Şüphesiz, bu deneyimli iş adamı için bile strateji ve rekabetçilik terimlerini anlamak karmaşık görünmektedir. Bu kavramları bütünüyle göz önünde bulunduran herkes, bir şirketin pazar payını arttırmak veya ürünlerinin tüm iş kollarında belirgin bir şekilde konumlandırılmasına izin vermek için yapması gereken çeşitli eylem yollarını mutlaka düşünmüştür.
Bir işletmeyi analiz etmek ve anlamak, önemli çabayı içeren bir görevdir, tüm kuruluşu içeren ve kapsayan bir görevdir. Bağlamın artan ve karmaşık talepleri, ekonomik ve ekonomik olmayan yönleri (sosyal, psikolojik ve kültürel) birleştiren entegre bir vizyona dayanan yeni bir girişimci tutumun varlığını gerektirmektedir. Basit bir ifadeyle, başarılı olmak için, bir stratejinin sadece ekonomik olanı aşan bir rekabet edebilirlik düzeyi hedeflemesi gerekir. Herhangi bir işletme belirli bir süre kâr edebilir, ancak ne kadar anlamsız bir sayı ile yüksek bir iş profilini sürdürmek mümkün olacak?
Cevap şu şekildedir: ticari ve ekonomik bir fenomen olarak anlaşılan, zaten kabul edilmiş bir rekabet gücü vizyonuna esnek bir strateji ve organizasyon anlayışı, özellikle insan kaynakları eklenmelidir. Bu nedenle, halihazırda kabul edilmiş rekabetçilik vizyonu, sürekli değer yaratma arayışı içinde olan bir fenomen olan kurumsal sermayenin insan sermayesinin çaba ve çalışmalarından oluşan kurumsal, insan rekabetçiliği ve kurumsal sosyal sorumluluk ile birleştirilir. zaman sosyal refah. Armando Enrique Bertagnini'nin düşünce çizgisini takiben, rekabetçi bir strateji oluşturmak için nelerin dikkate alınması gerektiği konusunda eksiksiz ve dinamik bir anlayışa vardık.
Temel olarak birbiriyle ilişkili 3 değişken grubu dikkate alınmalıdır:
- Strateji: siyasete karşılık gelir ve güç fenomenlerini ve kaynakların taahhüdünü sağlar Bireysel ve grup davranışı: kültürün mikro düzeyde, yani girişimci düzeyde somut tezahürü: Rasyonel bir unsur olarak yönetim: şirketin sonuçlarını yeterli kaynak tahsisinden optimize etmeye çalışır.
Bu değişkenler arasındaki etkileşimden güçlü ve zayıf bağlantılar oluşur. Güçlü ilişkiler derin karşılıklı bağımlılık bağlarına karşılık gelirken, zayıf ilişkiler daha az bağımlılık derecesine işaret eder, ancak yine de yeterince önemlidir.
Rekabetçi bir strateji aşağıdakileri göz önünde bulundurmalıdır:
- Vizyon: ulaşılamaz bir ütopya olarak arzu edilen şirket; uzun vadeli ekonomik, sosyal ve psikolojik hedeflerin canlı etkileşimi Misyon: vizyonun faaliyet gösterdiği alan, yani işin ne hakkında olduğu ve içinde hangi teknik ve teknolojik kaynakların kullanıldığı.: şirketin pazarlara bağlanma şekli, müşterilerinin kim olduğu, onlara nasıl ulaştığı ve nasıl rekabet ettiği. Hem işin çeşitlilik, uluslararasılaşma ve entegrasyon derecelerine odaklanan kurumsal stratejiyi hem de her bir iş biriminin özel stratejisini içerir Politikalar: bir şirketin eylemlerini yönlendiren düzenleyici çerçeve. değerler, paylaşılan inançlar,temel varsayımların yanı sıra kendilerini gösteren tutum ve yetenekler; dil, davranış ve iletişim: Somut olmayan kaynaklar: stratejiye (saldırgan veya savunma amaçlı, kalıcı veya değişen) nasıl yaklaşılır ve kapsamı, yani istenen çeşitlendirme derecesinin tanımı ve yoğunluğu Her bir iş birimine örgütsel stratejinin oluşturulmasında müdahale eden, elle tutulur kaynaklar: duran varlıklar, stoklar ve para, kendi başına organizasyon: yapısı ve yapısı, kullanılan yönetim kriterleri olarak kullanılan yönetim modeli kararlar, bilişimin rolü ve idari süreçler.kalıcı veya değişen) ve kapsamı, yani istenen çeşitlendirme derecesinin tanımı ve her bir iş biriminin örgütsel stratejinin oluşturulmasına müdahale ettiği yoğunluk. Organizasyon kendi başına: yapı ve bileşimi, karar vermede kullanılan kriterler olarak anlaşılan yönetim modeli, bilişimin rolü ve idari süreçler.kalıcı veya değişen) ve kapsamı, yani istenen çeşitlendirme derecesinin tanımı ve her bir iş biriminin örgütsel stratejinin oluşturulmasına müdahale ettiği yoğunluk. Organizasyon kendi başına: yapı ve bileşimi, karar vermede kullanılan kriterler olarak anlaşılan yönetim modeli, bilişimin rolü ve idari süreçler.yönetim modeli karar vermede kullanılan kriterler, bilişimin rolü ve idari süreçler olarak anlaşılmaktadır.yönetim modeli karar vermede kullanılan kriterler, bilişimin rolü ve idari süreçler olarak anlaşılmaktadır.
Kesin başarıya yol açan hiçbir formül yoktur; Birçok şirket, söz konusu değişkenlerin yarısını bile tanımlayamamıştır ve halen piyasada bulunmaktadır. Bu değişkenlerin ne kadar net tanımlandığı doğruysa, şirketin organizasyonel güvenilirliği ne kadar fazlaysa, üretim ve iş süreçlerinin işlerliği de o kadar iyi olur ve belirli hedefleri o kadar çok hedefleyebilir.
Özellikle, başarının bu kapsamlı değişken kümesini nasıl manipüle edebileceğimize bağlı olduğunu düşünüyorum; her parçayı bir satranç tahtasına nasıl yerleştirebileceğimizi, böylece her birinin görevini beklendiği gibi yerine getirmesini sağladık. Büyük öğretmenlerin, teorisyenlerin ve pragmatistlerin öğretilerini kullanarak, rekabetçi bir stratejinin açıklanan çeşitli değişkenleri manipüle etmeyi başarabilecek ve aşağıdakilerle tutarlı olacağını düşünüyorum:
a) Yönetimi: örgütsel davranışı yönetme
b) Tanım ve iş modelini oldukça karmaşık bağlamlara yönlendirmenin yolu: iyi iş uygulamalarının durgunluğunu ve eskimesini önleme.
c) Organizasyonel yapının, karar alma ve yetkilendirmenin işleyişini yönetmek.
d) Stratejinin etkili bir şekilde uygulanmasını ve geri bildirimini sağlamak için yönetim modeli (yönetişim ve iş süreçleri) ile bilgi sistemleri arasında yeterli bir etkileşim oluşturmak.
e) Değişimi etkin bir şekilde yönetmek, kökenlerini belirlemek, aciliyet duygusunu algılamak ve sonuçlarını bilinçli bir şekilde yönetmek.
Rekabetçi bir strateji, bu yönleri örgütün sahip olduğu ayırt edici kapasitelerin bütünüyle birleştirmeyi başarabilen, yani örgütü geri kalanından ayıran ve sadece bir kaynak değil, taklit edilmesi zor olan ve olmayan bir şey olacaktır. egzozları.
Basit anlamda, (iç) organizasyonel kaynaklardan (dış) pazara gitmek olacaktır.
Yöneticiler, iş yönetiminin sadece sağlam ve sistemik bir metodolojik plan sürdürmek zorunda olmadığını unutmamalıdır. Etkili yöneticiler zamanlarının çoğunu hem akranları hem de astları olan diğer insanlarla bir ekip olarak geçirirler, çeşitli konular hakkında (iş stratejisi ve uzaktan ilişkili diğer konularla ilgili) sohbet ederler, sürekli kendilerini sorgularlar, büyük tartışmalar başlatırlar, şaka yaparlar, başkalarının davranışlarını doğrudan etkilemeye çalışmazlar, büyük çaba ve özveri ile uzun saatler çalışırlar. Görevlerinin çoğunun öngörülmediği bu sistematik olmayan davranışı çerçevelemek zordur, ancak yine de kuruluş içinde ve dışında değer yaratmaya izin verirler. Şirketin değer zincirini oluşturan unsurları sürekli iyileştirmek kolay bir iş olmayacak,ancak ana fonksiyonel alanlar (aktif üretim - tasarım ve operasyonların iyileştirilmesi; finans - muhasebe ve denetim; pazarlama - konumlandırma, iletişim, ürün, tanıtım ve dağıtım; insan kaynakları - eğitim ve geliştirme) arasındaki aktif etkileşim bu görevi kolaylaştıracaktır.
Bu özellikleri karşılayan rekabetçi bir strateji tanımlayabilirsek, Kim ve Mauborgne'un mavi okyanus stratejisi olarak adlandırdığı şeye yaklaşacağız. Amacı, genel maliyet liderliği ve farklılaşma stratejilerini birleştirmek ve piyasa tarafından sömürülmeyen bir alanda değerin etkili bir şekilde yakalanmasını sağlayan stratejik olarak erişilebilir fiyatlarla ürünler sunmak olan değer yeniliğine dayalı bir strateji.
