1. Giriş
Bir şirket, müşterileri sigortalamak ve rakip güçlere karşı savunmak için rakiplerinden daha iyi bir konuma sahip olduğunda rekabet avantajına sahiptir. Rekabet avantajlarının birçok kaynağı vardır: en yüksek kalitede ürün geliştirme, müşterilere üstün hizmet sunmak, rakiplerde daha düşük maliyetler elde etmek, daha iyi bir coğrafi konuma sahip olmak, markalarından daha iyi performansa sahip bir ürün tasarlamak rekabet.
Rekabet stratejisi, bir şirketin rakip şirketleri silahsızlandırmaya ve rekabet avantajı elde etmeye çalışmak için yaptıklarından oluşur. Bir şirketin stratejisi, piyasa koşullarına bağlı olarak bir konumdan diğerine değişen temelde saldırgan veya savunmacı olabilir. Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, rakiplerini yenmek ve pazarda avantaj elde etmek için akla gelebilecek her türlü yaklaşımı izlemeye çalıştı.
Üç genel rekabet stratejisi türü:
- Sektörün önde gelen maliyet üreticisi olmaya çalışın (Düşük maliyetli bir üretici olma çabası) Sunulan ürünü rakiplerden ayırmaya çalışın (Farklılaşma Stratejisi) Pazarın daha sınırlı bir bölümüne odaklanın tam bir pazar (Yaklaşım ve uzmanlaşma stratejileri).
Özellik türü
- Stratejik hedef Rekabet avantajı tabanı Ürün yelpazesi Üretim odağı Mkt yaklaşımı Strateji koruma
Düşük Maliyetli Liderlik
- Pazarın geniş bir kesiti Rakiplerden daha düşük maliyetler, az sayıda gereksiz element içeren iyi bir temel ürün, kabul edilebilir kaliteden ödün vermeden maliyetin düşürülmesi, düşük maliyet için ürün özelliklerinin dönüştürülmesi Ekonomik fiyatlar / iyi değer.
farklılaştırma
- Pazarın geniş bir kesimi Rakiplere farklı bir şey sunma yeteneği Ürünlerdeki birçok varyasyon Alıcılar için değer yaratmanın yollarını keşfedin Müşterilerin ödemek istediği özellikleri entegre edin Bir itibar ve imaj yaratmak için özellikleri kullanın marka
odak
- Sınırlı pazar niş.N niş hizmet düşük maliyetli.Hedef segmentin özel ihtiyaçlarını uyarlar.N niş için uyarlanmış.
Odak ve uzmanlık stratejileri
Koleksiyoncuların belirli tercihleri veya ihtiyaçları olan bir pazar nişinin seçiminden oluşurlar. Niş, coğrafi münhasırlık, ürünün kullanımı için özel gereksinimler veya ürünün yalnızca niş üyelerini çekecek özel nitelikleri ile tanımlanabilir. Örneğin: Rolles Royce (Lüks arabalar).
Aşağıdaki durumlarda odak stratejileri caziptir:
Bir odak stratejisinin rekabet gücü aşağıdaki durumlarda daha yüksektir:
- Hızlı büyüyen segmentler, kârlı olacak kadar büyük, ancak büyük rakipleri ilgilendirmeyecek kadar küçük, başka hiçbir rakip segment üzerinde yoğunlaşmıyor ve segment alıcıları özel deneyim veya kullanım ürünleri gerektirmiyor.
Şirketin odaklanma yeteneği, girişe engel teşkil ediyor, bu yüzden diğer niş olmayan şirketler girmeyi çok zor buluyor.
Stratejik saldırıları gerçekleştirmenin 6 temel yolu:
1. Rakiplerin güçlü yönlerine saldırı:
Başarılı olmak için, başlatıcı hedef rakiplerden en az bir pazar payı elde etmek için yeterli güce ve kaynağa ihtiyaç duyar.
2. - rakiplerin zayıf noktalarına saldırı:
Özellikle rakibin zayıf olduğu alanlarda rakiplerin avantajları varsa, rakiplerine karşı daha savunmasız oldukları yerlere karşı daha savunmasız oldukları durumlarda başarılı olma olasılığınız daha yüksektir.
3. - birçok cepheye eşzamanlı saldırı.
Birkaç önemli girişimi içeren büyük bir rekabetçi saldırı başlatmak, rakibi dengesini bozmaya çalışmak, dikkatini dağıtmak ve tüm cephelerini aynı anda korumak için kaynaklarını kanalize etmeye zorlamaktır.
4. - yanal saldırılar
Doğrudan çatışmalardan kaçınırlar ve bunun yerine yenilikçi ürün özelliklerine, teknolojik ilerlemelere ve daha az rekabetçi coğrafi pazarlara erken girişe odaklanırlar.
5.- gerilla tipi saldırganlar
Bunlar, şirketlere tam ölçekli bir saldırı düzenleyecek kaynaklara veya görünürlüklere sahip olmayan küçük rakipler için hazırlanmıştır.
6.- ödenek darbeleri
Saldırganı, rakiplerin erişemeyeceği veya cesaretini kaybettikleri ve eşleşmeye çalışmadığı birinci derecede rekabetçi bir konuma getirerek rekabet avantajı yaratırlar.
2. Şeklin açıklaması »inşaat ve rekabet avantajı erozyonu”
Bir sonraki rakam, bazı şirketlerin rekabet avantajı sağlamak için kullandıkları saldırgan stratejilerin kullanımını açıklamaktadır.
İlk olarak, sol taraftaki kutunun dışında "rekabet avantajının büyüklüğü" var, yani şirketin uygulayacağı bu saldırgan stratejinin ne kadar ileri gidebileceği ve kutunun dışında en altta bize gösterdiğimiz "zamanımız" var. saldırgan stratejinin 3 dönemde rekabet avantajı elde etmek için nasıl geliştirileceği.
İlk gelişim dönemi, şirketin rekabet stratejisini veya rekabetine karşı stratejileri uygulamaya başlaması için geçen süreyi ifade eder. Başarılı bir rekabetçi saldırı gerçekleşirse, bir fayda dönemi vardır.
Bu fayda döneminde şirketin ulaştığı stratejinin sonuçlarından faydalanır. Bu fayda dönemi, rakip veya rakipler (şirket) karşı saldırıları başlatana ve şirketin elde ettiği rekabet avantajını kapatmaya başlayana kadar sürer. Ancak, diğer şirketlerin elde ettiği faydaları kapatması uzun zaman alabilir.
Bu karşı-saldırılar mevcut olduğunda, erozyon dönemi başlar. Bu dönemde karşı saldırganlar, şirketin başardığı ilk avantajla sona erebilir, bu nedenle bir şirket her zaman rakiplerden (şirketler) bir adım önde olmak zorunda olduğu için ikinci bir saldırı stratejisine sahip olunması önerilir.
Tüm şirketler saldırgan bir şekilde saldırır: her iki şirket de üstün kaynaklara sahip ve rakiplerinden daha iyi performans göstererek kendilerini pazar lideri olarak konumlandırmak ve rekabet avantajı elde etmek için ihtiyaç duyduklarından daha fazla zaman harcamak; Endüstrideki lider şirketlere karşı tam ölçekli bir saldırı gerçekleştirmek için kaynaklara veya görünürlüğe sahip olmayan şirketler gibi, gerilla tipi bir saldırı stratejisi kullanabilirler (istifade edilebileceği yer ve zamana seçici olarak saldırırlar) durumu kendi yararınıza geçici olarak.
3. Savunma stratejileri
Rekabetçi ve küreselleşmiş pazarlarda, tüm şirketler rakiplerinden saldırıya maruz kalır.
Saldırılar genellikle yeni şirketler ya da piyasada toparlanmak isteyen şirketler tarafından iki çeşittir.
Savunma stratejisinin amacı saldırı riskini azaltmak ve seviyelerin etkisini zayıflatmaktır.
Her ne kadar savunma stratejisi genellikle şirketin rekabet avantajını artırmaz.
Bir şirketin rekabetçi konumunu korumanın birkaç yolu vardır:
- Meydan okuyanların alabileceği nişleri ve boş boşlukları doldurmak için şirketin ürün hatlarını genişletin.Rekabetin modüllerine uygun modeller veya markalar tanıtın. Ucuz veya ücretsiz eğitim İstemi teklifler, kuponlar ve indirimler.Teslim sürelerini kısaltın. Garanti kapsamını artırın. Patent alternatif teknolojileri. Yasal işlemlerde rakip ürünlerin ve uygulamaların planlanması.
Bu tür hareketler sadece bir şirketin mevcut konumunu güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda rakiplere hareketli bir hedef sunar.
İyi bir savunma, değişen endüstri koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlamayı ve bazen potansiyel saldırganların hareketlerini engellemek veya engellemek için ilk adımı atmayı içerir.
Mobil çamurluk daima sabit olana tercih edilir. Savunma stratejisine ikinci bir yaklaşım, rakip saldırılarda güçlü karşı savunma sinyalleri göndermeyi içerir. Sinyaller potansiyel rakiplere şu yollarla gönderilebilir:
- Mevcut pazar payını koruma taahhüdünü kamuoyu ile duyuruyor Artan talebi karşılamak için üretim kapasitesini artırma planlarını kamuoyu önünde duyuruyor.Yeni bir ürün veya yeni teknoloji ya da yenilerini tanıtmayı planlıyoruz. Markalar, meydan okuyucuların ilan edilen eylemleri onaylayana kadar hareketlerini ertelemelerini bekliyor.Şirkete rakipler tarafından sunulan fiyatları veya şartları eşleştirme politikası ile halka açık olun.Görüntüyü geliştirmek için zayıf rakiplerin hareketlerine güçlü bir yanıt verin. sert bir avukat olmanın şirketi.
4. İlk adımı atmanın avantajları ve dezavantajları
Hangi stratejik hamlenin ne zaman yapılacağını bilmek de genellikle iyidir.
Zamanlama özellikle ilk adımı atmanın avantajları ve dezavantajları olduğunda önemlidir.
Stratejik hamleye ilk başlayan kişi şu durumlarda iyi sonuç verebilir:
- Öncü olmak, şirketin alıcılar ile imajını ve itibarını geliştirmeye yardımcı olur Hammadde, yeni teknolojiler, dağıtım kanalları tedarik etmeye yönelik taahhütler rakiplere göre mutlak bir maliyet avantajı sağlayabilir. İlk kez, satın alımlarını tekrarlayarak öncü şirketlere tamamen sadık kalıyorlar: İlk adımı atmak devralma darbesi, daveti zorlaştırmak veya zorlaştırmak.
Ancak, bekle ve gör yaklaşımı her zaman rekabet yeteneğinde bir ceza taşımamaktadır. İlk adımı atarak, aşağıdaki durumlarda dezavantajların ortaya çıkması nedeniyle daha fazla risk alabilirsiniz:
- Öncü liderlik çok daha pahalıdır ve deneyimin etkileri liderlere birikir.Teknolojik değişim o kadar hızlıdır ki, ilk yatırımlar daha sonra eski haline gelecek olanlar için daha verimli süreçlere sahip oldukları için daha kolaydır.
Hareketleri daha sonra yapanlar piyasa liderleri tarafından geliştirilen bilgi ve becerileri kolayca kopyalayabilir ve hatta aşabilirler, bu nedenle doğru anın iyi bir seçimi agresif veya temkinli olup olmayacağına karar vermede önemli bir bileşendir.
Orijinal dosyayı indirin
