İnsanlar bir araya gelip ortak bir hedefe sahip olduklarında, en azından bilmek için önemli bir ilk ihtiyaç ortaya çıkar:
1. ne yapılmalı;
2. bu işleri yapmak için en yetkin kişiler;
3. kim gerekli görevleri her yapmak gerekir.
Bunlar, elbette, grubun, daha sonra zaman içinde sürdürülmesi gereken "eylemlerin başlatılması" açısından yerine getirmesi gereken "tek" görevler değildir (Eric Gaynor Butterfield:
"Organizasyonel Gelişim Kongresi"; Arjantin - 1997). En önemli görevlerden biri, bu toplam grubun faaliyet gösterdiği bağlamda ne yapması gerektiğine karar vermektir ve bu bağlam değiştikçe, bazı insanlara - paradoksal olarak - hiçbir şey yapmama veya daha doğrusu, zamanınızın bir kısmını rekabet avantajlarını sürdürmek için işleri daha etkili ve verimli bir şekilde nasıl yapacağınızı düşünerek geçirin (Michael Porter:
" Rekabet avantajı - 1995).
Başlangıçta bahsettiğimiz üç noktaya çok az dikkat edilmesi çok ilginçtir, bu da olayların nasıl ortaya çıktığını göz önünde bulundurarak genellikle “kendi içimizde” şeylerin yapılabileceğini varsaydığımız anlamına gelir.
Bu organizasyon ve iş pratiğine farklı isimler verilebilir ve biz bunu "araba hareket ettikçe kavunların adapte olduğu" düşüncesi ile ilişkilendiririz.
Ve aslında, eğer tüm kavunları bir arabanın üstüne atarsak ve başlatırsak, kavunların yerleştirilmesi gerektiği açıktır; bizim amacımız, her zaman birbirine tam olarak uymadıkları ve kavunların çoğunun süreçte kaybolabileceği ve zarar görebileceği.
En az üç noktaya yeterli bir yanıt vererek, bir grubun amaçlara ulaşmak zorunda kaldığında ortaya çıkan farklı karmaşıklıklar dikkate alınmadığında ne olacağına dair deneyimsel bir deneyim olarak etkin bir şekilde kullandığımız bir dinamik, neler olduğu ile ilgilidir. lise öğrencileri "Bahar gününü kutlamak ve bir gece kamp yapmak için dışarı çıkmak."
Genellikle sabahları ayrılırlar ve gün içinde kamp alanına gelirler ve genellikle düzgün bir şekilde planlanmamış olan bir dizi görevi sunmaya başlarlar.
Birisi kamp alanını ve daha kesin olarak belirli siteyi seçmelidir.
Ovaya tamamen yerleşmek uygun mu yoksa eğim olması daha mı iyi? Ovada yapmanın daha iyi olduğu açıktır, ancak bir yağmurun eğimin üzerine montajı daha kolay hale getirebileceği, böylece suyun “çalışabileceği” ortaya çıkmaktadır.
Ayrıca çadırları kimin kuracağına, kimin pişireceğine ve bulaşıkları yıkamaktan kimin sorumlu olacağına da karar vermelisiniz.
Tüm bunların etkili bir şekilde planlandığını ve geliştirildiğini varsaysak bile, "kamp" yapan hepimiz, varsayılan orijinal planımızdan farklı sapmaların zaman içinde meydana geldiğini biliyoruz.
Yemek pişirirken birçok "görünmez", tıpkı yedikten sonra bulaşıklardan kaçınmak için kaç katılımcının hareket ettiğini görüyoruz. Orman yangınının en yaygın nedenlerinden biri olan yangını yakmak için dalların toplanması gerekliliğinden ve yangını doğru bir şekilde söndürme sorumluluğundan bahsetmiyoruz.
Birbirini uzun zamandır tanıyan ve bir öğretmen ya da profesör eşliğinde olan insanlar arasında bir kampta gerekli olan birkaç görevi geliştirmek için bir anlaşmaya varmazsa, bunun sonuçları hakkında bir fikir sahibi olmaya başlayabilir. işin, tasarımının, bir şirkette işlerin ve rollerin atanması gerektiğinde:
1. diğer yarışmacılar ile rekabet (kamp sadece çok iyi zaman geçirdikten sonra gitmek);
2. gerekli finansal kaynakları elde etmek;
3. finansal kaynakları diğerleri arasında mümkün olan en iyi şekilde dağıtmak.
Yani ilgili bir organizasyon oluşturmak, böylece uygun bir organizasyonel tasarım var, insanlar önceden belirlenmiş rolleri olan işleri işgal ediyorlar ve görevler belirli bir şekilde gerçekleştiriliyor ve özgür irade en aza indiriliyor.
Sonunda, her birimiz işyerindeki yaşamımız için belirli bir tasarım yapıyoruz ve rolleri ve şekli, otomatik davranışlarımızın çoğunu doğuran "en iyi" olarak tanıdığımız şekilde önceden belirliyoruz. hangi psikologların bahsettiği.
Bu bizim için böyleyse, o zaman
Bireyler ve organizasyon grupları için neden böyle bir durum söz konusu olamaz? Organizasyonlardaki otomatik davranışların bazı durumlarda ne kadar yararlı olabileceğini araştırmamız gereken bu konu üzerinde çalışacağız.
İş ve rol en basit analiz birimleridir ve organizasyon en büyük birimdir - bu durumda -.
Bazı önemli uzmanların, bu organizasyonlar hakkında söylediklerini paylaşarak başlayalım.
Örgütler aslında "sosyal" organizmalardır ve sosyolog ve filozof Herbert Spencer ("Bir otobiyografi" - 1904): bu temel özelliklerde bireysel bir organizma gibidir:
- büyüdüğü; büyürken daha karmaşık hale gelir; ve karmaşık hale gelirken, parçalarının artan karşılıklı bağımlılık kazanması; ve bileşen birimlerinin yaşamlarıyla karşılaştırıldığında ömrünün çok uzun olması.
Her iki durumda da artan heterojenliğin eşlik ettiği artan entegrasyon söz konusudur ”.
Bu sözler, kurumların yaşadığı ve onları en üstte yöneten ve en uzun süredir iktidarda bulunan General Motors Corporation Başkanı tarafından açıkça açıklanan ana ikilemlerden birinin tanımıyla doğrudan kendimizi referans etmemize yardımcı olur. ve şirketin kaderi üzerinde daha fazla etkiye sahipti.
Alfred Sloan için ("GM ile yıllarım"; Sidgwick & Jackson - 1965) kuruluşların ve şirketlerin büyüme ve gelişme süreçlerinde deneyimlediği ana ikilemlerden biri "merkezi olmayan koordinasyon" veya "koordine edilmiş merkezsizleşme arasındaki seçim ile ilgili. ”
Ve birkaç yıl sonra, hem Paul Lawrence hem de Jay Lorsch (“Organizasyonlar ve Çevre”; Harvard - 1967) konuya geri dönüyor ve evrimsel sosyal teorinin katkılarına dayanarak, herhangi bir organizasyonun benzer bir çerçeve içinde, ancak kelimeler: (gerekli) farklılaşma ve entegrasyon süreçleriyle başa çıkma ikilemi.
Organizmalar gibi organizasyonların da hayatı vardır.
Bazıları örgütleri, şirketleri, kurumları ve kurumları katı "piramitler" olarak görebilirler… ve bunu yaptıkları zaman "sözü geçen katılık içinde" faaliyet gösterirler.
Latin Amerika kültürleri içinde bu düşüncenin yöneticiler, yöneticiler ve yöneticiler arasında ve ayrıca birçok girişimcide geçerli olması talihsiz bir durumdur.
Oldukça yapılandırılmış ve katı bir örgütsel tasarım, canlı bir organizma olarak faaliyet gösteren esnek bir organizasyon geliştirmek için pek çok fırsat sunmaz. Herbert Spencer bu konuda ("Sosyoloji İlkeleri" - 1876) bir toplumun aslında bir organizma olduğunu açıkça ortaya koymaktadır.
Avusturyalı biyolog ve filozof Ludwing von Bertalanffy ("Genel Sistem Teorisi" - 1968), modern toplumun karşı karşıya olduğu temel sorunlardan birinin örgütlerle ve ilgili örgütlerin genel teorisine olan ihtiyacı ile ilgili olduğunu öne sürüyor en büyük organizasyonel karmaşıklıkla
“Bugünün temel sorunu organize karmaşıklık sorunudur. Organizasyon, bütünlük, yönlülük, teleoloji ve farklılaşma gibi kavramlar geleneksel fiziğe yabancıdır. Bununla birlikte, biyolojik, davranışsal ve sosyal bilimlerde her yerde ortaya çıkarlar ve aslında canlı organizmalar veya sosyal gruplarla uğraşmak için vazgeçilmezdirler.
Dolayısıyla modern bilime yöneltilen temel bir sorun, genel bir örgüt teorisidir.
Genel sistem teorisi, prensip olarak, bu tür kavramlar için kesin tanımlar verebilir ve uygun durumlarda bunları nicel analize sunabilir ”.
Frederick Taylor (“Bilimsel yönetim”; Harper & Row - 1947) ve Henry Fayol (“Genel ve endüstriyel yönetim”; Pitman - 1949) gibi klasik teorisyenler, enerjilerinin çoğunu öngörerek kurumların kırılganlık derecesini azaltmaya adadılar. Chester Barnard (yürütmenin işlevleri ”; 1938), Philip Selznick (“ TVA ve taban kökleri ”; 1949) gibi diğer uzmanların bakış açılarıyla çelişen, en verimli gördükleri bir organizasyon yapısı, Wilfredo Pareto ("Politik ekonomi el kitabı" - 1906).
Frederick Taylor ve Henry Fayol tarafından şirketler içinde işlevsiz olarak algılanan, Chester Barnard (1938 - daha önce zikredilen) tarafından başka bir perspektiften gözlemlendi, çünkü organizasyonlardaki gayri resmi yönler, Barnard için farklılıkları ayarlamaya izin veren farklı mekanizmalardı. biçimsel sistem içinde sunulanlar:
“Resmi olmayan yürütme organizasyonlarının işlevleri, karar çağrısında bulunan sorunları gündeme getirmeden resmi kanallardan geçemeyen somut olmayan gerçeklerin, görüşlerin, önerilerin, şüphelerin iletilmesidir,
haysiyet ve nesnel otoriteyi dağıtmadan ve yürütme pozisyonlarını aşırı yüklemeden; ayrıca, çıkarların ve görüşlerin çok büyük ayrışmasından kaynaklanan politik türlerin aşırı claqu'lerini en aza indirmek; grubun öz disiplinini geliştirmek; ve organizasyonda önemli kişisel etkilerin gelişmesini mümkün kılmak. ”
Philip Selznick (1949 - daha önce alıntılanmış), TVA kuruluşunda, kuruluşların kendi varlıklarını bile tehdit edebilecek bağlamlarıyla etkileşimleri sonucunda maruz kalabilecek olasılıkları analiz ettiği bir vaka çalışması geliştirmiştir. işbirliğinin adı altında, organizasyonun değişen durumlara uyum sağlamasına olanak tanıdığı bir “antikor” geliştiren diğer yandan, “sonuç olarak yeni bir liderlik ortaya çıktığı için kuruluşu sorgulayabilir ve riske atabilir. aynı işbirliğinin ”
“İşbirliği, hileleri istikrarına ya da varlığına çevirmenin bir yolu olarak liderlik ya da politika belirleyici yapı ya da taraftar örgütüne yeni unsurlar alma sürecidir.
Örgütsel analiz için işbirliğinin önemi, basitçe liderlikte bir değişiklik olması ya da genişleyen bir liderlik olması ve bunun adaptif bir yanıt olması değil, aynı zamanda bu değişikliğin, örgütün ya da yönetim organının karakteri ve rolü için de bir sonucu olmasıdır.
İşbirliği, söz konusu kuruluş veya liderlik için mevcut olan seçim alanının biraz daralmasına neden olur.
İşbirliği yapılan unsurların karakteri zorunlu olarak, dış unsurlara bağlılık fiyatına adaptasyon kazanan grubun kullanabileceği eylem biçimlerini şekillendirecektir ”.
Ve toplumu bir bütün olarak seçmenin bir sonucu olarak kuruluşlarda neler olduğunun sonuçları da Selznick tarafından ve değişim, verimlilik ve örgütsel gelişim süreçleriyle ilgilenenlerin Latin Amerika'da dikkate alınması gerektiğinden açıklanmaktadır. girişimciler adı altında saklanan devlet müteahhitlerinin güçlü bileşimine:
“Örgütleri ve organizasyonel uygulamaları, güç arayışı içinde olan bir seçkinler tarafından, yarışmanın yapıldığı alanın anayasal düzeniyle sınırlandırılmadan kullanıldıklarında silah olarak bahsedeceğiz.
Bu kullanımda, “silah” herhangi bir siyasi aracı ifade etmek değil, normal bağlamından koparılmış ve meşru bir eylem tarzı olarak topluma kabul edilemez anlamına gelir ”.
İkna üzerindeki gücün yönü İtalyan iktisatçı ve sosyolog Wilfredo Pareto'nun ("Politik Ekonomi El Kitabı" - 1906) çalışmalarında "
Bu zamanların büyük bir hatası, insanların yalnızca akıl yürütmeden, güç kullanmadan ve bu gücü hesaba katmadan yönetilebileceğine inanmaktır. ” Ve Robert Michels (Almanya'da doğdu ve İtalyan siyaset bilimi ve sosyoloji uzmanı) da abone gibi görünüyor
(“Siyasi Partiler” - 1911) önde gelen “oligarşi” ile güçlü ilişkisini vurgulayarak klasik organizasyon modeline:
“Seçmenlerin seçmenleri, delegelerin delegelere göre yetkileri, delegelerin delegeler üzerindeki hakimiyetini doğuran kuruluştur. Örgütleri kim söylüyor, oligarşi diyor.
Organizasyon oligarşiye eğilim gösterir. İster siyasi bir parti, ister profesyonel bir birlik ya da herhangi başka bir birlik olsun, her organizasyonda aristokrat eğilim kendini çok açık bir şekilde gösterir.
Organizasyon mekanizması, yapının sağlamlığını sağlarken, örgütlü kitle üzerinde ciddi değişikliklere yol açarak liderlerin ve liderlerin ilgili pozisyonlarını tamamen tersine çevirir.
Organizasyonun sonucu olarak, her parti ya da meslek birliği, azınlık bir yöneticiye ve yönlendirilmişlerin çoğunluğuna ayrılıyor. ”
Örgütler birçok insandan oluşan karmaşık mekanizmalardır ve çeşitli örgüt teorisyenleri, çeşitli üyelerinin katılımı sonucunda daha da karmaşıklaşan bilişsel ve öğrenme süreçlerini vurgulamıştır.
Kuzey Amerika Birleşik Devletleri ekonomisti, bu değişkenlere ve örgütün sürdürülebilirliğine bağlı zaman faktörüne özellikle vurgu yaparak örgütsel değişimin ayrıcalığını vurgulamıştır:
“” Örgütlerin amacı, Faktörü kullanmaktır ve bu kararların (neredeyse tamamı) pek çok bireyin etkinliği için katılımını gerektirmektedir. Organizasyonlar, fiyat sisteminin başarısız olduğu durumlarda toplu eylemden faydalanmanın bir yoludur ”(“ Organizasyonun sınırları ”- 1974) ve:
“Bireyler arasında paralellik olmayan organizasyonlar üzerinde bir etkisi var. Bir organizasyon tipik olarak değişen bireylerden oluşur.
Artık herhangi bir birey genellikle bu özel organizasyonun sadece bir tane olduğu birçok iletişim kanalına erişebilir.
Özellikle, eğitim böyle bir kanaldır. Böylece organizasyon, kendisi için ücretsiz olan önemli miktarda bilgiden faydalanmaktadır. Kuruluşun kodu, bu tür bilgilerin dahili iletimini maliyetli hale getirebilse de, eğer yeterli ise, kuruluşun davranışı değişecektir.
Özellikle, haber öğeleri kuruluşun gündeminde yer alacaktır. Eğitimin yeni bilgilerin birincil kaynağı olduğunu düşünürsek, o zaman en genç ve en yeni üyeleri tarafından bir kuruluşa tanıtılır.
Böylelikle, organizasyonel gündemde kuşaksal değişimlerin yol açtığı değişiklikler olasılığı var ”(“ Kuruluşların gündeminde ”- 1974).
Ve kuruluşlar ve organizasyonel katılımcılar arasında bir ayrım yapmak için Herbert Simon'dan daha iyi olanların yanı sıra, kuruluşlar içinde maksimum etkinlik ve verimlilik arayışında karar vermede ne kadar sınırlı olduğumuzu belirtmek:
“İnsan aklının karmaşık problemleri formüle etme ve çözme kapasitesi, gerçek dünyada nesnel olarak rasyonel davranış için çözümü gereken sorunların boyutuna kıyasla çok küçüktür” (“Akılcılık ve idari karar verme” - 1957) ve ayrıca:
“Bir organizasyon bir organizma olmadığı için, terimin tam anlamıyla sahip olduğu tek hafıza, katılımcılarının kolektif hafızasıdır.
Bu, organizasyon amaçları için yetersizdir, çünkü bir insanın aklında olan şey, kuruluşun diğer üyeleri için geçerli olmayabilir ve ikincisi, bir birey bir kuruluştan ayrıldığında, kuruluş “belleğinin” bu bölümünü kaybeder ("İdari davranış" - 1945).
Max Weber ("Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi"; Özgür Basın - 1947), kişi, organizasyon ve hatta toplumdan farklı analiz birimlerini birleştiren olağanüstü bir iş çıkardı, ancak muhtemelen birkaç dikkatsizliğinden biri bir çalışanın yaptıkları görevle ilgili çıkarları ile ilgili şirketler ve birimler içinde hayati bir husus:
“Örgün örgütler teorisi, Max Weber'in bürokrasi teorisine, sadece bir kuruluşun zirvesinde amacı tanıyan ve bir çalışanın dışsal çıkarlarını iş performansına bağlama sorununu göz ardı eden teorik bir yönelim tarafından engellenmiştir.
Hükümet, bireyin kendi katkısına bağlı olmayan mal ve hizmetler sağladığında, dışsallık olarak yaratılan serbest sürücü sorunları da göz ardı edilmektedir.
Bürokratik teori üzerindeki sabitleme daha geniş bir sorunun bir parçasıdır: Sosyal organizasyonla ilgili teorik sorular, istenmeyen dışsallıklar oluşturmadan belirli bir görevi yerine getirmek için eylemin en iyi nasıl organize edileceği konusunda nadiren ele alınmıştır ”
(James S. Coleman: "Sosyal teorinin temelleri" - 1990).
James S. Coleman'ın farklı hükümet kurumlarının örgütsel katılımcılarına, yapılan ödemelerin üyelerden alınan faydalarla ilgili olmadığı ödüllerle ilgili olarak bahsettiği bu son düşünce, çoğu kişi tarafından dikkate alınmayan bir faktördür Latin Amerika kültürlerindeki siyasi liderlerin
Bu, birçok işsiz insanın bu kamu kurumlarında çalışmayı tercih etmediği veya çalışmadığı için Arjantin Cumhuriyetinde olduğu gibi ulusal özel şirketlerdeki iş taahhütlerini yerine getirmekten armağan ettiği önemli işlevsiz sonuçlara yol açan büyük dengesizlikler yarattı.
Muhtemelen, gezegendeki başka hiçbir ülkede tarihi olmayan Arjantin Cumhuriyeti'nin muazzam ekonomik bozulması için en yıkıcı nedenlerden biri (Yeni Zelanda, Avustralya'ya benzer kalkınma göstergeleri ile 1940 ortasına kadar en zengin 10 ülkeye aitti) ve çok az işsizliğe sahip Kanada, şu anda ekonomik olarak ve ilk 40 veya 50 ulusun altında yoksulluk düzeylerinde konumlandırılmıştır).
Ve tam da burada, organizasyonlardaki çalışmaların tasarımı, pozisyonların ve rollerin tanımları ve verimlilik düzeyleriyle doğrudan ilişkili ödüllerin, güçlü bir organizasyon için hayati unsurlar haline geldiği yerdir.
Hem hükümet hem de üniversiteler için en azından dikkate almadan iş tasarımı, pozisyonlar ve örgütsel rollerdeki (diğerleri arasında Frederick Taylor ve Henry Fayol gibi) önemli uzmanları eleştirmek yaygındır. örgütsel katılımcıları çıktılarına göre ödüllendirmek için büyük katkı, özellikle de birincisi.
Frederick Taylor'ın geçen yüzyılın başında Amerika Birleşik Devletleri'ndeki profesyonel bir Mühendisler derneği ile yaptığı konuşmada, aynı işi yapan iki kişi arasında çok önemli farklılıklar olduğunu, bu durumda "kürek çekme" çalışmasının gözlendiğini gösteriyor. "Bu şekilde atasözünü görmezden gelen" farklı insanları tedavi etmekten ve ödüllendirmekten daha haksız bir şey yoktur "(Eric Gaynor Butterfield:" Örgütsel Gelişim Kongresi ", Arjantin - 2001).
Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck “İşin Yapısı: İş Tasarımı ve Rolleri” “Organizasyonlar yapılandırılmış sistemlerdir.
Pratik olarak tüm büyük kuruluşlar, ilgili tüm taraflara iletilen belirli bir ayrıntı düzeyine sahip organizasyon şemaları geliştirerek yapılarını belirler ve meşrulaştırır.
Organizasyon düzeyinde, yapıya ait unsurların belirli sayıda şirket, bölüm, tesis, departman veya başka bir tür pozisyon kümesi açısından tanımlanabileceğini söyleyebiliriz.
Bu farklı unsurlar daha sonra tipik olarak otorite ilişkilerine dayanan ilişkilendirme kuralları ile zincirlenir.
Bu yüzden bir soyutlama düzeyinde örgütsel yapılar, bir dizi unsur ve unsurlar arasındaki farklı ilişkilerin doğasını tanımlayan bir dizi ilişkilendirici kurallar olarak tanımlanır. ”
Literatür, organizasyonlar içinde farklı sistemler ve alt sistemler bulma konusunda uzmanlaşmıştır (D. Katz ve R. Kahn tarafından olduğu gibi: “Örgütlerin sosyal psikolojisi”; John Wiley - 1978) ama şunu söyleyebiliriz Şunlardan türetilebilecek iki ana sistem grubu ortaya çıkar:
1. “görev” ile ilgili sistem; ve
2. "sosyal" sistem.
Eric Trist (“Örgütsel seçim”; Tavistock - 1963) ve Tavistock Enstitüsü, “sosyo-teknik okul” adı altında bilindiği üzere örgütler içindeki davranış bilimlerinde öncü çalışmaları ile bu konuda lider olmuştur "
Göreve odaklanan sistemler, gerçekleştirilmesi gereken işlevleri ayrıcalıklı kılmak için organizasyonel bir perspektife sahiptir, bu da görevlere ayrılır ve bunlar genellikle genellikle iş olan gruplara ayrılır.
Bu şekilde, örgütsel yapının ana analiz birimi, görevlerin atanmasıyla söz konusu pozisyonların ve rollerin tanımlanmasıyla ilgilidir.
Bu perspektifi imtiyazlı kılan bir örnek, şirketin organizasyon yapısına özel önem veren ve zamanlarının çoğunu "organizasyon şemalarına" ayıran şirket yöneticileri ve danışmanlarıdır.
Latin Amerika kültürlerindeki şirketler içinde yürütülen "yeniden yapılanma" çalışmalarının çoğu, organizasyon şemasının "yeni binanın" üzerine inşa edildiği temel taşı temsil ettiği bu plan çerçevesinde gerçekleştirilmiştir.
Bununla birlikte, başlangıçta tümdengelimsel yaklaşımın, örgütsel katılımcıların örgütsel etkililiğe katkıda bulunmada etkili olması gereken organizasyonun alt düzeylerine doğru kesilmesi talihsizdir.
Genel olarak, organizasyon şemalarına süpervizör seviyesinin ötesine geçmeyen bir “İşlev ve Sorumlulukların Tanımı El Kitabı” eşlik etti ve “ne” ile ilgili her zaman kesin bir ayrıntı içermeyen “Prosedür Kılavuzları” bulmak da çok sıktı. yapılmalı ve görev "nasıl" yapılmalıdır.
Tabii ki, bu bakış açısıyla, organizasyon içindeki farklı pozisyon ve rolleri işgal eden farklı insanlar arasındaki ilişkiler genellikle dikkate alınmaz.
Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck “İşin Yapısı: İş Tasarımı ve Rolleri” (Endüstri ve Örgüt Psikolojisi El Kitabı, Cilt 2; Editörler Marvin D. Dunnette ve Leaetta M. Hough - Danışman Psikologlar Basın - 1991)
Bu perspektiften, genellikle farklı birimler arasındaki ilişkilere verilen az ilgi üzerinde dururlar ve ayrıca bu sistemin, bir sistemi birleştirmek için pozisyonlar arasında bağlantılar geliştirmeyi destekleyen hiyerarşik piramidal organizasyonu güçlendirmeye meyilli olduğu gerçeği konusunda bizi uyarırlar. açık ve tanımlanmış yetki ve sorumluluk çizgileri ile kontrol: “Yapıdaki temel analiz birimi iş veya pozisyonlardır.
Bu tür sistemlerde birimler arasındaki ilişkiler genellikle birimin kendisinden çok daha az dikkat çekmektedir.
İlişkilerin tanımlandığı ölçüde, genellikle genel görevlerin veya hedeflerin gerçekleştirilmesi için pozisyonlar arasındaki koordinasyon gereklilikleri tarafından belirlenir.
İşler veya pozisyonlar arasındaki ilişkiler, yetki ve sorumluluk hatları aracılığıyla kontrolü sürdürmekle bağlantılı pozisyonlar arasındaki güç ve otorite farklılıkları tarafından da belirlenir. ”
Organizasyonlarda yürütülen görevler nelerdir? Çokturlar ve çeşitlidirler ve büyük ölçüde kuruluşun büyüklüğüne bağlıdırlar, teknolojisi, çalışanların işçilere oranı, kurumun ayakta kalması ve hatta büyümesi için gerekli rekabetçilik derecesi, kuruluşun bulunduğu aşama ve diğer birçok ek unsur.
CJ Thachenkary & DW Conrath (“İki organizasyondaki ofis faaliyetleri” - 1982), yönetim ve yönetici olmayanların zamanlarını her birine nasıl ayırdıklarını farklılaştıran bir görev tipolojisi belirledi. Aşağıda yer almaktadır:
1. Tavsiye, danışmanlık, yardım, tavsiye, problem çözme, talimat verme ve "tahvil" olarak hareket etme;
2. Muhasebe ve defter tutma, hesaplama, envanter ve faturalama yapmak;
3. Karar vermek, yetki vermek ve onay vermek;
4. Değerlendirme, denetleme, kontrol ve koordine etme;
5. Form doldurma, dosyalama, kayıt yapma
6. Genel yönetim ve “kırtasiye” işi;
7. İnsan İlişkileri, performansı denetleme, değerlendirme, personel atama, motive etme;
8. Bilgilendirme ve raporlama;
9. Resmi bilgilendirme toplantılarına katılmak;
10. Sipariş, fatura ve diğer makbuzları vermek;
11. Planlama, bütçeleme, analiz;
12. Toplantıların ve toplantıların ve randevuların düzenlenmesi ve zamanlanması;
13. Satış, ikna, ikna, reklam;
14. Yazma, yazıya dönüştürme, kopyalama, yazma.
Yöneticiler bu sırayla 7., 4., 11., 1., 3. ve 13. maddelerde yer alan faaliyetler için daha fazla zaman harcarlar ve 5., 10. gruplardaki görevler için hiç zaman harcamazlar. ve 14.
Öte yandan, yönetici olmayanlar 2., 4., 5., 7. ve 12. maddelerde yer alanlara daha fazla zaman harcama eğilimindedirler ve 6. gruptaki görevler için hiç zaman harcamazlar. Ve 9.
Farklı görevleri yerine getirirken, GA Bekey tarafından gösterildiği gibi, insan veya makine tarafından yapılmasına bağlı olarak avantajlar ve dezavantajlar vardır: “Kontrol sistemlerinde insan operatörü” (Systems psychology - 1970) işe dayalı Lyman & Fogel orijinal - 1961.
"Bilgi duyarlılığı" ile ilgili görevlerde, insanlar üst üste binen sesler verildiğinde sinyallerin etkin bir şekilde maskesini kaldırabilir ve ayrıca birincil faaliyete yönelik "arızi" bilgi edinme ve rapor etme pozisyonundadır.
Ayrıca, sıkışmalara maruz kalmaz. Öte yandan, makineler bazı karmaşıklıkları ve beklenmedik sonuçları ele almakla sınırlıdır.
Bilgi işleme görevlerinde insanlar bilgiyi tanıma ve kullanma konusunda daha iyi bir konumda görünürken, makineler genellikle algısal sabitliğe sahip değildir veya çok azdır, ne de insanların kalıp benzerliklerini tanıma kabiliyetleri yoktur. uzamsal veya zamansal alanlarda.
İnsanlar yeni durumlarda endüktif kararlar almak için iyi bir konumdadırlar ve endüktif veya yaratıcı fonksiyonların geliştirilmesi için neredeyse hiç kapasiteye sahip olmayan makinelere kıyasla az bilginin genellemelerini yapabilirler.
İnsanlar hesaplamalı bilgi işleme faaliyetleri açısından çok güçlü değildir ve her zaman doğru değildir, aynı zamanda oyun teorisinin optimal stratejilerinin "rutin altında" elde edilememesi gerçeğiyle de karakterize edilir.
İnsan kanallarının bilgi işleme kapasitesi sınırlıdır, ancak makinelerin pratikte sınırı yoktur.
Dahası, insanların kısa süreli belleği nispeten zayıftır, ancak makinelerde, bilgiye erişim zamanları gibi mükemmeldir.
Makineler, bilgi işlemeyle ilgili tekrarlanan işlemlere göre güvenilirlik avantajları sunar.
Bilgi aktarımı ile ilgili olarak, insanlar, görevlerin geliştirilmesinde büyük güçlere ve uzun dönemlere dayanabilecek makinelere kıyasla düşük oranları ve kuvvetleri tolere edebilir ve genellikle sadece kısa süreler veya süreler için.
İnsanlar sık sık yeniden programlamanın gerekli olduğu izleme süreçlerindeki makineler kadar verimli değildir.
Bu bilgi aktarımında, insanlar can sıkıntısı, yorgunluk veya dikkat dağınıklığı gibi farklı nedenlerle performansımızı ve verimliliğimizi bozma eğilimindedir ve dinlenme süresinden sonra davranışları çok az azalan makinelere kıyasla sadece daha yüksek performans elde edilir ancak bakım gerektiriyor ve kalite kontrolü gerekiyor.
Özellikleri ve ekonomik özellikleri ile ilgili olarak, insanlar mevcut karmaşıklık seviyeleri için nispeten ucuzdur ve ayrıca büyük bir teklif vardır, ancak diğer taraftan karmaşıklık ve makinelerin tedariki sadece Maliyetleri ve zamanlarıyla sınırlı olarak, üretkenliklerinin makinenin kendisinin “içine” inşa edilmesi ile de karakterize edilirler.
İnsanların ekonomik özellikleri, gerçekleştirilecek göreve göre hafif, küçük boyutlu ve 100 watt'tan daha düşük güç gereksinimlerine sahipken, Göreve gelince, daha ağır elemanlar, daha fazla güç ve ayrıca soğutma için kaynaklar gerektirmelidir.
Bakımla ilgili olarak, insanlar kendi yaşamları için bir destek sistemine ihtiyaç duyurken, makineler bakım sorunlarının karmaşıklıklarıyla tamamen orantısız bir şekilde arttığını görme eğilimindedir.
Makineler kişisel değildir ve dikkat dağılmadan üretim yapabilirken, insanlar duygusaldır ve kişisel hayatta kalmalarıyla ilgilenirler.
Görevleri inceleyen mesleklerle kimin Rollerle yaptıkları arasında bazı benzer farklılıklar vardır.
Hem mühendisler hem de psikologlar başlangıçta görevlerini tanımlamaya ve taksonomilerini geliştirmeye çalışarak Görevlere odaklandılar. Her görevde ne yapılması gerektiğini, gerekli olan bilgi, beceri ve yetenekleri tanımlamak, görevleri tasarlamak ve yeniden tasarlamak da çok önemlidir.
Örgütsel katılımcıların büyüklüğü nedeniyle şirketler, görevlerin sadece kendileriyle değil, diğer görevlerle de ödüllendirilmesi gereken bir “maaş ve tazminat ızgarası” geliştirmelidir.
Adams (1961) eşitliğe dayalı motivasyon teorisinin bir destekleyicisidir ve tazminatların sadece bir kişinin katkılarının ve ilgili ödüllerinin dengesini değil, aynı zamanda bir kişi için bu ilişkinin ne ölçüde dikkate alınması gerektiğini gösterir. katkı ve ödüllerin oranı "diğer" referanslarınkiyle ilgilidir.
Görevin tanımı, daha sonra gerçekleştirmesi gereken kişiyi dikkate almak için hayati önem taşıyan bir gerekliliktir. Ayrıca "time" ve "change" değişkenleri de dikkate alınmalıdır.
Örgütlerdeki herkes zor bir geçmişle ve belki de zor bir hediye ile yaşayabilir, ancak gelişmeyi ummaları gerekir (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi"; Buenos Aires - 2003).
Bu, kuruluşun üstündeki yöneticilerin ve kişilerin görevlerdeki değişikliklerin personelini nasıl etkilemesi gerektiğini planlaması gerektiği anlamına gelir.
E. Fleishman & M. Quaintance (“İnsan performansının taksonomileri”;
Academia Press - 1984) bir görev sınıflandırması geliştirmek için muazzam bir çaba sarf etti, ancak bu güçlü çalışma belki de çabaların Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck'in “İşin yapısı: İş” in işaret ettiği gibi farklı bir yöne yönlendirilmesi gerektiğini gösterdi. tasarım ve roller ”(zaten alıntılanmıştır):“ Tüm taksonomik sistemler gibi, işleri tanımlamak ve analiz etmek için öksürük keyfi, değerleri, uygulandıkları amaçlar için ne ölçüde yararlı olduklarına bağlı olarak.
İdeal olarak, işleri sınıflandırmak için herkesin işler hakkında bilgi ihtiyacını karşılayacak bir taksonomik sistem tasarlanabilir. Ne yazık ki, böyle bir sistem mevcut değildir ve yakın gelecekte ortaya çıkması muhtemel değildir. Fleishman'ın anıtsal çalışması (Fleischman & Quaintance, 1984'te özetlenmiştir)
Her türlü görevi, özellikle de işyerindeki çoğu işin ayrılmaz bir parçası olanları sınıflandırmak için bir yol sağlayacak görevlerin kapsamlı bir sınıflandırmasını geliştirme girişimi olarak başladı.
Bu geniş tabanlı çaba, görevlerin önemli boyutlarını yakalamak ve görevler hakkında bilgi edinmekle ilgilenen çeşitli seçim bölgelerinin ihtiyaçlarını karşılamak için birden fazla taksonomik sistemin gerekli olduğu sonucuna götürdü.
Beş taksonomik sistem Fleishman ve Quaintance (a) kriter ölçüleri yaklaşımı, (b) bilgi-teorik yaklaşım, (c) görev stratejileri yaklaşımı, (d) yetenek gereksinimi yaklaşımı ve (e) görev özellikleri yaklaşımı üzerine kurulmuştur.
Aynı sonuç - kullanımı için mevcut olan çok çeşitli amaçları karşılayan tek bir geniş taksonomik sistem tasarlamanın imkansız olduğu - görevler için olduğu gibi toplam iş düzeyinde de eşit derecede önemlidir. Bir iş taksonomik sisteminden gelen talepler, tek bir sistem tarafından karşılanamayacak kadar çeşitlidir. ”
Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck “İşin yapısı: İş tasarımı ve rolleri” (daha önce değinilmiş), Görevlere ilişkin çok çeşitli yaklaşımların (çoğunlukla üç) belki de varlığından kaynaklanabileceğini öne sürüyor farklı ve farklı gruplardan biri - yazarlara göre - esas olarak Görevlerin tasarımı ile ilgilenen endüstri mühendisleri ve "insan faktörleri" ve daha sonra sahip olacakları yol veya biçimden oluşur. bu görevleri herkes arasında dağıtmak.
Bu yaklaşım her iki yazar tarafından da tümdengelim olarak nitelendirilmektedir, çünkü Görevlerin verimlilik ve daha yüksek performans elde etmek için araştırmadaki fiziksel yönleri dikkate alarak nasıl tasarlanması gerektiğine ilişkin normatif bir teoridir.
İkinci yaklaşım, mevcut işlerle ilgili tanımlayıcı taksonomilerin geliştirilmesiyle daha fazla ilgisi olan “iş analizi” olarak bilinen şeyin altına girer; Bunlar, iş ile ilgili seçim, personelin yerleştirilmesi ve değerlendirme gibi farklı aşamalara yönelik ölçümlerle tamamlanmaktadır.
Metodolojik bir bakış açısından, bu bakış açısı bir öncekinden farklıdır, çünkü temelde endüktiftir, çünkü belirli bilgilerin toplanmasına dayanır ve oradan performansın nasıl iyileştirilebileceğine bakar. Eric Gaynor Butterfield ("Organizasyon ve Yöntemler Çalıştayı";
Buenos Aires - 1993), bu yaklaşımın, geçen yüzyılın 70'li yıllarının sonuna kadar şirket yeniden yapılanma süreçlerinde yer alan danışmanların uygulamalarında çok yaygın olduğunu ve bunun bir Kılavuzun geliştirilmesi ve “uygulanması” ile tamamlandığını vurgulamaktadır. Diğerlerinin yanı sıra İşlevler ve Sorumluluklar ve Prosedürler El Kitabı. Eric Gaynor B., bu yaklaşımın, işi yeni prosedürlerle basitleştirmeyi amaçlayan uygulamalar olan “iş sadeleştirme” veya “iş iyileştirme” olarak bilinen ayrıcalıklara dikkat çektiğini, ancak sınırlamalarından biri, bu uygulama kapsamında genellikle Farklı departmanlar arasındaki ilişkileri ve işlevsizlikleri gösteren tüm yönleri dikkate almak ayrıcalıklı değildir.
Oryantasyon, her bir departman ve yönetimin içindeki “prosedürleri” bağımsız olarak geliştirmeye yönelikti ve bir Organizasyon ve Yöntemler departmanının varlığının geri kalanıyla ilgilenmek için yeterli olduğu varsayıldı, pratikte ortaya çıkmayan bir şey yeter.
Gaynor, birçok durumda, danışman ve değişim aracısının perspektifinin görevlerin ve hatta süreçlerin ortadan kaldırılmasına yönelik olduğu sıfırdan başlayarak bir “tabula rasa” perspektifinde çalışmanın çok daha verimli olduğunu göstermektedir. Yeniden mühendislik yıllar sonra yapıldı.
Görevler, işi yapma becerilerinin zaten var olduğu ve bir tarafından belirlenebileceği varsayımına dayanan motivasyonel yönü ile ilgili üçüncü bir yaklaşıma maruz kalmıştır.
Burada odak, örgütsel katılımcının, bu yaklaşımı teklif edenlerin ihtiyaçlarını, değerlerini ve tercihlerini ayrıcalıklı kıldığı uzun bir süre için zaman, çaba, enerji ve kaynaklara yatırım yaparak işi gerçekleştirme arzusudur. insanlar.
Bu bileşen, bu üçüncü perspektifin, normatif bir tipte olduğu için, en etkili performansı elde etmek için görevlerin nasıl tasarlanacağını araştırdığı için, görevdeki motivasyonu dikkate alır, bu tür motivasyon genellikle bilinen şeyle ilişkilidir. “içsel motivasyon” adı altında, çünkü kişinin içinde “içeride” olanla daha çok ilgisi vardır (bakınız Frederick Herzberg:
"Yönetsel seçim: verimli olmak ve insan olmak"; Irwin - 1976).
Görevler ve Roller arasındaki farkların birçok kez net bir şekilde tanımlanmadığını göz önünde bulundurarak, Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck “İşin yapısı: İş tasarımı ve rolleri” (daha önce değinilen) içinde iki temel kavram olduğunu düşünüyor bu ayrımlar konusunda yardımcı olabilir ve bunlar aşağıdaki kavramlardır:
- ana faydalanıcılar (ana faydalanıcılar);
- Görevlerdeki elementlerin evreni.
Yazarlar, Görevleri ve Rolleri faaliyet gösterdikleri bağlamdan tamamen ayırmanın mümkün olmadığını ve bu anlamda yazarların PM Blau & RS Scott'ın (“Resmi örgütler: karşılaştırmalı bir yaklaşım”; Chandler yayıncılığı) çalışmalarını rahat hissettiklerini vurgulamaktadır. - 1962), özellikle her bir sosyal / örgütsel yapının bir sonucu olarak esas olarak yararlananlara dayanan bir örgütsel tipoloji önermiş olanlar. Blau & Scott'a (1962) göre aşağıdaki ana yararlanıcılar vardır:
- üyelerin kendilerinin mesleki dernekler ve sendikalar gibi ana faydalanıcılar olduğu karşılıklı yarar dernekleri;
- Kuruluşla temas halinde olan genel kamuoyunun olması gereken, ana yararlanıcı olduğu ortaya çıkan, kamu hastanelerini ve devlet okullarını örnek alarak hasta / hasta ve öğrenci / ebeveynlerle sonuçlanan hizmet kuruluşları Yararlanıcılar;
- itfaiye, polis ve ordu gibi fayda sağlayan nüfusun neredeyse tamamı olduğu genel refah örgütleri;
- hem büyük şirketleri hem de küçük şirketleri sahiplerinin elinde tutan özel şirketler gibi işletmeleri temsil eden kuruluşlar.
İş dünyasından finans dünyasına, insanların, çalışma kaynaklarının, yaşam tarzlarının ve hayatta kalmalarının muazzam etkileri olan muazzam ve muazzam yer değiştirmenin, Blau & Scott (1962 - zaten alıntılanmıştır) ancak yine de örgütsel katılımcıların Görevleri ve Rolleri arasında ayrım yapmak için oldukça pratik bir yolu temsil etmektedir, çünkü günlük operasyonlarda yaptıklarına göre dikkate değer farklılıklar vardır. geçerli olan örgütsel tiptir.
Aslında, kuruluşlar ve şirketler içinde yönetim, yönetim ve yürütme pozisyonlarını işgal eden herkesin yaşadığı başlıca ikilemlerden biri, kendi çalışmalarının tasarımı ve analizi ve özellikle de emirleri altında olan kişiler için önemlidir. - astlarınınki.
Üniversitelerin ve Yüksek Öğrenim Merkezlerinin çoğunun, hatta Yönetim ve İşletme alanında uzmanlaşmış olanların bile, mezunlarını Görevleri analiz etme becerileri konusunda eğitmek için fazla zaman harcamaması dikkat çekicidir.
Günün sonunda, Mezunların mesleki kariyeri ve kendilerinin başarmaları gereken başarı, "başkalarının" (astlarının) çalışmalarını nasıl tasarlayıp analiz edebildikleri ile de ilgilidir.
Muhtemelen Görevler ile ilgili en kapsamlı teorilerden biri, A. Turner & PR'nin kapsamlı ve öncü çalışmalarından kaynaklanan “İş Özellikleri Teorisi” adı altında bilinen teorilerden biridir. Lawrence ("Endüstriyel işler ve işçi"; Harvard -1965) burada yazarlar Görevler ve çalışanların tepkileri arasındaki ilişkiyi incelemek için yola çıktılar.
Bu, onları altı Görev özelliğinden oluşan yaklaşık 50 işten oluşan bir örneğe dayanarak “gerekli görev niteliği dizini” olarak adlandırdıkları şeyi oluşturmaya yönlendirdi. Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck tarafından “İşin yapısı: İş tasarımı ve roller” (daha önce alıntılanmıştır) bölümünde vurgulandığı üzere, Turner & Lawrence'ın (1965 - daha önce alıntılanmıştır) çalışmaları daha sonra JR Hackman & EE Lawler tarafından devam etmiştir. III (“Çalışanların iş özelliklerine tepkileri”; Uygulamalı psikoloji dergisi - 1971), öznitelik sayısını sadece dörde indirdi ve sonraki çalışmalarda bu konu daha da incelendi (JR Hackman & GR Oldham:
"İş tasarımı yoluyla motivasyon: Bir teori testi" - 1976 / "İş tasarımı"; Addison-Wesley - 1980). Bu son iki yazar, genel düzeyde sunulan ve 3 farklı psikolojik durumla ilgili olan ve sonuç olarak “iş ve insanların sonuçları” nı etkileyen 5 özelliğin varlığını önerdi. 5 temel özellik:
1. Büyüme ihtiyacı açısından güç / önem, 2. Genel bağlamdan memnuniyet, 3. Bilgi, beceri ve yetenekler.
Yukarıda belirtilen beş değişken, farklı psikolojik durumlarla ilgilidir, yani:
için. personelin çalışmanın anlamı ile ilgili hissi;
b. işin sonucu olan “sonuçlar” konusunda kişinin yaşadığı sorumluluk;
c. işteki faaliyetlerin bir sonucu olan sonuçlar hakkında bilgi. Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck, “İşin yapısı: İş tasarımı ve rolleri” (zaten alıntılanmıştır), Hackman & Oldham (1976 - 1980; alıntılanmıştır) teorisini şöyle özetlemektedir:
“Üç psikolojik durum - çalışmanın deneyimli anlamlılığı, çalışmanın sonuçları için deneyimli sorumluluk ve çalışma faaliyetlerinin sonuçları hakkında bilgi - modelin özüdür.
Bir çalışanın, üç yönün mevcut olduğu ölçüde olumlu etkilediği varsayılmaktadır.
Bu psikolojik durumların varlığının yarattığı olumlu etkinin güçlendirici olduğuna ve görevi yerine getirmeye devam etmek için bir teşvik edici olduğuna inanılmaktadır.
Sonuç, psikolojik durumlardan biri veya daha fazlası artık mevcut olana veya kişi artık yüksek performanstan kaynaklanan iç ödüller için değer vermedikçe devam etmesi öngörülen kendi kendine devam eden bir iş motivasyonu döngüsüdür. ”
Hackman & Olden'in 5 özelliği, üçünün sadece ilk psikolojik kritik durumla ilişkili olduğu psikolojik kritik durumlar üzerindeki etkisidir. Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck'in “İşin yapısı:
İş tasarımı ve rolleri ”(daha önce atıfta bulunulan):“ İşin psikolojik anlamlılığını belirlemek için katkı maddesi ile birleştirilmesi öngörülen üç iş özelliği aşağıdaki gibidir:
* Beceri çeşitliliği - bir işin işi gerçekleştirmek için çeşitli farklı faaliyetler gerektirme derecesi; ayrıca, faaliyetler kişinin farklı beceri ve yeteneklerinin kullanımını gerektirmelidir.
* Görev kimliği - bir işin bütün ve tanımlanabilir bir yerin işini tamamlama derecesi
* Görev önemi - işin, yakın kuruluşta veya kuruluşun dışında, diğer insanların yaşamları veya işleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olma derecesi
İş sonuçları için çalışanların kişisel sorumluluk duygularını harekete geçireceği öngörülen iş özelliği özerkliktir. Özerklik, işin, işin planlanmasında ve işin yürütülmesinde kullanılacak prosedürlerin belirlenmesinde bireye önemli ölçüde özgürlük, bağımsızlık ve takdir yetkisi sağlaması olarak tanımlanır.
Sonuç bilgisinin, çalışanın işi yapmaktan aldığı geri bildirim miktarından kaynaklandığı tahmin edilmektedir. Geri bildirim, işin gerektirdiği iş faaliyetlerini gerçekleştirme derecesi, bireye performansının etkinliği hakkında doğrudan ve net bilgi sağlama derecesi olarak görülmektedir.
Başlangıçta, geri bildirim yalnızca görev veya işin bir özelliği olarak görülüyordu. Son zamanlarda, hem işi yapmaktan hem de iş ortamındaki diğer kişilerden elde edilebilen iş performansı bilgilerini içerecek şekilde genişletilmiştir.
Öte yandan, sosyal sistemler ilişkilere odaklanır ve bu perspektiften belirli bir kişiyle mutlaka ilgilenmezler, ancak örgütsel katılımcıların bir grup, birim veya kuruluş içindeki bir departmanın üyeleri olduğu ölçüde..
İlk bakışta gördüğümüz gibi - görevleri ayrıcalıklı kılmak için örgütsel bakış açısı, yapının unsurları (komuta birliği, hiyerarşiler, otorite, kontrol, diğerleri arasında) ile ilgili yönleri bakış açısından yönlendirirken sosyal sistemin bu unsurlar arasındaki ilişkilere özel önem vermektedir.
Muhtemelen bir sosyal sistem perspektifi ile ilgili en önemli çalışmalardan biri Roethlisberger & Dickson tarafından insan ilişkileri okulu olarak bilinen şeyde geniş bir yankı bulan ünlü Hawthorne çalışmalarında yürütülen çalışma olmuştur. Daha sonra, "görevin" ve "sosyal" in ikili önemi açısından düşünmenin ve işletilmenin ne kadar tercih edilebilir olduğunu görmek zorundayız. “Görev” mutlaka toplumsalın bulunduğu bir boyutun karşı kutbu olarak algılanmamalı ve işletilmemelidir; aksine, her iki yönü de ayrıcalıklı kılan iki farklı boyut olabilir (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi; Arjantin - 2001).
Yine sosyal sistemi bu şekilde tanımlayan “İşin yapısı: İş tasarımı ve rolleri” (daha önce atıfta bulunulan) konularında yazarlar Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck'e döneceğiz: “Sosyal sistemler bireylerden ve ilişkilerden oluşur bireyler. Bireyler sosyal sistemlerin unsurlarını temsil eder ve tek başına ya da kümeler ya da gruplar halinde çalışan bireyler arasındaki etkileşimler dikkatin odak noktasıdır.
Sosyal sistem teorileri, örgütsel yapıyı oluşturan belirli kişilerle ilgilenmez. Bireylere hitap edildiğinde, genellikle bireylerin veya tanımlanabilir grup üyelerinin (örneğin sendika üyeleri, mavi yakalı veya beyaz yakalı işçiler, azınlıklar, kadınlar veya yaşlı işçiler) nitelikleri açısından incelenir. Görev / fonksiyonel sistemler yapının unsurlarına büyük önem verirken, sosyal sistemler daha çok unsurlar arasındaki ilişkilerin doğasına odaklanmaktadır.
En genel düzeyde, bu ilişkiler iktidara yansıyan durumdur ve kişiler ile gruplar arasındaki farklılıkları etkiler ”.
Daniel R. Ilgen ve John R. Hollenbeck “İşin yapısı:
İş tasarımı ve rolleri ”(daha önce değinilmiş), literatürün görevin fiziksel bağlamı ile sosyal bağlam arasındaki etkileşimleri gerektiği gibi üst üste getirmediği ve böylece“ görevler ”ile ilgili literatürü ayrı tuttuğu yaygın bir noktaya işaret etmektedir. "Edebiyattan" roller "ile ilgili.
Frederick Taylor ve Henry Fayol'a (zaten alıntı yapılan) ek olarak, muhtemelen Max Weber'in (zaten alıntı yapılan) kuruluşlar içindeki rollerle en güçlü ilişkili olan üslerden biri olduğu belirtilmelidir.
Daha sonra, yani 1950'lerden itibaren ve bazı sınırlamaların gözlemlendiği ölçüde, davranışsal değişkenler, içsel ve kişilerarası ilişkiler ile içsel ve bölümler arası ilişkiler öncelik kazanmaya başladı..
Her halükarda, Alman sosyolog Ralf Dahrendorf'tan bir alıntı ekleyerek, yazarların Katz ve Kahn'ın (zaten alıntılanan) önemi konusunda ayrıcalıklı olduğu rolün önemini vurgulamak istiyoruz;
"Modern sosyolojideki tüm araştırma ve teorik çalışmaları örtülü veya açık bir şekilde vurgulayan öneri:
İnsan rollerine uygun davranır. Böylece insan sosyolojik analizlerde yalnızca toplumsal konumlarıyla ilgili tüm beklentilere uyduğu ölçüde rakam yapar.
Sosyolojinin bilimsel birimi olan bu soyutlamaya homo sosyolojik denilebilir ”(“ Sosyoloji ve İnsan doğası ”- 1958).
Görevler veya Sosyal temelli iki ana yaklaşımdan bazılarında uzmanlaşmadan önce, Görevlerin analizinin (İş Analizi) dikkate alındığı ve yaygın olarak yayıldığı ve Örgütsel Değişim ve Gelişim süreçlerinde güçlü çıkarımlar.
Bu çalıştayın başında, birçoğu bize bunu birkaç gün içinde gerçekleştirmenin haklı olup olmadığını sordu ve şu anda, her birinizin, bir katılımcı olarak, Görevlerin perspektifiyle ilgili karmaşıklığı (hatta Tamamen tamamlanmıştır) ve “İş Analizi” perspektifinde başvuruda bulunanların katkılarının yanı sıra “Roller” yaklaşımını incelemek gerekmektedir.
İçerik ve bunun sonucu olarak öngörülen sürenin ötesine geçtiğimizi göz önünde bulundurarak, en fazla 15 veya 20 dakikadan kısa bir mola vereceğiz - en fazla, lütfen ve dönüşte kendimizi çalışmak için organize etmeliyiz tartıştığımız içerikle ilgili bazı “deneyimler” yaşamak için yaklaşık 5 kişilik gruplar halinde.
