan gereksiz masrafları en aza indirin veya ortadan kaldırın Değer ve farklılaştırma kaynakları katan faaliyetleri teşvik edin.
Rekabetçi profil matrisinin hazırlanması:
Strateji oluşturma sürecinin en önemli parçası olarak kabul edildiğinden, rakiplerin amaçlarının, stratejilerinin, zayıflıklarının ve güçlü yanlarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi için kullanılmıştır. Rakipler hakkında kesin bilgileri özetleyen bir "giriş" aracıdır.
Yapılması için, Victoria otelinin kilit başarı faktörlerinin tanımlanması prosedürün bir parçası olarak gerçekleştirildi, daha sonra aynı pazar segmentinde bulunan rakipler için benzer ürünler ve potansiyel müşterilerle aynı ürünleri sunan bir arama yapıldı. eşit olarak tanımlanırlar. Daha sonra, rekabetçi profil matrisi, işletmenin ana rakiplerinin yanı sıra stratejik konumlarının bir örneğine göre belirli güçlü ve zayıf yanlarını tanımlamak amacıyla hazırlanmıştır.
Her yarışmacının toplamı gerçekleştirildi ve güçlü olanlara (derece 3'e yakın olanlar) çok güçlü (derecelendirme 4'e yakın olanlar); en az zayıf olanlar (derecelendirme 2'ye yakın olanlar) ve zayıf olanlar (derecelendirme 1'e yakın olanlar).
Aşama 4: Önerilen stratejinin temeli olarak sonuçların küresel analizi.
Kullanılan farklı yöntem ve tekniklerden elde edilen sonuçların kapsamlı bir analizinden sonra, otelin mevcut rekabet durumunu olumsuz etkileyen faktörler belirlenmiştir.
Son olarak, Stratejik İş Birimlerinin stratejileri ve rekabet durumunuzu iyileştirecek eylem planları.
Sonuçların tartışılması
- Victoria Hotel'in karakterizasyonu.
Vedado'nun kalbinde, kurgusunu sergileyerek ve doğu ucunun sözde "Paso de los vientos" undaki yeri hakkında doğru bir şekilde yer alarak, onu Calle M'de 19 ve Hotel Victoria, can sıkıcı Simun rüzgârına benzeyen bir şeyden etkilendi. İnşaatı 1925 yılında başladı ve 1928'de sona erdi. Binanın inşaatı zamana karşılık geldi ve sömürge tarzında dekore edildi. Otel, 14 Temmuz 1930'da dönemin en önemli kuruluşlarına yakın bir yerleşim yeri olan bölgedeki konumu nedeniyle Hotel Residencial Vedado adıyla açılmıştır. Amerikan vatandaşı olan Bay Ricardo Parra ve Bayan Sinsa Chuman olan Amerikalı çift tarafından kiralandı.İlk kullanımı, kiracılarını havalimanına, gezilere vb. Taşıdıkları bir arabaya sahip oldukları için özel özelliklere sahip bir konuk evi olarak yapıldı. Bu çift otel işletmelerinde büyük kazançlar sağladılar ve şirketten çekilmeye ve ülkelerine gitmeye karar verene kadar iyi müşteriler almaya devam etmeye çalıştılar.
- Stratejik yönergeler.
Misyon: İşletmenin uzmanlarına göre.
CustomersMüşterilerimizin zevklerini ve taleplerini karşılamayı, samimi, konforlu ve güvenli bir ortamda samimi ve kişiselleştirilmiş bir hizmet sunmayı taahhüt eden profesyonel bir kadroya sahip bir City Hotel'iz.
Yazarların görüşüne göre, Victoria otelinin misyonu, işletmenin müşteri kimliğini elde etmesine neden olabilecek varlık veya istek nedenini tam olarak yansıtmamaktadır. Ne somut ne de nesnel olduğu için ne tür ihtiyaçları ne de teknolojiyi karşıladıklarını belirtmediği için, işin kapsamını da netleştirmez. İşletmenin rekabet ettiği pazar segmentlerinde belirtilmediği için, hazırlanması için gerekli değişkenlere doğru cevap vermez, örneğin: müşteriler, ürün-hizmet, teknoloji; bu da teklifin tasarımını, hizmetin uygulanmasını ve otelin pazarlanmasını kesin olarak etkiler.
Victoria Hotel için Misyon Önerisi
VeVedado yerleşim bölgesinin kalbinde mükemmel bir konuma sahip dört yıldızlı şehir oteli Hotel Victoria'yız, bu nedenle son derece kişiselleştirilmiş bir hizmetle işadamları, eğlence ve diğer etkinliklere odaklanıyoruz. müşterilerinin zevk ve taleplerini karşılamaya kendini adamış profesyonel kadrosu ile misafirlerine keyifli ve rahatlatıcı bir konaklama sağlayan samimi, konforlu ve güvenli bir ortam. " Vizyon: İşletmenin uzmanlarına göre.
"Seçkin, sıcak ve sakin bir ortamda en talepkar müşterileri memnun eden, kişiselleştirilmiş bir dikkatle günlük yönetimde sunulan, sunulan hizmetlerin mükemmelliği ile tanınmak".
Yazarların görüşüne göre, yazılı görüş bazı belirleyici unsurlardan yoksundur: müşterilerin müşterilerin varlık hakkında sahip olmalarını istedikleri imaj; Bu istenen duruma ulaşmak için gerekli dönüşümler belirtilmemiştir. Yukarıdakilerin tümü, gerçekleşmesi için ufukların olmaması ve gerçek zamanlı tahmin dönemleriyle bağlantılıdır.
Victoria oteli için vizyon önerisi
"Küba'nın amiral gemisi şehir oteli olarak tanınmak, işadamları, eğlence ve diğer etkinlikler için mükemmel profesyonellik ve aşinalık ile mükemmel bir hizmet sunmak için."
İşletmenin stratejik hedefleri (2017-2020).
- Otel personelinin ve çalışanlarının devrimci moralinin sürekli yükselmesini garanti altına alın.Müşterilerin, en zorlu pazarları tatmin edebilecek, farklılaştırılmış ve kişiselleştirilmiş ilgisini teşvik edin.İç ve dış müşterilerin beklentilerini aşan memnuniyetini arttırmak, Bu olumlu bir çalışma ortamıdır.Kuruluşun sürekli iyileştirme sürecine dahil olan tüm üyelerinin yüksek bir motivasyona sahip olmasını sağlayın, Ekonomik ve Finansal Yönetimin sürekli büyümesini garanti edin.Yönetim temelinde değerlere dayalı bir İnsan Sermayesi yönetim sistemine sahip olun. Bir muhasebe sistemi ve yönetimi sadakatle yansıtan, çevik ve etkili bir operasyonu garanti eden bir otomasyon derecesine sahip olmak Eğitimi sürekli iyileştirme süreci haline getirin.Kuruluştaki kurulu ve mevcut kapasitelerden tam olarak yararlanın.
Maruz kalan hedefleri analiz ederken, tasarımları için belirlenen ve yürütme ve kontrollerini engelleyen tüm gereksinimleri karşılamadıkları görülebilir, çünkü bu hedefler sonuçta eylem haline gelir. Bunlar, kuruluşun hayatta kalması ve refahı ile ya da temel sonuç alanlarından doğrudan bağlantılarının bir sonucu olarak ortaya çıkmadıkları için stratejik amaçlar yerine orta vadeli hedefler, görevler ve genel talimatlardır. Bunlar, vizyonun gerçekleştirilmesi için kurumun ya da çalışanlarının gerçek ihtiyaç ve perspektiflerinin bir ürünü değil, daha ziyade üstün organizmaların taleplerinin bir ürünüdür; bu nedenle işçilerin onlarla katılım düzeyi çok düşüktür. Bu hedeflerin bazılarının temel stratejik kategorilerle (misyon, vizyon,değerler, anahtar faktörler, vb.) veya sistemik bir yaklaşıma yanıt vermezler. Ayrıca, yeni pazar segmentlerinin penetrasyonuna odaklanan hisse senetlerindeki büyümeyi hedefleyen bir pazar odağı var.
Paylaşılan değerler:
Otelin ortak değerlerini elde etmek için, 20 otel çalışanından oluşan bir örneklem için bir anket (bakınız ek 1) kullanılmıştır, çünkü aşağıdaki sonucu vermiştir:
Paylaşılan değerler:
Mesleki etik, empati, hizmet tutumu, dürüstlük, tevazu, sorumluluk, olumlu tutum, gruba ait olmanın gururu
Paylaşılan değerler, ileriye doğru yolu işaretlememize izin verir, örgüt üyelerine kendilerinden ne beklendiğini gösterir, çevreyi etkiler ve grup ruhunu teşvik etmenin bir yoludur.
- Victoria otel değer zinciri.
Victoria oteli değer zincirini yaratmadı, bu nedenle yazarlar SWOT matris analizinden çıkarılan işletmenin güçlü ve zayıf yönlerine göre öneriyorlar.
Tablo 1 Victoria Hotel için Değer Zinciri Önerisi.
| altyapı
Adres |
||||||
| - Strateji ile ilgili yetersiz yapı ve yön. - Verimli satın alma yönetimi | -Entegrasyon
Zincir Politikası |
-Satış politikası üzerinde sınırlı karar verme gücü | - Promosyon karar verme gücü | -Yatay yapısı
yeterli - Yönetim stratejilere odaklanmadı. -Bilgi akışı Herkes için uygundur seviyeler |
||
| İnsan kaynakları | ||||||
| -Çalışanların tecrübesi ve marka standartları bilgisi.
-Çalışma ortamı tatmin edici |
- Temas personeli eğitimi yok.
-Her personel |
Beceri ile | -Dillerin yeterliliğini bilmiyorlar | -Kişiselleştirilmiş hizmet sunmak için yetersiz personel | ||
| teknoloji | ||||||
| - Gerek
Modern mutfak ekipmanları |
- Kötü durumda çamaşırhane ekipmanı - Otelde bilgisayar güvenliği | -Online satışlar. | -Web sitesi üzerinden tanıtım
Otel ve Zincir |
-Güncelleştirilmiş otel yönetim sistemi | ||
| Gereçler | ||||||
| -Uygunluğu
Sağlayıcıları |
- Gastronomi ürünlerinin özellikleri | Dağıtım kanallarının çeşitlendirilmesi | tanıtıma | -Bazı ürünlerin düşük stok | ||
| Dahili lojistik | Operasyonlar | Dış lojistik | Pazarlama | Hizmet | ||
| -Stok envanteri | kontrol | nın-nin | -Alanların operasyonları garantilidir | -Yüksek doluluk oranları | -Reklam verimliliği
- Tanıtım verimliliği -Pazarlarda derinlik |
-Daha fazlası için gerekli
Gece gastronomik ve diğer hizmetler |
Efsane: - Güçlü yönler - Zayıf yönler
- Rekabetçi Profil Matrisi
Tablo 2 Rekabetçi Profil Matrisi Sonucu
| Victoria Hotel: Gezgin Yorumları | Capri Hotel: Gezgin Yorumları | Focsa Hotel: Gezgin Yorumları | Vedado Hotel | ||||||
| Başarı için anahtar faktörler | pe
GB |
sınıflandırma | Gölet Ağırlığı
çağ |
sınıflandırma | Gölet Ağırlığı
çağ |
sınıflandırma | Gölet Ağırlığı
çağ |
sınıflandırma | Gölet Ağırlığı
çağ |
| Ürün kalitesi | 0.
08 |
3 | 0.24 | 3 | 0.24 | iki | 0.16 | iki | 0.16 |
| Hizmet kalitesi | 0.
12 |
3 | 0,36 | 3 | 0,36 | iki | 0.24 | iki | 0.24 |
| Oda konforu | 0.
14 |
iki | 0.28 | 3 | 0.42 | iki | 0.28 | iki | 0.28 |
| competi
fiyat etkinliği |
0.
06 |
iki | 0.12 | iki | 0.12 | iki | 0.12 | iki | 0.12 |
| verim
ia tanıtım aria |
0.
13 |
3 | 0,39 | 4 | 0,54 | 3 | 0,39 | bir | 0.13 |
| Teknolojik kapasite | 0.
07 |
iki | 0.14 | 3 | 0.21 | iki | 0.14 | bir | 0.07 |
| Finansal pozisyon | 0.
03 |
3 | 0.09 | 3 | 0.09 | 3 | 0.09 | iki | 0,06 |
| Pazar payı
veya |
0.
17 |
iki | 0.34 | 4 | 0.68 | iki | 0.34 | bir | 0.17 |
| Online satış | 0.
04 |
3 | 0.12 | 4 | 0.16 | iki | 0.08 | bir | 0.04 |
| Çeşitli dağıtım kanalları | 0.
16 |
3 | 0,48 | 3 | 0,48 | iki | 0.32 | iki | 0.32 |
| Toplam | bir.
00 |
2.56 | 3,28 | 2.16 | 1.59 |
Kaynak: self made
Otel tarafından verilen Anahtar Sonuç Alanları aracılığıyla kilit başarı faktörleri tanımlandıktan ve rakipleri karşılaştırıldıktan sonra aşağıdaki analize ulaşılmıştır (bakınız Tablo 2).
Hotel Victoria, ana rakiplerine kıyasla pazarda iyi bir konuma sahiptir; Hotel Capri, reklam verimliliği, çevrimiçi satışlar ve pazar payı sayesinde en güçlü olanıdır. Vedado Hotel, reklam eksikliği, teknolojik kapasitesi, pazar payı ve çevrimiçi satışları nedeniyle rakiplerin en zayıfı olarak ortaya çıktı. Focsa, fiyat rekabetçiliği, teknolojik kapasite, pazar payı ve çeşitli dağıtım kanallarının eksikliği olarak sunulan Hotel Victoria tarafından tehdit edilerek reklam ve finansman verimliliğini güçlü olarak sunuyor. Bununla birlikte, kilit başarı faktörlerinin geri kalanında güçlü yanları vardır (Bkz Tablo 3).
Tablo 3 Ağırlıkların gerekçesi.
| Önemli başarı faktörü | Victoria Hotel: Gezgin Yorumları | Capri Hotel: Gezgin Yorumları | Focsa Hotel: Gezgin Yorumları | Vedado Hotel |
| Ürün kalitesi | Yıllar içinde kabul edilebilir kalite
3 |
Yıllar içinde kabul edilebilir kalite
3 |
Orta kalite
iki |
Orta kalite
iki |
| Hizmet kalitesi | Yıllar içinde kabul edilebilir kalite
3 |
Yıllar içinde kabul edilebilir kalite
3 |
Orta kalite
iki |
Orta kalite
iki |
| Oda konforu | Rahat
3 |
Rahat
3 |
Rahatsız
iki |
Rahatsız
iki |
| Fiyat rekabeti | Fiyatlar tüm ürünler için benzer, piyasa tarafından benzer şekilde belirlenir
iki |
Fiyatlar tüm ürünler için benzer, piyasa tarafından benzer şekilde belirlenir
iki |
Fiyatlar tüm ürünler için benzer, piyasa tarafından benzer şekilde belirlenir
iki |
Fiyatlar tüm ürünler için benzer, piyasa tarafından benzer şekilde belirlenir
iki |
| verim | Verimli | Çok verimli | Verimli | Yetersiz |
| reklâm | 3 | 4 | 3 | bir |
| Teknolojik kapasite | Standart teknoloji
iki |
Yüksek teknoloji
3 |
Standart teknoloji
iki |
Düşük Teknoloji
bir |
| Finansal pozisyon | Piyasadaki kalıcılığı nedeniyle istikrarlı bir finansal konuma sahiptir.
3 |
Piyasadaki kalıcılığı nedeniyle istikrarlı bir finansal konuma sahiptir.
3 |
Piyasadaki kalıcılığı nedeniyle istikrarlı bir finansal konuma sahiptir.
3 |
Piyasadaki kalıcılığına rağmen finansal durumu düşüktür.
iki |
| Pazar payı | Düşük pazar payı
iki |
Yüksek katılım
Market 4 |
Düşük pazar payı
iki |
Çok düşük pazar payı
bir |
| Online satış | Satılık kendi çevrimiçi siteniz için standart satış
3 |
Yüksek satış
4 |
Düşük satış
iki |
Düşük satışlar
bir |
| Çeşitli dağıtım kanalları | Standart dağıtım kanalı çeşitliliği
3 |
Standart dağıtım kanalı çeşitliliği
3 |
Düşük çeşitlilikte dağıtım kanalları
iki |
Düşük çeşitlilikte dağıtım kanalları
iki |
Kaynak: self made
- Stratejik İş Birimlerinin otel eksikliklerini en aza indirmeyi amaçlayan strateji önerileri :
Hotel Victoria, Stratejik İş Birimlerini Kilit Sonuç Alanlarından Tanımladı:
Konaklama
Stratejiler:
- Yeni teknolojilerin ve gelişmiş ekipmanların uygulanmasından odaların konforunu artırın. Hareket planı.
| faaliyetler | süreç | Responsable | vasiyet hükümlerini gerçekleştiren erkek | Sıklık |
| İyileştirme gerektiren odalar üzerinde bir çalışma yapın | Uzman yöntemler | Ticari | uzman | Yıllık |
| Yeni teknolojiler kullanın | Kullan
benchmarketing |
Ticari | Ticaret müdürü | Yıllık |
Kaynak: self made
Gastronomi
Stratejiler:
- Programların kapsamını genişletin.
| faaliyetler | süreç | Responsable | vasiyet hükümlerini gerçekleştiren erkek | Sıklık |
| Olası çizelgeler üzerinde bir çalışma yapın | Anketler, görüşmeler ve gözlem | Maitre | Maitre | yılda iki defa olan |
| Etkili bir program tasarlayın | Tartışma grubu ve uzman yöntemi | Maitre | Maitre | Yıllık |
Kaynak: self made
İnsan Kaynakları: irtibat personeli.
Stratejiler:
- Temas personeline eğitim kursları verin.
| faaliyetler | süreç | Responsable | vasiyet hükümlerini gerçekleştiren erkek | Sıklık |
| Müşteri hizmetleri konularında konferanslar düzenleyin | Tartışma grubu | Anlamına geliyor
İnsanlar |
Patron
Anlamına geliyor İnsanlar |
üç aylık |
| Atölye çalışmaları yapın | Grup
Tartışma |
Anlamına geliyor
İnsanlar |
Patron
Anlamına geliyor İnsanlar |
üç aylık |
Kaynak: self made
Sonuçlar
Çok kriterli analizin uygulanmasından itibaren, Victoria oteli için aşağıdaki sonuçlara ulaşan bir strateji önerisi yapılabilir:
- Misyonun, vizyonun, amaçların, paylaşılan değerlerin, kurulumdaki anahtar sonuç alanlarının ve işletme için anahtar başarı faktörlerinin incelenmesi, otelin stratejik tasarımının detaylandırılmasında büyük değer taşıyan unsurları oluşturmaktadır. Genel değer zinciri, Victoria otelin eksikliklerini en aza indirmeyi amaçlayan stratejilerin sonraki uygulamaları için güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine izin verdi.Rekabetçi profil matrisinin detaylandırılması, tesisi tehdit eden ana rakiplerin ve faktörlerin tespit edilmesini sağladı. güçlendirmeniz gereken anahtarlar ve rekabet avantajı olarak kullanabileceğiniz anahtarlar.
Bibliyografik referanslar
- Andrews, K. 1976. İşletme Stratejisi Kavramı. Ed. Navarra Üniversitesi. İspanya Drucker, S. 1980. Çalkantılı Dönemlerde Yönetme. Ed. Harpers, NYDrucker, S. 1994. İşletme Teorisi. Harvard Business Review. 72.Affff, I. 1976. Şirket Stratejisi. Ed. Navarra Üniversitesi. İspanya.Ansoff, I. 1979. Stratejik Yönetim. Wiley ve Oğulları. NY.Hermida, R., Serra, E. 1992. Yönetim ve Strateji. Ed Macchi. Aires, 147 ve ss. Power, J. Office ve Yönetim Sanatı. Harvard. Ed Norma. Kolombiya 1995.Buzzell, R. Gale, B. 1987. PIMS, Performans İlkeleri Stratejisi. Özgür Basın, NY.Carlos, C. 1995. Yönetim ve Yönetim. Valparaíso Üniversitesi Ed. UCV, sf. 147 ve diğerleri, Certo, S., METER, S. 1996. Stratejik Yönetim. Edwin, Madrid. S. 15.Chan K., Maurbogne R. 2005. Mavi Okyanus Stratejisi. Ed.Harvard School Press, ABD, Llopart, X. ve Redondo, R (1997): İnsan Kaynakları Yönetimi. Barcelona: Ed.Gráficas Rey.Ansoff, HI (1976): Şirketin stratejisi. Pamplona: Navarra Üniversitesi, Tabtoni, P. ve Jarniou, P. (1975): Les systèmes de gestion. Politiques ve yapılar Andrews, KR (1977): Şirkette strateji kavramı. Pamplona: Navarra Üniversitesi Porter, M. (1982): Rekabetçi strateji. Meksika: Ed. Cecsa.Hax, AC ve Majluf, NS (1996): Stratejik kavram ve süreç. Pragmatik bir yaklaşım. Madrid: Ed. Prentice Hall Menguzzato, M. ve Renau, JJ (1991): Şirketin stratejik yönü. Barcelona: Ed. Ariel.Menguzzato, M. ve Renau, JJ (1991): Şirketin stratejik yönü. Cit.Navas, JE ve Guerras, LA (1996): Şirketin stratejik yönü. Madrid: Ed.CivitasGuerras, LA, Garcia-Tenorio, J. ve Pérez, MJ (1994): Şirketin stratejik yönetim sürecinde stratejik iş birimlerinin rolü. İktisadi Araştırmalar Bülteni, no. 152 Guerras, LA, Garcia-Tenorio, J. ve Pérez, MJ (1994): Op.Cit.Fern kökenli Sánchez, E. ve Fernández Casriego, Z. (1988): Teknolojinin stratejik yönetim kılavuzu. Barcelona: Ed.Ariel.Gelinier, O. (1989): Strateji ve motivasyon.Barcelona: Ed.Civilización.Porter, M. (1982): Rekabetçi strateji. Meksika: Ed.Cecsa. Devlet Sorumluluk Ofisi (2004): «Sonuç Odaklı Hükümet: GPRA, Daha Büyük Sonuçlar Elde Etmek için Sağlam Bir Temel Kurdu». GAO 04-38. Mart. Http://www.gao.gov/new.items/d0438.pdfMartner, R. Latin Amerika'da planlama ve bütçeleme. ILPES Yayınları 2007.http: //www.cepal.org / ilpes / yayınlar / xml / 8/32578 / SYC_51.pdfMartinere, R. Çok Yıllı Bütçe Kılavuzu. ILPES yayınları. Seri Kılavuzları, No. 57http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/0/32580/manual57.pdfMoore, H Mark Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim ve Değer Yaratma. Ed. Paidós Ibérica, SA. Barcelona ve Editör Paidós, SAICF, Buenos Aires, Prahalad, CK; Hamel, Gary Bir çalışma alanı olarak Strateji: Neden yeni bir Baddeley, J. ve Font, X., 2011 aramalı. Tur operatörünün sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimine engeller. Turizm rekreasyon araştırmaları, iss. 36, s. 4.Bălan, C., 2008. Tedarik zincirinde koordinasyon eksikliğinin etkileri. Amfiteatru Economic, X (24), s. 26-40.Chen, I. ve Paulraj, A., 2004. Tedarik zinciri yönetimi teorisine doğru: yapılar ve ölçümler. Operasyon Yönetimi Dergisi, iss. 22, s. 119-120.Draper, S. ve ark., 2008. Paradise Found. Sürdürülebilir Turizm Gelişimi için Yol Gösterici İlkeler. Gelecek Forumu. Mevcut:
Ekler
Ek 1. Paylaşılan değerler için kimlik anketi:
Aşağıda, otelin yönetimi aracılığıyla geliştirildiğini düşündüğünüz durumlarda, şirketin sıralanan bazı değerleri, önem sırasına göre (1 numaralı en önemli ve 9 numaralı en az önemli) listelenmesi ve Listede bulunmayan diğerlerini düşünün, daha fazla analiz için ekleyin:
| Paylaşılan değerler | Önem | |
| TO | Profesyonel etik | |
| B | Empati | |
| C | Hizmet tutumu | |
| D | Dürüstlük | |
| VE | tevazu | |
| F | sorumluluk | |
| G, | Olumlu davranış | |
| 'H | Kolektife ait olmanın gururu | |
| ben | Sizin tarafınızdan önerilen diğerleri |
Kaynak: self made
Ek 2. Otelde uygulanan anket.
| sınıflandırma | değerlendirme | ||||
| 3 | iki | bir | 0 | ||
| Tedavi ve nezaket | |||||
| Doğru kişiyle iletişim kurma kolaylığı | |||||
| Problem çözmede verimlilik ve hız | |||||
| Sağlayıcı tarafından sunulan çeşitli formatlar | |||||
| Tedarikçi tarafından kullanılan çeşitli malzemeler | |||||
| Genel baskı kalitesi | |||||
| Fiyat-performans oranı | |||||
| Oda temizliği | |||||
| Oda kalitesi | |||||
| Lobiyi temizleme | |||||
| Tesis güvenliği |
Kaynak: self made
Orijinal dosyayı indirin
