Satış hedeflerine ulaşmak için stratejiler

Bu soruyu cevaplayarak, Stratejik Komuta Birimi, Strateji Uygulama Sürecinin son kısmına başlar.

Nasıl?" kesinlikle asıl soru. Ve soruyu Sürecin bu aşamasında belirlemenin iki nedeni vardır: ilk olarak, hem niteliksel hem de nicel olarak hedeflerin gerçekleştirilebildiğinden emin olmak, yani bunu yapmanın yolları vardır; ikinci olarak, sürecin aşağıdaki aşamalarını, özellikle Stratejik Kaynakların Belirlenmesi ve Değerlendirilmesi ile bu kaynakların Konumlandırma ve Mobilizasyon aşamasını şart koşacak kılavuzları oluşturmak.

Birçok düşünürün iş dünyasında yaptığı tüm analizler ve katkılar arasında, ikisinin kuralları ile çalışarak elde edilen sentez, karmaşık sürecin açıklamasında olabilecek en pratik ve etkili gibi görünmektedir. Strateji nasıl geliştirilir:

İlk kural, Stratejiyi geliştirmek için Dört Rota veya Yol olduğunu belirleyen Japon düşünür Kenichi Ohmae'ye karşılık gelir:

1. Kilit Başarı Faktörleri Üzerine Çabaların Yoğunlaştırılması

2. Her Tür Göreli Üstünlükten

Yararlanma 3. Agresif Girişimlerin Uygulanması

4. Yeniliklerin Yapılması

Organizasyonun hedeflerine, bu dört yoldan birini izleyerek Satış Stratejisi yoluyla ulaşılabilir. İyi ve önemli olan, her birinin birçok küçük eylemi veya yönü "içerecek" kadar geniş ve esnek olmasıdır. Öte yandan, Dört Rota hem Saldırgan hem de Savunma hareketlerinin yanı sıra tüm varyantlarını eşit olarak uygulamasına izin verir.

Bir Kuruluşun bu yollardan birden fazlasını aynı anda almayı seçebileceğini varsaymak makul değildir. Her biri farklı odak noktaları sunar.

İlk yol, Örgüt'ün kendi güçlü yönleri olarak belirlediği faktörlerin kullanılmasını desteklemektedir. Bu faktörlerin mobilizasyonu, tam olarak rakibin zayıf yönlerine karşı yöneltilmişlerse Satış Stratejisine sağlamlık kazandırır.

Kilit Başarı Faktörleri Satış Stratejisinin geliştirilebileceği sağlam bir temel oluşturur. Bu, sağduyu açısından bile sonuçlandırılabilir: kişinin güçlü yönleri, görevi yerine getirme çabasında her zaman nesnel bir avantaj oluşturacaktır ve buna ek olarak, rakibin zayıflıklarını etkilemek için tam olarak kullanılırsa, beklenen sonuçlar görülebilir. daha az iyimser.

Kilit Başarı Faktörleri Rotası da Stratejik İlke ile tutarlıdır: "Yalnızca rakibinize karşı bir avantajınız olduğunda saldırı yapın."

Organizasyonun Güçlü Yönlerini belirlemek ve uygun bir şekilde nitelendirmek Planlama çabalarının sorumluluğundadır. UCE ve Strategos, kriterleri, sahip oldukları bilgi ve operasyonel deneyime dayanarak onaylamaya veya sorgulamaya bırakılmıştır. O andan itibaren, sadece en uygun olarak bulunmuş olsaydı, Anahtar Başarı Faktörlerinin rotasındaki stratejik taslağı tamamlamak hala kalır.

Organizasyon, oluşturduğu (veya yapabilecekleri) Güçlü Yönlere sahip olduğunu bilmek için yeterli güce veya güce sahip olmadığında, Stratejinin geliştirilmesinde Kilit Başarı Faktörleri, sonra İkinci rota, diğerlerinin yanı sıra tavsiye edilebilir bir seçenek haline gelir çünkü birincinin ruhunu, yani bir avantajın kullanımını sürdürür.

Her türlü göreceli avantajdan yararlanmak stratejik bir zorunluluktur ve taktik için alternatif bir anlam haline geldiği noktaya kadar, eylemin koşulları arasında pratik olarak sabittir.

Göreli Avantajtan yararlanmak, Anahtar Başarı Faktörlerinden yararlanmaktan farklı olarak, Organizasyon için daha fazla çaba ve zaman yatırımı anlamına gelebilir. Ayrıca, Stratejik Kaynaklar için, görev yükünü Kilit Başarı Faktörleri Rotası'nın talepleri tarafından temsil edilen orandan daha fazla taşıyacak daha iyi çalışma koşulları talep eder.

İkincisi, zaman içindeki uzun çalışmaların, örgütün geçmiş veya geçmiş tarihinde biriken süreçlerin ve stratejik başarıların ürünü olabilir ve bu nedenle kendi geçim kaynaklarına sahiptir ve Kaynakların beslenmesine gerek yoktur. Dahası, Stratejik Kuruluşun Toplam Güçlü Yönleri, bir Stratejik Kaynak oluşturabilir.

Göreceli Avantajlardan yararlanmanın yolu ise Stratejik Kaynaklara mutlak bir talep oluşturmaktadır.

Şimdi ilginç bir yansıma yapmaya değer: Ohmae'nin Stratejiyi geliştirmek için seçenekler olarak ortaya koyduğu dört Yoldan ikincisi, yani Göreli Avantajların Sömürülmesi, başka bir şey gibi, bir eylem eylemi konsepti olarak Stratejinin temel erdemlerini kurtarır. Zaman içinde sürdürülen süreçlerde, bu rota da en çok kullanılan yöntem haline gelir. Çatışmanın doğası, Kilit Başarı Faktörleri, Agresif Girişimler veya Yeniliklere dayalı eylemlerin zamanla her zaman sürdürülemeyeceğini belirler. Zaman içinde tek sürdürülebilir şey, rakibe üstün gelebilecek herhangi bir göreceli avantajdan yararlanma olasılığı (ve yeteneği).

Unutulmamalıdır ki, Strateji, yüzlerce ve yüzlerce yıllık tarih boyunca, Çatışma ile etkileşime giren binlerce ve binlerce Stratego'nun deneyimleri üzerine bir çalışmadır. Bu. Ve bu değerli deneyim (eğer dogma olasılığından kaçmaya yardımcı oluyorsa), Göreli Avantaj kullanımının Stratejiyi geliştirmek için zaman içinde geçerli koşul olduğunu teyit eder.

Bu nedenle, Örgüt her zaman bu rotayı katetmeye hazır olmalıdır, eninde sonunda diğer yolları katetmekten çok daha fazla. Hemen öncesinde ve ondan önce gelen ikisi, büyük kardeşler (anahtar başarı faktörlerinden yararlanan) ve küçük kardeşlerdir (Agresif Girişimler), ancak zamanla işler göreceli avantajlardan yararlanma ihtiyacı etrafında neredeyse sabit bir şekilde dönmektedir.

Stratejiyi geliştirmenin üçüncü yolu, Agresif Girişimlerin uygulanmasında yatmaktadır. Bu rota normalde Saldırıya veya en azından Bozulmaya yol açar. Elbette savunmacı bir seçenek olarak düşünülebilir (belirli koşullar her zaman akılda tutulmalıdır), ancak özünde Saldırıya karşılık gelir.

Agresif Girişimler, önceki veya sonraki seçenekler arasında değerlendirilebilecek risklerden daha büyük Riskler içerir, ancak daha büyük sonuçlar vaat ederler.

Gerçeğe saygıyla ve bu herhangi bir derinlikle yapılan herhangi bir çalışma ile doğrulanabilir, stratejik yöntem, kavramsal yapısı ve kendi felsefi vizyonu, Agresif Girişimlerin türü eylemler için tasarlanmamıştır. Dahası, tüm doğu stratejik kuralları (özellikle eski Çinliler), bir damla kanı ateşlemeye veya dökmeye gerek kalmadan başarılı bir Stratejiye sahip olmanın öncülünde çalışır. Doğu Strategosunun şampiyonu Sun-Tzu, kategorik olarak şunları savunuyor: "En büyük savaş eylemi, düşmanı savaşmadan bastırmaktır."

Agresif Girişimler daha çok bir zamanlama meselesidir ve bu nedenle stratejik olarak yararlıdır. Bu aslında sahip olmaları gereken kullanımın doğasını belirler: ilk etapta, her şey Agresif Girişimler geliştirmeye katkıda bulunan bir fırsat olarak görülemez ve diğer yandan, zaman içinde sürdürülemez, değişmez bir fırsat kalmaz.

Son olarak ve adından da anlaşılacağı gibi, Agresif Girişimler piyasada en şiddetli tepkileri alan stratejilerdir. Bu farkında olmak ve hazırlıklı olmak için bir şey. Agresif bir Girişimin gücünü ölçmek zordur. Kapsamını hesaplamak da kolay değildir. Bu nedenle, çok sayıda istenmeyen etkiye hazırlanmak daha iyidir.

Stratejinin geliştirilmesi için bu yolu benimseme zamanı geldiğinde bazı son öneriler şunlardır:

• Tercihen pazar veya rekabet tarafından sağlanan, o anı ve anı kaçırmanın saçma olacağı kesinlikle açık fırsatlar karşısında doğrudan Agresif Girişimler: Önceki dava yerine getirilmezse, rakip savunması. Hiçbir zaman savunmacı bir unsuru sürdüren pozisyonlara doğrudan saldırı yoluyla Agresif Bir İnisiyatif uygulamayın. Agresif Girişimler tarafından yapılan saldırı, esasen iki nedenden ötürü mümkün olduğunca derine inmelidir: birincisi, çünkü bu fırsatlar her zaman kendilerini sunmayacak ve maksimum kullanımlarını hak edecek ve ikincisi, elde edildikten hemen sonra operasyonun sonuçlarını elde etmek,rekabetin bir bütün olarak saldırıları sürdürülebilir ve yorulmadan başlayacak ve ilk dengeye dönüşü teşvik etmeye çalışacaktır.

Stratejinin geliştirilmesine rehberlik eden dördüncü yol çok daha incedir ve çok etkili ve karlı olabilir: Yenilikler Yapın.

Birçoğu bunu yeni şeyler yapmak olarak anlamayı sever. Ve bazen bunu bu şekilde anlamak daha iyidir, çünkü İnovasyon kelimesini kesinlikle teknolojik faktörlerle ilişkilendiren birkaç kişi (hatta Strategos) yoktur. İnovasyonun elbette belirli veya münhasır faktörlerle semantik, kavramsal veya ampirik bir taahhüdü yoktur.

Yenilikler "yenilikler", "yeni şeyler" sunmalıdır. Bu, Farklı kelimesinin varlığını ima eder ve bu son kelime, iş dünyasında Stratejik'in tedavisine dahil edildiğinde, neredeyse her zaman başarı getirir. Farklı bir varlık tarzı yenilik yapmak, yeni şeyler yapmaktır. Yeni her zaman farklıdır.

Şimdi, İnovasyonun nerede ve nasıl konumlandığı ya da nihayetinde neyin yenilik yapıldığı çok açık olmalıdır.

İlk olarak, İnovasyon “piyasada çalışmak veya rekabeti ele almak için bir şeyler yapma” şeklinde mevcut değildir, yani İnovasyon Stratejinin kendisi değildir. Yeniliklerin ne olduğu sorusuna? Cevap sunulamaz, Strateji.

Her Strateji Yeni ve Diğerlerinden Farklı. İki strateji aynı değildir, “eski” veya “eski” olarak sınıflandırılamazlar, bu anlamda Strateji zamansızdır. Önceden, şimdi ve sonra Strategolar kadar çok Strateji vardır.

Bu nedenle, Yenilik Yapma önermesi Strateji için geçerli değildir veya bu stratejiye değinmemektedir. Daha ziyade, Stratejinin operasyon tiyatrosuna neler getirebileceğini ve belirtilen hedeflere ulaşmanın bir yolunu oluşturabileceği Teklifi ifade eder.

Satış Stratejisinde hangi Yenilikler desteklenebilir?:

Yeni bir ürün, yeni bir hizmet, yeni hizmetler, yeni özellikler, yeni kullanımlar, yeni uygulamalar vb. Bütün bunlar piyasadaki nesnel ajanların sayısını çoğaltır ve aynı zamanda onları (o zaman) bir rakip tarafından (bir İnovasyon teşkil etmesi gereken bir şey için) üzerinde çalışmayan yeni, farklı bir teklif alacak bir konuma getirir.

Dikkate alınabilecek tüm yenilikler arasında (gerçek şu ki, bu evren sadece kendi hayal gücünüzün sınırları ile sınırlıdır), değerlendirmeye “Atlama” veya İşten çıkış içermeyen ürünler ve hizmetler ile başlamak her zaman stratejik olarak tavsiye edilir. Bu, döngünün ilk sorununun tedavisi için tarif edilenlerin doğası ile uyumludur Ne satacağız? İş ayrımcılığını zorlayan yenilikler her zaman kötü fikirler değildir, ancak Satış Stratejisini farklı kriterleri benimsemeye zorlar.

Kenichi Ohmae, Nasıl satacağız? Cevabını başlatmak için bize önemli rehberlik sağlıyorsa, İngiliz yazar Barrie James bunları mükemmel bir şekilde tamamlıyor.

James, Stratejik Yaklaşımlar olarak adlandırdığı ve Örgüt ve Stratejiler Stratejinin geliştirilmesi için Güzergahı veya Yolu tanımladıktan hemen sonra gelen aşamaya ideal bir şekilde uyan bir dizi stratejik eylem yönergesini tanımlar. Bu yönergeler hala Çatışma ile daha uzun bir süre ilgilenme vizyonuyla ilgilidir, bu nedenle daha kesin ve ayrıntılı eylemlerin düşünülmesinden önce gelirler. Ancak, Stratejinin geliştirilmesinde kesinlikle önemli kılavuzlardır.

Bu yönergeleri Stratejik Yaklaşımlar olarak adlandırırken James ile aynı fikirde değilsiniz. Aslında, daha sonra görüldüğü gibi, bir “şeyleri görmenin yolu” ya da düzenli bir emir ve düşünce sistemi değildir; Bu yönelimler Stratejinin Büyük Düzenlemelerini oluşturur ve bu nedenle bazen Büyük Strateji olarak adlandırmak daha iyidir.

Büyük Strateji, kampanya sırasında Satış Stratejilerinin sahip olması gereken gelişme vizyonunu oluşturmaktadır. Çoğulda ikincisine atıfta bulunmak mantıklıdır çünkü Büyük Strateji kendi içinde birden fazla Satış Stratejisinin dikkate alınmasını içerebilir. Bütün bunlar, belirlenen Hedeflerin büyüklüğüne ve görevin sunduğu zorluğa bağlıdır. Açıkçası, Büyük Stratejinin kesinlikle gereksiz olduğu birçok durum vardır, çünkü görev boyutunun Satış Stratejisinin geliştirilmesinden daha büyük bir vizyona sahip olması gerekmez. Bu durumlarda, Strateji uygulama süreci bu adımı göz ardı etmelidir.

Büyük Strateji, Stratejilerin geliştirilmesi vizyonu olarak adlandırıldığında, birçok Stratejinin ve birçok İşletmenin durumu mutlaka ele alınmaz, daha çok, çoğu zaman tek bir İşletme ve tek bir Strateji zamanla değişir. Bu değişikliklerin zaman içinde meydana gelme şekli Büyük Stratejinin doğasını şekillendirir.

Büyük Stratejinin alabileceği formlar:

1. Sıralı Stratejiler. - "Her biri bir önceki adıma bağlı olan ve nihai bir hedefe götüren birbirini takip eden adımlar dizisidir"

Sıralı Stratejilerin varlığına dayanan Büyük Strateji, normalde başarılması zor hedeflerle ilgilenir. Ve bunun için Örgütün Stratejik Kaynaklarını birbirini izleyen “dalgalar” da harekete geçirmek gerekir, tıpkı kumsallara dokunduklarında denizin dalgalarının ortaya çıkması gibi: birbiri ardına, ritim ve düzen ile yorulmadan.

Ulaşılacak hedeflerin zorluğuna bağlı olarak, birçok Strateji “sırayla” geliştirilebilir. Bu bir zaman meselesi değil, kaynakların ardışık hareketlerini organize etme yeteneği ile daha fazla ilgilidir.

Sıralı Stratejiler hakkında akılda tutulması gereken önemli bir gerçek, tercihen aynı hedefe odaklanmaları ve nihayetinde ardışık çabalardan sonra elde edilmeleri gerektiğidir. Bu durumda, Büyük Strateji, 1 numaralı Strateji, daha sonra 2 numaralı Strateji, sonra 3 numaralı Strateji vb. Olarak gruplandırılacak hareketleri tanımlamış olacaktır. amaç.

Zorlu hedeflere saldırmada çok yararlı olmasının yanı sıra, Sıralı Stratejiler, Hareket Dizisi'nin Stratejiyi, yani Saldırıyı, sonra Pozisyonların Konsolidasyonunu, sonra Hakimiyeti uygulama sürecinde oluşturduğu süreçte çok yardımcı olur. Pozisyonlar ve sonra Pozisyonların Savunması. Bazen Hareket Dizisinin bu dört aşaması birden fazla Strateji ile çalışılmalıdır ve dizinin her aşaması için dört Bileşen Stratejisi veya ana Stratejinin dört mutasyonu ile tanımlanan Büyük bir Stratejiye sahip olma ihtiyacı ortaya çıkar.

2. Kümülatif Stratejiler. - “Görünüşe göre rastgele ama aslında daha önce elde edilenlere aşamalı olarak ekleyen sonuçlar elde etmeyi planlayan bir dizi eylemdir. Zamanla harika sonuçlar üretiyorlar. ”

Stratejik eylemlerin ulaştığı Sıralı Stratejilerin aksine: Birikimli Stratejilerde eylemler gelir: biri daha, diğeri, daha fazlası, vb.

Etkiler farklıdır, Sıralı Stratejiler hedefe daha fazla baskı yapar, Kümülatif Stratejiler daha fazla ağırlık yazdırır. Her ikisi de "derinlemesine" ama farklı mekaniklerle çalışır. Önceki bir örnek bize yardımcı olursa, konu iyi açıklanabilir: Sıralı Stratejiler, sahile saldıran deniz dalgaları gibidir, birbiri ardına dalgalar plaja ulaşır, ancak geldiklerinde yeni bir tane ortaya çıkmadan ayrılırlar. Kümülatif Stratejiler durumunda, dalgalar plaja ulaşır ve onu istenen noktaya bir artı bir artı bir… ile kademeli olarak doldurur.

Normalde Kümülatif Stratejiler ile çalışmak için oluşturulan Büyük Stratejinin lehine zaman olması gerekir. Bu stratejik çalışma yöntemi ağırdır, çok fazla güce sahip olabilir, ancak yavaştır. Genellikle rakibi düzlemsel olarak yıpratmak, bir gözetime neden olmak veya daha hızlı ve daha güçlü stratejik eyleme izin veren bir boşluk oluşturmak için kullanılır.

Bu tür Büyük Strateji, durumları çözmek için kesinlikle çok sayıda kampanyaya ihtiyaç duyanlar, büyük rakipler arasında da yaygındır.

Her halükarda, Kümülatif Stratejiler asla çeşitli stratejilerin rastgele toplamını oluşturmaz, aksine oldukça planlanırlar, çünkü gelecekteki olayların en küçük hata paylarıyla gelişimini bile tahmin etmelidirler.

3. Dolaylı veya Caydırıcı Stratejiler. - “Düşmanı yenmek için psikolojik baskı kullanıyorlar, böylece fiziksel çatışmalardan kaçınıyorlar. Bu stratejiler, kuvvetten ziyade politik, ekonomik, sosyal ve psikolojik baskıları vurgular ve kuvvetlerin büyük çoğunluğu harekete geçmeden düşmanı dengede tutmaya çalışır. ”

Normalde, bu tür stratejiler tek başlarına çalışmak için tasarlanmaz veya geliştirilmez, genellikle bir dizi stratejik niyetin bir parçasıdır ve bu nedenle Büyük Strateji çerçevesinde birleştirilirler. Bunlara bir Saldırı Stratejisi, bir Savunma Stratejisi vb. Eşlik edebilir. Bu Büyük Strateji ile sürdürülen şey, faaliyet alanını kendi çıkarlarınız için en uygun şekilde hazırlamaktır ve bu hazırlık, yardımcı olabilecek herhangi bir dolaylı yöntemin kullanılmasını içerir. Müzakereler, Kuvvet Gösterileri, Görünen veya Kamuflaj Hareketleri, Tehditler, vb. Bu durumlarda ünlüdür ve çok etkilidir.

Doğu Stratejilerinin (özellikle Japonya ve Çin) neredeyse tüm cephaneliği bu dolaylı stratejilerin kullanımına dayanmaktadır. Ve ustalaşmış bir sanat oluşturuyorlarsa çok olumlu etkileri var.

36 Çin stratejisinin ünlü kitabı tipik bir dolaylı stratejiyi tanımlar ve kullanımının ne kadar somut ve ne kadar yararlı olabileceğine dair bir örnek sağlar:

“On dört yüzyıl önce hüküm süren kısa Chen hanedanının son kralı Chen Shubao, kendi stratejisinin kurbanıydı. Tam bir şair ve iyi bir şarap, kadın ve müzik uzmanı, mahkemesini bariz bir şekilde kendini küçümseyen ve gösterişli bir şekilde yönetti. Bakanlarını ve generallerinden gelen devlet olaylarının raporlarını dinleseler bile cariyesini kucağında tuttu.

Daha sonra Sui hanedanı olacak olan şey, kuzey Çin'de gücünü pekiştirmişti ve kurucusu Yang Jian, Chen Shubao'nun ahlaksız karakterini öğrendiğinde, Yangtze Nehri'ni geçip güneyi fethetme zamanının geldiğine karar verdi. Bu göreve General He Nuobi'yi atadı.

Yangtze Nehri'nin güney kıyısı güçlü bir şekilde güçlendirildi. Nuobi, doğrudan bir çatışma veya sürpriz saldırı düzenledi. Bunun yerine, güçlerini kuzey kıyısına yerleştirdi, renkli çadırlar ve pankartlar kurdu ve birlikleri bir taraftan diğer tarafa taşımaya başladı.

Tüm bu faaliyeti görünce, kuvvetler komutanı Chen, işgalin yakın olduğunu varsaydı ve tüm birliklerini alarma geçirdi.

Ancak Sui birlikleri saldırmadı ve bir süre sonra Kuvvetler Komutanı Chen bunların sadece rutin manevralar olduğu sonucuna vardı. Chen askerleri yavaş yavaş, hiç gelmeyen ve uyanıklıklarını hafifletmeyen bir düşmanı beklemeye yorulmaya başladılar.

Chen Shubao'nun içecekler, kadınlar ve şiir resitalleriyle bir gece geçirdikten sonra hala uyuduğu yeni ay yılının 589'unun ilk gününde He Nuobi, Yangtze Nehri'nden sürpriz bir geçiş düzenledi ve Chen'in başkentini, bugünkü Nanking'i işgal etti.

Gökyüzünü karıştıran denizi geçme stratejisi, keşfedilen ve kapsanan, düzenlilik ve usulsüzlük, aşinalık ve sürpriz arasındaki yin-yang ilişkisine dayanır. Bu karşıt çiftlerin unsurlarının her biri diğerini gizleyebilir ve herhangi biri karşıtına dönüşebilir ”.

Batı Stratejisi düşünürleri (sadece İş Stratejisi değil) uzun bir süre boyunca Doğu vizyonunun stratejik hareketlerdeki kalitesini ve etkinliğini azalttılar. Bu çabada elde ettikleri tek şey stratejik düşüncenin zenginleşmesini anlaşılmaz bir noktaya ertelemekti.

4. Doğrudan Stratejiler. - Burada daha sonra bireysel olarak tartışılacak olanların hepsi yer almaktadır. Onları Büyük Stratejilerin sınıflandırması arasında ele almanın nedeni basitçe açıklayıcıdır. Sıralı veya Kümülatif sıralamaya uyan bir karaktere sahip olmayan Doğrudan Stratejiler uygulandığında, Büyük Strateji sadece belirli bir Stratejidir.

5. İttifak Stratejileri.- Öncekilerden farklı olarak, bunlar kategoriye göre daima Büyük Strateji takma ismine sahiptir. İttifak stratejileri sık sık meydana gelmez ve her durumda büyük hareketler ve kaynakların, hedeflerin, planların vb. Taahhütlerini içerir. Bu stratejiler özel hususlar üzerinde durur ve bunlardan biri, bu sürecin siyasi ve kurumsal çıkarlarla çok ilgisi olduğu ve başlangıçta operasyonel rekabet unsurlarından uzak olduğu ve Stratejik süreçte oynadığı uygun rolü belirlemede yatar. pazar işi.

6. Karşı Denge Stratejileri. - “Özellikle düşman için önemli olan askeri hedefleri yok etmek veya etkisiz hale getirmek için tasarlanmıştır. İletişim merkezlerini ve silah fabrikalarını yok etmek için hassas bombalama kullanımında tipik askeri örnekler bulabiliriz. İş dünyasında, bir düşmanı etkisiz hale getirmek için kullanılan bazı tipik Dengeleme stratejileri, rakibin patentlerinin, ticari markalarının, edebi mülkiyetinin, reklam haklarının yanı sıra doğrudan rekabet edebilecek ürünlerin piyasaya sürülmesinin zorluklarında bulunabilir. düşmanın gücü. Örneğin IBM, Xerox'a fotokopi makineleriyle saldırıyor ”

Karşı Denge Stratejileri genellikle diğer stratejilere eşlik eder. Bazı dengeleme hareketlerinin kullanımını düşünen Büyük Strateji, sonuçları veya hedeflerin nihai kapsamını Dengeleme Stratejisinin kendisine dayandırmaz, bunun yerine sürece yardımcı olabileceğini veya bunu kolaylaştırabileceğini bulur.

Bununla birlikte, karşı ağırlık stratejileri çok etkili olabilir. Tipik olarak, rakibin üretim kapasitesinin nötralize edilmesini sağlamayı amaçlayanlar, çünkü yeni bir ürün üretemeyebilir ve elbette rakibin nevraljik ilgi noktalarına yönelik saldırılar, örneğin rakibin olmadığı bir coğrafi pazara saldırmak bir rakibin kendi pazarındaki varlığına "karşı ağırlık" olarak ticari bir varlığı vardır; veya James'in IBM ve Xerox vb.

7. Karşı Değerleme Stratejileri. - “Belirli düşman nüfus merkezlerini, endüstriyel tesisleri veya ülkenin altyapısını yok etmeyi veya etkisiz hale getirmeyi amaçlıyorlar. İş dünyasında, askeri karşı değer stratejilerine en çok benzeyen eylemler, yarışmacıya münhasır hizmetler sunarak yarışmacının ana müşterisinin nötralizasyonu veya ayrıca erişimini elde eden veya kontrol eden hammadde üreten merkezlerin nötralizasyonu. "

En yaygın dengeleyici stratejiler, bir rakip rakibin G-Noktasına bastığında uygulanan stratejilerdir. Karşı değer hareketleri ile amaç, rakip yapıdaki lojistik süreçleri, finansal istikrarı, karmaşıklığı ya da zedelenmesi gibi merkezi destek yapısı ile iş birimleri arasındaki temel bağlantıları keserek karşıt yapıda istikrarsızlık ve kaos yaratmaktır. prestij vb.

Başlıca müşteriler veya müşteri grupları, bunun kendi çıkarları için temsil ettiği maliyeti dikkate almadan yarışmacı için çıkarıldığında, ancak bunun rakip Kuruluş üzerindeki etkisi dikkate alındığında, karşı önlemler alınmaktadır. Varyantları çok ve çok çeşitli olabilir, ancak eylem kriteri her zaman, işletmenin rekabetçi faaliyetinin hayati destek ağlarının bulunduğu rakibin saldırı veya savunma hatlarının “arkasında” karşı değer çalışmaktır.

Görülebileceği gibi, karşı değer stratejileri tek başına çalışamaz, bir çizgi işine eşlik eder veya tamamlar.

Büyük Stratejileri oluşturan ve tüm kuralların, ölçütlerin, yönelimlerin ve stratejik hareketlerin sipariş edildiği tabanı oluşturan bireysel stratejiler üç büyük grupta sipariş edilebilir:

Saldırı stratejileri

Bunlar arasında Stratejinin özü bulunmaktadır. MV Frunze şunları söyledi: “Savaşta zafer, kendi içinde saldırı kararını bulanlara aittir; sadece defansif olanlar yenilmeye mahkumdur. "

Saldırı Stratejileri, stratejik hissin en temsilcisidir. Strategosun stratejik niyetlerinin ve eğilimlerinin çoğu, karakterine yönelir.

Saldırı Stratejileri ile Stratejik İlkelerin çoğu mükemmelleştirilir. Stratejinin Çatışma ile etkileşim yöntemi olarak sahip olduğu tüm bilgeliği ve yeteneği özetleyen onlar.

Saldırı Stratejileri aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

1.- Önden Saldırılar: Barrie James diyor ki: “Önden saldırı, düşman pozisyonunun merkezine nüfuz etmek için kullanılıyor, muhtemelen en eski saldırı askeri manevrası. Bununla birlikte, ön saldırı, düşmana doğrudan bir saldırıdır ve bu nedenle, iyi organize edilmiş savunma sistemlerine yönelik saldırılar neredeyse her zaman başarısızlıkla sonuçlandığından, en az istenen saldırı türüdür. Bir savaş alanındaki en muhteşem başarılardan ve en yıkıcı başarısızlıklardan bazıları, ön saldırılar sonucunda gerçekleşti. ”

“Hem iş hem de savaşta önden saldırıda başarılı olmanın temel faktörü, rakibi bunaltmak ve mücadeleye devam etmek için gereken kaynakların yanı sıra meydana gelen kayıpların da olduğundan emin olmaktır. öngörülebilirler ve iş organizasyonunu bozmadan desteklenebilirler ”.

Frontal Attack yapmak için Sun Tzu'nun önerdiği Oranların Hesaplanması önerisi unutulmamalıdır: “Her düşman için on tane olduğunda onu kuşatın. Düşmanın her biri için beş tane olduğunda ona saldır. ”

Yönelim açıktır: bir Cepheden Saldırı gerçekleştirmek için kaynaklarda önemli ve belirgin bir üstünlüğe ihtiyaç vardır.

Kaynakların bu önemli üstünlüğü üç gerçekliğe yanıt verebilir:

a) Örgütü belirli bir üstünlük durumuna getiren Karşılaştırmalı Bir Avantaj. Bu avantaj, zaman içinde sürdürülen bir gerçeklik veya koşullu olabilir. Her iki durumda da, gecikmeden kullanılmalıdır.

Bir Kurumun zaman içinde belirgin ve sürekli bir Karşılaştırmalı Avantajı olduğu durumlar en azdır. Önden Saldırıların yürütülmesi için açıkçası uygun görünüyorlar. Bu vakalar genellikle neden bu üstünlük etkili bir şekilde kullanılmıyor sorusuna yol açar ve yanıtlar arasında stratejik mantık arasındaki boşluklardan ziyade yönetim eksikliklerinin bulunması daha yaygındır.

Açıkçası, kaynakların mevcudiyeti açısından önemli karşılaştırmalı avantajları olan bir Örgüt tarafından izlenecek eylemin seyri hakkında çelişkili görüşler olabilir, ancak stratejik kriter bu vakaların her birinde derhal ve etkili bir üstünlük USE talep etmektedir.

Belirli kaynak avantajlarına sahip olmanın bir sonucu olarak bir rakibe ciddi şekilde zarar verme olasılığı varsa, bunu yapmama bahanesi yoktur. Tüm farklı argümanlar sofizme çok yakın.

Karşılaştırmalı Avantajlar Rekabetçi Avantajlardan farklıdır, çünkü eski "mevcut" iken "son" inşa edilmelidir. Karşılaştırmalı Avantajlar, tam anlamıyla sıra dışı oldukları için akıllı Strategos tarafından çok beğeniliyor.

Karşılaştırmalı Avantajlardan derhal ve mümkün olan en yüksek güçle yararlanılmalıdır. Aksi takdirde, artık bir avantaj değildir.

Karşılaştırmalı Avantajlara dayanan Önden Saldırılar, karmaşık stratejik süreçler bile gerektirmez, olumlu bir sonuç elde etmek için lehine "matematik", "kritik kütle" ve bunların provoke ettiği atalete sahiptirler.

Sonunda, bir Cepheden Saldırının maliyeti diğer stratejik hareketlerden daha yüksek olabilir, ancak fetihin büyüklüğü ve yarışmacıya verilen hasar genellikle çabayı cömertçe telafi eder, böylece acil maliyetlerin zaman.

Kaynakların belirgin bir avantajı ile rekabetçi bir şekilde çalışan birçok kuruluş: "Para kaybetmiyorum, pazar kazanıyorum." Bu beyan maliyet veya gider değil yatırımın özel bir değerlendirmesini içerir.

Karşılaştırmalı Avantaj için Önden Saldırılar zamanla devam ettiğinden, başta pazar müşterileri olmak üzere tüm pazar temsilcileri karşısında avantajı açıkça göstermektedir. Bu saldırılarda avantaj, herhangi bir şüphe yaratmayacak şekilde “ortaya çıkar”. Bu mümkündür, çünkü Karşılaştırmalı Avantajlar kesinlikle onların lehine Amaç Kriterleri, olgusal değerlendirme ve bu faktörler, bir gerçekliğin konumlandırılması veya zihinsel yorumlanmasına yönelik her türlü çabaya karşı güçlü silahlardır.

Bir işletme kuruluşu ürün kalitesinde, fiyatlarda, faydalarda, hizmette vb. Belirgin bir avantaja sahipse, müşteriye net ve zorla göstermelidir, böylece avantajın nesnel olduğunu ve onu atmak ekonomik olarak mantıksızdır. Önden Saldırılar, müşterinin ve rakibin karşılaştırmalı üstünlüğünü “karşısında” ortaya koydu. Bu etkiyi elde etmek için hiçbir kaynak veya çaba harcamazlar. Frontal Attacks, etkilerini Market'teki yanıtların neredeyse çoğunu koşullandıran duygusal zekaya değil, bireylerin rasyonel zekasına dayandırır. Ve rasyonel olarak etkilerin elde edildiği yerlerde, onları duygusal unsurlarla tamamlamak çok daha kolaydır. Bu kombinasyon kesinlikle çok zor.

Önden Saldırı, müşteriye ve Pazara, faktörlerin basit ve güçlü bir karşılaştırmasını sunar: Fiyat vs. Fiyat; Kalite vs. Kalite; Servis ve Servis Hizmet; Karşılık ve Karşılık Yarar; Tanıtım Kampanyası ve Karşılaştırması Tanıtım kampanyası; Ürün garantileri vs. Ürün garantileri vb. Mekanik bundan daha fazlasına ihtiyaç duymaz, basit, doğrudan, acımasızdır; César Borgia'nın dediği gibi, kısaca önden “yüz güneşe” yapılan bir şeydir.

Zaferi tek seçenek haline getirmek için Stratejik İlke'nin zorunluluğuna saygı duyan Strategolar, Karşılaştırmalı Avantajları seviyor ve profesyonel hayatının her anında bir Cepheden Saldırı başlatacak konumda olmak istiyor.

b) Rekabet Avantajı, kaynak avantajına ilişkin durumsal bir duruma yol açabilir ve Ön Saldırı'nın değerlendirilmesine izin verebilir.

Bu, Çatışmada ortaya çıkan bir Fırsat örneğidir. Ancak, rekabet avantajlarının her şeyin tam da bu olduğu göz önüne alındığında, zamanla bir şekilde “inşa edilmiş” bir fırsat.

Karşılaştırmalı Avantajın aksine, bu diğeri zaman içinde sürekli bir şekilde ortaya çıkmaz, aksine birçok durumda beklenmedik bir şekilde ortaya çıkar. Normal olarak, Rekabet Avantajı, kendi erdemleri nedeniyle, kaynakların önemli bir avantajı olan bir durumun varlığını “şartlandırmış” diğer stratejik girişimlerin ürünüdür.

Şimdi, bu fırsatların durumsal ya da muhtemelen öngörülemeyen doğası, Strategolar tarafından aranmadıkları anlamına gelmez. "Bir noktada" bir Cepheden Saldırı başlatmak koşuluna ulaşmasına izin veren herhangi bir stratejik eylemin son derece elverişli olduğunu tamamen biliyor.

Ancak Karşılaştırmalı Avantajları olan bir durumun aksine, bu türden biri doğru zamanda tanımlanması için çok fazla beceri gerektirir. Fırsat tam olarak budur. Rekabet Avantajının bir Ön Saldırı başlatma olasılığı sunduğu belirli zamanlar ve durumlar vardır ve bunlardan derhal yararlanmaları gerekir.

Bir Cepheden Saldırı başlatma fırsatı ortaya çıktığında, Örgüt sahip olacağı diğer tüm stratejik niyetleri bir kenara bırakmalıdır. Önden Saldırılar tüm Stratejik Kaynakların yoğun ve aynı anda kullanılmasını talep etmektedir.

c) Bir rakibin ihmali, Frontal Attack'un başlatılmasını haklı kılan bir durumun bulunmasının başka bir yoludur.

Bu durum aynı zamanda değerli bir Fırsat biçimine sahiptir, ancak öncekinden farklı olarak, bu durumda fırsat mutlaka inşa edilmemiş, aksine yarışmacıdan bir “hediye” olarak gelmiştir.

Şimdi, bir ön saldırı başlatmamızı sağlayandan daha iyi bir hediye olmayabilir, çünkü bu her zaman büyüktür ve derinlemesine çalışır.

Burada bir "dikkatsizlik" ile bir "zayıflık" arasındaki fark açıklanmaktadır. Birincisi Frontal Attack için sağlanırken ikincisi zorunlu değildir. Bir güvenlik açığı her zaman basit bir fetih anlamına gelmez, çünkü hızla tersine çevrilebilir. Çoğu durumda, güvenlik açığı bilinçli olarak rakip tarafından hesaplanır. Strategos, kendileri üzerinde geçici olarak hareket edemese bile, güvenlik açıklarının farkındadır. İhmal, diğer taraftan, hiçbir şekilde öngörülmez, herhangi bir öncül olmadan gerçekleşir.

Fırsat, rakibin ihmali nedeniyle ortaya çıktığında, kaynakların üstünlüğünün kesin olarak hesaplanması mutlaka aritmetik değil, rakibin kaynaklarının hazır bulunma durumu ve hazırlığının düşük olması ya da başka görev veya sorunlarla ciddi şekilde ilgileniyorlar. Bu durumlar, davanın normal karşılaştırmalı durumlarda sunduğu kuvvetle aynı zıt kaynakların üstesinden gelme olanakları sunar.

Öte yandan, rakibin “ihmalinin” mutlaka ihmalden kaynaklandığını anlamak gerekli değildir. Sadece yarışmacının korumak zorunda olduğu “çizgi uzantıları” nın sonucu olan birçok gözetim vardır. Bu çizgiler birçok işletmeyi, birçok piyasayı, birçok pazar segmentini vb. İçerdiğinde, her zaman zayıf bir nokta sunabilir, biri diğerlerinden daha fazla ihmal edilir. Orada önden saldırı için koşullar karşılandı.

Örneğin bir rakip kendi kaynaklarını, çabalarını ve dikkatini belirli bir coğrafi pazarın çalışmalarına yoğunlaştırırsa, "teorik olarak" tartışmalı bir diğer coğrafi pazarda bir Ön Saldırı başlatmak için önemli bir olasılık sunar. Bu durumda, Ön Saldırı bir Karşı Denge mekaniğine ayarlanır. Öte yandan, rakip pazarın belirli bir bölümünde yoğunlaşırsa, tartışmalı segmentlerin bir başkaına Önden Saldırı başlatma imkanı sunar.

Bu tür bir durumda, kaynakların üstünlüğü ölçütlerinin Göreceli bir biçim aldığı (yani, hattaki belirli bir yerdeki kaynakların avantajı) olduğu doğru olsa da, bir Önden Saldırıyı haklı çıkarmaz, çünkü bu türün etkileri Saldırı saldırıları, rakip için saldırıya uğrayan noktanın “ötesinde” çok ciddi. İhmal edilmiş bir noktaya yapılan önden saldırı, yarışmacıyı kaynaklarını diğer görevlerden geri çekmeye zorlar, dengesini bozar ve kesin koşullarda bile başlangıç ​​koşullarıyla karşılaştırıldığında son koşullarda çok farklı bir duruma yol açabilir.

Muhtemelen bir Frontal Attack çalışmasının hak etmesi gereken en önemli husus James'in ifadesinde özetlenmiştir: “Frontal Attack sonucunda bir savaş alanındaki en muhteşem başarılar ve en feci başarısızlıklar gerçekleşti”.

Koşulları dikkatle değerlendiren yetenekli ve akıllı Strategos, bir Frontal Saldırı başlatma olasılığını asla kaçırmayacaktır, çünkü zihinsel eğilimi her zaman ifadenin ilk kısmına odaklanmıştır: "muhteşem başarı olasılığı".

2. Kanat Saldırıları: James onlara şunları söylüyor: “ Kanat saldırıları, düşman hatlarının kanatlarına, savunma hatları aşılıp merkeze doğru döndürülecek şekilde baskı yapmayı amaçlamaktadır. kaos. İş dünyasında, kanat saldırıları, düşmanın zayıflığına karşı kuvvet uygulayarak rakibin savunmasının zayıflıklarından yararlanmaya çalışır ve ticari veya teknolojik nedenlerden dolayı belirli bir coğrafi ortamda saldırılara monte edilir. ”

Geleneksel olmayan saldırılarla birlikte, yan saldırılar iş dünyasında en yaygın olanlarıdır. Bunlar arasında, rekabetçi savaştaki ve Çatışma ile olan etkileşimdeki büyük stratejik hareketlerin çoğu açıklanmaktadır.

Kanat Saldırıları, pazarların sürekli dinamiklerine yanıt verir. Bunlar, rekabetçi katılımın sürekli “verme ve alma” sürecine dahil edilir. Stratejik ufuk açısından, Kanat Saldırıları doğada Taktiktir, çünkü Çatışmayı geniş bir şekilde tanımlamazlar, ancak nadiren oldukça etkilidirler.

Açıkçası, Tarafların Saldırısı'nın olağanüstü başarılara veya başarısızlıklara yol açtığı durumların ortaya çıktığını varsaymak tamamen mümkündür, ancak bu norm değildir, istisnadır.

Bu, özellikle kuruluşların ve Stratego'ların çoğunun kanatları hakkında sürekli endişe duymaları gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Kanatlar her zaman ihmal edilmemesi gereken zayıf noktalar olarak yorumlanır (ve iyi bir sebeple). Ve özünde bunu yaparlar, böylece rakip saldırganların dramatik sonuçlarını önlerler.

Gerçek şu ki, her stratejik saldırı hareketi ve hatta her stratejik hareket, Kanatlar üretir. Bu kaçınılmazdır, çünkü Çatışmanın dinamiklerinde süresiz olarak kompakt bir çizgi tutmak imkansızdır, her zaman "taraflar", "sağ ve sol", vizyonun nötralize edildiği noktalar, " ölü noktalar ”.

Örgüt, yanları hakkında net bir vizyona sahip değildir. Onlar, olamayacakları basit gerçeğin ilgi odağı değiller, öyle durduramadıkları basit gerçeğin savunmasız noktalarıdır.

Kanatlarla yapılabilecek tek şey onları ihmal etmemek ve çoğu organizasyon ve Stratego bunun farkında.

Organizasyonlar ve Strategolar bu temel gerçeği unuttuğunda, bir Kanat Saldırısı yıkıcı etkilere neden olabilir, çünkü Örgüt çıkarlarının merkezini hedefleme eğilimindedir.

Flank Saldırıları, yarışmacı bir coğrafi pazarda, bazı kesimlerinde, belirli bir ürünle, belirli bir promosyon kampanyası düzenlerken çok derin bir saldırı gerçekleştirirken şiddetle tavsiye edilir. Bu büyük derinlikteki suçlar, rakibin kanatlarını dikkat çekici bir şekilde açıkta bırakıyor, yani birçok yönü koruma olmadan, yeterli dikkat göstermeden bırakıyorlar. Bu noktalarda "kuşatma" uygulanır ve onunla yarışmacı ilerlemesini durdurmaya ve savunma planlarını yeniden sıralamaya zorlanır ve süreçte aynı anda belirli bir fetih elde etme olasılığı vardır.

İş dünyasından bazı yazarlar, Saldırı Saldırısı Stratejisinin anlaşmazlığın üçüncü tarafları olan, yani belirli ön saldırı stratejilerine veya belirli savunma stratejilerine katılmayan rakiplere özgü olduğunu savunuyorlar. Bu yazarlar önde gelen kuruluşların şu ya da bu şekilde her zaman savunma stratejilerine dahil olduklarını savunurken, takip eden kuruluşlar endişelerini kalıcı olarak onlara saldırmaya odaklamaktadır. Bu durumlarda, tartışmalı üçüncü tarafların çabalarını, başkalarının hizmet etmediği noktalara yoğunlaştırarak Yan Saldırıları benimsediğini söylüyorlar.

Al Ries ve Jack Trout, "Pazarlama Savaşı" adlı kitabında, temayı örneklemek için ABD otomobil pazarının devlerine atıfta bulunuyor: GMC, iş dünyasında lider ve çoğunlukla kendini savunuyor, Ford Motor Company ikinci ve çoğunlukla saldırıyor, Chrysler anlaşmazlık içinde üçüncü ve çoğunlukla Flank Attack'ı benimsiyor.

Bu yönelim çok önemli bir açıklayıcı değere sahiptir, ancak Kanat Saldırılarının rekabetçi bir dövüşte herhangi bir aktör tarafından gerçekleştirilme olasılığını ortadan kaldırmaz. Gerçek şu ki, bu saldırıların doğası o kadar esnektir ki her türlü stratejik niyetten faydalanabilir.

Bir Flank Saldırısının ihtiyaç duyduğu tek şey, yarışmacının dikkate almadığı, katılmadığı önemli yönleri (müşteri grupları, tüm segmentler, tam pazarlar vb.) Tanımlamaktır. Orada, bu zayıf noktada, tüm güçlü yönler ve kaynaklar uygulanır. Bununla birlikte Tarafların Saldırısı mükemmelleştirildi.

Bir Kanat Saldırısı gerçekleştirmenin nihai tavsiyesi, sonunda rakibin katılmadığı "hassas noktalara" odaklanmasıdır. Hassas bir nokta, rakibin ve genel olarak Çatışma'nın çıkarları için önemli bir husus olarak anlaşılmalıdır. Bu noktalar diğer yaygın olanlardan farklıdır, çünkü tedavileri olağanüstü etkilere neden olur ve bununla birlikte denge durumunda veya Çatışma dengesinde bir değişiklik olur.

Bu bağlamda, bir Kanat Saldırısı bir Kanat Karşı Saldırısı'ndan farklıdır. İkinci durumda amaç rakibi durdurmaktır, ilk durumda inisiyatif alınmaktadır.

Kanat Saldırıları aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

• Coğrafi nedenlerle kanatlara saldırı. - Bunlar, belirli bir coğrafi pazarda yarışmacıya yapılan, açık bir şekilde yöneten ve tercihen ana olan olmayan saldırılardır. Her zaman rakibin en iyi şekilde hizmet etmediği bir pazar olacaktır, çünkü muhtemelen odak noktası başka bir yerdedir. TÜM bir pazara saldırmak etkili bir Uçuş Saldırısıdır, bu yüzden diğerlerine göre ayrıcalıklı olmalıdır. Bütün bir pazar inisiyatif için güzel bir ödül ve yarışmacının genel çıkarlarına kesinlikle çok sert bir darbe.

Coğrafi nedenlerden ötürü bir Kanat Saldırısı, şeylerin dengesini değiştirir, dengenin büyük ölçüde bozulmasına neden olur.

Bu tür Saldırı Saldırısı, sadece Büyük Bir Dengeleme Stratejisine dayanan, yani rakibi yeni bir ürün veya hizmet hattıyla veya kendi Kuruluşunun henüz yapmadığı bir İşletmeyle zayıflatan bir Taraf tarafından aşılır. dahil olmak. Örneğin: eğer rakip sütlü kremaya dayalı bir dondurma işi ve “yoğurt” dondurması olan başka bir dondurma işletmesi sürdürürse, Organizasyonun kendisi pazarda sadece sütlü dondurma dondurmasıyla rekabet ederse, önemli bir Kıkırdama meydana gelebilir. kendi Organizasyonu Dondurma İşletmesi'nde yarışmacıya "yoğurt" a saldırdığında, bu İşletmenin rakibin diğerine verdiği dikkati hak etmediğini varsayarak.

• Pazarlama nedenleriyle kanattan saldırı. - James diyor ki: “Piyasadaki kanat saldırıları, demografik ve sosyal davranış faktörlerinden yararlanmaya çalışan saldırılardan oluşuyor; Bu faktörler mevcut işletmeler tarafından ele alınmayan ve bir saldırıya karşı savunmasız olan pazar ihtiyaçlarına dönüştürülebilir. "

Bunlar, çok çeşitli olasılıklara dayandırılmaları nedeniyle en yaygın Saldırı Saldırılarıdır. Demografik ve sosyal davranış faktörleri arasında neredeyse hiçbir sınır yoktur ve bunlardan herhangi biri bir Kanat Saldırısı gerçekleştirmek için ilginç bir fırsat olabilir.

Bu tür saldırılar şiddetle tavsiye edilir. Örgütün ve Strategoların yeteneği ve kavrayışına göre, bu saldırılar çok vaat ediyor.

• Kanatlara Teknolojik nedenlerle saldırı. - "Yeni teknolojiler yoluyla rakiplerin taşması, müşteriyi, rakiplerin hemen elden çıkaramayacakları bir kullanıma veya uygulamaya dayanan yenilikçi bir avantajla güven altına alma amacına sahiptir."

Teknolojik nedenlerle yapılan yanal saldırılar, teknoloji tanımı zorunlu olarak büyük görevlere veya taleplere bağlı olmasa bile her zaman herkesin erişemeyeceği yerlerde bulunur. Her halükarda, bunlar uygulanamaz çünkü uygulamada muazzam bir etkinlik taşırlar.

Stratejik İnovasyon Rotası'ndan formüle edilen stratejiler, bu kaynağa başvurur ve önemli ölçüde hayal gücü ve şüphe ile şekillendirir. Unutulmamalıdır ki, çoğu durumda Fikir, uygulamaya koymak istediğiniz bir şeyin teknolojik doğası üzerinde hakimdir. Örneğin, bir finansal hizmet olarak ATM'lerin varlığı budur. Kavram, teknolojik gerçeğin kendisinden ölçülemeyecek kadar büyük bir değere sahiptir ve bir bütün olarak, bunun fikri ilk kez kimin için temsil ettiğini dikkatlice düşünmeden ilginç bir rekabetçi kalite oluşturmaktadır.

Bir Flank Saldırısını haklı kılan teknolojik yeniliklerin çoğu bu mantık altında ele alınmalıdır: yenilikçi avantajlar ve zaten bir şekilde kurulmuş olan ve henüz rakibin odak noktasından uzak olan için farklı kullanımlar veya uygulamalar..

3. Zarf Saldırıları: “Düşmanın her hareketi için bir tepki. Her düşman ürünü için rekabetçi bir ürün. Hem askeri hem de ticari mücadelelerde, bir katılım stratejisinin başarısı, kuvvetlerin üstünlüğüne veya düşmanı kuşatmak için kullanılan kaynaklara bağlıdır. Eğer bu kuvvetler yetersizse, hücum birimi aşırı yayılma tehlikesi ile karşı karşıyadır ve düşman tarafından saldırıların en zayıf noktasına karşı üstün kuvvetler yerleştirecek bir kırılmaya maruz kalır. ”

Zarflama Saldırılarını destekleyen Stratejiler çok ilginçtir. Kolayca önlenemeyen rakibe baskı yaparlar ve olası hata ve hatalardan arınmış olmasını isterler.

Bu tür stratejiler genellikle yarışmacılar için eşit düzeyde bir oyun alanı (kaynaklar açısından) gerektirir.

Zarf Saldırıları, inovasyon, yaratıcılık veya hayal gücü açısından büyük çaba gerektirmeme avantajına sahiptir. Aksine, rakip tarafından gerçekleştirilen her bir eylem için kesin bir tepki formüle etme yeteneğine odaklanırlar: her eylem için bir reaksiyon.

Birkaçtan fazla Strategos, yarışmacı tarafından öne sürülen “hava tüneline” girmeyi tercih ediyor (aynı şekilde yarış arabaları önlerindeki arabaya “yapışıyor” ve hava), aldığı eylemleri beklemek ve daha sonra rakibin tüm başarılarından ve hatalarından faydalanmak için daha verimli bir şekilde yanıt vermek.

Bu tür bir Stratejinin uygulanmasının en açıklayıcı örneklerinden biri, Ticari Uçak İmalatı İşletmesindeki Boeing ve Airbus şirketleri tarafından sunulmaktadır. Airbus, Boeing'e yarışmacının yaptığı her model için bir uçak modeli ile yanıt veriyor ve böylece "sarılmış". Birçok durumda Boeing en büyük araştırma ve geliştirme çabalarına yatırım yaparken, Airbus rakibinin deneyimlerini ve sonuçlarını değerlendirip ardından buna göre yanıt vererek performansını en üst düzeye çıkarır.

4. İzolasyon Saldırıları: “Savunma stratejilerini konumlandırmanın anahtarı, düşman ön saldırılarını kırmak için tasarlanmış güçlendirilmiş güçlü noktalar ve siperlerdir. Pozisyon savunmasının tersi, güçlerin, daha sonraki birlik dalgaları tarafından süpürülecek veya teslim olana kadar bırakılacak kuvvetlerin büyük kısmı tarafından geride bırakıldığı bir izolasyon stratejisidir. ”

İş dünyasında, rakiplerden biri, diğerinin eylemleri nedeniyle, rakipleriyle çok az rekabet avantajı veya çok az karşılaştırmalı güç sahibi olacak şekilde bırakıldığında bir “izolasyon” meydana gelir.

Bu durumda, yarışmacı, hala sahip olduğu avantajların doğası ne olursa olsun, izole edilmiştir ve bu nedenle aşırı kırılgan bir durumdadır.

İzolasyon Saldırıları, belirgin bir avantajı olan ve herhangi bir özel açıdan üstesinden gelmesi çok zor olan rakiplere yapılır: kalite, fiyat, pazar kapsamı, dağıtım sistemi, ölçek ekonomileri, vb.

Bu durumlarda, rakibin belli bir yönünün bariz gücü ile başa çıkmanın maliyetinden ve zamanından kaçınmak ve rekabetçi süreci koşullandıran diğer tüm faktörler üzerinde çaba sarf etmek genellikle daha karlı olur. Belli bir anda, yarışmacı sadece ana gücü ve kendi organizasyonuyla diğer tüm ilgili yönlerde bir avantajla biter.

Yalıtım Saldırıları, Flank Saldırıları ile aynı mekaniğe sahiptir, ancak saldırıların aksine, yarışmacının umursamadığı veya ana güçleriyle aynı şekilde geliştirmediği tüm unsurları (veya neredeyse tümünü) “almaya” çalışırlar. Bu şekilde, kendi ana özelliğinde izole bırakılması amaçlanmıştır.

Bu tür bir saldırı çok iyi sonuçlar verir, çünkü rakibin ana gücünde izole edilmesini sağlama sürecinde yavaş yavaş yer kazanır ve rakibi aşındırır. Kısmi sonuçları yüksek derecede güç ve etkililiğe sahip birkaç stratejiden biridir.

5. Geleneksel Olmayan Saldırılar: “Geleneksel olmayan saldırı veya gerilla savaşı, Ortodoks askeri güçlerine karşı sınırlı, küçük ölçekli eylemlerde mücadele eden düzensiz kuvvetler tarafından benimsenen bir savaş türüdür. İş dünyasında, sıra dışı saldırı, rakipleri bir şirketin daha fazla pazar payı şeklinde tavizler kazanabileceği noktaya kadar taciz etmek için agresif rolde birincil mücadele stratejisi olarak kullanılıyor. ”

Geleneksel olmayan saldırılar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

• Fiyat Saldırıları: Örn. Seçici Fiyat Saldırıları. Promosyon Saldırıları: Örn. Ürün Karşılaştırması Entegre Satış Saldırıları: Rakiplere kapıyı kapatmak Ürün Saldırıları: Yenilikçi alternatifler sunmak. İcra: Örn. Dışarıdan yetenekleri işe almak Yasal manevralar tarafından yapılan saldırılar: Örn. Rekabet yasalarını, patent ödeneklerini, tarifelerin ihlali, ticari markaların ödeneklerini vb.

Geleneksel Olmayan Saldırılar, Strategos'un sahip olabileceği en önemli becerilerden bazılarını geliştirdi. Bu Saldırgan Strateji her şey içindir, hayal gücü ve yaratıcılık açısından hiçbir sınırı yoktur. Sadece bir talepte bulunur: Organizasyonun çok çevik ve esnek olma kabiliyeti, böylece mümkün olduğunda uzun ve masraflı çatışmalardan kaçınabilir.

Bu tür bir Stratejinin uygulanması, rakip kurumlar arasında mevcut olan büyüklük ve kaynak kapasitesi farklılıklarını ortadan kaldırır. Onlar aracılığıyla küçük yarışmacı, büyük liglere girebilir ve eylemlerinin Pazar üzerindeki etkisini hissetmenin temel nedeni nedeniyle herkesle aynı şekilde saygı gösterebilir.

Bu stratejiler gittikçe daha da geliştirilmektedir. Onlara rehberlik eden mantık, yatırım ve daha büyük kaynakların hareketini içeren stratejilerin dinamikleri tarafından taklit edilmektedir. Bu stratejiler, bugün piyasalarda var olan en önemli eğilimlerin bazılarının doğası ile çok iyi uyuşmaktadır: pazarlamanın segmentasyondaki ilerlemesi ve piyasaların mini-segmentasyonu nedeniyle talebin atomizasyonu (“ pazar nişleri), zevklerin, alışkanlıkların, modaların vb.

Ekonomilerin ve pazarların küreselleşmesine yönelik eğilim, ortalama tüketicinin “bireyselleşmesine” ve dolayısıyla “büyük oyuncular” tarafından yapılanlardan çok farklı olan küçük tekliflerin girişimlerine yakın hissetmesine neden oluyor.

En büyük piyasa dönüşümlerinin çoğu, alışılmadık stratejilerin uygulanmasından kaynaklanmaktadır.

Savunma stratejileri

"Savunma stratejileri, bir saldırıya karşı koymak ve rakibe bu tür kayıpları vermek için kullanılan savaş manevralarıdır ve savunmacıya inisiyatif ve karşı saldırı alma fırsatı vermek zorunda kalır."

Savunma Stratejileri aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

1. Pozisyonların Savunması: “Pozisyonun veya noktanın savunulması, müstahkem pozisyonların korunmasından faydalanmaktan ibarettir. İş dünyasındaki konumun savunulması, bir ürünün, bir hizmetin veya şirketin rekabetin saldırganlığına karşı korunması için girişlerin önündeki engellerin veya engellerin geliştirilmesini içerir. "

Pozisyonların savunulması, operasyon tiyatrosunda aşağıdaki çalışma unsurları etrafında geliştirilebilir:

• Farklılık. - Bu, kendi teklifi tüketicide teklifin geri kalanından somut bir fark fikri oluşturduğundan, oldukça sağlam bir savunma noktası olabilir. Örgüt çabalarını teklifindeki farkın kalitesini korumaya yoğunlaştırırsa, sağlam bir savunma noktası oluşturur. Farklılaşmaya dayalı Konum Savunma Stratejisi, ürünün çalışma ihtiyacına yakından değinir, bu anlamda üretim fonksiyonu İşletmeyi sürdürmek için daha hassas hale gelir.

• Tüketiciye Hizmet. - Her ne kadar çok farklı şekillerde anlaşılabilse de, Hizmet temelde bir savunma silahıdır. En fazla, Pozisyonların Konsolidasyonu gerektiren Saldırı aşamasında güçlü bir şekilde yerçekimi yapan bir araç olarak düşünülebilir, ancak her durumda saldırgan bir silah değildir. Aslında, belirli bir Hizmetin teklifiyle rakibe saldırı oluşturamazsınız, Hizmet, Müşterinin Kuruluşla ilgili belirli bir deneyime dayanarak geliştirdiği bir değer algısıdır.

Öte yandan, Hizmet'in pozisyonları ve çıkarları savunmak için tutarlılığı olan az sayıda unsur vardır. Bir Kuruluş kapsamlı ve son derece profesyonel bir hizmet yönetimine ulaştığında, savunmasının etkinliği garanti edilebilir.

• Tasarım. - Bu, özellikle Örgütün zaman içinde geliştireceği bir güç oluşturmuyorsa, öncekilerden daha az güçlü bir savunma unsurudur. Hem Farklılaşma hem de Hizmet, savunma stratejilerini desteklemek için nispeten hızlı bir şekilde "oluşturulabilen" görevlerdir. Bununla birlikte, tasarım zaman içinde geliştirilmeli ve rekabetçi yüzleşmede olağanüstü bir beceri oluşturmalıdır. dağıtım.- Dağıtım, bir yapının kurulmasından ortaya çıkarken, organizasyonun tiyatro salonundaki çıkarlarının sağlam bir savunma noktası olması için tüm koşulları karşılamaktadır. Aslında, giriş için finansal ve lojistik bir engeldir. Ek olarak, açıkça sınırlandırılmış bir pazar segmentine hizmet etmeye odaklanırsanız, belirli süreler için neredeyse emprenye edilemez bir pozisyon olabilir. dayanıklılık.- Bu, güvenilir bir savunma unsuru olarak kabul edilmek için Tasarım'a benzer şekilde yönetilmesi gereken ürünün bir özelliğidir. Dayanıklılık kısa sürede savunma pozisyonu oluşturamaz. Örgüt, zaman içinde geliştirdiği için bu faktöre sahipse, kendi çıkarlarını savunmak için kullanma olasılığı haklıdır. seçkinlik.- Bu faktörün, Satış Stratejisinin dağıtım kampanyasına rekabetçi kampanyada verdiği rolden oluştuğu varsayılmaktadır, ancak Öte yandan, Kurumun yoğunlaşmayı tanımlamış olması durumunda tüm Stratejinin sinir merkezi olabilir. burada operasyon tiyatrosundaki çalışmaları. Münhasırlık genellikle iyi kontrol edilen dağıtım kanalları aracılığıyla üretimi sınırlandırarak, yüksek kalite seviyelerini koruyarak ve yüksek fiyatlarla satarak yapılır. Bunun yanı sıra, etkili inşaat, konumlandırma ve marka yönetimi çalışmalarının ürünü, bir savunma noktası olarak kullanılabilecek bir ayrıcalık algısı da üretmektedir. Tüm bu faktörler bir araya gelirse, münhasırlık rekabet için büyük bir engeldir. görüntü.- Savunma pozisyonlarını korumanın etkili bir yoludur, ancak çıkarlarınızın yönetiminde son derece profesyonel bir duyguyu içerir. Bu, "savunma kolonu" nu oluşturuyorsa, daha azına ayrılmış karmaşık bir görevdir. Öte yandan, Görüntü zaman içinde sürekli çalışmanın bir ürünüdür ve bu nedenle ameliyathanede koşullu çalışma aracı olarak düşünülemez. Birçok durumda İmaj münhasırlık çabalarıyla ilişkilendirilir ve onunla bütünü güçlendiren bir sinerji oluşturur.

Organizasyonun güçlü yönleri arasında mükemmel bir şekilde birleştirilmiş bir unsur oluşturduğu kesinliği olmadan Görüntü tabanlı konum savunması önerilemez. Aksi takdirde bir savunmayı desteklemek için en savunmasız unsurlardan biri olabilir.

• Ambalaj - Finansal ve lojistik çabalarla ilişkili olduğu sürece, pozisyonların savunulması unsuru olarak hizmet edebilir. Aksi takdirde rekabetle kolayca nötralize edilebilen zayıf bir faktördür. Kalite.- Kalite sadece sunulan ürünün veya hizmetin fiziksel bir özelliği değildir, çoğu zaman tüketicinin algılarının bir ürünüdür. Örgüt bir güç olarak kaliteye sahipse, çok sağlam bir pozisyon savunma faktörüne sahiptir. Yarışmacılar normalde kaliteyi koruyan karşılaştırmalı bir tabloyu tersine çevirmek için önemli kaynaklara yatırım yapmak zorunda kalacaklar. Bu savunmadaki tartışılmaz değerin bir avantajını sağlar. Güvenilirlik.- Bir öncekine çok benzer bir özelliktir, ancak ürünün niteliklerinin (bir hizmetle kolayca ilişkilendirilemediği sürece) objektif olarak tanınmasına daha fazla ağırlık vermeye çalışır ve bu da bağlantılı olmayan göreceli tüketici algıları yapar. somut bir deneyim. Güvenilirlik genellikle münhasırlık ve kalite ile inşa edilen güçlü yönlere dayanır. Zevkler.- Kesinlikle, burada tüketici algısının öznel yönleri ile çalışıyoruz. Bu görev, Organizasyonun müşterilerinin çıkarları doğrultusunda belirli bir yeteneğini gerektirir. Tüketici zevklerine dayanan bir Pozisyon Savunma Stratejisinin gücü, sürecin kendisinin zorluğunda yatar. Birçok Stratego, tam da bu gerçeği nedeniyle daha büyük bir zorluk derecesini temsil eden savunma pozisyonlarını tercih eder, çünkü buradan rakibin saldırgan niyetlerini engellerler.

Bu tip bir konum savunma stratejisi, ön cephelerin arkasında "ağırlık merkezi" ne sahiptir. Gerçek güç, sürekli yenilenen bir savunma hattını koruyabilen yüksek eğitimli ve esnek insan kaynakları arasında bulunur.

• Teknoloji. - Napolyon dedi ki: "Bir pozisyonun varsa, o zaman sadece sahip ol." Organizasyon, ürün veya hizmet teknolojisine dayalı bir pozisyon savunmasını rakiplerininkinden daha üstün bir şekilde destekleme imkanına sahipse, sadece etrafındaki tüm sistemi tamamlamak kalır.

Birkaç pozisyon savunması yapı ve zamanda daha güçlü olabilir. Bu durumlarda, Örgüt'ün çalışmalarının kritik yolu, çabalarını teknolojik avantajı korumaya yoğunlaştırması gereken üretim işlevine taşınır.

• Değer.- Barrie James bunu etrafında bir konum savunmasının oluşturulabileceği başka bir unsur olarak belirtiyor, ama aslında Değer, diğer değişkenlerin herhangi birinde gerçekleşen etkili çalışmanın bir ürünü olarak düşünülebilir. Değer, tüketicinin algısından, ürün veya hizmetin fiyatı ve performansı arasında uygun bir ilişki olarak anlaşılmalıdır. Aslında bu Değer, açıklanan değişkenlerden herhangi birine dayanan Pozisyon Savunma Stratejisi başarılı olursa ve mevcut değilse, savunma pozisyonunun kendisi mevcut değil olarak yorumlanabilir. Maliyetler.- Maliyet yönetimi iyi savunma pozisyonları oluşturur. Yapılarını dahili olarak ayarlayabildikleri anda tüm yarışmacıların kullanımına açıktır. Sistemin kapsamlı çaba göstermesini gerektirdiğinden, Örgüt için kolaylıkla ayırt edici bir unsur haline gelir. Bu yaklaşımla ilgili temel sorun, Örgütü normalde tüm rakiplerin saldırıları için merkezi bir hedef olarak yerleştirmesidir. Maliyet yönetimine dayalı savunma pozisyonlarına yönelik saldırıların sıklığı, özellikle son derece defansif bir pozisyon olduğu ve hızlı bir karşı saldırı oluşturmak için çok az niteliği olduğu için, diğer durumlarda olduğundan daha yüksektir. Bu gerçek, rakibi kendi saldırılarında teşvik eder. tanıtım.- Bu kaynak çoğunlukla saldırgan çabalarda kullanılır, ancak doğası onu saldırıdan daha iyi bir savunma olmadığını savunan Stratejik İlke'ye yerleştirdiği için çok etkili bir şekilde kullanılabilir.

Barrie James, Promosyonun savunma pozisyonlarının beslenmesi unsuru olarak şunları söylüyor: “Tüketici ürünleri gibi hızla hareket eden bir pazarda zaten kurulmuş olan bir maksim, satış liderinin bir ürün için destek oranını artırması gerektiğini tespit ediyor bir bütün olarak pazar tarafından sağlanan promosyon desteğinin büyümesinden daha hızlıdır, çünkü aksi takdirde liderliği sürdürme olasılığı daha düşüktür. ”

Dogma stratejik doktrinin en uzak noktasında olduğundan, pozisyonları savunmanın bir unsuru olarak Promosyonu küçümsemek için bir neden yoktur. En kötü senaryoda, muhtemelen karakterinin pozisyon savunma sistemleri ve mobil savunma sistemleri arasında sayılabilir.

• Hat uzantıları. - İşlevini hücum ve savunma menfaatleri arasında gerçekleştiren başka bir kaynak. Bu durumda stratejik değerlendirme, çok iyi planlanmışsa muhtemelen bir savunma kaynağı olarak imtiyaz oluşturacaktır, çünkü bu kaynağın saldırgan yöndeki tepe noktası, savunmayı pekiştirebilir.

James şunları söylüyor: “Savunucu, ürünü tanıtmak için uzantıyı kullandığında ve bu şekilde savaşı yeni bir bölgeye veya bölgeye götürdüğünde, iş kolunda ürün ve hizmet uzantılarının tanıtımı yaygın olarak uygulanan bir konum stratejisi oluşturur. ya da rekabet momentumunu saptırmak ve zayıflatmak. ”

Bu Savunma Stratejisinin dikkate alması gereken en önemli faktör, her bir çizgi uzantısının kendi içinde toplam çizginin zayıflamasını sağladığı ve bu nedenle James'in bahsettiği özel kavramda kullanılması gerektiğidir: rakibin dengeyi ve dinamikleri kaybetmesini sağlayın.

• Sahiplik. - Bu noktada James'ten gelen alıntı ile bu stratejik seçeneğin amacı iyi gösterilmiştir: “İş dünyasındaki mevcut mücadelenin ortak bir özelliği, diğer şirketlerin piyasa pozisyonları, büyüme, faktörler elde etmek için satın alınmasıdır. iş için çok önemli. ”

2.- Mobil Savunma: “Mobil savunmalar, savunucunun saldırılara ve oradan inisiyatif almasına esnek bir yanıt vermeyi amaçlayan stratejilerdir. Askeri savaşta, mobil savunmayı kolaylaştırmak için hem taktikler hem de silahlar kullanıldı; ancak gerçek bir mobil savunma büyük ölçüde silahlı bir gücün hareketliliğine ve manevra kabiliyetine bağlıdır. İş savaşında, mobil savunma hareketleri, bir saldırıyla karşılaşmak için güçleri hareket ettirerek düşman saldırısına yanıt verme girişimlerinin yapıldığı, ordu tarafından benimsenen hareketlere benzer. İş merkezinde planlanan ürün ikamesi, ürün iyileştirme ve ürün yaşam döngüsünün uzunluğundaki ve süresindeki değişikliklerle ilgili mobil savunma stratejileri.Ürün geliştirme stratejisi, organizasyona rekabetçi ve çevresel tehditlere karşı hem aktif hem de reaktif olma becerisi sağlıyor. ”

Kısacası, Ürün ve Hizmet Geliştirme en önemli Mobil Savunma Stratejisidir. "Geliştirme" kavramının koruyucu gölgesi altında ve kurnazca dışında kalan alanlarda seyahat etmemeye dikkat ederek, birçok değişkenle çalışabilir: ürünlerin aşamalı olarak değiştirilmesi (elektronik ürünler örneği iyi bir örnek sağlar), ürüne özellikler eklemek, ürünün son kullanımlarını çoğaltmak (cep telefonları bugün kameralar bile), ürün yaşam döngülerini yönetmek vb.

Ancak, James'in 1980'lerin ortalarında neyi değerlendirebileceğinden farklı olarak, Geliştirme terimi sadece ürünü nitelemekle kalmıyor, aynı zamanda sürecin son aşaması, son gerekçesi haline geliyor. Günümüzde ürün geliştirme, tüm Organizasyonun sürekli gelişiminde özel bir ritim talep etmektedir, bu nedenle önce Mobil Savunma Stratejisinin temeli olabilecek bir Ürün Geliştirme gerçekleştirmesi için Organizasyonun kendisinin bir Gelişimini gerektirmektedir. Günümüzde ürünlerin gelişimini belirleyen faktörler evrensel bir düzenin büyüklüğüne sahiptir, bu alanı yeterli kapasiteye sahip olanlar için sadece en mükemmel, en yetkin olanlar için ayırır.

Ürün geliştirme her an karasal dünyanın farklı enlemlerinde gerçekleştirilir ve oradan rekabetçi koşullandırma üretir. Küreselleşmenin varlığını doğrudan açıklayan gerçeklerden biridir. Eğer bir Organizasyon, bu fenomenin gerektirdiği hızda gelişmezse, hiçbir şekilde Ürün Geliştirme Stratejisine dayanarak rekabet edemez.

Bu öncüllerde, bir Organizasyonun Geliştirilmesi artık İnsan Kaynaklarının geliştirilmesine dayanmaktadır, bu alternatifi olmayan bir yoldur. Ve İnsan Kaynaklarının bu gelişimi geniş sınırlar içinde anlaşılmalıdır: Eğitim, Öğretim, Eğitim ve Öğretme.

Stratejik Kaynakların değerlendirilmesiyle uğraşma anı, sürecin doğasını ve her bir bileşeni arasında var olan önemli farkı inceleyecektir, ancak bu noktada oldukça pratik bir değerlendirme yapmaya değer: belirli stratejilerden herhangi biri Operasyon tiyatrosunda, saldırgan veya savunmacı olsun, İnsan Kaynaklarının etkin katılımını gerektirir, ancak her birinde, özellikle nitel açıdan gereksinimler farklıdır. Bir organizasyon coğrafi nedenlerle bir Kanat Stratejisi uygulayarak, uygun şekilde eğitilmiş İnsan Kaynaklarına başvurarak etkili bir şekilde rekabet edebilir (en azından bu tür sonuçlara ulaşabilir) veya Dağıtım Tabanlı Bir Pozisyon Savunma Stratejisi yürütebilirİnsan Kaynakları konusunda yeterince eğitimli. Yani, İnsan Kaynaklarının niteliğindeki gereklilik, her zaman sistemin bütünlüğünde mükemmel bir şekilde gelişmesini sağlamaz: eğitim, öğretim, eğitim, öğretme, en azından uygulamada değil.

Daha az taleple karşılanabilecek rekabet koşulları vardır. Bu, organizasyonlar için kötü bir haber değil, çünkü onlara ideal durumlara ulaşmak için çalışmanın ve çalışabilecekleri ideal durumlara sahip olmanın vazgeçilmez bir imkânını sunuyor. Strateji felsefesi ilk önce temel avantaj olarak düşünülmesini ve ele alınmasını ister, özünde sınırlamaların başarısı veya başarısızlığı arasında baskın faktör olmasını önlemek ister. Strateji, sonuçta, bir şeyler yapmak için "pratik" bir yaklaşım değilse (özü kesinlikle pragmatiktir), o zaman pratikte fark yaratabilecek bir şey değildir.

Stratejik muamelenin sahip olduğu bu karakter nedeniyle, belirli şeyleri, zorla, belirtilen ilkelerle herhangi bir fark yarattıklarında vurgulamak önemlidir. Bu, Ürün Geliştirmeye dayalı bir Mobil Savunmada çalışmak için İnsan Kaynaklarının bütünleşik gelişimidir. Burada başka bir şey yoktur: ya İnsan Kaynakları tamamen gelişmiştir ya da pozisyonları desteklemek için başka bir Strateji türü benimsenmiştir.

3.- Önleyici Vuruşlar için Savunma Stratejileri: "Önleyici çarpma, yaklaşmakta olan bir düşman saldırısı varsayımı altında başlatılan ve önleyici bir saldırının, düşmanın, farkında olmadan yakalandığı fiziksel ve psikolojik bir aksaklık yaratacağı veya Gelecekteki saldırılara karşı savunma yapamayacaksınız ya da teslim olmak için şartlar talep etmek zorunda kalacaksınız. İş dünyasında rekabete yönelik önleyici darbe, savunmanın lehine zaferi sürdürmenin bir aracı olarak kullanılan çeşitli biçimler alıyor. ”

Önleyici El Grevleri, Saldırgan eylemlerin tüm özelliklerine sahiptir ve sadece kapsamları ve ana hedefleri açısından farklılık gösterir: kapsamları açıkça resmi saldırı operasyonlarından daha sınırlıdır ve temel amaçları savunma pozisyonlarını birleştirmektir..

James, her biri saldırgan eylemlerde karşılık gelenlerden biri olarak anlaşılması gereken aşağıdaki Koruyucu El Saldırısı türlerini açıklar:

• El kaynakları yumruklar.
• Örneğin, özel girdilerin sağlanmasını sağlayın.
• Teknolojide el darbeleri Piyasada el vuruşları Finansal el vuruşları Müşteri el vuruşları Dağıtımda el vuruşları Siyasi el vuruşları

4.- Kanat Savunmaları: Bu savunma yöntemi en saf mahkemenin stratejik amaçlarına en iyi hizmet eden yöntemlerden biridir, çünkü savunma eyleminin kendisini tamamlayan incelikleri içerir. Bu incelikler, rakibi önemli ölçüde karıştırabilen ve dengeyi açıkça kimin "savunduğu" lehine lehine çevirebilecek biçimlere sahiptir.

Barrie James onları şu şekilde tanımlıyor: "bir yan savunma stratejisi, savunma gücünün bir bölümünü bir saldırganın saldırgan manevralarını ezecek bir konuma getirmeyi amaçlıyor."

Örgüt, savunmasız bir Kanadı savunmak için çabaları yoğunlaştırdığında ve bu durum yarışmacı tarafından bilinmediği zaman, aslında sadece düşman saldırısını önlemek için değil, aynı zamanda karşı saldırıya karşı savunma gücü olarak kaynakların daha büyük gücünden yararlanmak için önemli olasılıklara sahiptir..

Saldırgan eylemler, en azından ilk aşamalarında, Organizasyonun Stratejik Kaynaklarını savunma eylemlerinden çok daha fazla yıpratır ve eğer bir saldırı (özellikle kuşkucu olanlar) yalnızca Saldırganın, saldırı için önemli çabalar içerdiği için saldırganın kendini savunma yeteneği de savunmasızdır.

Kanat Savunma riski, karşı hücumun nerede yapılacağını uygun bir şekilde hesaplamama gerçeğinde yatmaktadır, çünkü beklenen Kanatta gerçekleşmezse ve aksine merkezi menfaatlerde gerçekleşirse, savunmacı bir durumda olacaktır çok daha karmaşık.

Yine, Doğu Stratejisinin bu tür eylemlerde çok iyi çalıştığını belirtmek gerekir, bunlar Doğu Stratejilerinin çalışmalarında ve uygulamalarında ayrıcalıklarına sahip olan gruba aittir; Hatta bu tür saldırıların savunmanın yararına olduğu durumlarda ve bir rakibin “saldırıyı davet etmenin” yollarını geliştirmek için büyük çaba harcadılar.

5.- Karşı-savunma: Şu anda tüm savunma eylemlerinin beklediği an: savunma eylemlerinin etkinliğinden büyük fayda elde etme olasılığı. Barrie James şöyle diyor: "Karşı saldırı, bir saldırıya karşı klasik tepki, amacı saldırgandan inisiyatifi ele geçirmek, bir karşı saldırı aracılığıyla momentumunu kısıtlamak (veya tersine çevirmek)."

Karşı-karşı savunma, saldırı ve savunmadan elde edilen sonuçlara göre koşullandırılmış savunma çabalarının "ikinci kısmı" olarak düşünülmemelidir. Bir karşı saldırı başlatmak için kendini savunan kişi, Stratejik Kaynaklarını, inisiyatifi doğru zamanda almasına izin verecek şekilde konumlandırmalıdır. Bunlar, Büyük Stratejinin Sıralı Stratejilerin oryantasyonunu benimsemek için defalarca çalışması gereken durumlardır: aşırı kaynakları işlemeyen bir ilk Savunma Stratejisi (Çinliler onlara "görünür zayıflıklar" demeyi sever) ve inisiyatif almak için düzgün bir şekilde planlanan ikinci bir Strateji savunma beklenen hedeflere ulaştığında. Geri tepme böyle gerçekleşir.

Karşılıklı saldırının zorunlu bir ihtiyaç haline geldiği ya da beklenmedik bir saldırı meydana geldiği ya da saldırının şiddetinin tüm savunmaları ezeceği için, her zaman arzu edilmeyen ya da aranmayan başka durumlar da vardır. Bu durumlarda, karşı saldırı çok büyük önem kazanır ve Örgüt bunu yürütebilmelidir.

İkincisinin mümkün olabilmesi için, Kuruluşun acil durumlarda harekete geçirilebilecek bazı Stratejik Kaynakları yedekte tutması önerilir: çoğu zaman, bu, "yıldız" ürünleri veya hizmetleri tüketici için net avantajlarla seferber etmeyi içerir (doğrudan rota promosyonlar, indirimler, tasfiyeler vb. için fiyat veya dolaylı) veya teklifin yüksek düzeyde esnekliğine izin veren ve özelliklerinden dolayı tüketiciler arasında hızlı bir etki yaratabilecek hassasiyetin diğer uçlarından ürün veya hizmet başlatmak. Yedekte tutulabilecek diğer stratejik kaynaklar, yüksek etkili reklam kampanyaları, kısa vadeli destek için mali fonlar, ittifaklar (örneğin dağıtım kanalları ile) vb.

Barrie James aşağıdaki Kontroffensif türlerinden bahseder:

• Ürün karşı-yoğun, reklam karşı-yoğun, üretim süreci karşı-yoğun, finansal karşı-yoğun, ittifak karşı-yoğun, birleşik karşı-yoğun.

6.- Stratejik Geri Çekme: Tüm savunma stratejilerinden anlaşılması ve yönetilmesi en önemlisidir. Anlayışları normal olarak Örgütün tüm üyelerinin (özellikle Üst Yönetim) beklentilerini ve isteklerini aşırı duyarlı hale getirme eğiliminde olan eylemin doğasından etkilenir. Birçok kez stratejik geri çekilme, hedefi tam tersi olduğunda başarısızlıkla karıştırılabilir: daha fırsatçı pozisyonlar ve anlar bulmak için Organizasyonun Stratejik Kaynaklarının durumunu korumak ve daha sonra farklı eylemler yapmak. Ayrıca birçok durumda işadamları, sadece varlığını değil, daha sonraki refahı da etkin bir Stratejik Çekime borçlu olan kuruluşların deneyimlerinden habersizdir.

İkincisi, Stratejik Çekilmenin yönetilmesi çok zordur, çünkü bu stratejik seçenekte olmanın gerçekte aynı zamanda savaşmayı durduramayacağı önemli kaynak hareketlerini içerir; geri çekilme hareketinin yarattığı riskli koşullarda ve muhtemelen saldırıyı sürdüren yarışmacıda ortaya çıkan dinamiklerde çok daha az. İkincisi hem ciddi bir risk hem de önemli bir fırsattır. Rakibindeki geri çekilme hareketlerine saldıran ve algılayan rakip, daha fazla risk alır, daha fazla yatırım yapar, operasyonda daha fazla kaynak içerir ve hatta rakibi küçümseyen tehlikeli güven durumlarında bile çalışabilir.

Bu gerçekler kümesi bir fırsat olabilir. Yine Doğu Stratejilerinin bu yönünde öğrenilecek çok şey var.

Barrie James, Stratejik İnzivaları şöyle anlatıyor: “Hemen hemen tüm ordu ve şirketler, yetkin bir şekilde yönetildiğinde, iyi silahlandırılmış ve iyi tedarik edildiklerinde bile stratejik inzivaya girmek zorunda kaldılar. Stratejik bir geri çekilme, savunmacı bir manevra hedefi, mümkün olduğunca çok sayıda insan ve malzemeyi sürdürülemez bir konumdan kurtarmak ve yeniden gruplandırma, yeniden silahlandırma ve ikmal etme fırsatı sunuyor. ”

İttifak stratejileri:

James'in İttifak Stratejilerinin açıklamasını başlatmak için kullandığı bu başlık daha uygun olamazdı. Hiçbir ittifak, onu oluşturan örgütlerin Stratejik Kaynakları arasında temel bir denge bulunmadığı takdirde, oluşturulan amaçları yerine getirme olanağına sahip değildir. Eylemin, en azından temel rekabetçi bileşeninde bir gerekçesi var.

İttifakın bileşen parçaları, rekabet kapasitelerini artırmak amacıyla birbirlerini tamamlamalıdır. Burada “tamamlayıcı” terimi kasıtlı olarak kullanılmaktadır, çünkü esasen bir ittifak budur: karşılıklı tamamlayıcı. Tamamlayıcılar yerine "eklemek" isteyen hedeflere çok dikkat edin, çünkü ittifaklar diğer pazar temsilcileriyle (esas olarak rakipler) etkileşim kurmak için kurulduğundan ve bu etkileşim değişmiş bir durumla sonuçlandığından ve başlangıç ​​durumundan farklı olarak, ittifakın bileşen parçaları, her birinin ittifakın yararına gerçekleştirdiği hesapladığı “toplamla orantılı üyelikler” tanımlamak için uzun ve rahatsız edici bir süreçle karşılaşabilir. Dolayısıyla “tamamlayıcı” kavramı bu tamircide daha uygundur.

Barrie James ittifakları tarif ederken bu hakim konsepti değiştirmez: “Askeri bir ittifakın temel amacı, savaş durumunda rakipleri bunaltmak veya potansiyel düşmanları çatışmaya girmemeleri için ikna etmek. Savaşta ittifaklar bir saldırıya karşı savunmacılar tarafından aranır. İş dünyasında ittifaklar, piyasada dengeyi korumak, etki alanlarını kontrol etmek ve şirketlerin kurumsal çıkarlarını korumak gibi çıkarlara hizmet etmek için oluşturulan ortak mücadele stratejilerinden oluşur. Bu ittifaklar, finansal, ticari, üretken veya teknolojik kaynakları ortak bir amaca ulaşacak şekilde birleştiriyor ”.

James aşağıdaki Temel İttifak Stratejileri türlerini açıklar:

• Lisanslar. - Bu ittifaklar anlaşılması en kolay olanıdır, çünkü çoğu durumda iki kuruluş tarafından gerçekleştirilebilecek tamamlama hedefine tam uyum sağlarlar: biri belirli bir lisansa sahiptir ve kullanımını optimize etmek için gerekli yapıya sahip değildir ve bir yapıya sahip olan ancak diğerinin lisans (lar) ından yararlanma olanağına sahip olan. Bu sadece iyi bir savunma pozisyonu oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda hücum potansiyeli de yaratabilir.

• Pazarlama Anlaşmaları.- Bu çok yaygın ve çok faydalı bir ittifak türüdür. Birlikleriyle maliyet, gider ve yatırım yapılarını optimize eden, bir yandan satış görevlerine daha fazla dinamik veren iki farklı yapının kullanımına dayanır. Bu tür ittifaklarda geliştirilebilecek formlar çok çeşitlidir, esas olarak ittifak sisteminin doğası tarafından dayatılandan daha büyük bir sınırı yoktur. Bir savunma mekanizması olarak, pazarlama anlaşmaları için ittifaklar çok güçlü olabilir. Sonunda, savunma devleti saldırgan eylemleri başlatmak için kendini ödünç verdiğinde sorunlar ortaya çıkabilir; Bu durumda, ittifakı oluşturan ajanların üniform kriterlere veya geleceğin ortak vizyonuna ulaşmadığı durumlar vardır.

• Paylaşılan Riskler (Ortak Girişimler). - Bu tür ittifaklar esas olarak ameliyathanedeki büyük operasyonların geliştirilmesinde ortaya çıkar. Ürün Geliştirmeye dayalı Mobil Savunmaların gerektirdiği çabaları tamamlamak için çok faydalı oldukları için sık görülürler. Bu tür bir ittifakın elde edebileceği büyüklük, özellikle çok önemli çıkarlara dikkat etmesi gerekiyorsa, savunma pozisyonunun konsolidasyonu için önemli bir garantidir. Paylaşılan risk ittifaklarının operasyonun büyüklüğü ile çok önemli bir doğrudan ilişkisi vardır, bu nedenle küçük operasyonların tedavisinde sık değildirler.

• Franchise. - Bu küreselleşmiş dünyada, franchise tipi ittifaklar operatöre işi yönetme konusunda geniş deneyime sahip bir temsilcinin desteğini sağlar. “Franchisor” birçok iş biriminin deneyimlerine erişebilir ve onlardan bütünü destekleyen önemli sonuçlar çıkarır. Çoğu durumda, franchise alanıyla sistematik bir şekilde uyguladığı ve geliştirdiği derin bir “Know How” da vardır. Buna karşılık, aynı franchise alan, işin içinde faaliyet gösterdiği operasyon tiyatrosu hakkında önemli bir bilgiye katkıda bulunur ve bununla birlikte, herkese büyük bir güç veren karşılıklı bir tamamlayıcı oluşturur.

Franchise ittifakları, çıkarların savunulması için yararlı araçlar olabilir, ancak çoğunlukla yeni işler açmak, yeni pazarlar, yeni ürünler geliştirmek için saldırgan süreçlerde kullanılırlar. Açıkçası, diğer ittifak türlerinden daha kalıcı bir yaşam döngüsüne sahip olarak, Örgüt'ün çıkarlarını belirli bir çalışma aşamasının ötesinde destekler. Muhtemelen bu onu iş dünyasının en popüler sistemlerinden biri haline getirecektir.

• Marka Atama. - Operatörlerden birinin yönettiği marka, diğer operatör tarafından sağlanan yapı desteği ile tamamlanabilecek bir güç oluşturduğunda, piyasadaki birçok iş sürecini kolaylaştıran bir ittifak üretilir. İşaretlerin özgül ağırlığı çok büyüktür; aksi takdirde tam olarak geliştirilmesi gereken bir dizi çabayı temsil eder ve özetler. Daha önceden var olan bir Markayı benimseyerek bu çabadan kaçınılabildiğinde, operasyon güçlendirilir. Satıcı OrtaklıklarıHem satıcı hem de alıcı için başarı düzeyi kooperatif katılımına bağlı olduğunda, Satıcı-Alıcı İttifakı Stratejisi üretilir. Bu tür ittifaklar genellikle büyük ölçekli projelerde ve bir ürün bileşeninin maliyet, paketleme veya dağıtım gibi önemli bir başarı faktörü üzerinde kritik bir etkiye sahip olabileceği durumlarda gerçekleşir. Konsorsiyum İttifakları - Konsorsiyum temelinde ittifaklar, rekabetin maliyeti çok yüksek olduğunda ve tek başına bir şirket geliştirme, üretim ve dağıtım maliyetlerini finanse edemediğinde meydana gelir. Araştırma Ortaklıkları.- Normalde önemli teknolojik yenilikler için yüksek maliyetli ve uzun vadeli araştırmaları finanse etmek için kaynakları birleştirmek üzere üretilirler. Teknoloji ittifakları ve pazara erişim. - Bu tür ittifaklar, günümüzde küreselleşen pazarların mevcut olduğu durumlarda yaygındır ve teknolojik faktörler tarafından oldukça koşullandırılmıştır. Bunlar çabaların önemli tamamlayıcılarıdır ve genellikle girişimin büyüklüğü ile orantılı olarak iddialı hedefler koyarlar.

Barrie James, bu tür bir ittifakın ilginç ve çok güncel bir örneğini aktarıyor: “Teknoloji söz konusu olduğunda, Japon şirketleri batı pazarından yeni ürünlere erişim istiyor. Pazar erişimi söz konusu olduğunda, Batılı şirketler, güçlü bir kontrol altında, Japon pazarına nüfuz etmek için yerel ittifaklar arayıp, yerleşik Japon şirketleriyle üretim, dağıtım ve pazarda yerel prestijle ilişkilendiriyorlar. ”