Çeşitlendirilmiş şirketlerde strateji ve rekabet avantajı

Çeşitlendirilmiş bir şirket için kurumsal stratejinin tasarımı dört unsurdan oluşur:

1. Yeni işletmelere girmek için gerekli önlemleri alın. Çeşitlendirmedeki ilk endişe, yeni endüstrilere ne girilmesi gerektiği ve tabandan yeni bir iş başlatarak veya hedef endüstrinin halihazırda bulunduğu bir şirket satın alarak yapılması gerekip gerekmediğidir.

2. Şirketin çeşitlendirildiği işletmelerin toplam performansını artırmak için eylemler başlatmak. Seçilen sektörlerde pozisyonlar yaratıldıkça, kurumsal strateji tasarımı, şirketin uzun vadede yatırım yaptığı rekabetçi pozisyonları ve iş karlarını birleştirmenin iki yoluna odaklanmaktadır. Tipik olarak, çeşitlendirilmiş bir şirketin en gelecek vaat eden işletmelerinde hızlı büyüme stratejileri aranır, performansları zayıf ancak potansiyeli olan ve artık cazip olmayan veya elimine edilmeyen işletmelerin konumunu değiştirme çabaları başlatılır. şirket yönetiminin stratejik vizyonunun uzun vadeli planlarına uyarlar.

3. İlgili iş birimleri arasındaki sinerjiyi yakalamanın yollarını bulun ve rekabet avantajına dönüştürün. Bir şirket, ilgili teknolojiler, değer zincirindeki benzer faaliyetler, aynı dağıtım kanalları, ortak müşteriler veya başka bir sinerjik ilişkiyle işlere dönüştüğünde, çeşitlendiren bir şirket için mevcut olmayan bir rekabet avantajı potansiyeli kazanır. ilgisiz işletmelere yöneliktir. İlgili çeşitlendirme becerileri aktarma ve deneyim ve imkanları paylaşma, böylece toplam maliyetleri düşürme, şirketin bazı ürünlerinin rekabet gücünü pekiştirme, her biri bir rekabet avantajı kaynağı olabilecek iş birimlerinin yeteneklerini geliştirme fırsatları sunar.

4. Yatırım önceliklerini belirleyin ve kurumsal kaynakları en cazip iş birimlerine yönlendirin. Yönetim 1) şirketin farklı işletmelerinde sermaye yatırımı önceliklerine karar vermeli, 2) kaynakları kâr potansiyelinin yüksek olduğu alanlara kanalize etmeli ve 3) kronik olarak düşük performans gösteren iş birimlerini ortadan kaldırmalıdır. ya da daha az çekici hale gelen endüstrilerdendir.

Ne zaman çeşitlendirilir

Ne zaman çeşitlendirme kararı, bir şirketin mevcut endüstrisindeki büyüme fırsatlarına ve kısmen kaynaklarını, diğer pazar segmentlerindeki kaynaklarını, deneyimlerini ve yeteneklerini kullanma fırsatlarına bağlıdır.

Çeşitlendirmeyi cazip hale getiren koşullar

Şirketin dayanak noktası olarak hizmet veren işletmelerdeki büyüme fırsatları azalmaya başladığında, çeşitlilik şirketin beklentilerini canlandırmak için en uygun seçenektir. Bir şirket, diğer sektörlerde başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için temel yetkinliklere, rekabetçi yeteneklere ve yeterli kaynak gücüne sahip olduğunda çeşitlendirme de dikkate alınmalıdır.

Yeni işletmelerde çeşitlendirme kararı aşağıdaki soruyu gündeme getiriyor:

Ne çeşit bir çeşitlilik ve ne dereceye kadar?

Acele çeşitlendirme neden iyi bir strateji değildir?

Tek bir işletmeye odaklanan şirketler, çeşitliliğe başvurmak zorunda kalmadan onlarca yıldır başarılı olabilirler. McDonald's, Delta Havayolları, Coca Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Walt-Mart, Federal ekspres, timex, Campbell Soup, Xerox, Gerber ve Polaroid.

Tek bir iş kolunda yoğunlaşmanın önemli avantajları vardır. "Kim olduğumuzu ve ne yaptığımızı" netleştirin. Enerjiler bir iş yörüngesine yönlendirilir. Tüm güçler coğrafi pazarlara açılmaya adanmıştır. Üretim teknolojisinin nasıl optimize edileceği konusunda iyi fikirlerin ortaya çıkması daha olasıdır. Tüm şirket yöneticileri ana faaliyet alanıyla doğrudan temas kurabilir ve saha operasyonlarını derinlemesine anlayabilir.

Bir şirket, ana faaliyet alanında cazip büyüme fırsatlarından yoksun olana kadar çeşitlendirmenin stratejik bir öncelik haline gelmesine gerek yoktur. Tek bir işte yoğunlaşmanın önemli organizasyonel, idari ve stratejik avantajları vardır.

Bir işe konsantre olma riskleri. Tabii ki, tek bir işletmeye odaklanma riski en büyük şirketin beklentilerini tek bir endüstride ortaya koymaktır.

Çeşitlenme zamanı geldiğinde işaret eden faktörler. Ne zaman çeşitlendirileceğine ilişkin kararlar, bir şirketin kendi durumuna, yani mevcut işinde kalan büyüme potansiyeline, becerilerini ve yeteneklerini yeniye aktarma fırsatlarının cazibesine dayanarak duruma göre yapılmalıdır. iş bölümleri, yakından ilişkili işletmelere ait olarak yararlanabilecek herhangi bir maliyet tasarrufu fırsatı, çeşitlendirme çabalarını destekleyecek kaynaklara sahip olup olmadığınıza ve bir işletmede faaliyet gösterecek idari genişliğe ve derinliğe sahip olup olmadığınıza birden çok işletme.

Bir hissedar değeri yaratmak: çeşitlendirmenin temel gerekçesi

Hissedar değeri yaratmak için, çeşitlendirilmiş bir şirket, ortak yönetim altında, ayrı şirketlere göre daha iyi performans gösterebilecek işlere girmelidir.

Çeşitlendirme tedbirini yargılamak için üç test

1. Çekicilik testi. Çeşitlendirme için seçilen endüstri, tutarlı bir şekilde iyi yatırım getirisi sağlayacak kadar çekici olmalıdır.

2. Gelir maliyetinin kanıtı. Hedef endüstriye girme maliyeti o kadar yüksek olmamalı ki iyi kâr potansiyelini aşındırmalıdır. Ancak burada çıkmaz bir durum geçerli olabilir. Endüstri ne kadar çekici olursa, ona girmek o kadar pahalı olabilir.

3. Daha iyi bir konumda olduğunun kanıtı. Farklılaşan şirket, girdiği yeni işe rekabet avantajı potansiyeli sunmalı veya şirketin mevcut işine rekabet avantajı potansiyeli eklemelidir. En iyi pozisyon testi, potansiyel yeni işletmelerin, şirketin mevcut işletmeleriyle değer zincirinde rekabetçi bir şekilde değerli olup olmadıklarını, yani maliyetleri, transfer yeteneklerini veya teknolojiyi azaltma fırsatları sunan düzenlemeleri olup olmadığını belirlemek için incelemeyi içerir. Bir işletmeden diğerine değerli yeni beceriler oluşturun veya mevcut kaynaklardan yararlanın.

Çeşitlendirme stratejileri

Çeşitlendirme kararı verildiğinde, ilgili veya ilgisiz işletmelere yapılması veya her ikisinin bir kombinasyonu arasında bir seçim yapılmalıdır. İşletmeler, değer zincirlerinin faaliyetleri arasında rekabetçi olarak değerli ilişkiler olduğunda ve kendi değer zincirlerinde ortak benzerlikler olmadığında bağlantı kurarlar.

Çeşitlilikle ilgili altı stratejiyi göz önünde bulundurarak kurumsal yöneticilerin bir iş grubu oluşturma ve yönetmede karşılaştıkları stratejik yönleri daha iyi anlayabiliriz.

1. Yeni endüstrilere giriş stratejileri; edinme, başlatma ve ortak girişimler. Yeni işletmelere girmek şu üç formdan herhangi birini alabilir: satın alma, şirket içi girişim ve ortak girişimler.

Mevcut bir işletmenin satın alınması. Çeşitlendirmenin en popüler ve en hızlı yoludur. Alım yoluyla cazip sektörlere girmenin önündeki engel, gelir maliyeti testini karşılayan bir fiyata uygun bir şirket bulmanın zorluğudur. İstenilen sektörde rekabet edebilmesi için kurumsal yapı altında yeni bir şirketin kurulmasını içerir. Bir şirketi yeni bir sektöre girmesi için oluşturmak en caziptir: 1) işi sıfırdan çıkarmak için zaman olduğunda; 2) mevcut şirketlerin yeni üyelerin piyasayı açma çabalarına yanıtlarında yavaş veya etkisiz olmaları muhtemeldir; 3) iç gelir, ortalama edinim gelirinden daha düşük maliyetlere sahiptir;4) şirket, etkin bir şekilde rekabet edebilmek için gerekli kapasitelerin çoğuna veya tamamına sahiptir; 5) yeni üretim kapasitesinin eklenmesi, sektördeki arz-talep dengesini olumsuz etkilemez; 6) Hedef endüstri, nispeten küçük birçok şirketten oluşur, bu nedenle giriş yapan şirketin daha büyük ve daha güçlü rakiplere karşı rekabet etmesine gerek yoktur. En az üç tür durumda yeni bir işletmeye erişim sağlamada faydalıdırlar: 1) tek bir kuruluşun ekonomik olarak çözemediği veya riskli olduğu bir şey yapmanın iyi bir yoludur;2) iki veya daha fazla kuruluşun kaynak ve yeterliliklerinin birliği, pazarda güçlü bir rakip olmak için daha fazla kaynak ve rekabetçi varlıklara sahip bir kuruluş ürettiğinde uygundurlar; 3) Yabancı ortaklarla yapılan ortak girişimler bazen ithalat kotalarının, tarifelerin, ulusal siyasi çıkarların ve kültürel engellerin üstesinden gelmenin tek ya da en iyi yoludur.

2. İlgili çeşitlendirme stratejileri. Değer zincirleri, şirketin şu anki işleriyle rekabetçi olarak “stratejik ayarlamalar” yapan işletmeler arasında çeşitlendirmeyi içerir. Farklı işletmeler arasındaki stratejik uyum, değer zincirleri deneyimleri paylaşma, ortak tedarikçilerle görüşmelerde daha fazla kaldıraç sağlama, ortak parça ve bileşenler üretme, ortak bir satış gücü paylaşma fırsatları sunacak kadar benzer olduğu sürece mevcuttur., aynı dağıtım tesislerini kullanın… vb. İlgili çeşitlendirmeyi çekici kılan, stratejik düzenlemeleri rekabetçi avantajlara dönüştürme fırsatıdır.İlgili işletmeler arasındaki stratejik düzenlemeler, a) düşük maliyetlerden rekabet avantajı potansiyeli sunar b) kilit yeteneklerin, teknolojik uzmanlığın veya yönetim bilgisinin bir işletmeden diğerine verimli bir şekilde aktarılması; c) ortak bir ticari markayı paylaşma kabiliyeti ve / veya d) kaynak ve rekabet gücünde iyileşme. Odak ekonomiler, aynı kurumsal yapı altında iki veya daha fazla işletme işleterek maliyetleri ortadan kaldırma yeteneğinden kaynaklanmaktadır; Maliyet tasarrufu fırsatları, iş değer zincirlerinin herhangi bir yerinde bulunan korelasyonlardan kaynaklanabilir.c) ortak bir ticari markayı paylaşma kabiliyeti ve / veya d) kaynak ve rekabet gücünde iyileşme. Odak ekonomiler, aynı kurumsal yapı altında iki veya daha fazla işletme işleterek maliyetleri ortadan kaldırma yeteneğinden kaynaklanmaktadır; Maliyet tasarrufu fırsatları, iş değer zincirlerinin herhangi bir yerinde bulunan korelasyonlardan kaynaklanabilir.c) ortak bir ticari markayı paylaşma kabiliyeti ve / veya d) kaynak ve rekabet gücünde iyileşme. Odak ekonomiler, aynı kurumsal yapı altında iki veya daha fazla işletme işleterek maliyetleri ortadan kaldırma yeteneğinden kaynaklanmaktadır; Maliyet tasarrufu fırsatları, iş değer zincirlerinin herhangi bir yerinde bulunan korelasyonlardan kaynaklanabilir.

Teknolojik düzenlemeler. Ortak teknolojiyi paylaşma İşlem ayarları. Malzeme edinmede, araştırma ve geliştirmede, üretim süreçlerinin iyileştirilmesinde, imalat bileşenlerinde vb. Faaliyetleri birleştirin veya aktarma becerilerini / yeteneklerini aktarın. Dağıtım ve müşteri ile ilgili düzenlemeler. Farklı işletmelerin değer zincirleri, ürünler aynı müşteriler tarafından kullanılacak şekilde çakıştığında, ortak dağıtımlar ve perakendeciler aracılığıyla teslim edilirler. Farklı iş birimlerinin benzer iş, idari veya operasyonel sorunları olduğunda, bir iş kolundaki idari bilginin başka bir iş birimine aktarılmasına izin verir.

3. İlişkisiz çeşitlendirme stratejisi. İlişkisiz bir çeşitlendirme stratejisi, cazip finansal kazanç sağlayan herhangi bir endüstriye ve işletmeye yapmayı içerir; stratejik uyum ilişkilerinden faydalanmak ikincildir. Aşağıdaki kriterleri kullanarak bir satın alma için adayları araştırmak ve bulmak çok zaman ve çaba gerektirir:

Eğer şirket kârlılık ve yatırımın geri dönüşünün kurumsal hedeflerini karşılayabiliyorsa, yeni işletme sabit kıymetlerin yerine geçmek için sermaye yatırımları gerektiriyorsa, fonları genişletmek ve işletme sermayesi sağlamak gerekiyorsa. Eğer şirket ana şirketin hattına önemli ölçüde katkıda bulunacak kadar büyükse, ürün güvenliği veya çevre söz konusu olduğunda sendika zorlukları veya olumsuz hükümet düzenlemeleri potansiyeli vardır. endüstri durgunluk, enflasyon, yüksek faiz oranları veya hükümet politikasındaki değişikliklere karşı çok savunmasızdır.

İlişkisiz çeşitlendirme stratejileri olan şirketler, “özel durumları” nedeniyle kâr fırsatları sunan iktisap adaylarının belirlenmesine odaklanmaktadır. Bu itirazda bulunabilecek üç tür işletme vardır:

Varlıkları gerçek değerlerinden daha düşük fiyatla fiyatlandırılan şirketler, Mali sıkıntı içinde olan şirketler, Parlak büyüme beklentisi olan, ancak az yatırım sermayesi olan şirketler.

İlişkisiz çeşitlendirmenin iki ana dezavantajı, birkaç farklı işletmeyi yetkin bir şekilde yönetmenin ve stratejik düzenlemenin sağladığı ek rekabet avantajını saymamanın zorluklarıdır.

4. Tasfiye ve tasfiye stratejileri. Kurumsal stratejistler, ayarlamayı durdurduğuna veya artık cazip bir yatırım olmadığı sonucuna varınca bir işletmenin ortadan kaldırılmasını göz önünde bulundurmak gerekir. Elden çıkarma iki şekilde olabilir: Ana ortaklık finansal ve idari açıdan bağımsız bir şirket olarak iş kolunu değiştirebilir ve kısmi mülkiyetini elinde tutabilir. Veya ebeveyn, birimi hemen satabilir, bu durumda bir alıcının bulunması gerekir. Tasfiye alternatifi, özellikle kuruluşun varlığını bıraktığı tek bir şirket için en tatsız ve acı vericidir. Birden çok sanayi durumunda, şirketin kendi iş kollarından birini tasfiye etmesi daha az travmatiktir.

5. Kurumsal pozisyonu, ekonomiyi ve portföy yeniden yapılandırmasını değiştirme stratejileri. Çeşitlendirilmiş bir şirketin yönetiminin zorlayıcı bir iş portföyünün durumunu iyileştirmesi gerektiğinde devreye girerler. Kötü performans, şirketin genel performansına vb. Zarar veren bir veya daha fazla iş birimindeki büyük kayıplardan kaynaklanabilir.

Kurumsal pozisyon değişikliği stratejileri, para kaybeten çeşitlendirilmiş bir şirketin işlerini bunlardan kurtulmak yerine tekrar kârlı hale getirme çabalarına odaklanmaktadır Kurumsal ekonomi stratejisi, daha az sayıda işletmeye çeşitlendirme. Ekonomi genellikle, şirket yönetimi şirketin çok fazla iş yaptığı ve tabanını azaltması gerektiğinde sonuçlanır. Bazen çeşitlendirilmiş şirketler, bazı sinir bozucu yıllar süren denemelerden sonra belirli işletmeleri karlı hale getiremedikleri veya iştiraklerinin yatırım ihtiyaçlarını destekleyecek fonlardan yoksun oldukları için ekonomiktir.Portföy yeniden yapılandırma stratejileri, karışıma yönelik radikal cerrahiyi ve portföydeki işletme türlerinin yüzdesini içerir. Yeniden yapılanma aşağıdaki koşullardan herhangi biriyle motive edilebilir:

ben. Bir strateji incelemesi, şirketin uzun vadeli performans beklentilerinin artık cazip olmadığını ortaya çıkardığında, portföy çok yavaş büyüyen, azalan veya zayıf rekabet eden iş birimleri içerdiğinden.

ii. Şirketin bir veya daha fazla ana işi zor zamanlara kurban gittiğinde.

iii. Yeni bir CEO göreve geldiğinde şirketin yönünü değiştirmeye karar verdiğinde.

iv. “En ileri” teknolojiler veya ürünler ortaya çıktığında ve potansiyel olarak büyük bir yeni sektörde bir pozisyon oluşturmak için eksiksiz bir portföy yeniden yapılandırılması gerektiğinde.

v. Şirket bu kadar büyük bir devralma yapmak için eşsiz bir fırsata sahip olduğunda, yeni devralmayı finanse etmek için birden fazla mevcut iş birimi satmalıdır.

testere. Portföydeki ana işletmeler gittikçe daha az cazip hale geldiğinde, tatmin edici uzun vadeli kurumsal performans üretmek için portföyün tamamen yeniden düzenlenmesini zorlar.

vii. Piyasalardaki ve belirli işletmelerin teknolojilerindeki değişiklikler o kadar farklı yönlere doğru hareket ettiğinde, aynı kurumsal yapı altında devam etmek yerine şirketi ayrı parçalara bölmek daha iyidir.

6. Çok fonksiyonlu çeşitlendirme stratejileri. Çok fonksiyonlu bir çeşitlendirme stratejisini ayıran özellikler, işletmelerin çeşitliliği ve ulusal pazarların çeşitliliğidir. İşletmeler ve ülkeler arasında stratejik koordinasyon fırsatlarından yararlanmak, sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için bir yol sağlar; bu, yalnızca bir ülkede veya işte rekabet eden bir şirkete açık değildir. Çok işlevli bir şirket, ilgili teknolojilere veya odak ekonomileri üreten değer zinciri ilişkilerine sahip küresel endüstrilere dönüşerek rekabet avantajı elde edebilir.

Honda'nın rekabet avantajı

Benzinli motor teknolojisi deneyimi

İlk bakışta, Honda'nın ürün serisine bakan herkes - otomobiller, motosikletler, çim biçme makineleri, güç jeneratörleri, dıştan takma motorlar, motor kızakları, kar küreme makineleri ve bahçe kültivatörleri - şirketin ilişkisiz çeşitlendirme. Ancak ürünlerinin bariz çeşitliliğinin temelinde ortak bir şey var: benzinli motor teknolojisi.

Honda'nın stratejisi, şirketin benzinli motor teknolojisi konusundaki uzmanlığını diğer ek ürünlere aktarmayı, düşük maliyetli, yüksek kaliteli üretim kapasitelerinden faydalanmayı ve tüm marka ürünlerini kullanmayı içerir. tanınmış ve saygın Honda aynı promosyonda birden fazla ürün tanıtımı (şaka yollu tüketiciler: "Altı Honda iki araba garajda nasıl saklayabilirsiniz? Ve sonra bir garaj gösterdi bir araba, bir motosiklet, bir motorlu kızak, bir çim biçme makinesi, bir jeneratör ve bir dış motor, her biri Honda tarafından yapılmıştır).Honda ürünlerinin iş kolundaki değer zincirlerindeki ilişki, şirkete odak ekonomileri, teknolojisini ve yeteneklerini bir işten diğerine aktarmak için verimli fırsatlar ve ekonomik istihdam şeklinde rekabet avantajı sağlar. ortak bir ticari marka.

Bilgi kaynakları: