"Asil olan her şey yeni şeyler ve yeni bir erdem yaratmak ister, ama her kim eski olanlara iyi yapışır ve onları tutmak ister" Friedrich Nietzsche. Böylece Zarathustra konuştu.
Sunulan ana argüman, Ticari Ekipler ve İç Destek Birimleri için Kapsamlı bir yetenek ve yetenek Modelinin geliştirilmesine dayanmaktadır, bu, kuruluş çerçevesinin geri kalanının dinamiklerin normal iniş çıkışlarına tabi olacağı anlamına gelmez. tüm şirketlerin emek ve ticari, ancak gözden kaçırmamamız gereken derinlik kadar basit bir fikre: müşterilere, her cephede tüm şirket satıyor.
Tüm Şirketin, yani onu oluşturan kişilerin, yalnızca büyüme taahhütlerini elde etmekten değil, aynı zamanda tüm stratejileri, prosedürleri ve görevleri formüle etmek, yönlendirmek, uygulamak ve geliştirmek için tüm yönlerden sorumlu olduğu sonucuna varmak zor değildir. uygulamada başarılı olduğu kanıtlanan her şeyi tekrarlayarak ve belirli koşullar altında işe yaramayan gibi görünen şeyleri iyileştirerek bizi bu büyümeye yönlendirin; Hiçbir fikrin veya olasılığın göz ardı edilmemesini tavsiye ederim, bir zamanlar işe yaramayacaktır, koşulları değiştirirsek, sonuçta nasıl sonuç vermeyeceğini bilmek ilerlemedir, şimdi onları nasıl elde edeceğimizi araştırmalıyız.
Dünya çapında her büyüklükteki şirketteki deneyim, yöneticilerine, çoklu eylem yollarıyla büyümeyi sürdürdüklerini açıkça göstermektedir. Bu yolları büyük gruplar halinde özetleyebiliriz:
1.- Portföyün analizi, güncellenmesi - uyarlanması ve olgunluğu ya da belirli portföylere dayalı olarak bölümlere ayrılmış pazarlardaki büyüme.
2.- Ekonomi ve Büyüme.
3.- Tanımlanmış pazarlama ve reklam stratejileri (sosyal ağlar ve dijital strateji)
4.- Pazar payı kazancı (SOM) ve İnovasyon.
5.- İşgücü ve istihdam yaratma.
6. - İtibar ve Marka Yönetimi.
Deneyimler, bu gruplarda eşzamanlı olarak ve önemli ölçüde başarılı bir şekilde mükemmel şekilde tanımlanmış eylemler gerçekleştiren şirketlerin, bu gruplardan sadece bir veya ikisinde durgun olanlardan daha hızlı büyüdüklerini ve daha iyi getiri marjları elde ettiklerini göstermektedir. olağanüstü.
Küresel ekonomik durgunluğun zor olduğu dönemlerde, kendilerini çalkantılı zamanlarda en iyi şekilde sürdürmeyi başaran ve yukarıda belirtilen grupları küresel iş stratejilerine uygulayan şirketler daha hızlı büyüdü.
Kalıcı olarak rekabetçi ticari bağlamlar, Şirketleri büyüme hedeflerini tanımlayıp yeniden tanımlamaya ve ayrıca olağanüstü planlama - yönetim - büyüme kaynaklarının hedef olarak izlenmesini ve bunların bugünkü performansları; hatta sonuçlarının kombinasyonlarından nasıl gelişeceği. Şirketlerin, ofisleri ve / işleme tesisleri coğrafi, yerel, bölgesel veya küresel olarak gelişmekte olan pazarlarda bulunduklarında daha yüksek oranlarda büyüdüğü bir gerçektir; daha önce gelişmiş ekonomiler veya kapalı pazarlarda rakiplerin bulunduğu olgun pazarlardan daha fazla.
Hem olgun hem de gelişmekte olan piyasalardaki yüzde büyüme oranlarının, büyük ve sürekli büyüme gibi görünen küçük maliyet tabanlarına sahip küçük şirketlerde yüksek büyümeyi ayırt etmeye izin verdiği açıktır, ancak hem büyük şirketlerin hem de küçük şirketler daralan pazarlarda da aynı zorluklarla karşılaşıyor.
Küçük şirketlerin büyük şirketlere kıyasla avantajı, iyi hizmet planları ve kişiselleştirilmiş temas ile her zaman esneklik ve ilk çekicilik olacaktır, bu durumlarda büyüme, pazar payı kazancında bir büyüme ölçüm sensörü olarak hızlı bir şekilde ifade edilir. Şu anda, mükemmel bir reklam ve tanıtım stratejisi eşliğinde portföy güncelleme / olgunlaşma kombinasyonunun büyük şirketlerin büyümesi için pazar pozisyonu kazanmaktan daha kritik olacağını vurgulayabiliriz; Genellikle makul olgun pazarlarda önemli ölçüde yüksek pazar pozisyonlarına sahiptirler.
Günlük sonuçlarda, bu farklılıklar şaşırtıcı değildir. Küçük işletmeler genellikle kendi sektörlerinden daha hızlı büyürler, çünkü büyüklükleri kısıtlanmamıştır ve büyümeleri, kendi hatlarını yamyamlamaktan korkmadan sunabilecekleri yeni iş modellerine dayanmaktadır. Bununla birlikte, burada büyük şirketler için bir ders buluyoruz: küçük şirketlerin eylemlerini inceleyin ve sadece daha küçük bölümler için bir yönetim modeli olarak hizmet edebileceklerini düşünün ve sadece ürünler açısından değil, büyüme yönetimi.
İster bitmiş ürünler, ister anında tüketim için, hassas spesifikasyonlara sahip ara parçalar, çeşitli maquilas, hizmetler ve maddi olmayan duran varlıklar olsun, tüm üretken gruplar, kısa, orta ve uzun vadede piyasada yürürlükte kalabilmek için çevrimsel büyüme için gerçek beklentiler belirlemeyi gerektirir. Şu anda Şirketin çeşitli stratejilerin uygulanması için kendini bulduğu durumu analiz etmek için çeşitli modellere girmeyeceğiz, ancak bulunduğu seviyeyi çok somut bir şekilde bilmenin ve kurmanın gerekli olduğunu ısrar edebiliriz. Durumun güncellenmesi, böylece stratejilerin beklenen etkileri olması için, başarılı bir şekilde reçete yazarken her zaman iyi bir önceki teşhis gereklidir.
Şahsen, bir şirketin personelinin analizlerinin mümkün olan en iyi şekilde toplanmasının her zaman sözleşmeli dış hizmetlerden daha iyi olacağını düşünüyorum, böylece yüksek bir maliyet için bize zaten ne bildiğimizi söylerler, ancak çeşitli nedenlerle görmezden geliriz.
Pratik alıştırmalar
1. Küresel olarak hangi büyüme stratejilerinin uygulandığını, işe yarayıp yaramadıklarını kısaca tanımlayın, ortak çalışanlarınıza sorun.
2. Çalışanlar ile çalışmayanları ayrıca analiz etmek için listenizi iki gruba ayırın
3. Ortak çalışanlarınızdan her bir grubu ayrı ayrı analiz etmelerini isteyin, neden çalıştıklarını ve neden çalışmadığını açıklayın, her durumda daha iyi bir analiz için dış ve iç faktörleri ayırın.
4. Ayrıldıktan sonra, maliyet / fayda açısından en verimli olan başarılı stratejiler arasından seçim yapın ve bunların Şirket'in gelişimine ve orta ve uzun vadeli hedeflerine nasıl geliştirilebileceğini ve uyarlanabileceğini düşünün.
5. Daha az başarılı stratejilerden neden işe yaramadıklarını ve bunun dışsal ya da içsel faktörlerden kaynaklanıp kaynaklanmadığını ve bağlamdaki bir değişikliğin onları ilk gruba dahil etmeye çalışıp çalışmadığını analiz edin.
6. Neler hemen uygulanabilir / değerlendirilebilir / çoğaltılabilir?
Ulaşılan sözleşmeleri her Bölümün Liderleri ile paylaşın ve bilgi toplamak ve bunları sonuçları izlemek ve değerlendirmek için bir programla resmi olarak kurmak üzere test etmek için makul bir süre içinde yukarıda tartışılan bazı stratejilerin uygulanmasını düşünün.
Editör Académica Española 2012 tarafından düzenlenen “Büyüme için yeni bir haritanın ana hatlarını çizme” kitabından alıntı. Www.morebooks.com (978-3-8484-6001-4). Telif hakkı © 20122, yazar ve LAP Lambert Academic Publishing GmbH & Co. KG ve lisans verenlere aittir. Tüm hakları Saklıdır. Saarbrücken 2012.
