Giriş
Bir şirket, müşterileri sigortalamak ve rakip güçlere karşı savunmak için rakiplerinden daha iyi bir konuma sahip olduğunda rekabet avantajına sahiptir.
Rekabet avantajlarının birçok kaynağı vardır: en yüksek kalitede ürün geliştirme, müşterilere üstün hizmet sunmak, rakiplerde daha düşük maliyetler elde etmek, daha iyi bir coğrafi konuma sahip olmak, markalarından daha iyi performansa sahip bir ürün tasarlamak rekabet.
Rekabet stratejisi, bir şirketin rakip şirketleri silahsızlandırmaya ve rekabet avantajı elde etmeye çalışmak için yaptıklarından oluşur. Bir şirketin stratejisi, piyasa koşullarına bağlı olarak bir konumdan diğerine değişen temelde saldırgan veya savunmacı olabilir. Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, rakiplerini yenmek ve pazarda avantaj elde etmek için akla gelebilecek her türlü yaklaşımı izlemeye çalıştı.
Üç genel rekabet stratejisi türü:
- Sektörün önde gelen maliyet üreticisi olmaya çalışın (Düşük maliyetli bir üretici olma çabası) Sunulan ürünü rakiplerden ayırmaya çalışın (Farklılaşma Stratejisi) Pazarın daha sınırlı bir bölümüne odaklanın tam bir pazar (Yaklaşım ve uzmanlaşma stratejileri).
Özellik türü
- Stratejik hedef Rekabet avantajı tabanı Ürün yelpazesi Üretim odağı Pazarlama yaklaşımı Strateji koruma
Düşük Maliyetli Liderlik
- Pazarın geniş bir kesiti Rakiplerden daha düşük maliyetler, az sayıda gereksiz element içeren iyi bir temel ürün, kabul edilebilir kaliteden ödün vermeden maliyetin düşürülmesi, düşük maliyet için ürün özelliklerinin dönüştürülmesi Ekonomik fiyatlar / iyi değer.
farklılaştırma
- Pazarın geniş bir kesimi Rakiplere farklı bir şey sunma yeteneği Ürünlerdeki birçok varyasyon Alıcılar için değer yaratmanın yollarını keşfedin Müşterilerin ödemek istediği özellikleri entegre edin Bir itibar ve imaj yaratmak için özellikleri kullanın marka
odak
- Sınırlı pazar niş.N niş hizmet düşük maliyetli.Hedef segmentin özel ihtiyaçlarını uyarlar.N niş için uyarlanmış.
Odak ve uzmanlık stratejileri
Koleksiyoncuların belirli tercihleri veya ihtiyaçları olan bir pazar nişinin seçiminden oluşurlar. Niş, coğrafi münhasırlık, ürünün kullanımı için özel gereksinimler veya ürünün yalnızca niş üyelerini çekecek özel nitelikleri ile tanımlanabilir. Örneğin: Rolles Royce (Lüks arabalar).
Aşağıdaki durumlarda odak stratejileri caziptir:
Bir odak stratejisinin rekabet gücü aşağıdaki durumlarda daha yüksektir:
- Hızlı büyüyen segmentler, kârlı olacak kadar büyük, ancak büyük rakipleri ilgilendirmeyecek kadar küçük, başka hiçbir rakip segment üzerinde yoğunlaşmıyor ve segment alıcıları özel deneyim veya kullanım ürünleri gerektirmiyor.
Şirketin odaklanma yeteneği, girişe engel teşkil ediyor, bu yüzden diğer niş olmayan şirketler de girmeyi çok zor buluyor.
Stratejik saldırıları gerçekleştirmenin 6 temel yolu:
- Rakiplerin güçlü yönlerine saldırı: Başarılı olmak için, başlatıcı hedef rakiplerden en az bir pazar payı elde etmek için yeterli güce ve kaynağa ihtiyaç duyar. Rakiplerin zayıf yönlerine müdahale etmek: Daha iyi bir şansı vardır Özellikle rakiplerin zayıf olduğu alanlarda rakiplerinin avantajları varsa, rakiplerine en güçlü oldukları yerde meydan okumaktan ziyade en savunmasız oldukları yerlere başarıyla meydan okuyun. Birkaç önemli girişim içeren büyük bir rekabetçi saldırı başlatmak, rakibi dengesini bozmaya çalışmak, dikkatini dağıtmak ve tüm cephelerini aynı anda korumak için kaynaklarını yönlendirmeye zorlamaktır.Doğrudan çatışmalardan kaçınırlar ve bunun yerine yenilikçi ürün özelliklerine, teknolojik ilerlemelere ve daha az rekabetçi coğrafi pazarlara erken girişe odaklanırlar. Bunlar, şirketlere tam ölçekli bir saldırı düzenleyecek kaynaklara veya görünürlüklere sahip olmayan küçük rakipler için hazırlanmıştır. Saldırganı, rakiplerin erişemeyeceği veya cesaretini kaybettikleri ve eşleşmeye çalışmadığı birinci derecede rekabetçi bir konuma getirerek rekabet avantajı yaratırlar.Bunlar, şirketlere tam ölçekli bir saldırı düzenleyecek kaynaklara veya görünürlüklere sahip olmayan küçük rakipler için hazırlanmıştır. Saldırganı, rakiplerin erişemeyeceği veya cesaretini kaybettikleri ve eşleşmeye çalışmadığı birinci derecede rekabetçi bir konuma getirerek rekabet avantajı yaratırlar.Bunlar, şirketlere tam ölçekli bir saldırı düzenleyecek kaynaklara veya görünürlüklere sahip olmayan küçük rakipler için tasarlandı. Saldırganı, rakiplerin erişemeyeceği veya cesareti kırılmış ve eşleşmeye çalışmadığı önemli bir rekabetçi konuma getirerek rekabet avantajı yaratırlar.
"Rekabet avantajının inşası ve erozyonu" şeklinin açıklaması
Bir sonraki rakam, bazı şirketlerin rekabet avantajı sağlamak için kullandıkları saldırgan stratejilerin kullanımını açıklamaktadır.
İlk olarak, sol taraftaki kutunun dışında "rekabet avantajının büyüklüğü" var, yani şirketin uygulayacağı bu saldırgan stratejinin ne kadar ileri gidebileceği ve kutunun dışında en altta bize gösterdiğimiz "zamanımız" var. saldırgan stratejinin 3 dönemde rekabet avantajı elde etmek için nasıl geliştirileceği.
İlk gelişim dönemi, şirketin rekabet stratejisini veya rekabetine karşı stratejileri uygulamaya başlaması için geçen süreyi ifade eder. Başarılı bir rekabetçi saldırı gerçekleşirse, bir fayda dönemi vardır.
Bu fayda döneminde şirketin ulaştığı stratejinin sonuçlarından faydalanır. Bu fayda dönemi, rakip veya rakipler (şirket) karşı saldırıları başlatana ve şirketin elde ettiği rekabet avantajını kapatmaya başlayana kadar sürer. Ancak, diğer şirketlerin elde ettiği faydaları kapatması uzun zaman alabilir.
Bu karşı-saldırılar mevcut olduğunda, erozyon dönemi başlar. Bu dönemde karşı saldırganlar, şirketin başardığı ilk avantajla sona erebilir, bu nedenle bir şirket her zaman rakiplerden (şirketler) bir adım önde olmak zorunda olduğu için ikinci bir saldırı stratejisine sahip olunması önerilir.
Tüm şirketler saldırgan bir şekilde saldırır: her iki şirket de üstün kaynaklara sahip ve rakiplerinden daha iyi performans göstererek kendilerini pazar lideri olarak konumlandırmak ve rekabet avantajı elde etmek için ihtiyaç duyduklarından daha fazla zaman harcamak; Endüstrideki lider şirketlere karşı tam ölçekli bir saldırı gerçekleştirmek için kaynaklara veya görünürlüğe sahip olmayan şirketler gibi, gerilla tipi bir saldırı stratejisi kullanabilirler (istifade edilebileceği yer ve zamana seçici olarak saldırırlar) durumu kendi yararınıza geçici olarak.
Savunma stratejileri
Rekabetçi ve küreselleşmiş pazarlarda, tüm şirketler rakiplerinden saldırıya maruz kalır.
Saldırılar genellikle yeni şirketler ya da piyasada toparlanmak isteyen şirketler tarafından iki çeşittir.
Savunma stratejisinin amacı saldırı riskini azaltmak ve seviyelerin etkisini zayıflatmaktır.
Her ne kadar savunma stratejisi genellikle şirketin rekabet avantajını artırmaz.
Bir şirketin rekabetçi konumunu korumanın birkaç yolu vardır:
- Meydan okuyanların alabileceği nişleri ve boş boşlukları doldurmak için şirketin ürün hatlarını genişletin. Ucuz veya ücretsiz eğitim İstemi teklifler, kuponlar ve indirimler.Teslim sürelerini kısaltın. Garanti kapsamını artırın. Patent alternatif teknolojileri. Yasal işlemlerde rakip ürünlerin ve uygulamaların birleştirilmesi Bu tür hareketler sadece şirketin mevcut konumunu güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda rakiplere hareketli bir hedef sunar.
İyi bir savunma, değişen endüstri koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlamayı ve bazen potansiyel saldırganların hareketlerini engellemek veya engellemek için ilk adımı atmayı içerir.
Mobil çamurluk daima sabit olana tercih edilir. Savunma stratejisine ikinci bir yaklaşım, meydan okuyucu saldırılarında güçlü karşı savunma sinyalleri göndermeyi içerir. Sinyaller potansiyel rakiplere şu yollarla gönderilebilir:
- Mevcut pazar payını koruma taahhüdünü kamuoyu ile duyuruyor Artan talebi karşılamak için üretim kapasitesini artırma planlarını kamuoyu önünde duyuruyor.Yeni bir ürün veya yeni teknoloji ya da yenilerini tanıtmayı planlıyoruz. Markalar, meydan okuyucuların ilan edilen eylemleri onaylayana kadar hareketlerini ertelemelerini bekliyor.Şirkete rakipler tarafından sunulan fiyatları veya şartları eşleştirme politikası ile halka açık olun.Görüntüyü geliştirmek için zayıf rakiplerin hareketlerine güçlü bir yanıt verin. sert bir avukat olmanın şirketi.
İlk adımı atmanın avantajları ve dezavantajları
Hangi stratejik hamlenin ne zaman yapılacağını bilmek de genellikle iyidir.
Zamanlama özellikle ilk adımı atmanın avantajları ve dezavantajları olduğunda önemlidir.
Stratejik hamleye ilk başlayan kişi şu durumlarda iyi sonuç verebilir:
- Öncü olmak, şirketin alıcılar ile imajını ve itibarını geliştirmeye yardımcı olur Hammadde, yeni teknolojiler, dağıtım kanalları tedarik etmeye yönelik taahhütler rakiplere göre mutlak bir maliyet avantajı sağlayabilir. İlk kez, satın alımlarını tekrarlayarak öncü şirketlere tamamen sadık kalıyorlar: İlk adımı atmak devralma darbesi, daveti zorlaştırmak veya zorlaştırmak.
Ancak, bekle ve gör yaklaşımı her zaman rekabet yeteneğinde bir ceza taşımamaktadır. İlk adımı atarak, aşağıdaki durumlarda dezavantajların ortaya çıkması nedeniyle daha fazla risk alabilirsiniz:
- Öncü liderlik çok daha pahalıdır ve deneyimin etkileri liderlere birikir.Teknolojik değişim o kadar hızlıdır ki, ilk yatırımlar daha sonra eski haline gelecek olanlar için daha verimli süreçlere sahip oldukları için daha kolaydır.
Hareketleri daha sonra yapanlar piyasa liderleri tarafından geliştirilen bilgi ve becerileri kolayca kopyalayabilir ve hatta aşabilirler, bu nedenle iyi bir zamanlama seçimi agresif veya temkinli olup olmadığına karar vermede önemli bir bileşendir.
Rekabet avantajı
Vikipedi, özgür ansiklopedi
Pazarlama ve stratejik yönetimde rekabet avantajı, bir şirketin diğer rakip şirketlere göre sahip olduğu bir avantajdır. Michael Porter'a göre, bir şirketin karlılığı faaliyet gösterdiği sanayi sektörünün ortalama karlılığının üstünde ise, rakiplerine göre rekabetçi avantajlara sahip olduğu söylenebilir.
Gerçekten etkili olabilmek için bir rekabet avantajı:
- benzersiz taklit etmek zor çeşitli durumlarda uygulanabilir rekabet açıkça üstün tutmak mümkün
Rekabet avantajı oluşturabilecek şirket özelliklerine örnekler:
- müşteri odaklılık, müşteri yaşam boyu değeri üstün ürün kalitesi uzun vadeli dağıtım sözleşmeleri birikmiş marka değeri ve şirketin iyi itibar düşük maliyetli üretim teknikleri, maliyet liderliği patent sahipliği ve telif hakkı hükümet korumalı tekel son derece nitelikli profesyonel ekibi.
Potansiyel rekabet avantajları listesi çok uzundur. Bununla birlikte, böyle değişen bir pazarda, uzun süre sürdürülebilecek hiçbir rekabetçi avantajın olmadığına inananlar var. Tek uzun vadeli rekabet avantajı, bir şirketin uyanık ve çevik olabileceği, böylece ne olursa olsun her zaman bir avantaj bulabileceği söylenir.
Porter'ın Genel Rekabet Stratejileri
1980 yılında, Harvard Business School Profesörü Michael E. Porter, endüstriyel araştırmalarda beş yıllık çalışmanın ürünü olan ve analizinde kavramsallaştırma ve uygulamada bir kilometre taşı olan Rekabet Stratejisi kitabını yayınladı. endüstriler ve rakipler.
Porter, rekabetçi stratejiyi, bir şirketin bir endüstride savunulabilir bir pozisyon yaratmaya yönelik saldırı veya savunma eylemleri olarak, yazarın rekabetin niteliğini ve derecesini belirlediği belirttiği beş rekabet gücüne verilen eylemler olarak tanımladı. bir şirketi kuşattı ve sonuç olarak önemli bir yatırım getirisi elde etmeye çalıştı.
Her şirket bu sonuca farklı şekillerde ulaşmaya çalışsa da, soru bir şirket için en iyi stratejisinin, koşulları bağlamında ne kadar iyi anlaştığını ve hareket ettiğini yansıtması gerektiğiydi. Porter, uzun vadede bir endüstrideki rakiplerin performansını aşan savunulabilir pozisyonu yaratmak için bireysel veya birlikte kullanılabilecek üç genel strateji belirledi. Bu üç genel strateji:
- Düşük Toplam Maliyet Liderliği Farklılaşma Yaklaşımı
Düşük Toplam Maliyet Liderliği
Bu, deneyim eğrisinin köklü konsepti nedeniyle 1970'lerde çok popüler bir stratejiydi. Rakiplere karşı en düşük maliyeti korumak ve yüksek satış hacmi elde etmek stratejinin ana temasıydı. Bu nedenle, kalite, hizmet, daha fazla tecrübe ile maliyetin düşürülmesi, ölçek ekonomilerinin verimli inşası, maliyetlerin sıkı kontrolü ve özellikle de değişken maliyetler sürekli ve demir denetimine tabi tutulmuştur. Marjinal performans müşterileri önlenmiş ve araştırma ve geliştirme, satış gücü, reklam, personel ve genel olarak şirketin faaliyetlerinin her alanında maliyet minimizasyonu aranmıştır.
Şirket düşük maliyetli bir pozisyona sahipse, bunun endüstri ortalamasının üzerinde kar elde etmesini ve beş rekabetçi güçten korumasını sağlaması bekleniyordu. Rakipler fiyat yoluyla mücadele ettikçe, en verimli rakibe en yakın seviyede kalanlar ortadan kalkana kadar kârları azaldı. Açıkçası, en az verimli rakipler rekabetçi baskılardan ilk muzdaripti.
Düşük bir toplam maliyet pozisyonu elde etmek için genellikle yüksek bir nispi pazar payı (bir şirketin en önemli rakibine göre pazar payına atıfta bulunur) veya malzemelere erişim gibi başka bir avantaj türü gerekirdi. kuzenler. Ayrıca, üretimi kolaylaştırmak, maliyeti birbirine dağıtmak için geniş bir ilgili ürün yelpazesini korumak ve satış hacmini sağlamak için daha büyük müşteri segmentlerine hizmet etmek için ürün tasarımı gerektirebilir. Buna karşılık, düşük maliyetli bir stratejinin uygulanması, en son teknolojiye büyük yatırımlar, agresif fiyatlandırma ve daha büyük bir pazar payı satın almak için daha düşük kar marjlarını içerebilir. O zamanda,düşük maliyetli liderlik stratejisi Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker ve Du Pont gibi şirketler için başarının temeliydi.
farklılaştırma
İkinci strateji, sektör genelinde benzersiz olarak algılanan bir şey veya ürün yaratmaktı. Farklılaşma, marka sadakati nedeniyle rekabete karşı koruyucu bir engel olarak görülmüştür ve sonuç olarak daha düşük fiyat duyarlılığı ile sonuçlanmalıdır. Kendinizi farklılaştırmak, pazar payından ödün vermek ve araştırma, ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya müşteri hizmetlerini artırmak gibi maliyetli etkinliklere katılmak anlamına geliyordu. Bununla birlikte, düşük maliyetli liderlik stratejisi ile bu uyumsuzluk durumu tüm endüstrilerde görülmemiştir ve düşük maliyetlerle ve rekabetle karşılaştırılabilecek fiyatlarla rekabet edebilecek işletmeler vardı. O zamanlar bir tür farklılaşmayı benimseyerek kendilerini farklı kılan şirketler şunlardı:Mercedes-Benz (tasarım ve marka imajı), Caterpillar (dağıtım ağı) ve Coleman (teknoloji).
odak
Üçüncü strateji belirli bir müşteri grubuna, ürün grubunun bir segmentine veya bir coğrafi pazara odaklanmaktı. Strateji, şirketin geniş kapsama alan rakiplerden daha küçük bir stratejik hedefe daha verimli bir şekilde hizmet edebileceği fikrine dayanıyordu. Sonuç olarak, şirket belirli bir hedef pazarın ihtiyaçlarına daha iyi hizmet ederek veya bu pazara veya her ikisine birden hizmet ederek maliyetleri azaltarak kendini farklılaştırdı. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük gıda distribütörlerinden biri olan Martin-Brower Co., hizmetini sadece sekiz büyük fast-food restoran zinciri ile sınırladığında (Bugün sadece McDonald´lara dağıtılmaktadır).
Porter'ın üç jenerik stratejisi alternatifti, rekabetçi güçlerle yüzleşmenin uygulanabilir yollarıydı. Stratejisini bu yönergelerin en az birinde geliştiremeyen şirket, son derece zayıf bir stratejik konumda (düşük olarak algılanan ürünler için yüksek fiyatı olan bir şirket), şekilde gösterilen C şirketi gibi merkezde yakalandı kalite). Porter, bu tür bir şirketi pazar payı, sermaye yatırımı ve düşük maliyetli, farklılaşma veya odak stratejisini yürütmek için sınırlı manevra kabiliyeti olarak nitelendirdi.
L şirketinin fiyatı ve kalitesi düşüktür. M şirketinin fiyatı ve kalitesi yüksektir. Çoğu müşteri, M Şirketi'nden aynı fiyata daha iyi kalite elde edebildiklerinde veya aynı (veya daha az) C ürünlerinin kalitesini elde ettiklerinde neden C'den satın almaları gerektiğini merak edecekleri için C Şirketi merkezde sıkışıp kalır. L ve M arasındaki alan büyük olduğundan, yeni bir yarışmacının boş alanı işgal ettiği, ayrıca L ve M'ye saldıran veya rakiplerinden birinin de C durumunda durumu daha karmaşık olabilir. Güncel bir çizgi stratejisine doğru ilerliyor.
Ulusların Rekabet Avantajı (1990) adlı çalışmasında Porter, yeni pazar koşullarını, bu üç genel stratejinin istikrarsızlığını ve rekabet avantajını kavramak için daha dinamik modellerin gerekliliğini kabul eder.
Burada özetlenen üç genel strateji, rekabeti belirli bir zamanda tanımlayan statik strateji modellerine aittir. Dünyadaki değişimler yavaşça gerçekleştiğinde ve hedef rekabetçi bir avantaj sağlamak olduğunda faydalıydılar. Gerçek şu ki, avantajlar sadece rakiplerimiz onları kopyalayana veya aşana kadar sürer. Kopyalanan veya aşılan avantajlar bir maliyet haline gelir. Fotokopi makinesi veya yenilikçi, rakipleri tepki vermeden önce sınırlı bir süre için avantajından yararlanabilir. Rakipler tepki gösterdiğinde, orijinal avantaj zayıflamaya başlar ve yeni bir inisiyatif gerekir.
İşte strateji ve rekabet avantajı hakkında öğrenmeye devam etmek için bir dizi yararlı video. İlkinde, ENyD İşletme ve Yönetim Okulu'ndan Profesör Fernando Doral Fábregas, farklılaşma, maliyet liderliği, beklenen hareketler ve hedefleme için rekabetçi stratejileri analiz ediyor. Aşağıda Porter'ın jenerik stratejilerinin teorik temellerini sunan Elche Miguel Hernández Üniversitesi'nden Profesör Antonio Verdú var. (4 video - 1 saat 15 dakika)
