Kurumsal kârlılık gittikçe daha fazla işletme verimliliğine bağımlı hale geliyor ve işletmeler giderek daha rekabetçi hale geliyor. Bu durum, tüketiciler daha düşük fiyatlarla daha kaliteli ürünler elde ettikleri için sosyal açıdan arzu edilir, ancak yoğun rekabet, şirket yöneticileri için hayatı kesinlikle zorlaştırmıştır. İşletmeler artık arkanıza yaslanıp onları bulundukları yere götüren stratejilerin gelecekte de çalışmaya devam edeceğini varsayamazlar.
Geleceğin bilgisi üç tipte sınıflandırılabilir: kesinlik, belirsizlik ve cehalet; ve her biri farklı bir planlama türü gerektirir: bağlılık, beklenmedik durum ve duyarlılık.
strateji-finans-analiz-kısa vadeli-şirket-sektör-inşaat-cuba-11989'dan sonra Küba ekonomisi, sosyalist kamp ve Doğu Avrupa ülkeleri ile ekonomik ilişkilerin dağılmasından sonra onu belirleyen kesinlik dozunu kaybetti. Bu nedenle, güvenli bir piyasası olmadığından, uluslararası finansal piyasalardaki değişikliklerden etkilenerek, tek bir seçenek olarak iş verimliliğini arama çabalarını yönlendirmeyi zorunlu kılmaktadır.
Şirketin gelişimi, ekonomik ve finansal durumuna ilişkin öngörüsünün tahsilatlar ve ödemeler arasında var olan ilişkinin ve işletmenin sahip olma hedeflerine ulaşmasıyla verilmesi gereken daha fazla verimlilik gerektirdiğini bir sonuç olarak ortaya koymuştur. yeterli nakit kullanılabilirliği.
Şirket fonlarının daha iyi yönetilmesine olanak tanıyan stratejiler geliştirme ve kararlar alma ihtiyacı göz önüne alındığında, bu araştırma, kendi türündeki diğer şirketler arasında finansal kredibilitesinin geliştirilmesine katkıda bulunabilecek Yapı Malzemeleri Şirketi'nde yürütülmektedir.
1.1 Las Tunas Yapı Malzemeleri Şirketinin Özellikleri.
Las Tunas Yapı Malzemeleri Şirketi, Las Tunas şehrinde Avenida Camilo Cienfuegos Nº 223 üzerinde yer almakta olup, İnşaat Bakanlığı Endüstriyel Yapı İş Grubu'na tabidir. Puerto Padre, Majibacoa ve Kolombiya belediyelerine ek olarak, çoğunlukla Tunas belediyesinde bir grup üretim merkezine sahiptir.
Şirket, Haziran 1966'da kuruldu ve Las Tunas'ın 2 nolu İnşaat Malzemeleri Şirketi olarak İnşaat Bakanlığı'nın 58/81 sayılı Kararı ile İnşaat Altıncı bölümünde işletmenin adı Las Tunas Yapı Malzemeleri Şirketi olarak değiştirildi. Las Tunas'taki inşaat malzemeleri şirketi aşağıdakilere adanmıştır:
- Taş ocağı, boyalar, alçıtaşı, kireç ve türevleri, kil ve çamur ürünleri ve sistemleri, beton elemanları, mozaik, katkı maddeleri, dokulu iticiler, tek tabakalardan silika kumu ve diğer malzemeleri içeren agrega üretimi, nakliyesi ve toptan satışı, yapıştırıcı çimento, susuz karışım, hidrolik fayans, dökme demir ve bronz elementler, cam ve seramik endüstrisi için ürünler, refrakter ürünler, hidrolik betonlar, kaplamalar ve su yalıtım malzemeleri; montajı ve satış sonrası hizmetleri de dahil olmak üzere, tüm ulusal para birimi ve para birimiyle ahşap marangozluk, endüstriyel teknolojik tesislere ve inşaat malzemelerinin üretimi için ekipmanlara bakım ve montaj hizmetleri sunmak;inşaat malzemelerinin test laboratuvarı, inşaat ekipmanlarının kiralanması, tamamlayıcı ve özel taşımacılık, genel kargo taşımacılığı; otomotiv, inşaat ve tamamlayıcı nakliye ekipmanlarının yanı sıra agregalarının teşhis, onarım ve bakımının yapılması; depo kiralama, otopark; binaların kiralanması, bilimsel-teknik hizmetler ve Ar-Ge projelerinin ve teknolojik yeniliklerin yürütülmesi, ayrıca inşaat malzemeleri üretiminde faaliyetler hakkında teknik yardım, danışmanlık ve danışmanlık; projeniz dahil olmak üzere özel patlatma hizmetleri; bireysel tüketimden çalışanlarına, yakıt ve yağlayıcıların depolanmasından ve satışından perakende şeklinde fazla tarım ürünleri üretmek ve ticarileştirmek,ikincisi sadece İnşaat Bakanlığı sisteminin ulusal para birimi cinsinden kuruluşlarına.
Las Tunas Yapı Malzemeleri Şirketi'nin kurumsal amacı, Ekonomi ve Planlama Bakanlığı tarafından yayınlanan ve aşağıdakileri içeren 2004 sayılı 503 sayılı kararla onaylanmıştır:
Bu şirketin prodüksiyonları, devrimin öncelikli programlarına yöneliktir.
- Fikirler Savaşı'nın eserleri, evlerin inşası, kendi kendini finanse eden yatırımlar (maliyet +% 10)
Kurumsal amaca cevap vermek için aşağıdaki MİSYONUMUZ vardır:
"Mükemmelliğe, yeniliğe ve deneyime dayalı kaliteli malzemelerle yapıcı gelişim sağlamak
Organizasyon, aşağıdaki Vizyon ile kendini geleceğe yansıtır.
- İş Geliştirme Sistemi uygulanmaktadır İnşaat malzemelerinin artan talepleri ile uyumlu olarak malzeme üretimi geliştirilmiştir Hedef ve değerlere göre stratejik planlama ve yönetim etkili yönetim araçlarıdır, süreçler ve sistemler, İç Kontrol ve Muhasebenin en kabul edilen ilkeleri, Muhasebe Sicilinin kalitesini ve fırsatını pekiştirerek yerine getirilmektedir Kuruluşun sertifikalı bir kalite yönetim sistemi vardır.Yüksek performans ve aidiyet duygusu ile çalışanları motive ettik. Teknolojik yenilik, entegre bir rekabetçilik süreci olarak pekiştirilmiş ve tesislerin ve ekipmanların organizasyonel gelişimi, bakımı konsolide edilmiştir.Kurumun verimliliğinin düzenleyici bir unsuru olarak derinlemesine ekonomik ve finansal analizler yapılır.Ürün maliyetlerinin davranışı sistematik olarak karar vermede etkili bir araç olarak analiz edilir.Ürün ve hizmetleri tanıtmak için tekniklerin kullanılmasına izin verilmiştir. yüksek rekabet gücü ve müşteri memnuniyeti ile yeni pazar segmentlerine girme Genel olarak çalışanlar yolsuzluk, disiplin ve yasadışılık belirtilerini önlemek için sistematik olarak savaşırlar. ve öngörülen zorluklar.Ürün maliyetlerinin davranışı, sistematik olarak karar vermede etkili bir araç olarak analiz edilir.Ürün ve hizmet tanıtım tekniklerinin kullanılması, yüksek rekabet gücü ve müşteri memnuniyeti düzeyleriyle yeni pazar segmentlerine girmeyi sağlamıştır. Genel olarak işçiler yolsuzluk, disiplin ve yasadışılık belirtilerini önlemek için sistematik olarak savaşıyorlar: Yetenekli yöneticilerimiz var ve öngörülen değişikliklere ve zorluklara sürekli yanıt vermeye hazırız.Ürün maliyetlerinin davranışı, sistematik olarak karar vermede etkili bir araç olarak analiz edilir.Ürün ve hizmet tanıtım tekniklerinin kullanılması, yüksek rekabet gücü ve müşteri memnuniyeti düzeyleriyle yeni pazar segmentlerine girmeyi sağlamıştır. Genel olarak işçiler yolsuzluk, disiplin ve yasadışılık belirtilerini önlemek için sistematik olarak savaşıyorlar: Yetenekli yöneticilerimiz var ve öngörülen değişikliklere ve zorluklara sürekli yanıt vermeye hazırız.Genel olarak çalışanlar yolsuzluk, disiplin ve yasa dışılıkların tezahürünü önlemek için sistematik olarak savaşırlar. Öngörülen değişikliklere ve zorluklara sürekli olarak cevap vermeye hazır olan son derece yetenekli yöneticilerimiz vardır.Genel olarak çalışanlar yolsuzluk, disiplin ve yasa dışılıkların tezahürünü önlemek için sistematik olarak savaşırlar. Öngörülen değişikliklere ve zorluklara sürekli olarak cevap vermeye hazır olan son derece yetenekli yöneticilerimiz vardır.
Şirket üç temel dalda çalışmaktadır: taş ocağı, beton ve kırmızı seramik, agrega, duvar, zemin, tavan ve ahşap elemanlar gibi malzemeler üretmektedir.
Bu prodüksiyonlar, ülke tarafından yürütülen programlar için inşaat ve onarım çalışmaları ile ilin ihtiyaçlarına cevap vermektedir.
Şirketin yapısı düz, Yönetmen ve üretime en yakın Şef arasında üç seviye, iki fonksiyonel seviye ve bir yönetici var. Kuruluşun amaçlarına ve misyonuna uygunluğu sağlayan esneklik ve komuta birliğine sahiptir. (Bkz Ek 2)
Şirket'in 5 Ana İş Biriminin bağlı olduğu dört Müdür Yardımcılığı olan bir Merkez Ofisi bulunmaktadır:
- “La Veguita” Kum Deposu Yılda 30.0 m3 faydalanmış kum ve 40.0 m3 doğal kum üretmelidir “José Rodríguez” Agregaları Yıllık 40.0 m3 yüksek kaliteli suni kum üretmek için bir hidrosiklon ve arıtıcı başlatma Yıllık 2400,0 Mu üretim kapasitesine sahip blok döşeme tesisi Kombine Beton ve Marangozluk "Guillermo Tejas": Rigam kiremit tesisinin 2 pres, 2 mikser, 2 vinç ve su geri kazanım sistemi ile genişletilmesi ve atık arıtımı, üretimi yıllık 29.0 m2 artırdı Seramik ve Kum Kombine “Cristino Barreda”: Eylül 2006 ayı için seramik üretim kapasitesini artırmak üzere bir hazneli fırın inşaatı: 400.0 Mu raylar, fayanslar 300.0 Mu ve tuğla 3000.0 Mu.
| Mesleki Kategori | şimdiki |
| Liderler | 32 |
| Teknisyenler | 81 |
| Yönetim | 17 |
| Hizmetler | 100 |
| işçiler | 382 |
| Toplam | 612 |
Sağlayıcılar.
-CUPET: Şirkete yakıt (dizel, benzin, fuel oil), yağlayıcılar ve sıvılaştırılmış gaz sağlar. Yapılacak üretimlere göre ulusal olarak atanır. -Çimento Birliği: Çimento, Nuevitas gri çimento ve Siboney beyaz çimento sağlar, yapılacak üretimlere ve yakınlığına bağlı olarak ulusal olarak atanır.
-EXPLOMAT: Patlayıcı, ekipman ve taşocağı parçaları tedarik ediyorlar. Yapılması gereken patlama sayısı ve ihtiyacına göre şirkete atanır.
-CIMEX Corporation: Ofis malzemeleri, gıda ve temizlik sağlar; Ayrıca ofis malzemeleri tedarikçisi COPEXTEL ve gıda ENSUNA'dır. Müzakere ederken, hangisinin en iyi alternatifi, en düşük fiyatları ve en iyi kaliteyi bulmak için bir pazar araştırması yapılır.
-MINCIN: Gıda sağlar ve İl Planlaması ile işletmeye atanır.
-Endüstriyel Gazlar: Oksijen ve asetilen sağlar ve sunduğu yakınlık göz önüne alındığında bu tip tek tedarikçidir.
-OBE: Elektriği garanti eder.
-ACINOX: Elektrotlar ve elektrik malzemeleri ile DIVEP ve ENSUNA sağlar.
-CUBALUB: Yağlayıcılar sağlar.
En önemli müşteriler arasında:
- Fikirler Savaşı programına uygun olan MICONS (Devrimci Hükümet tarafından kamu çalışmalarının yapımı ve onarımına yönelik program).
-Üretimleri para biriminde pazarlayan Escambray Pazarlama Şirketi.
- Konut programının kaynakları ve fikirlerin savaşı verilen Evdir.
Bu müşteriler, en çok Yapı Malzemeleri şirketine bağlı olan ve en büyük hacimli satılan müşterilerdir.
MICONS ve Comercializadora Escambray döviz cinsinden ödeme yapmaktadır. 2000 yılının sonunda, yönetim, yapılar, kaynakların ve işlevlerin ademi merkezileştirilmesi, işçilerin eğitimi ve hazırlanması, bireysel sonuçların bağlantılarının önceliklendirildiği katılımcı bir yönetimin sağlanması ve yöntem ve tarzlarında bir değişim ve dönüşüm süreci başladı ve örgütsel, karşılıklı güven, açık iletişim ve işbirliğine dayalı. Kuruluş tarafından önerilen hedefleri takip etmemizi sağlayan OVAR yönetim yöntemini uygulamaya başlıyoruz.
Organizasyonun kültürü, esnekliği, yeniliği, grup oryantasyonunu, vizyonu liderlik ve motivasyon ağırlıklı olarak değiştirmeyi amaçlamaktadır ve değişimi rekabetçiliğin temel bir unsuru olarak özümsemeyi amaçlamaktadır. Sonuç olarak, bu analizlerle, yöneticilerin insanların zihinlerini olumlu yönde etkilemek ve böylece daha iyi performans elde etmek için tanımladıkları aşağıdaki değerler organizasyon için tanımlanmıştır.
GELECEK VİZYONU
YENİLİK
TAKIM ÇALIŞMASI
ÖZERKLİK
LİDERLİK
MOTİVASYON
DEĞİŞİME UYUMLULUK
REKABET
Haziran 2003'te, şirketin İş Geliştirme Teftişine eklenebilmesi için muhasebenin belgelendirilmesi amacıyla Devlet İnşaat Teftişi Bölgesel Birimi tarafından gerçekleştirilen şirketin talebi üzerine bir sistem denetimi gerçekleştirilmiştir. Bu denetimin sonuçları kabul edilebilir olarak değerlendirildi. Şirket kendini İş Geliştirme Sürecine dahil etmeyi planlıyor. 12 Ocak 2004 tarihinde, ilk teşhis MICONS Geliştirme Grubu tarafından onaylandı ve çalışma, alt sistemler Şirketin Merkez Komisyonu tarafından incelenen Etüt Geliştirme aşamasında (Dosya) yürütülüyor.
1.2 Yapı Malzemeleri Şirketinin stratejik teşhisi.
Yazarın çalışma sürecinin kolaylaştırıcısı olarak yer aldığı multidisipliner bir ekip, şirketin operasyonel yönetimi ile ilgili tanısal bir çalışma yürüttü. Ekip, şirketin farklı fonksiyonel alanlarından altı uzmandan oluşuyordu: ticari, üretken, ekonomi, finans, maliyetler ve malzemeler.
Teşhis çalışması aşağıdaki aşamaları kapsamıştır:
- Misyon ve Vizyonun Oluşumu İç faktörlerin listesi: Güçlü ve Zayıf Yönler.
III. İç faktörlerin öncelik matrisi.
- İç faktörlerin stratejik değerlendirme matrisi Dış faktörlerin listesi: Fırsatlar ve Tehditler Dış faktörlerin öncelik matrisi
VII. Dış faktörlerin stratejik değerlendirme matrisi.
VIII. SWOT ETKİ matrisi.
- Stratejik soruna yaklaşım Stratejik çözüme yaklaşım.
AŞAMA I: Misyon ve Vizyonun Oluşturulması.
Vizyon ve misyonun grup tarafından alınanlar tarafından zaten detaylandırıldığını açıklığa kavuşturmak gerekir.
Misyon:
Mükemmellik, yenilik ve deneyime dayalı kaliteli yapı malzemeleri üretin
Görünüm:
Bölgedeki inşaat malzemeleri üretiminde lideriz, müşteri beklentilerini karşılayan ve mükemmellik elde etmek için rekabetçi bir konum sağlamamıza izin veren bir kalite yönetim sistemi geliştirerek ve geliştirerek kendimizi ayırıyoruz.
AŞAMA II: İç Faktörlerin Listesi
Güçlü
F1. İldeki temel yapı malzemelerinin pazar hakimiyeti.
F2. Kum, taş ve kil mineral rezervlerinin madencilik kavramları ile uzun vadede varlığı.
F3. Tabloların ve Liderlerin Ekonomik Hazırlığı.
F.4 Genel olarak işçilerin motivasyonu yüksektir.
F5. Standartlara dayalı bir Kalite Yönetim Sisteminin uygulanması
ISO 9001.
Zayıf Yönler
D1. Her iki para biriminde yetersiz finansal kaynaklar.
D2. Eski ve bozulmuş teknoloji.
D3. İşçiler için düşük ortalama kazanç.
D4. Teknisyenlerin ve işçilerin yetersiz eğitimi.
D5. Kurum müdürleri, orta düzey yöneticiler ve çalışanlar arasında yetersiz iletişim.
Grup, şirkete en fazla avantaj sağlayabilecek gücün, ildeki temel yapı malzemeleri pazarının alanı olduğunu belirlemiştir. Ve ana zayıflığı eski ve bozulmuş teknolojidir.
AŞAMA III: İç Faktörlerin Öncelik Matrisi.
Güçlü ve zayıf yanlar listesini azaltmak için, her bir faktörün Oluşma olasılığını ve Olası Etkisini ilişkilendiren bir matris kullanılır. Ana diyagonalin üzerindeki hücrelerde sınıflandıranlar seçilir.
AŞAMA IV: İç Faktörlerin Stratejik Değerlendirmesi.
İç Faktörlerin stratejik değerlendirme matrisi, önceki aşamada seçilen güçlü ve zayıf yönlerden, uzmanların önem düzeylerine ve kuruluşun yanıt düzeyine göre her birine verdikleri özgül ağırlıktan oluşur. Likert tipi değerlendirme ölçeği kullanan 1,2,3,4,5. 1 değeri en kötü ve 5 en iyiyi temsil eder. Ortalama veya düzenli değerlendirme 2.5-3.5 aralığındadır. Aşağıda gösterilen sonuçlar, uzman ekibin analizi sonucunda elde edilmiştir.
İÇ FAKTÖRLERİN STRATEJİK DEĞERLENDİRME MATRİSİ
Bu sonuç dikkate alındığında, VITALMAC şirketinin güçlü ve zayıf yönlerine yönetim yanıtı düzeyi düzenli olarak değerlendirilmekte, bu da zayıflıkların üstesinden gelmek için güçlü kullanımında rezervler bulunduğunu göstermektedir.
AŞAMA V: Dış Faktörlerin Listesi.
Fırsatlar
O1. İş geliştirme sürecine yerleştirme olanakları.
O2. Bölgedeki eğitim merkezlerinin varlığı.
O3. Comercializadora Escambray'ın açılışı.
O4. İldeki Devrimin sosyal programlarının geliştirilmesi.
O5. Yeni teknolojilerin tanıtımında GEICON desteği
Tehditler
A1. Beton ve seramik üretiminin yerini alan kaliteli ithal inşaat malzemeleri sunmaktadır.
A2. İldeki düşük yatırım seviyesi.
A3. Ülkedeki ekonomik-mali durumun bozulması.
A4 Komşu yapı malzemeleri şirketlerinde teknolojik gelişme.
A5 MLC'de şirketin ihtiyaçlarını karşılamaya izin vermeyen mali plan uygulandı.
AŞAMA VI: Dış Faktörlerin Öncelik Matrisi.
AŞAMA VII: Dış Faktörlerin Stratejik Değerlendirmesi.
Dış faktörlerin stratejik değerlendirme matrisini oluşturma prosedürü, aşama IV'te önerilene benzerdi.
Bu sonuç göz önüne alındığında, yönetim yanıtı düzeyi ŞİRKET, fırsatlara ve tehditlere karşı düzenli olarak değerlendirilir ve bu da tehditlerin önlenmesi için ortamdaki fırsatların kullanımında çekinceler olduğunu gösterir.
AŞAMA VIII. SWOT Darbe matrisi.
SWOT MATRIX ETKİSİ
AŞAMA IX: Stratejik Soruna Yaklaşım.
Komşu yapı malzemelerinin iyileştirilmesi devam ederse ve ithal edilen kaliteli yapı malzemelerinin tedariki, uygulanan mali plan nedeniyle şirketin ihtiyaçlarını karşılamamasının yanı sıra beton ve seramik üretiminin yerini almaya devam ederse MLC Daha sonra şirket, ildeki yapı malzemeleri pazarını kontrol edemeyecek. Kum, taş ve kil gibi mineral rezervleri kullanılmayacaktır, bu da ticaret şirketi ESCAMBRAY'in açılması, ildeki devrimin sosyal programlarının geliştirilmesi ve GEICON yeni teknolojilerin tanıtımında.
AŞAMA X: Stratejik Çözüme Yaklaşım.
STRATEJİK ÇÖZÜM
Yapı malzemeleri pazarındaki baskınlık artarsa, kum, taş ve kil rezervleri ile kapasiteler ve yapıcı ve teknolojik koşullar kullanılabilir. Bir kalite yönetim sisteminin uygulanmasına ek olarak, ithal inşaat malzemelerinin ve komşu illerden girişin etkileri, şirketin ESCAMBRAY ticaret şirketinin açılışından yararlanmasına ve bölgedeki devrimin sosyal programları ve GEICON grubu tarafından şirketin yönetimini ve verimliliğini önemli ölçüde artıracak yeni teknolojilerin tanıtımında sağlanan destek.
1.3 ŞİRKETDE KISA DÖNEM FİNANSAL ANALİZİ.
1.3.1 İNŞAAT MALZEMELERİ ŞİRKETİ LAS TUNAS'IN FİNANSAL ANALİZİ.
Olumlu bir unsur olarak, soruşturma sırasında, İnşaat Bakanlığının şirketin finansal yönetiminin daha fazla değerlendirilmesine izin veren finansal nedenler oluşturduğu tespit edilmiştir. Oranları hesaplamak için 2004 ve 2005 mali tabloları kullanılmıştır, bakınız Ekler (3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10).
Likidite oranları.
Tablo # 1 Genel Likidite.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Dönen Varlıklar | bir | MP | 2909,8 | 3086,9 |
| Kısa Vadeli Yükümlülükler | iki | MP | 1062,9 | 823,7 |
| Dolaşım Oranı (½) | 2.74 | 3.75 | ||
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
2004 yılında, her kısa vadeli borç pesosu için, şirketin mevcut varlıklarının 3.75 $ 'ı vardı, ancak 2005 yılında, mevcut varlıkların azalması ve kısa vadeli borçların artması nedeniyle ödeme kabiliyeti 2.74 $ ile daha azdı. iki yıl boyunca olumlu davranarak, şirketin ticari olmayan kriterlere göre belirlenen normu ve şirketin kurduğu norm olan 1 ile 2 arasında olan kabul edilebilir likiditeye sahip olduğunu gösterir.
Tablo # 2 Acil Likidite veya Asit Testi
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Dönen Varlıklar-Stoklar. | bir | MP | 1088,9 | 1096,7 |
| Kısa Vadeli Yükümlülükler | iki | MP | 1062,9 | 823,7 |
| Dolaşım Oranı (½) | 1.02 | 1.33 | ||
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
Anında likidite analiz edilirken, 2004 yılında 1,33 $ elde edildi, yani kısa vadeli borçların her bir pesosu için,% 64,4 ve 62'yi temsil eden stokları iskonto ettikten sonra 1,33 $ kullanılabilir ve gerçekleştirilebilir varlığa sahipti., Analiz edilen yıllar için sırasıyla% 5. Ve şirketin kısa vadeli borçlarını karşılamak için likit varlıklara sahip olduğunu ima eden, zaten 2005 yılında bu oran 0,31 sent (1,33 $ - 1,02 $) düştü, yani kriterin üstünde kalan 1,33 $ değerine ulaştı. yazar ve yaklaşık 0.7 sent olan şirketin
Tablo # 3 Ödeme Gücü.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Toplam Varlıklar | bir | MP | 10077,0 | 9797,7 |
| Toplam yükümlülükler | iki | MP | 1428,9 | 1274,6 |
| Ödeme Gücü Oranı (½) | 7.05 | 7.69 | ||
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
2004 yılı sonunda, gerçek varlıklar tüm borçları 7,69 kez karşılamıştır, yani her bir dış finansman pesosu için şirketin tüm yükümlülükleri karşılamak için 7,69 $ gerçek varlıkları bulunmaktadır. 2005 yılında bu oran 0.64 sent (7.69 $ - 7.05 $) düşmüştür, yani her borcun yüzdesini almak için 7.05 $ vardır. Yukarıda anlatılanlar, işletmenin temel finansman kaynağının, analiz edilen dönemler için sırasıyla% 87 ve% 86'yı temsil eden, auroral kriterlere göre belirlenen normu ve şirketin olması gereken normu aşan her iki dönem için sermaye olduğunu göstermektedir. 2 'ye kadar.
Tablo # 4 İşletme Sermayesi.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Dönen Varlıklar | bir | MP | 2909,8 | 3086,9 |
| Kısa Vadeli Yükümlülükler | iki | MP | 1062,9 | 823,7 |
| İşletme Sermayesi (1-2) | $ | 1846,8 | 2263,2 | |
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
Bu gösterge, dönen varlıklar kısa vadeli yükümlülüklerden yüksek olduğunda pozitif olarak değerlendirilir.Bu durumda, her iki dönemi analiz ederken, 2005 yılında bir önceki yıla göre 416.4 MP $ (2.263.2- 1.846.8 $) düşüş olduğu görülmektedir. Bunun temel nedeni, kısa vadeli hesapların 78,06 MP $ artması nedeniyle cari aktiflerdeki kesin olarak 177,2 MP $, özellikle de eldeki nakit olarak 114,5 MP $ azalması ve cari borçların artmasıdır. ödenecek - karşı değer 8.0 MP $ ve ödenecek hesaplar - yatırım 131.017 $ MP.
1.2 Faaliyet Nedenleri
Tablo # 5 Toplama Döngüsü.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Satış | bir | MP | 4255,9 | 4284,8 |
| Ortalama Alacak Hesapları | iki | MP | 379.8 | 471,1 |
| Alacaklar Devri (½) | 3 | Zamanlar | on bir | 9 |
| Dönemin Günleri | 4 | günler | 360 | 360 |
| Toplama Döngüsü (4/3) | 5 | günler | 32 | 40 |
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
2004 yılında, alacak hesapları 40 günde bir yılda 9 kez, 2005'te 32 günde 11 kez döndürülmüştür. Görülebileceği gibi tahsilat döngüsü bir önceki yıla göre 8 gün azalmış ve tahsilat bekleyen hesapların ortalamasındaki azalmayı etkilemiştir. Bu sonuç, ülkedeki 30 günlük ortalama toplama döngüsü ile karşılaştırılırsa, bunun parametreler içinde olduğu düşünülmelidir.
Şirketlerimiz için dönem için alımları belirlemek gerekir. Şirketin bu verileri toplamak için belirli bir hesabı olmadığından, şirket tarafından yapılan satın alma işlemlerinin temel miktarını oluşturduğundan, malzeme ve mal alımlarının ne olduğunu bulmak gerekir.
Malzeme Alımları = Malzeme Harcamaları + Nihai Envanter - Başlangıç Envanteri.
Tablo # 6 Ödeme Döngüsü.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| alımları | bir | MP | 1532,6 | 1293,1 |
| Ödenecek Ortalama Hesaplar | iki | MP | 82,15 | 47 |
| Satıcılar Muhasebesi Rotasyonu (½) | 3 | Zamanlar | 18.6 | 27. |
| Dönemin Günleri | 4 | günler | 360 | 360 |
| Ödeme Döngüsü (4/3) | 5 | günler | 19 | 13 |
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
Ödeme döngüsü artar, 2004 yılı için 13 gün ve 2005 yılı için 19 gün olarak davranır, bu durum şirket için uygun değildir, çünkü yapılan taahhütleri ihlal etmeden ödeme döngüsünü uzatmak yönetim için iyi bir önlemdir ve dolayısıyla şirketin finansal durumunun iyileştirilmesine katkıda bulunur. Bununla birlikte, 30 günlük bir ödeme döngüsünün belirlenen parametreler dahilinde olduğu göz önüne alındığında, şirketin istismar etmediği ve pahalı olmadığı finansman rezervlerine sahip olduğu söylenebilir.
Envanter Döngüsü.
Tablo # 7 Hammadde ve Malzeme Envanteri.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Premium Malzeme Giderleri | bir | MP | 716,5 | 657,5 |
| Hammadde ve Mat. | iki | MP | 150,15 | 160,65 |
| Hammaddelerin Dönüşü ve Mat. (½) | 3 | Zamanlar | 4.7 | 4 |
| Dönemin Günleri | 4 | günler | 360 | 360 |
| Envanter Döngüsü M. Primas y Mat. (4/3) | 5 | günler | 76 | 90 |
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
Bu envanter, tedarikçilerinden alınan ve üretken tüketime adanmış Hammaddeler ve malzemelerden oluşur, aralarında çimento, mozaik üretimi için kalsiyum karbonat, yağlayıcılar, ofis malzemeleri, donanım malzemeleri diğerleri.
2004 ve 2005 yıllarında bu envanter, bu dönemler için toplam envanterin sırasıyla% 8.5 ve% 7.1'ini temsil etmektedir. 2005 yılında malzeme gideri, 2004 yılına göre 58.0 MP $ (716.5 $ - 657.5 $) arttı. Ortalama hammadde ve malzeme envanteri 2005 yılında 150,15 MP ve 2004 yılında 160,65 MP, yani 9,50 MP daha azdı. Hammadde ve malzemelerin stok döngüsü 14 gün içinde 2004 yılına göre azaldı, yani 2005'te 76 günde bir 4.7 kez, 2004'te 90 günde 4.0 kez döndü. Şirket bu envanterin davranışını belirlememiş olsa bile, cirosu daha hızlı olduğu için olumlu olduğu düşünülmektedir, bu nedenle 2005 yılında bu envanterin yönetiminde daha iyi bir verimlilik olduğu söylenebilir.
Tablo # 8 Devam Eden Ana Üretim.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
| Brüt Üretim 1 | MP | 4393,0 | 4644,8 |
| Ortalama Envanter Üretimi Proc. iki | MP | 120.2 | 36,05 |
| Üretim Rotasyonu Princ. Proc. (½) 3 | Zamanlar | 36,5 | 128.8 |
| Dönem 4 Günleri | günler | 360 | 360 |
| Üretim döngüsü. Princ. Proc. (4/3) 5 | günler | 9 | iki |
Bu envanter seramik ve beton dallara odaklanır, birincisi kırmızı seramik, tuğla, Creole kiremit ve racilla üretimi. İkincisi beton bloklar, hidrolik levhalar (mozaikler, fayanslar) 2004 ve 2005'te bu envanter, her iki dönem için toplam envanterin sırasıyla% 2.1 ve% 10.9'unu temsil ediyordu. brüt 251,8 MP $ (4644,8 MP $ - 4393,0 $ MP) azaldı, devam etmekte olan ortalama üretim envanteri 84,15 $ MP (120,2 MP - 36,05 $ MP) arttı. 2005 yılında ana üretim 9 günde bir 36,5 kez ve 2004, 2 günde bir 128.8 kez döndü.
Tablo # 9 Bitmiş Üretim.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Ticari Üretim | bir | MP | 4236,2 | 4633,2 |
| Envanter Envanter Üretimi. Süre. | iki | MP | 1.028,75 | 1228,7 |
| Üretim Dönme Dönemi. (½) | 3 | Zamanlar | 4.1 | 3.7 |
| Dönemin Günleri | 4 | günler | 360 | 360 |
| Üretim döngüsü. Süre. (4/3) | 5 | günler | 87 | 97 |
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
Bitmiş Üretim envanteri satılmaya hazır envanterler, bunların içinde agrega (kum ve taş) üretimleri, seramik ve beton üretimleri var.
2004 ve 2005 yıllarında bu envanter toplam stokların sırasıyla% 59.1 ve% 48.3'ünü temsil etmektedir. Ticarete yönelik üretim, girdilerin tüketimi planlanandan daha yüksek olsa bile, planlanan üretim planına uyulmaması nedeniyle 2005 yılında bir önceki yıla göre 397,0 MP azalmıştır. görülebileceği gibi, bitmiş üretim döngüsü 2005 yılı için 70 günde bir 5.1 ve 2004'te 4.5 kez, yani 80 günde bir 5.1'dir. İşletmenin uzmanlarının kriterleri dikkate alındığında, bu döngü 30 günü geçmemelidir, ancak yukarıda açıklandığı gibi 70 gündür, bu nedenle bu envanterin biriktiği açıktır.
80'li yıllarda şirket, Kaolin ve Clay'in çıkarıldığı bir Kaolin madeni satın aldı, Madenin faaliyette olmadığı anda Holguín Beyaz Seramik Fabrikası ile hem yabancı para biriminde hem de ulusal para biriminde faydalanmadan ticarileştirildi, çünkü Gençlik Adası'nda minerali pazarlayan ve ona daha kaliteli bir fayda sağlayan bir tesis kuruldu. Yukarıda belirtilenler, bir piyasası olmayan Mineral'e atıfla 401.51 $ için Bitmiş Üretim olduğu anlamına gelir, bu durumda işletme bu envanteri azaltmak için bir ayarlama işlemi gerçekleştirir.
Envanterlerde esas olarak 11/2 taş olan büyük miktarlarda agregalar vardır, bunun nedeni şirketin bu taşları taşlarken çok az teknolojiye sahip olmasıdır, bu nedenle üç tip taş öğütülürken zorunlu olarak elde edilir, ancak 1 1/2 taş piyasada çok az talepleri vardır ve bunların çıkarılması çifte bir masrafa neden olur ve bu da çok sayıda kişinin piyasaya sürülmesine neden olmaz.
1.3.3 Nakit Döngüsünün Analizi ve İdeal Nakit Döngüsünün Teklifi.
Tablo # 10 Nakit Döngüsünün Analizi ve İdeal Nakit Döngüsünün Teklifi.
| KAVRAM | um | GERÇEK
2005 |
GERÇEK
2004 |
|
| Toplama Döngüsü | bir | günler | 32 | 40 |
| Envanter Döngüsü | iki | günler | 155 | 172 |
| Çalışma Döngüsü (1 + 2) | 3 | günler | 187 | 212 |
| Ödeme Döngüsü | 4 | günler | 19 | 13 |
| Nakit Döngüsü (3-4) | 5 | günler | 166 | 199 |
| Dönemin Günleri | 6 | günler | 360 | 360 |
| Nakit Döngüsü Rotasyonu (6/5) | 7 | Zamanlar | 2.1 | 1.8 |
Kaynak: Yazarın detaylandırılması
2005 yılında 2004 yılına göre faaliyet döngüsünde 25 gün azalma olduğu görülmektedir. 2005 yılında faaliyet döngüsü 155 gün ve 2004 yılında 172 gün, aynısı Hammadde stoklarının rotasyonunda 17 gün, bitmiş ve proses içi üretim ve toplama döngüsünde 8 günlük bir azalma. 2004 yılında işletme hesaplarını ortalama 13 günde bir ödedi ve nakit döngüsü 199 gündü, yani 2005 yılında nakit ödeme ile alacak tahsilatından elde edilen gelir arasında 199 gün vardı hesaplar her 19 günde bir, yani bir önceki yıla göre 6 gün daha fazla ödeniyordu ve nakit döngüsü 166 gün, yani 2004'ten 33 gün daha azdı.Çeşitli uzmanların faaliyetteki deneyim ve bilgi ölçütlerini dikkate alarak, Nakit Döngüsü aşağıdaki gibi davranmalıdır: İşlem Döngüsü, Hammadde Envanter Döngüsü dikkate alınarak 76 gün olmalıdır. 20 gün, Üretimde 10 gün, Bitmiş Üretim 20 gün ve 26 günlük Toplama Döngüsü olacaktır. Ödemeler 28 güne kadar uzatılırsa, 186 günde mevcut olandan farklı olan 48 günlük bir Nakit Döngüsü elde edilir. Yukarıdakilere göre, şirket operasyonel finansal yönetiminde her bir döngü için önerilen seviyelere ulaşmasını sağlayan daha fazla verimlilik elde etmek için önlemler almalıdır.İşlem Döngüsü, Hammadde Envanter Döngüsünün 20 gün, Süreçteki Üretim 10 gün, Bitmiş Üretim 20 gün ve Toplama Döngüsü 26 gün olacağını dikkate alarak 76 gün olmalıdır. Ödemeler 28 güne kadar uzatılırsa, 186 günde mevcut olandan farklı olan 48 günlük bir Nakit Döngüsü elde edilir. Yukarıdakilere göre, şirket operasyonel finansal yönetiminde her bir döngü için önerilen seviyelere ulaşmasını sağlayan daha fazla verimlilik elde etmek için önlemler almalıdır.İşlem Döngüsü, Hammadde Envanter Döngüsünün 20 gün, Süreçteki Üretim 10 gün, Bitmiş Üretim 20 gün ve Toplama Döngüsü 26 gün olacağını dikkate alarak 76 gün olmalıdır. Ödemeler 28 güne kadar uzatılırsa, 186 günde mevcut olandan farklı olan 48 günlük bir Nakit Döngüsü elde edilir. Yukarıdakilere göre, şirket operasyonel finansal yönetiminde her bir döngü için önerilen seviyelere ulaşmasını sağlayan daha fazla verimlilik elde etmek için önlemler almalıdır.daha sonra mevcut olandan 186 gün farklı olan 48 günlük bir Nakit Döngüsü elde edilir. Yukarıdakilere göre, şirket operasyonel finansal yönetiminde her bir döngü için önerilen seviyelere ulaşmasını sağlayan daha fazla verimlilik elde etmek için önlemler almalıdır.daha sonra mevcut olandan 186 gün farklı olan 48 günlük bir Nakit Döngüsü elde edilir. Yukarıdakilere göre, şirket operasyonel finansal yönetiminde her bir döngü için önerilen seviyelere ulaşmasını sağlayan daha fazla verimlilik elde etmek için önlemler almalıdır.
Sonuçlar
- İşletmenin temel finansman kaynağı sermayedir, bu nedenle serbest ticari krediden tam potansiyeline ulaşmazlar ve şirket etkin stok yönetimini sürdürmez Planlama sürecinde, etkileyen faktörler dikkate alınmaz. planların tarafsızlığında.
kaynakça
- Banco Financiero Internacional SA: Şartlar ve Koşullar ve Mevduat Hesapları Yönetmeliği, Havana: - Ocak 1998.Bueno Campos, Eduardo: İşletme ekonomisi. İş kararlarının analizi; Editoryal MES.Brealey, Richard ve Myers, Steward: İşletme Finansmanının Temelleri; Editoryal Mc Graw - Hill / Interamericana de España SA: - 1993. Cañibano Calvo, Leandro ve Bueno Campos, Eduardo: Şirkette kendi kendini finanse etme ve Hazine: nakit akışı; Editoryal Pirámide SA: - 1983.Carlos Marx: Başkent. Politik Ekonomi Eleştirisi, Cilt II; Editoryal Sosyal Bilimler: - 1993. Merkez: 2000 yılı için bütçenin hazırlanması için rehberler. Gitman, Lawrence: Finansal Yönetimin Temelleri, Cilt I; Editoryal MES.L. Geri, Philppa: İşletme Hazine Yönetimi; Editoryal Díaz de Santos SA: - 1990.Meigs ve Meigs: Muhasebe. Yönetsel karar almanın temeli; Editörden MES.Murray R. Spiegel: İstatistik Teorisi ve Sorunları, altıncı baskı; MES: -1987.Suárez Suárez, Andrés: Optimum yatırım ve işletme finansmanı kararları; Editör Pirámide SA: - 1993.Van Horne, James: Finansal Yönetimin Temelleri; Editoryal Prentice Holl Hispanoamérica SA: - 1988.Villalba Garrido, Evaristo: Küba ve Turizm; Sosyal Bilimler Editöryel: - 1993. Weston, Fred ve Copeland: Finansal Yönetimin Temelleri Cilt I; Editörden MES.Weston, JF ve Brigham, EF: Yönetimde Finans; Editoryal Interamericana SA: - 1987.Suárez Suárez, Andrés: Optimum yatırım ve şirket finansman kararları; Editör Pirámide SA: - 1993.Van Horne, James: Finansal Yönetimin Temelleri; Editoryal Prentice Holl Hispanoamérica SA: - 1988.Villalba Garrido, Evaristo: Küba ve Turizm; Sosyal Bilimler Editöryel: - 1993. Weston, Fred ve Copeland: Finansal Yönetimin Temelleri Cilt I; Editörden MES.Weston, JF ve Brigham, EF: Yönetimde Finans; Editoryal Interamericana SA: - 1987.Suárez Suárez, Andrés: Optimum yatırım ve şirket finansman kararları; Editör Pirámide SA: - 1993.Van Horne, James: Finansal Yönetimin Temelleri; Editoryal Prentice Holl Hispanoamérica SA: - 1988.Villalba Garrido, Evaristo: Küba ve Turizm; Sosyal Bilimler Editöryel: - 1993. Weston, Fred ve Copeland: Finansal Yönetimin Temelleri Cilt I; Editörden MES.Weston, JF ve Brigham, EF: Yönetimde Finans; Editoryal Interamericana SA: - 1987.Finansal Yönetimin Temelleri Cilt I; Editörden MES.Weston, JF ve Brigham, EF: Yönetimde Finans; Editoryal Interamericana SA: - 1987.Finansal Yönetimin Temelleri Cilt I; Editörden MES.Weston, JF ve Brigham, EF: Yönetimde Finans; Editoryal Interamericana SA: - 1987.
