Stratejiler, politikalar ve planlama tesisleri
Planlama bir belirsizlik ortamında yapılır. Gelecek yıllarda bile, iç ve dış ortamların gelecek hafta bile ne olacağını kimse bilemez. Sonuç olarak, öngörülebilir koşullar hakkında varsayımlar veya tahminler yapmalıyız. Bu tahminlerden bazıları diğer planlar için varsayımlar olarak hizmet edecektir.
STRATEJİLERİN VE POLİTİKALARIN NİTELİĞİ VE AMACI
Strateji ve Politika:
"Strateji" teriminin (Yunanca "genel" anlamına gelen stratejik kelimeden türetilmiş) birçok faydası vardır. Bir şirketin amacının veya misyonunun ve uzun vadeli temel amaçlarının belirlenmesi, eylem yollarının kabulü ve bunları yerine getirmek için gerekli kaynakların tahsisi. Bu nedenle, hedefler stratejinin oluşturulmasının bir parçasıdır.
Politikalar, yöneticilerin karar vermede düşüncelerini yönlendiren genel ifadeler veya yorumlardır. Amacı kararların belirli sınırları aşmamasını sağlamaktır.
Politikaların özü takdiridir. Stratejiler, seçilen hedeflere ulaşma olasılığını arttırmak için insan ve maddi kaynakların yönlendirileceği yönü ifade eder.
Oryantasyon: Planların yapısının oluşturulması
Strateji ve politikalar ilkesi, strateji ve politikaların ne kadar iyi anlaşıldığının ve uygulamada ne kadar iyi uygulandığının, bir şirketin planlarının yapısının daha tutarlı ve etkili olacağıdır.
Operasyonel planlama ihtiyacı: Taktikler
Etkili olabilmesi için, stratejilerin ve politikaların, operasyonların en temel bileşenlerinin bile dikkate alınması gerektiği gibi ayrıntılarında ayrıntılı olarak açıklandığı gibi planlarla hayata geçirilmesi gerekir. Taktikler stratejileri uygulamak için eylem planlarıdır. Bunlar etkili taktiklerle desteklenmelidir.
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Kurumsal girdiler:
Süreci başlatmak için Meta girdileri de dahil olmak üzere çeşitli kurumsal girdiler (insanlar, sermaye, idari beceriler, teknik beceriler vb.) Gereklidir.
Endüstri analizi:
Bir strateji oluşturmak, dış koşulları analiz ederek bir endüstrinin çekiciliğini değerlendirmeyi içerir. Dikkat, bir endüstrideki rekabetin türüne, yeni şirketlerin piyasaya girme olasılığına, yedek ürün veya hizmetlerin kullanılabilirliğine ve tedarikçiler ile alıcılar / müşteriler arasındaki anlaşmanın konumuna odaklanmalıdır.
Şirket Profili:
İşletme profili genellikle bir şirketin bulunduğu yeri ve nereye gitmesi gerektiğini belirlemek için başlangıç noktasıdır.
Amaç, ana hedefler ve stratejik niyet
Temel amaç ve hedefler, bir şirketin faaliyetlerinin yönlendirildiği son noktalardır. Stratejik niyet, rekabetçi bir ortamda başarılı olma kararlılığıdır.
Günümüz ve gelecekteki dış çevre:
Aynı şekilde, şirketin iç ortamının kaynakları, araştırma ve geliştirme, üretim, operasyonlar, satın almalar, pazarlama ve ürün ve hizmetlerdeki güçlü ve zayıf yönleri açısından denetlenmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Diğerleri insan ve finansal kaynakların yanı sıra şirketin imajı, şirketin yapısı ve iklimi
organizasyon, planlama ve kontrol sistemi ve müşteri ilişkileri.
Alternatif stratejilerin geliştirilmesi:
Stratejik alternatifler, dış ve iç ortamların analizine dayanılarak geliştirilmiştir. Bir kuruluş birçok farklı türde stratejiyi izleyebilir:
- Uzmanlaşma veya konsantrasyon; Çeşitlendirin: operasyonlarınızı yeni pazarlara genişletmek; Uluslararasılaşma: operasyonların diğer ülkelere yayılması; Ortak girişim; tasfiye ve / veya yerleşikleşme.
Stratejilerin değerlendirilmesi ve seçimi:
Seçim yapmadan önce çeşitli stratejiler dikkatle değerlendirilmelidir. Stratejik kararlar, ilgili risklere göre değerlendirilmelidir. Bazen şirketin iflasına yol açabilecek karlı yüksek riskli fırsatlardan geçmek gerekir. Strateji seçiminde bir diğer önemli unsur fırsattır.
Orta ve kısa vadeli planlama, organizasyonel yapının yeniden yapılandırılması, enstrümantasyon, liderlik ve kontrol:
Stratejik planlama sürecinin bir parçası olmamasına rağmen, sürecin tüm aşamalarında kısa ve orta vadeli planlama ve planların uygulanması da dikkate alınmalıdır.
Stratejinin uygulanması genellikle organizasyonun yeniden yapılandırılmasını, personelin organizasyon yapısına ve yönetimine entegre edilmesini içerir. Aynı şekilde, planlara göre performansı izlemek için kontroller oluşturulmalıdır.
Geri beslemenin önemi, dolaşıklıklar tarafından modelle belirtilir.
Tutarlılık testi ve beklenmedik durum planlaması:
Uyum testi stratejik planlama sürecinin tüm aşamalarında esastır. Kıtasallık planlarının geliştirilmesi ihtiyacı, geleceği yüksek bir kesinlikle öngörmenin imkansızlığından kaynaklanmaktadır.
TOWS MATRIX: DURUM ANALİZİ İÇİN MODERN TAKIM
Şirketlerin güçlü ve zayıf yanlarının yanı sıra dış koşullarda mevcut olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, şirketlerin ortak bir faaliyeti olarak kabul edilmektedir. Genellikle göz ardı edilen, bu faktörlerin kombinasyonunun farklı stratejik kararlar gerektirebileceğidir. Bu matris İspanyolca'da güçlü, fırsat, zayıflık ve tehditler gibi baş harflerle oluşturulan bir kısaltma olan SWOT Matrix olarak bilinir.
Zamansal Boyut ve TOWS Matrisi:
Tows Matrix'inin maruz kalan faktörleri belirli bir zaman noktasının analiziyle ilgilidir. Ancak iç ve dış koşullar dinamiktir: bazı faktörler zamanla değişirken, diğerleri minimum değişikliklere uğrar.
PORTFÖY MATRİSİ:
KAYNAKLARIN TAHSİS ALETİ
İş portföyü matrisi Boston Consulting Group (BCG) tarafından geliştirilmiştir. Sektörün büyüme hızı ile şirketin pazar payı yoluyla belirlenen göreceli rekabetçi konumu arasındaki bağlantılar belirtilmiştir.
Portföy matrisi, genellikle stratejik iş birimleri etrafında örgütlenmiş çeşitli bölümlere sahip büyük şirketler için geliştirilmiştir. 1970'lerde yaygın olarak kullanılmasına rağmen portföy analizi, aşırı basitliği nedeniyle ateş altındadır. Büyüme oranı kriterinin bir endüstrinin çekiciliğini değerlendirmek için yetersiz olduğu söylenmektedir. Pazar payı da rekabetçi konumu tahmin etmek için bir ölçüt olarak uygun olmayabilir.
TEMEL STRATEJİ VE POLİTİKA ÇEŞİTLERİ
Operasyonların genel yönelimi için ana stratejiler ve politikalar muhtemelen büyüme, finans, organizasyon, personel, halkla ilişkiler, ürün veya hizmetler ve pazarlama alanlarına karşılık gelmektedir.
Ürünler veya Hizmetler:
Bir şirketin var olmasının nedeni ürün veya hizmet sunmaktır. Diğer faktörlerin üstünde, yeni ürünler veya hizmetler bir şirketin ne olacağını veya ne olacağını belirler.
Bu alandaki temel sorular şunlardır:
- Firmamız nedir? Müşterilerimiz kimler? Müşteriler bizden ne ve ne fiyat alıyor? Ürün lideri olmak ister miyiz? Rekabet avantajımız nedir? Yeni ürünler geliştirmek ister miyiz? Ne gibi karlar bekleyebiliriz? Stratejimizin temel formu ne olmalı?
Pazarlama:
Pazarlama stratejileri, yöneticilere müşterilere ürün veya hizmet sağlamada ve müşterileri satın almaya ikna etmede rehberlik edecek şekilde tasarlanmıştır.
Peter Drucker iki temel iş fonksiyonunun inovasyon ve pazarlama olduğunu söylüyor.
Bir pazarlama stratejisi oluşturmak için temel sorular şunlardır:
- Müşterilerimiz nerede bulunuyor ve neden sunduklarımızı satın alıyorlar? Müşterilerimizin satın alma modeli nedir? Bizim için en iyisi ne? Rakiplerimizin sunmadığı bir şey var mı? Rekabetimizi caydırmak için yasal önlemler almakla ilgileniyor muyuz? Destek hizmetlerine ihtiyacımız var mı ve sunabilir miyiz? Müşterilerimize nasıl daha iyi hizmet verebiliriz?
İŞ STRATEJİLERİ HİTERLİĞİ
Piramidin en üstünde, yöneticilerin çeşitlendirilmiş bir şirketin genel stratejisini özetlediği kurumsal strateji var. Şirketin rekabet etmek istediği sektörlerle ilgili kararlar alınır. Genel olarak, çeşitli iş birimleri arasında sinerji elde etmek amacıyla bir iş portföyü seçilir.
İş stratejisi, genellikle bir iş biriminin genel müdüründen sorumludur. İş stratejisinin amacı, üretim hattının belirli bir alanında rekabet avantajı elde etmektir.
İşlevsel stratejiler üçüncü hiyerarşik düzeyde geliştirilir.
Bu durumda, stratejiler bölümler veya diğer organizasyon birimleri tarafından oluşturulur. Amaç iş ve kurumsal stratejileri desteklemektir.
PORTERE GÖRE SANAYİ ANALİZİ VE GENEL REKABET STRATEJİLERİ
Endüstri analizi:
Porter, Sanayi analizinde beş güç tanımladı:
1. Şirketler arası rekabet, 2. Yeni şirketler için pazara erişim imkanı, 3. İkame ürün veya hizmetleri kullanma imkanı, 4. Tedarikçilerin pazarlık gücü ve
5. alıcıların veya müşterilerin Pazarlık gücü.
Genel Liderlik Stratejisi:
Bu stratejik yaklaşım, büyük ölçüde deneyime dayalı olarak maliyet azaltımını takip etmektedir. Bu nedenle araştırma ve geliştirme, satış ve servis gibi alanlardaki maliyetlerin yakından izlenmesi üzerinde durulur. Amaç, bir şirketin rakiplerine kıyasla düşük maliyetli bir yapıya sahip olmasıdır.
Farklılaşma stratejisi:
Farklılaşma stratejisini takip eden bir şirket, ürün veya hizmetler açısından sektörde benzersiz bir şey sunmayı amaçlamaktadır.
Odak Stratejisi (düşük maliyet veya farklılaşma):
Odak stratejisi benimseyen bir şirket, dikkatini özel müşteri grupları, belirli bir ürün grubu, belirli bir coğrafi bölge veya şirketin çabalarının odak noktası haline gelen diğer unsurlarla sınırlar. Bir şirket, tüm pazarı ürün veya hizmetleriyle kaplamak yerine pazarın belirli bir bölümüne odaklanabilir.
STRATEJİLERİN ETKİLİ ENSTRÜMANTASYONU
Stratejik planlama ve ek önerilerin eksiklikleri:
Planlar kontrolün temelidir. Onlar olmadan bu imkansız. Bütçelerin stratejik plana değil önceki yıla dayanması yaygındır. Benzer şekilde, genellikle stratejinin uygulanması için özel bir eylem planı olmadan hazırlanırlar. Stratejik planlar, aynı zamanda, kuruluşun uzun vadeli gücü pahasına kısa vadeli sonuçları ödüllendiren tazminat sistemleri tarafından da engellenmektedir.
Bu argümandan, stratejik planlamanın toplam idari sürece entegre edilmesi gerektiği açıktır: organizasyon yapısı, değerlendirme sistemi, ödüller ve motivasyonlar ile performansı ölçmek için kullanılan kontroller
hedefleri. Bu, etkili yönetimin idari faaliyetlerin birbirine bağımlılığını vurgulayan bir sistem yaklaşımı gerektirdiğini doğrular.
Stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması:
Stratejik planlamanın başarılı olması için, uygulanmasında belirli adımların izlenmesi gerekir:
1. Stratejileri tüm kilit karar vericilere iletin
2. Planlama varsayımlarını geliştirmek ve iletmek
3. Eylem planlarının ana hedeflere ve stratejilere katkıda bulunduğunu ve yansıttığını kontrol edin
4. Stratejileri düzenli olarak gözden geçirin
5. Beklenmedik durum stratejileri ve programları geliştirmek
6. Organizasyonel yapıyı planlama ihtiyaçlarına göre uyarlayın
7. Strateji planlama ve uygulama konusunda kalıcı olarak ısrar etmek
8. Planlamayı teşvik eden bir iş ortamı yaratın
PREMİZ VE TAHMİN GELİŞTİRME
Planlama tesisleri, planların işleyeceği öngörülen koşullardır. Bunlar, planların işleyişini etkileyecek gelecekteki bilinen koşullarla ilgili varsayımları veya tahminleri içerir.
Aynı zamanda, planların kendileri ve gelecekteki etkilerinin tahminleri genellikle diğer planlar için öncü görevi görür.
ÇEVRE TAHMİNİ
Geleceği doğru tahmin etmek mümkün olsaydı, planlama nispeten basit olurdu. Ancak bu mümkün olmadığından; Uygulamada, tahmin çok daha karmaşıktır.
Değerler ve Tahmin Alanları:
Tahminler, katı kullanımlarının ötesinde bir değere sahiptir. İlk olarak, yöneticiler tarafından öngörme ve inceleme, öngörme, gelecekteki analiz ve buna hazırlık ihtiyacını dayatır. İkincisi, tahmin, kontrole ihtiyaç duyan alanları ortaya çıkarabilir. Üçüncüsü, tahminlerin oluşturulması, özellikle de tüm organizasyonun üyeleri buna katıldığında, planların standartlaştırılmasına ve koordinasyonuna katkıda bulunur. Geleceğe odaklanmaları nedeniyle, tahminler planlamadaki amaç birliğini şekillendirmede yararlıdır.
Tahmin için en sık seçilen koşullar alanları: 1) ekonomik, 2) sosyal, 3) siyasi / yasal ve 4) teknolojik koşullar.
Orijinal dosyayı indirin
