Ekonomi ve işletme yönetimi ile ilgili literatürün geçtiği son kırk yılda en çok çalışılan konulardan biri, en geniş anlamda Organizasyon Yapısı, Yönetim Yapısı ve Müdürlüğün Organizasyon Yapısı.
Örgütsel yapılarBir organizasyonun yönetim sisteminin temel bir bileşeni ve stratejiden başlayarak Chandler'ın (1962) klasik çalışmalarından ve daha sonra 1970'lerde yazarın kendisi ve takipçileri tarafından farklı faktörlerle ilişkisi için ve geçen yüzyılın 80'leri.
Greiner (1972), Rumelt (1974), Miles and Show (1978), Milgrom ve Roberts (1993), Whittington ve Mayer (2000), Saloner, Shepard ve Podolny (2001).
Örgütün Yapısı veya yapıları her şeyden önce sosyal ve kolektif nitelikte olmalıdır, bu yüzden örgütün yönetim sisteminin yüksek düzeyde etkililiğini elde etmek için bir araç oluşturur. Bu fikri anlamak ve kavramak, kendi örgütsel felsefenizi ve genel örgütsel ilkelerinizi oluşturmak için gereklidir.
Yeni yaklaşımlar, teoriler ve ilkeler geliştirildiği, yeni teknolojiler getirildiği, beşeri sermaye talep ve gereksinimleri artırıldığı ölçüde, yapı artık hiyerarşik, işlevsel ve iş nesnesi bölünmesini haklı çıkarmıyor, haklar ve sorumluluklar, karşılıklı ilişkiler veya medya ya da bilgilendirici ve teknik güvenceyi belirler, ancak farklı yapılar bir arada bulunur veya çakışır.
Böylece, Yapısal Yapıdan (yapı ve işlevler) bahsediyoruz ya da işlevsel olarak da adlandırılıyor çünkü yapılanlara cevap veriyor? Üretim ve / veya Hizmet Yapısı (organizasyon ve entegrasyon seviyesi) ya da teknolojik ve organizasyonel olarak da adlandırılır, çünkü nasıl yapıldığına cevap verir mi? Ve nerede yapılır?; Kontrol Yapısı (kontrol ve koordinasyon) ya da yöneticilere kimin yanıt verdiğine dair bir çağrı? Sosyal Yapı (ilişkiler, işbirliği, katılım, bilgi, beşeri sermaye) ya da bilgilendirici çağrı, ancak bugün çok daha kapsamlı; İkincisi, şirketi sadece ekonomik üretken bir birim olarak değil, aynı zamanda sosyal bir organizasyon olarak da ayrıcalıklı kılan ve aynı zamanda kurumun düşünce yapısının bir parçası olan yeni organizasyonel formların geliştirilmesi için büyük önem taşımaktadır.
Son yıllarda analiz edilecek olan bir organizasyonun tasarımını etkileyen ve tanımlayan temel faktörlerden bazıları olan teknolojik değişiklikler, değişen dış çevre, benimsenen stratejiler veya beşeri sermayenin özellikleri son yıllarda motive olmuştur yirmi yıl boyunca, şirketler ve kuruluşlar genel olarak, organizasyon yapılarını daha fazla dinamizmle yeniden tasarlayıp yenileyerek, yapıların analizinde ve teklifinde sıklıkla hakim olan statik, yakın, nihai ve tarih dışı karakteri atarlar. Bu şekilde, tehditlere daha etkin bir şekilde yanıt vermek ve / veya yeni kurumsal ve sektörel çerçevenin sunduğu çoklu fırsatlardan yararlanmak mümkün olacaktır.
Çalışma, analiz ve yapı önerilerinde ağırlıklı olan ve tartmaya devam eden ve büyük pratik önemi olan bir problem, metodolojik titizliğin ve organizasyonların yönetimi için pratik ilginin çifte gerekliliğinin, hatta dün yerine getirilmemesidir. ne de bugün mümkün olduğunca.
Tüm yöneticiler ve çalışanlar için yararlı tavsiye ve / veya fikirler sağlamak için çalışmaların ve önerilerin giderek daha gerçek olması önemlidir, ancak bu hiçbir şekilde onu olumsuz etkilemez, aksine bilgileri dahil eder ve kazanılan beceriler, örgütün evrimini dikkate alan analiz ve tekliflerin yanı sıra son on yılın stratejik ve örgütsel değişim süreçlerinin özelliklerini ve zamansal ve mekânsal bağlamdaki projeksiyonu dikkate alan beceriler.
Ülkemizde hem şirket hem de bütçelenen faaliyetler için, konu ya da daha ziyade, organizasyonel yapı ile ilgili konular şu anda toplam hakimiyete sahiptir. Daha kompakt ve fonksiyonel yapılar gereklidir. Bu, herhangi bir düzeydeki ve faaliyetteki herhangi bir organizasyon yapısı için geçerli genel ilkelerden biri olabilir.
Küba standardı NC-3000: 2007'ye göre Örgütün Yapısı "Sorumlulukların, yetkilerin ve personel arasındaki ilişkilerin ortadan kaldırılması" dır. Aynı zamanda, "örgütün misyonunu ve vizyonunu gerçekleştirmek için bir grup insanı, bunların nasıl etkileşime girdiklerini, bağlandıklarını ve işlevleri gerçekleştirdiklerini, sorumluluklar koyduklarını ve koordine ettiklerini" ortaya koyar.
Belirtildiği gibi, sorumluluklardan ve otoriteden, insanların nasıl gruplandığına ve tüm bunların kuruluşun misyonunun ve vizyonunun yerine getirilmesine dayanarak yapılması durumunda, her iki yapısal unsuru da hesaba katmak, kişisel olarak teknolojik. Karmaşık bir sorunun varlığındasınız ve bu nedenle ele alınmalıdır.
Dikkate alınması gereken ilk şey, daha önce belirtildiği gibi, kısmen kuruluşun kendi uygulaması tarafından kurulan ve uygulamanın kendisinin değiştirebileceği kuruluşun bağlamıdır.
İkincisi, indirgemeci yaklaşımlar bir kenara bırakılmalı ve bütünü görmeden ama ondan uzaklaşmadan ve her bir unsurun veya parçanın analizinden kaçınmadan durumları çoklu ilişkilerinde odaklamaya çalışmalıdır.
Konuya farklı açılardan ve boyutlardan yaklaşılmalıdır, örneğin:
-Stages veya adımlar takip etmek -Genel
Organizasyon
Prensipleri Faktörler Yapısı analizi ve tasarımı göz önünde bulundurulması gereken
iş tasarımının Faktörler
Yapısı -analiz ait -Types
İşlevleri
Analiz ve tasarımda dikkate alınması gereken faktörler bölümünde, genellikle ayrı ayrı ele alınan İş Pozisyonu Tasarımı bunların bir parçası olarak ve sentetik bir şekilde ele alınacaktır. Bununla, çıkarılmaz, daha ziyade, özellikle yeni kavramları olan yapılar söz konusu olduğunda, işyerini yapıların bir parçası olarak tasarlama ve yeniden tasarlama ihtiyacı ayrıcalıklıdır.
II Tasarımın aşamaları ve aşamaları
Önceden organizasyon olmadan yeni bir yapının tasarımına veya mevcut yapının analizine başlamak normaldir. Bu, gerekli değişikliklere ulaşmadan görevlerin düzensizleşmesine ve çakışmasına yol açar. Bu, işlevler veya İş Şablonu ile veya en kötü durumda, netliği bile olmadan belirli kareleri birleştiren hatlardan başlayarak ilişkileri, sorumlulukları ve otoriteyi sentezleyen Organizasyon Şemasının kendisiyle başlar. yeni yapının revizyonuna veya tasarımına başkanlık edecek genel organizasyon ilkelerini kesin olarak formüle eder.
Bazen, yapının analizi bir yandan, diğer yandan fonksiyonların analizi, herhangi bir zamanda birbirleriyle karşılaşmadan yapılır.
Çalışmanın aşamaları ve Yapının tasarımı aşağıdaki gibidir:
• Analiz ve teklifin amacının ve amacının belirlenmesi
• Yapının değerlendirilmesi için kriterlerin dayanağı
• Mevcut Yapının Tanımı
• Belirleyici faktörlerin kompozisyonunun analizi
• Tekliflerin ve alternatiflerin değerlendirilmesi
Aşağıdaki tabloda ortaya çıkan fazların elemanları, bir dizi halinde olsa bile, bir bütün olarak ve aynı zamanda yapılmalıdır.
Genel Organizasyon İlkeleri; analiz edilecek, incelenecek ve / veya teklif edilecek unsurların her birine hükmeden ve onları etkileyen ve tanımlayan felsefeye, kavramlara, tanımlara, benimsenen organizasyon normlarına dayanan ilkeler; bu temel bir aşamadır.
III Genel Organizasyon İlkeleri
Yapıların tasarımı geleneksel olarak, örgütlerin bürokratik prensiplerinin ve geç modern işin temellerinin kurulmasından bu yana, örgütleri ve çalışma organizasyonunu neredeyse bir asırdır yöneten iki ilkeye dayanmaktadır. XIX yüzyıl.
İlkelerin ilki, işlerin ve iş içeriğinin tasarımına yansıyan görevlerin ve işlevlerin parçalanması ve ayrılan ve ayıran işlevlerin ve mesleklerin daha fazla uzmanlaşmasıyla ilgilidir. Geçmişte zor eğitimli personel gerektiren yürütme görevlerinin yönetim işlevleri.
Aktiviteyi basitleştiren ilkelerden ikincisi, bireysel düzeyde ve "dikey entegrasyon" un kendisini, klasik yapıların temelini zorlaştıran görevlere dayanarak, daha küçük ve daha küçük iş birimlerinin kurulmasına yol açar. merkezi, bürokratik ve mekanik. Bu, yapıları operasyonel seviyelerden üst yönetici seviyesine dikey olarak büyüttü ve kararları teknik ve teknolojik olarak gelişmiş olduğu gibi operasyonel çözümler gerektiren gerçeklerin kaynağından giderek uzaklaştırdı.
Bu şekilde, üst yönetim seviyeleri, sistemin genel politikasının veya küresel hedeflerin eylemlerine ve daha fazla gelişmeye kadar yoğunlaşmak yerine, esas olarak kontrolleri olmak üzere operasyonel görevlere daha fazla odaklanmalı ve odaklanmalıdır. strateji. Ve bu, kontrol ve denetimin sınırlandırılması, yönetim yöntemlerinin ve stillerinin sembolik bir unsuru olan ve yeni koşullar ve ilkeler altında, toplumsal olarak genişlemenin, katılımını sağlayan temel unsurun üstesinden gelmek için üçüncü prensip olacaktır. çalışanların yönetimin gerçek, somut ve etkili bir gerçeği.
Şu anda, kuruluşta, şirket içinde amaçların genel politikalara, yönetmeliklere ve yönergelere dayanılarak hazırlanması gerektiği temel gerçeğine dayanmaktadır. Bu, standart yapıları almak veya yönlendirmek yerine, önerilen hedefleri gerçekleştirmek için daha yeterli yapıların oluşturulması ihtiyacını yaratır. Onlarca yıldır hakim olan mekanik örgütlenme modeli yeni ihtiyaçlara cevap vermez ve yavaş yavaş ama geri dönüşü olmayan bir şekilde değiştirmek gerekir. Bunun için diğerlerinin yanı sıra dikkate almak önemlidir:
• Sadeleştirmeye yol açan işlerin aşırı uzmanlaşmasından ve parçalanmasından kaçının.
Yalnızca uygun durumlarda daha fazla işlevi yerine getirmekle kalmayıp, bu işlevler zengin ve iş içeriği ve / veya işleri (yeniden) tasarlamak için gerekli olan benzer ve / veya tamamlayıcı süreçleri kapsayan ve kapsayan organizasyonel çalışma birimleri oluşturulmalıdır. ya da ne birey ne de bireysel yetkinlikleri değil grup, toplu çalışmaları düşünerek genişler. İşlevlerin ve görevlerin parçalanması, görevlerin bileşen öğelerinin oluşturulmasına ve ana parçalar olarak ele alınmasına yol açar ve bu basitleştirme ilkesi görevlerin çoğaltılmasına yol açar.
Gruplama ve gruplamadan daha fazlası olan gerekli entegrasyon, görev ve işlevlerin karşılaştırmalı öğelerinin tanımlanmasıyla başlar, aşağıdakilere dayanır:
• Görev ve fonksiyonların
benzerliği • Süreçlerin ve tamamlayıcı süreçlerin benzerliği
• Yapının konumu
• Zaman ölçeği
Bu unsurlar, işin gerçek olarak yeniden tasarlanmasına yol açabilir, Yapı için veya daha önce bahsedilen yapıların her biri için (organizasyonel, üretim ve / veya hizmetler, kontrol, sosyal) sonuçlara yol açabilir. Bunun için aşağıdaki soruları dikkate almak önemlidir:
İş akışı ve yapı nasıl ilişkilidir?
Örgütsel çalışma birimleri ve yöneticiler arasındaki iletişim ihtiyaçları nelerdir?
Fonksiyonel alanlar ile temel organizasyonel birimler arasındaki bilgi ihtiyaçları nelerdir?
• Piramit otorite hiyerarşisinden kaçının.
Yetki, yalnızca karar alma sürecinde değil, kararların kendisinde de işçilerin gerçek, geniş ve etkili katılımına yol açması gereken sosyal yönetim tabanını genişletmek temelinde kurulmalıdır. kararları operasyonel alana yaklaştırır. Düz yapılar geleneksel piramit hiyerarşilerini ortadan kaldırır, ancak yeni ilişki ilkeleri üzerine kurulurlar ve dikey seviyelerin yerine getirdiği işlevlerin yatay toplamından kaçınmalıdırlar.
Daha önce hiyerarşi boyutu, kontrol marjları ve faaliyetlerin gruplandırılması sadeleştirme için ayrıcalıklıysa, şimdi süreçlerin organizasyonu ve yönetimi, bilgisayar ve telekomünikasyondaki ilerlemeler temelinde ayrıcalıklıdır; bir kavram hakim olur, entegrasyon.
Yönetim yapısının organizasyonunun bir parçası olarak, aktif katılım ve katılımcı yönetim ilkesinin toplumumuzda liderlere yönelik sosyal eşitlik ilişkisi temelinde değil, toplumda aktif yönetim ilkesinin kurulduğunu akılda tutmak önemlidir. sınıf toplumları hiyerarşileri.
• Gerekli dinamikleri olmayan aşırı kontrollerden kaçının.
Yapıların düzleştirilmesi ve dağıtılması dinamik, verimli ve etkili yapılar için bir gerekliliktir ve çevik ve zamanında kontroller yapılarak tamamlanmalı veya sağlanmalıdır. Ancak bu, sorumluluklarının arttığı ölçüde, işlerin içeriğine dahil edilmesi, birleştirilmesi gereken bir yönetim işlevi olarak düşünülürse elde edilir.
• Dikey olarak aşırı iletişim zincirinden kaçının.
Yönetim seviyeleri azaldıkça, yalnızca yeterli kontroller değil, aynı zamanda yönetim sürecini yürütmek için gerekli bilgilere dayanarak dikey, yatay ve kesitsel iletişim daha önemli hale gelir. Bu istatistiki bilgi ve modelleme ile sınırlı değildir.
Bu dört ilkenin uygulanması, bir örgütün örgütsel felsefesinin bir parçası olarak düşünebileceği, şirketler söz konusu olduğunda, yukarıda önemli birimlerin kendilerini işlevsel alanlarla zorunlu olarak tanımlayarak, üstte yer almaya devam etmediğini garanti eder. operasyonel kontroller ve sonuç olarak kontroller kendi kontrolleriyle değil, operasyonel alanlara yerleştirilmişlerdir, çünkü kontroller kendi kendine kontrollerle başlamalıdır. Bu, basit ve temel görevlere sahip iş istasyonları veya basitleştirilmiş işlevlerin kendilerinin tasarlanmasını önler.
Ek olarak, şunu hatırlamak gerekir:
• Organizasyon Yapısı, birbiriyle ilişkili karmaşık bir yapı sistemidir ve sistemin genel prensiplerine ve ortak genel hedeflerine ve organizasyonun özelliklerine göre kurulmuştur. Her biri bir öncekinden türetilir ve hepsi yönetim yapısını oluşturur. "Yapı" nın aslında yapıların entegrasyonu olduğunu anlamak gerekir: örgütsel, üretim ve / veya hizmetler, kontrol ve sosyal.
Bu yapılar ayrılamaz; Organizasyon Yapısının ne olduğu ve nasıl yapıldığı ve Üretim Yapısının nerede yapıldığı, Kontrol ve Sosyal Yapı kim tarafından yapılır. Sistemin yönetim fonksiyonlarının düzenlenme biçimini tanımlayan şey; genel fonksiyonlar ve spesifik fonksiyonlar, fakat yapısal düzenlemeyle bağlantılıdır. Bu yapı kısmen nasıl yapıldığını ve nerede yapıldığını belirler, bu nedenle belirli bir üretim ve / veya hizmet yapısı veya sözde teknolojik yapı anlamına gelir.
İşlevsel yapının veya örgütsel yapının ne olduğu büyük önem taşımaktadır, ancak geleneksel organizasyonlarda görmezden gelinen veya soyutlanan bir unsura dayandığı için diğerlerinin zararına aşırı değer biçilmemelidir. Bu unsur, katılımcı yönetim sistemlerinin yapılarında rolü arttırılması gereken kolektiftir. Yönetim sisteminin her düzeyde benzersizliğini belirleyen unsurdur; yetki ve sorumluluk arasındaki anlaşma ve sosyal, kolektif ve bireysel çıkarların çekimi.
• Organizasyon Yapısının hazırlanması, her şeyden önce, en önemli unsurların toplu analizi sonucunda kararların alındığı ve hayata geçirildiği tüm çalışanlar için katılımcı bir süreç olmalıdır. Yapının tasarımını yöneteceklerdir. Bu, örgütün sosyal boyutunun önemli bir unsuru olan ve Sosyal Yapının kurulması ve geliştirilmesi için paylaşılan vizyonu mümkün kılar ve derinleştirir.
• İş İstasyonunun Tasarımı, Yapının tasarımındaki faktör grubunun ayrılmaz bir parçasıdır, ancak Yapı, işlerin bir toplamı veya toplamı değildir, Yapıya ulaşmak için pozisyonların tasarımından başlamak değil, sonuç olarak aynı ilkeleri İşlerin ve Yapının Tasarımına uygulamak meselesidir, çünkü Yapı Pozisyonların Analizine giren unsurlardan daha üstün olamaz.; birbirlerini etkilerler.
• Nesne ve amaç ayarlamalar yapmakla birlikte, mevcut yapının Organizasyon Şemasından başlamaktan kaçının, çünkü analiz süreci, tüm unsurlar arasındaki ilişkileri ve sonuçları derinlemesine değerlendirmeden mekanik olarak aynı yapıya erkenden yol açacaktır. Yapısı.
Bu, onu destekleyen Genel Organizasyonel İlkelerin analizinde mevcut Yapının dikkate alınmadığı anlamına gelmez.
• Yapıyı tasarlamaya veya yeniden tasarlamaya başlamak için, Örgüt, kurum veya şirketin Strateji ve Hedeflere sahip olması, açık ve ölçülebilir olması ve aşağıda analiz edilen öğelerin karakterizasyonu önemlidir.
• Şirketler sosyal sistemlerdir ve bu nedenle kişisel ve sosyal düzeyde aktif olan ve aralarında tutarlılık olması gereken unsurlardan oluşurlar. Yetenekler, kapasiteler ve bilgi, tutumlar, kişilik ve deneyim, süreçler ve sosyal yapılar, ilişkiler gibi bireysel ve sosyal değişkenleri göz önünde bulundurmak gerekir. Yapının amacı, bu bireysel ve sosyal değişkenlerin dikkate alındığı ölçüde, düzenli olarak tekrarlanan belirli bir davranış modeli oluşturmaksa, örgütsel düzeyde daha etkili bir performans elde edilecektir.
IV Analiz ve tasarımda dikkate alınması gereken faktörler
Aşağıda, ikinci aşamadan itibaren mevcut olması gereken Yapı tasarımı ve Genel Organizasyonel İlkelerin kuruluşunun ilk aşaması ile ilgili kararlara yol açan faktörler ve unsurlar bulunmaktadır.
Renklere göre dört blok halinde işleneceklerdir.
Organizasyon Tasarımı, Boyutun bileşenleri ile birlikte, Yapı hakkında kararlar alacak Faktörleri takip ederek, daha kapsamlı bir şekilde geliştirmek için İş İstasyonunun Tasarımı ile bitirin.
4.1 Organizasyonun tasarım faktörleri
• Strateji
• Teknoloji
• Çevre
• Yöneticilerin özellikleri
• Beşeri Sermayenin Özellikleri
4.1.1 Strateji
İster bir şirket, isterse başka bir kuruluş ya da bir grup uzman, teknisyen, işçi olsun, bir kuruluş, ancak daha önce iş organizasyonuna özgü bir strateji geliştirilmişse, en uygun organizasyon yapısı hakkında net fikirler oluşturabilir, iç ve dış sorunların, güçlü yanların ve fırsatların ve kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerin tanımlanıp tanımlanmadığı.
Aksi takdirde, kuruluş şu anki durumunu bilmeyecek ve elbette, istenen durumun ne olduğu ve potansiyel olarak ulaşılabilir olup olmadığı da net olmayacaktır, çünkü her şeyden önce, fikirlerin ve bütçelerin ne kadar paylaşıldığı konusunda net bir vizyonu yoktur. kabul edilen.
Stratejik hedeflerin doğru tanımlanması, diğer faktörlerle ilgili analizlerin netliğine ve hedeflerin önceliklerinin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılmasına izin veren rota ve prosedürlerin oluşturulmasına bağlıdır. Bir Örgütün etkin yönetimi için, stratejiyi ve bunun tüm çalışanlar tarafından net bir vizyonunu tanımlamak gerekir; bu, bir şekilde daima dikkate alınması gereken bir faktör olmuştur. Bugün, bir faktör değil, ana bileşen.
Bugün, stratejinin hazırlanmasındaki kapsam ve kalite farklıdır, çünkü sadece şirketin üretimine veya temel faaliyetine değil, aynı zamanda içindeki tüm faaliyetlere, kürelere ve süreçlere karşılık gelir. Stratejinin önemli bir kısmı, diğer faktörlere atıfta bulunulan global hedeflerdir: Teknoloji, Çevre, Yöneticiler ve İnsan Kaynakları. Bir başka fark, dün istisna olanın hukuk olması, çünkü strateji gerekli ayarlamaları ve varyasyonları işaret ediyor. Bu, elbette, yapıya da atıfta bulunur. Bu yüzden gerektiğinde değiştirilebilir olması gerektiği söylenir.
Baştan beri belirtildiği gibi, yapının strateji ile ilişkisi uzun vadelidir ve araştırmalara göre yaklaşım ve tartışmaların çoğu bu ilişki ve yapı stratejisindeki değişimin belirleyici olup olmadığı etrafında dönmektedir. ve Chandler'in modeli ya da her ikisinin yakınlaşmasının geliştirilmesi, ancak örgütün belirli ortamına ve bağlamına yeterince önem vermeden
4.1.2 Teknoloji
Hem bir bütün olarak teknolojiyi, sözde "yumuşak" hem de "yumuşak değil", yani şirketin sahip olduğu prosedürler, yöntemler ve teknikler veya insan sermayesinin edindiği bilgi ve yetenekleri ifade eder. organizasyonun yönetiminde ve yönetiminde yenilikler. Bu nedenle, İnsan Sermayesi'nin öğrenme kapasitesinden, yeni yönetim yöntemlerini, yeni organizasyon formlarını, yani iş tasarımlarını ve organizasyon yapılarını, fiziki teknolojiyi ve olasılığa kadar uzanır. mevcut işbirliği ile daha fazla işbirliğine, pozisyonların gruplandırılmasına ve daha geniş veya daha zengin iş içeriğine dayalı organizasyonel iş birimleri oluşturmak.Mevcut teknoloji, seri üretim modellerinin, büyük serilerin, küçük serilerde veya iş emirlerinde bir değişikliğin baskın olduğu zamanlarda tasarlanmışsa, sadece teknolojik, teknik ve ekonomik değil, aynı zamanda yapısal etkileri de olabilir.
Sürecin parçalanması veya işin uzmanlaşması ne kadar büyük olursa, karmaşıklık da o kadar büyüktür, ancak bugünün insanı 50 yıl önceki ile aynı değildir; sonuç olarak, mutlaka daha fazla merkezileşme olmamalıdır ve bu nedenle kontrolün karmaşıklığı daha az olacaktır. Teknoloji, süreçler veya sistemler tarafından daha sıkı kontrol oluşturulmasını, daha fazla bireysel ve kolektif sorumluluk, akışkan iletişimi ve yeterli çalışma koşullarını desteklemeye değil, aynı zamanda daha etkili hale getirmenin bir yolu olan işi kolaylaştırmaya hizmet etmelidir. ve etkili.
4.1.3 Çevre
Bu faktör, özellikle şirket sürekli ve kalıcı olarak açık bir sistem olarak tanındığı ve işlendiği için son derece önemlidir.
dış çevre ile etkileşim; Bağlantılıdırlar ve birbirlerini etkilerler, ancak organizasyon için belirleyici sonuçlar doğururlar. Bu anlamda şirket, hayatta kalmasına izin veren değişikliklere daha fazla algılama, uyum sağlama ve yanıt vermenin yanı sıra gelecekteki senaryoları analiz etme ve uzun vadeli taleplere hazırlık yapma zorunluluğuna da sahiptir. Diğerlerinin yanı sıra coğrafi hedefleri, tedarikçileri, pazarı, tüketicileri olması durumunda insan kaynakları, teknoloji, toplum ve bölgenin kaynaklarını analiz etmek, değerlendirmek ve değerlendirmek kuruluşa, şirkete bağlıdır.
Sadece dış ortamı değil, aynı zamanda iç ortamı ve bu ikisinin nasıl etkileşimde bulunduğunu da göz önünde bulundurmalısınız.
Hizmetler sektöründe, bu değişken, hizmetlere olan talebin çeşitliliği ve piyasa dağılımı da dahil olmak üzere müşterilerin tasarrufunda, yapılardaki değişikliklerin doğrudan sonuçlarıyla en büyük etkiye sahip olduğu yerdir. Tamamen devrimci, tamamen düz, esnek, bütünleştirici, otonom tasarımlara kadar nispeten homojen hizmetler ve zayıf farklılaşmış faaliyetler söz konusu olduğunda, müşteri çok aktif bir rol oynadığında, çevre, geleneksel yaklaşımların üstesinden gelmek için tasarımları tanımlarken etkilendi.
4.1.4 Yöneticilerin ve beşeri sermayenin özellikleri
Her ne kadar pratikte her zaman bu şekilde ortaya çıkmazsa da, insan süreçlerin tek aktif ve belirleyici bileşeni ise, en yüksek iş verimliliğini, kaynakların kullanımını, sonuçları ve şirket gelişimini elde etmeyi gerektirir., aynı zamanda Organizasyon Yapısının tasarımı ve en iyi işleyişi içindir. Tabii ki bu, örgütsel yapının bireyler değil fonksiyonlar etrafında oluşturulması gerektiği ilkesi ve anlayışı ile kopma anlamına gelir. Yapının içinde ve stratejinin bir parçası olarak, yöneticilerin mevcut ve insan sermayesinin, ölüm olmadan, temel ve son derece önemli unsurlar olarak düşünülmesi gerekir, çünkü tasarımın bir parçası olarak tasarlanmıştır. Öğretim sürecinden daha fazlası olan eğitim,eğitim ve gelişim.
Bu faktörle ilgili olarak, Eğitimin rolünü açıklığa kavuşturmak önemlidir. Bugün ve kırk yıldan fazla bir süre sonra, McGehee ve Thayer'in (1961) ihtiyaç modeli, üç analiz düzeyinin sınıflandırılmasına dayanmaktadır: organizasyon, pozisyon ve kişi; daha sonra örgütsel analizi, konumun ihtiyaçlarının analizini ve kişinin analizini (bilgi, yetenekler, yetenekler) ayrıcalıklı kılan Goldstein (1986, 1993) tarafından yeniden kavranır.
Yapının sosyal ve kolektif doğasının yaklaşımı ve felsefesine göre kadrolar ve yöneticilerle ve tüm çalışanlarla yapılan çalışmalar Entegre İnsan Sermayesi Yönetim Sisteminin bir parçasıdır; beşeri sermayenin kalitesini yakalamaya, seçmeye ve geliştirmeye yardımcı olan prosedürler ve teknikler içeren bir sistemdir.
Uygulamada, organik ve sistemik modeller uygulamada birçok kez doğrulanmıştır, bu da hem motive edici hem de dönüştürücü kadroları ve yöneticileri, hem işçileri motive etme kapasitesine hem de gerçekten motive olmuş ve ilgilenen işçilere ihtiyaç duymaktadır. Bunlar, ilk çalışma oturumlarından tartışmak ve analiz etmek, kuruluşun nerede olduğunu belirlemek için önemli yönlerdir.
Açık iletişimin olmadığı, örgütsel iklim sorunlarının olduğu, paylaşılan vizyonun olmadığı doğrulanırsa, yeni bir Organizasyon Yapısı tasarlamak veya yeniden tasarlamak için gerekli olan bir güven ortamı oluşturamayan sorunlar var Organizasyon Şemasının ötesine geçin.
Gerekli sorulardan bazıları şunlar olabilir:
• Örgüt, işçilerin ihtiyaçlarını, kişisel ve kolektif düzeyde olma ve sahip olma ihtiyaçlarını ya da çalışma faaliyetinin gerçek performansını yerine getirmenin yollarını ve araçlarını oluşturmuş ya da oluşturmamış mı?
• Kolektif hedefler işçiler tarafından belirleniyor mu ve kolektif düzeyde ve organizasyon düzeyinde ulaşılan hedeflerle ne ölçüde örtüşüyorlar?
• Stimülasyon sistemi bireylerin motivasyonuna yardımcı olur mu?
• İşçiler birbirlerini ne ölçüde tanıyorlar ve yöneticiler ve yöneticiler ortak bir vizyondan bahsetmek için işçilerle ne ölçüde özdeşleşiyorlar?
• İşçiler değerleri, özlemleri ve ihtiyaçları hakkında birbirlerini tanıyor mu?
• Farklı yönetim seviyeleri arasında ne derece bir iletişim var?
Tüm kategorilerdeki yöneticilerin ve çalışanların teknik bilgi, kapasite ve becerilere sahip olmaları yeterli değildir; personel hakkında özel bilgi, tutumları, değerleri ve ihtiyaçları göz ardı edilirse veya sosyo-psikolojik analizlerin bir parçası olarak değerlendirilmez.
Günlük davranışlarda, bilginin yayılmasında, deneyimlerin aktarılmasında, güven ve saygı ortamının oluşturulmasında büyük hassasiyet gerektirir. İnsan sermayesi ile ilgili unsurlar, ancak bu şekilde misyon ve vizyonda formüle edilebilir ve öngörülen her türlü yapının işleyişini belirleyecek şekilde uygulamaya konulabilir.
4.2 Boyut faktörleri
Dört temel özellik veya değişken arasında kurulan karmaşık ilişkilerin analizinde, daha sonra analiz edilecek olan İşgücü-Bölümlendirme-Yetki Kontrolleri Bölümü, Karmaşıklık, Biçimlendirme ve Merkezileşme faktörlerini bir bütün olarak etkiler ve tanımlar. ve her birine. Tabii ki, bu faktörler en başından, Genel Organizasyonel İlkelerin formülasyonundan dikkate alınır ve pozisyonların Analiz ve Tasarımından Fonksiyonlar ve Şablon'a kadar farklı zaman ve aşamalardaki varlıkları açıktır. Ücretler, en fazla
Eğitim.
Örgüt felsefesinin ve Genel Organizasyonel İlkelerin bir parçası olarak daha önce karar verilmişse, örneğin merkezi olmayan bir yapının tasarımı ve kurulması, bunun aslında daha büyük bir yetki devri anlamına geldiği, aynı zamanda daha geniş bir konum kapsamı olduğu bilinmelidir. iş, daha fazla bireysel ve kolektif sorumluluk (yürütmek için gerekli koşul), aynı zamanda daha az iş bölümü; bu nedenle, tüm bunlar daha az dikey karmaşıklık ve daha az resmileştirme veya bağımlılık derecesidir. Kurallar ve prosedürler için de sonuçları vardır. Başka bir deyişle, analizler mutlaka çok boyutludur.
Robbins'e (1994) göre, bu üç bileşen aşağıdaki tabloda karakterize edilen organizasyonel yapıyı oluşturmaktadır:
Yatay
Örgütsel birimler arasındaki ayrımın derecesi. Pozisyonlar veya meslekler ne kadar farklı olursa, yatay düzlemdeki organizasyon o kadar karmaşık olur.
Dikey
KARMAŞIKLIK Kurumun hiyerarşisinin derinliğini yansıtır. Üst yönetim ile seviye veya işletme birimleri arasında ne kadar çok seviye olursa, organizasyon o kadar karmaşık olur.
Uzay
Organizasyonun fiziki tesislerinin ve personelinin konumunun dağılım derecesi.
FORMALİZMA Organizasyondaki işin standardizasyon derecesi. Nasıl ve ne zaman yapıldığına dair kararlar için daha az resmi özgürlük.
MERKEZLEŞME Karar vermenin kuruluşta tek bir noktada veya düzeyde yoğunlaşma derecesi.
karmaşa
İşgücü Bölümü'nün pozisyon türlerinin sayısı, farklı departmanların sayısının yanı sıra farklı yetki seviyelerinin doğrudan sonucudur. Yatay olarak farklı birimlerin sayısı ve dikey olarak düzeylerin sayısı yapının karmaşıklığını belirler.
• Daha büyük bir iş uzmanlığı; artan karmaşıklık.
• Daha büyük bir yetki devri; daha büyük hiyerarşi derinliği, daha fazla karmaşıklık.
• Organizasyonel birimlerin bölgeler, ürünler ve müşteriler tarafından daha fazla kullanılması; artan karmaşıklık.
• Daha geniş bir kontrol kapsamı; artan karmaşıklık.
Bu unsurlar veya kararlar ayrı ayrı analiz edilmemeli, diğer bileşenlerle karşılıklı olarak analiz edilmelidir. Aksi takdirde, temsilci seçmeme kararı verilebilir, ancak bu hiyerarşik zincirle, yani yazı sayısı ve seviye sayısı ile ilgilidir. Sınırlı kontrol kapsamı, pozisyonlar, bunların sayısı ve içlerinde gerçekleştirilen görevlerin karmaşıklığı ile ilgilidir. Dolayısıyla karar doğrudan pozisyonun tasarımı ile ilgilidir.
Resmileştirme
Faaliyetleri belirleyen kural ve prosedürlere ilişkin şirketin bağımlılık derecesini belirler. Yüksek uzmanlaşma veya yüksek yetki devri, fonksiyonel departmanların yoğun kullanımı ve geniş kontrol kapsamının yanı sıra belirlenmiş düzenlemelerin sonucu olabilir.
• Yüksek uzmanlık ve düzenlemeler ayrıntılı yazılı prosedürler geliştirir.
• Yüksek yetki devri, kontrol etme ihtiyacı yaratır, bu nedenle karar verme konusunda ayrıntılı yönergeler belirler.
• İşlevsel departmanlar kontrol etmek için yazılı belgeler oluşturur.
• Geniş kontrol kapsamı birçok astın denetlenmesini mümkün kılar, ancak takip edebilmek için yazılı raporlar gerektirir.
merkezileştirme
Karar verme yetkisini kuruluşun hiyerarşisinde bulun. Görevler arasında nasıl delege edileceğini ve neyin delege edileceğini belirler. Otoritenin daha yüksek seviyelerde tutulduğu derecedir, bu nedenle görecelidir. Merkezi olmayan bir yapıda, üst seviyeye göre, alt seviyelerde daha fazla merkezileşme olabilir, böylece çelişkiler yaratabilir. Bu olmamalı ve ademi merkeziyetçilik tüm düzeylerle ve aralarındaki ilişkilerde tutarlı olmalıdır.
• Daha büyük bir iş uzmanlığı; prosedürleri ayarlamak için daha fazla merkezileşme.
• Daha az yetki devrine; daha fazla merkezileşme, çünkü daha geniş bir kontrol kapsamı vardır.
• Daha büyük bir departmanlaşma; faaliyetleri koordine etmek için daha fazla merkezileşme.
• Daha geniş bir kontrol kapsamı; daha fazla merkezileşme, çünkü daha fazla ast vardır.
4.3 Yapı hakkında karar verme faktörleri
İş bölümü
Sistemin arayüz sayısı, bu örgütsel yapı örneğinde göreceli uzmanlık oluşturur, bu nedenle kuruluşta ne kadar entegrasyon olduğunu, kuruluşta olacağını veya kurulabileceğini belirlemek gerekir. Bu yüksek veya düşük olabilir, ancak kuruluşun kurabileceği uzmanlığın teknik ve ekonomik avantajlarına dayanmalıdır. Eğer işler daha az sayıda göreve göre tasarlanırsa, Açıkçası Çalışma Bölümü büyük olacaktır, bu nedenle entegrasyon veya gruplandırma çok daha zor olacak ve dış kontrolleri daha karmaşık olacaktır. Yapıda, daha yüksek düzeylerden daha fazla müdahale gerektirdiğinden, temel olarak dikey olan daha karmaşık bir ilişkiler ağında daha fazla sayıda görev ve konum tarafından yansıtılır,merkezi olmayan yapıların ve katılımcı yönetim yöntemlerinin aksine.
Departmentalization
Eğer İş Bölümü ve işlerin özellikleri belirli bir işlevsel yapıya ve faaliyetlerin nasıl atandığına yol açarsa, departmanlaşma her bir yönetim seviyesinin çalışmasını lineer olarak ayırmaya ve fonksiyonel alanları, birimleri veya organları desteklemeye yardımcı olur. koordinasyonda ortak eylemlere katılan. Bu nedenle, İşbölümü'nün derecesi ve belirli departmanlaşma türlerinin kurulması ile ilgili alınan kararlar birbirinden ayrılamaz ve her türlü örgütsel yapının oluşturulmasında merkezi problemler oluşturur; yapıların her birinde olaylarla.
Bölümlendirme, bölümlerin, yönlerin, bölümlerin, bölümlerin, birimlerin, fabrikaların, atölyelerin vb. veya aslında Yapının kendisinin işlevsel, bölgesel, müşteriler, ürünler, süreçler veya projeler tarafından olduğunu belirten ve belirleyen diğer mezhepler. Organizasyon yapısının nasıl bölündüğünü ve işlerin bu bölümlerde ve her yönetim seviyesinde nasıl birleştirildiğini belirler. Ayrıca, alt bölümler arasındaki koordinasyon ilişkilerini de kurar. Departmanlaşmanın ana formları:
• İşlevsel
Faaliyetlerin uzmanlaşmasına dayanır ve alanlar, birimler veya alt bölümler bir ila birkaç fonksiyon arasında gruplandırılır (Örn: Pazarlama, Finans, İnsan Kaynakları).
• Bölgesel
Yapılandırma, bir coğrafi alan veya sistemin eyleminin gerçekleştirildiği farklı bölgeler temelinde kurulur.
• ürünler ve müşteriler tarafından
Her iki tür de, ürünler, satışları veya müşterilerin çıkarları ve özellikleri temelinde yapılandırılmış olmaları bakımından benzerdir.
• Projeye göre
Kalıcı yapılara paralel olarak var olabilecek ve kuruluş içinde belirli bir özerkliğe sahip olacak belirli bir projeyi gerçekleştirmek için temel veya desteği oluşturan geçici spesifik yapılar kurulur.
• Süreçlere göre
Üretken veya hizmet niteliğinde olsun, ana süreçlere odaklanarak, yönetilen sistemin çalışma özellikleri dikkate alınır.
• Matris
Fonksiyonel form ve projeyi birleştirerek yapılandırılmıştır. Paralel bir yapı değil, işlevsel olanla aynı anda çalışan örtüşen bir yapıdır.
Yetki (temsilci seçme)
İnen otoritenin nasıl dağıtılacağını belirlemeli, onu en basit şekilde ve katılımcı liderlik ilkeleriyle zenginleştirilmesi ve geliştirilmesi gereken dikey ilişkiler ve geleneksel ilkelerle ilişkili olarak görmelidir. Yetki devri açısından, ademi merkeziyetçilik, otoriteyi örgütlü bir yapıya devretme eğilimidir veya yetki devri her zaman belirli bir ademi merkeziyetçilik anlamına gelir. Bu nedenle, merkezileşme otoriteyi arttırırken daha azını devrederken, ademi merkeziyetçilikte, yetki devri daha büyük veya toplam olmalıdır.
Çevreye göre merkezileşme, coğrafi alan veya bölgeye göre yoğunlaşma anlamına gelir. Departman bölümü ile ilgili olarak, uzmanlık faaliyetlerinin yoğunluğunu ve uzmanlık faaliyetlerinin entegrasyonunu ima eder. Ve yönetimin bir yönü olarak, karar verme heyetinde bir kısıtlama anlamına gelir. Ayrıca, faaliyet türüne ve mevcut üretim modellerine de bağlıdır, bu nedenle günlük kararlar ve acil uygulama gerektirdiğinden, birim başına üretimde seri veya proses içi üretimlere göre yetki düzeyi sayısı daha düşüktür. Geleneksel olarak, sistem ne kadar standartlaştırılırsa, o kadar hiyerarşik düzeyler ve daha fazla ara uzmanlaşmanın olması gerektiği yorumlandı. Sistemik modellerin ve düzenlemelerin geliştirilmesi ile,ve merkeziyetçilikten uzaklaştırma yaklaşımları altında, otonom ve yarı-özerk grupların ve çalışma ekiplerinin ya da göreceli özerkliğe sahip temel organizasyon birimlerinin gelişmesine yol açan durum böyle olmak zorunda değildir.
Bu nedenle, birim ve proses üretimleri durumunda yapılar daha küçüktür, buna karşılık seri üretimler daha geniş gerektirir, ancak bu, üretim hatlarının özel fonksiyonel bölümlerden ayrılmasını gösterir. Seri üretimde kontrol edilecek işçi sayısı daha fazla, işler bireyseldir ve iş bölümü daha fazladır. Sorumluluk tahsisinde merkezsizleşmenin güçlü bir nedeni, taban düzeyinde organizasyon birimi başına maliyetlerin azaltılması gereğidir.
Kontroller
Hem merkezi hem de merkezi olmayan yapılardaki kontroller verimliliği belirler. Ancak kontrollerin etkinliği, kontrollerin fazlalığı tarafından değil, kontrollerin özgüllüğü ve katılığı ile belirlenir. Merkezi olmayan yapılarda, titizlik, kontrolün işin içeriğinin ve kapsamının bir parçası olarak işlere ve işlerden dahil edilmesi gerektiğinden gelir. Ancak her bir çalışanın doğrudan araçların ve malzemelerin kullanımına katılmasıyla, belirlenen her bir amacın yerine getirilmesinde, düzenlemelerde, önleyici ve verimli kontroller oluşturulabilir. Bunun için basit ve doğrulanabilir, ancak titiz özellikler gereklidir; ve kritik noktalarda daha yüksek seviyelerde kontrollerle tamamlandıklarını,kritik faktörlerin.
V İş İstasyonunun tasarım faktörleri
Bu faktör grubu, Yapıyı tasarlama kararlarını etkileyen ve belirleyen faktörlerin bir parçası olarak düşünülmeli ve önceliklendirilmelidir; ancak önemi tasarımın ötesine geçer, çünkü önerilen Yapının işleyişini garanti eden faktördür. Ne İş Görevinin tasarımı, kuruluş tarafından önerilen Genel Organizasyon İlkelerinden daha üstün ne de Organizasyon Yapısı, iş ilanlarının tasarımı veya yeniden tasarımı olmaksızın işlevini yerine getiremez.
İşlerin tasarımı için de geçerli olan genel ilkeleri tekrar etmeden, aşağıdakilerin bazı yönlerini belirtmek ve derinleştirmek gerekir:
1. Kuruluşun strateji ve hedefleri ile güçlü ve zayıf yönleri dikkate alınarak geliştirilmelidir.
2. Hangi pozisyonda olursa olsun, uzmanlık ve memnuniyet arasındaki ilişkiyi daima göz önünde bulunduracak şekilde tasarlanmalıdır.
3. Tasarlanan direkler, aşırı bölme, parçalanmadan kaçınarak işlevlerin işbirliği ve entegrasyonu ile karakterize edilmelidir, çünkü bu daha düz yapıların elde edilmesi ile birleşir.
Zenginleştirme, görevlerin genişletilmesi ve işlevlerin entegrasyonuna dayanan yeni ve daha geniş bir yaklaşımla iş ve uzmanlık içeriğine katılmak önemlidir.
Yüksek memnuniyetin etkileri ve sonuçları olan yüksek motivasyon, yüksek kaliteli performans, sonuçlara ilişkin yüksek sorumluluk, yeni boyutlar tasarlayıp, pozisyonlarda zaten bilinenlere dahil edilerek ve işçilere yeni roller atanarak elde edilir. dolaylı olarak doğrudan.
4. Herhangi bir pozisyon için aşağıdaki gibi temel boyutlarına dikkat etmek gerekir:
• Beceri çeşitliliği (gerekli beceri sayısı ve çeşitliliği)
• Görev çeşitliliği (bir kuruluş biriminin bir iş birimini, sürecin aşamasını veya aşamasını veya süreçleri ne ölçüde tamamladığı)
• Görevin önemi veya rolü (etki pozisyon veya görev veya organizasyonun tamamı dahilinde)
• Özerklik (işi, öz-yönelimi ve öz-kontrolü planlamak ve yürütmek için bağımsızlık derecesi) ve bununla birlikte işçinin faaliyetlerinin planlanması ve kontrolüne etkin katılımı organizasyon.
• Geri bildirim (insanların aldığı ve sonuç elde etme çabalarının ne kadar etkili olduğunu gösteren bilgi miktarı)
Örgütsel değişim, işin içeriğini geleneksel olarak düzenleyen ilkelerde yapılan bir değişikliğe dayanmalıdır, böylece pozisyonların tasarımı daha verimli yönetime izin vermelidir, örneğin: toplam kalitenin elde edilmesi, daha uyumlu bir çalışma ekibi, vb. Bu nedenle, yukarıdaki ilkelere ek olarak, işleri (yeniden) tasarlarken aşağıdaki hususlar dikkate alınacaktır:
a) İş faaliyetinin yürütülmesinden sorumlu olarak, iş durumunun düzenleyicisi olarak işçinin ve esas olarak operatörün rolünü artırmak.
Katı ve ayrıntılı özellikler, dar eğitimin yanı sıra değişen koşullara uyum sağlamayı zorlaştırır. İşçinin belirli durumlara karşı geniş bir repertuar repertuarına sahip olabilmesi için, genel eğitime ek olarak, ekip çalışmasını geliştirmek için kuruluşun gerektirdiği, kademeli ve sürekli olması gereken tamamlayıcı bir hazırlık yapmak gerekir. toplu olarak (gerekirse, bir yokluğu kapatmak, küçük onarımları kabul etmek, kalite kontrol etmek, ürün özelliklerinde bir değişiklikle karşılaşıldığında ne yapacağını bilmek, hammaddede değişiklikler vb.)
b) Örgüt yapısındaki sorumluluklarını arttırarak, grup ve gruptaki rollerini ve katkısını artırarak, bireyde daha yüksek bir sorumluluk seviyesine ulaşmak.
İşçinin, işlevlerini teşvik eden iş özelliklerinin içeriğine dahil edilmesi anlamına gelen, işlevleri ile daha büyük bir bağlılığa ulaşmak gerekir: planlama, öz kontrol, öz düzenleme ve süreçlerin iyileştirilmesine katılım (kalitesi, rasyonalitesi, koşulları vs.). Bu şekilde inovasyon, yaratıcılık, vb. İçin kapasiteler. daha eksiksiz kullanılabilirler.
c) İşlerin (ve içeriklerinin) (yeniden) yapılandırılması, yalnızca verimliliği artırmak için değil, aynı zamanda işçi motivasyonu ve yüksek kaliteli iş performansı için de bir araç olmalıdır. Her bireyin, kendini gerçekleştirme ihtiyacı da dahil olmak üzere, kişinin kendi yeteneklerini gösterme arzusuna karşılık gelen belirli temel ihtiyaçları olduğu gösterilmiştir. Sorumluluk, yaratıcılık, öz kontrol, bireyin gruba entegrasyonu, daha fazla yetki devri ve daha talepkar ve teşvik edici bir iş yapma fırsatının, yaptıkları iş için işçi motivasyonundaki artışı olumlu yönde etkilediği açıktır..
d) İş faaliyetinin özel içeriği, iş tatmini üzerinde etkili olan faktörlerin temelini oluşturur.
Çeşitli ve ilginç, bağımsız ve sorumlu çalışma, onu çevreleyen çevre ile birlikte iş memnuniyetini sağlamak için temel faktördür: kişilerarası ilişkiler, yönetim yöntemi ve stilleri, eğitim derecesi ve işgücünün yeterlilik seviyesi. tamamlandığı iş.
e) Ekonomik üretken faktörleri insan-sosyal nitelikteki faktörlerle birleştirmek.
İş, üretim ve yönetim organizasyonunda daha fazla rasyonalite ve daha fazla verimlilik yoluyla üretkenliği artırmak amacıyla, onu bireylerin mesleki ve kişisel talepleriyle birleştirmek için giderek artan acil ihtiyaç, Örgüt tarafından işin sosyal ve kolektif doğasının gelişmesine izin veren koşullar. Bunun önemli bir parçası, işçinin makineye bir ek olarak ya da sadece işini değil kendi hayatını da zenginleştirmesi gereken bilgi ve becerilerin basit bir toplamı olarak değil, bir insan olarak görülmesidir.
Sonuç olarak, iş içeriğinin iyileştirilmesi ile ilgili fikirler hem ekonomik hem de üretken olduğu kadar bireysel sosyal ve kişisel hedefleri de takip etmelidir. Ekonomik olanlar arasında üretimdeki artış, iş verimliliği, hammadde ve malzemelerin kalitesini ve kullanımını geliştirme, ekipmanın daha iyi kullanımı, devamsızlık ve dalgalanmanın azaltılması, daha fazla operasyonel esneklik ve gözetim maliyetleri.
Sosyal, işin çeşitliliği ve ilgisi, karar alma sürecine katılım, çalışanlar arasında yardım ve işbirliği, iş yaşam kalitesi ile dış sosyal yaşam arasında tatmin edici bir ilişki, kalkınma beklentileri ve promosyon.
İş tasarımında, sadece teknik yönleri vurgulamak değil, aynı zamanda iş analizi ile ilgili unsurları göz önünde bulundurarak bireyi, özelliklerini, gerçek ve olası performansını da analiz ederek çok boyutlu bir yaklaşım sunmak gerekli değildir. Düz yapılara eşlik eden yeni organizasyon formları, zengin çalışma içeriğine, entegre fonksiyonlara, bireyin girişimleri uygulamasına izin veren rollere dayanmaktadır. Bu nedenle, bireyin analizinden kaçınılamaz.
İşlerin ve dikkate alınması gereken unsurların analizinin ve (yeniden) tasarımının ana hatları aşağıdaki gibidir:
Pozisyonun Algılanan İçeriği, gerçekleştirilen pozisyonların analizinin bir parçası olmalıdır.
5.1 İş Analizi
Konumların analizi, konumların (yeniden) tasarımında büyük önem taşıyan bir unsurdur, çünkü konumların mezheplerini, içeriklerini ve gereksinimlerini toplamaya izin verir. Bu, içerik ve gereklilikleri, akışlar (üretken, bilgilendirici ve entegre ekonomik), kalite, malzeme tüketimi vb. Gibi Şirketteki mevcut problemlerle karşılaştırmak için gereklidir. ve söz konusu içerik ve şartlardaki olası değişiklikleri belirleyebilme.
Bu prosedür aşağıdakilerden oluşur:
1. İşin tanımlanması.
2. İşin analizi.
İşlerin tanımlanması, bir kuruluşta kaç iş bulunduğunu ve bunlara ne denildiğini bilmekten oluşur. Bu, gerçekleştirilecek farklı görevlere ve her birinin kuruluştaki iş yüküne bağlı olacaktır.
Bunu nasıl başarabilirim?
• Gerçekleştirilecek tüm görevleri envantere alın.
• Tüm görevleri, yakınlıklarına, hacimlerine veya iş yüklerine göre mantıklı bir şekilde dağıtın (bir görevin iş yükü, var olan farklı yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir)
• Güncellenmiş bir organizasyon şemasına sahip olun. onunla işlerin sayısı bilinecek.
• İşin adı.
İşin analizi, her bir işin doğasında bulunan unsurların veya özelliklerin titiz bir çalışma ile belirlenmesini içerir:
Gereksinimler ve Sorumluluklar.
• Yazının İçeriği (Ne işe yarar? Nasıl yapar? Ne işe yarar?).
• Çalışma şartları.
İş içeriği şunları yansıtmalıdır:
• NE YAPAR?: Bu bölüm, pozisyonu işgal eden kişinin gerçekleştirmesi gereken tüm günlük, periyodik ve ara sıra görevleri belirtmelidir. Akıl (dikkat, konsantrasyon vb.), Fiziksel (nesnelerin manipülasyonu, vb.) Ve duyusal (görsel, işitsel vb.) Yönlere yapılmalıdır.
• NASIL YAPAR?: Atanan görevleri yerine getirmek için kullanılması gereken teknik, ekipman, araç ve gereçlerin belirlenmesi.
• NE İÇİNDİR?: Pozisyonun ve onu oluşturan görevlerin her birinin temel amacı açık olmalı, böylece çalışma sürecinde oynadığı rol gözlemlenebilir.
Çalışma koşulları, “NEREDE” ve “NE ZAMAN” işlerinin yapıldığı sorularına cevap vererek, pozisyonun zorluklarını ve tehlikesini kapsamalıdır.
Riskleri belirleyerek ve tanımlayarak, zararlı, kir ve zararlı, hava veya başkalarının kirliliği ve toksisitesi olabilecek ürünlerle çalışırsak iş kazası olasılıkları tespit edilir.
5.1.1 İş analizi sürecinin aşamaları
Hazırlık aşaması
Hazırlık faaliyetinin ilk adımı, iş analizi sürecinin ve aşamalarının her birinin genel ve özel hedeflerini belirlemektir. Söz konusu strateji, analizin konusu olacak pozisyonların belirlenmesi ve söz konusu çalışmayı yürütmek için oluşturulacak komisyonların oluşturulması dikkate alınarak oluşturulacaktır. Pozisyonun yürütücülerinin kendilerinin katılımı hem tasarımda hem de yeniden tasarımda daha güçlü bir şarttır, çünkü «organizasyon üyelerinin kendi çalışmalarını veya konumlarını kendileri tasarlamaları, onları gerçekleştirmek için uygun koşullara yerleştirmeleri daha iyi nasıl yapılacağı konusunda sistematik olarak araştırmaya devam etmek ».
İşin tanımlanması
Bu aşama, her işi örgütsel bağlamda bulmak amacıyla kuruluş hakkında genel bilgilerin derlenmesinden ve incelenmesinden oluşur. Fonksiyonlara ve iş yüküne bağlı olarak, analiz edilmesi gereken pozisyonlar belirlenir. Bu amaçla uzmanlar, kuruluşun kendisinden, diğer kuruluşlardan ve ilgili resmi bir yapıya sahip raporlar aracılığıyla, genel bir bakış açısını uygun hale getirmek için işletmeyi, özelliklerini, amaçlarını, hizmetlerini veya ürünlerini incelemelidir. o yerde yapılan işe.
Bu aşamada izlenecek adımlar şöyle olacaktır:
• Analiz edilecek konumların sayısını ve türünü belirtin.
• Analiz edilecek işin mevcut olup olmadığını veya yeni oluşturulduğunu doğrulayın.
• Gönderinin nerede olduğunu veya mekansal olarak bile nerede bulunması planlandığını belirleyin. Bunun için, kuruluş şemasını veya üretim veya hizmet sürecinin şemasını gözden geçirerek başlamak mümkündür, çünkü işler arasında var olan fonksiyonel ilişkiyi ve görevlerinin amacını anlamak için temel araçlardır. Diyagramın veya organizasyon şemasının eksik olması durumunda, bunları diğer bilgi kaynaklarıyla tamamlamak gerekir: iş niteleyicileri, mevcut pozisyonların açıklamaları, düzenlemeler, işe alım kriterleri veya diğerleri.
• Organizasyonun misyonu ve stratejisi ile ilgili olarak incelenen işin hedefleri ve var oluşları arasındaki yazışmayı doğrulayın.
Aynı işlerin birçoğunun farklı sitelere yayıldığı büyük organizasyonlarda, yaptıkları işin içeriği hakkında fikir edinmek için her birini analiz etmek pratik veya gerekli olmayacaktır. Bu durumda, analiz edilecek ve toplamı temsil eden işlerden bir örneklem yapılması önerilir.
Bilgi ve yöntem kaynaklarının seçimi
Bu aşamada, işin ve şirketin özelliklerine ve analizin amaçlarına bağlı olarak seçilecek, tasarlanacak ve uyarlanacak bilgi toplamada kullanılacak teknikler veya yöntemler tanımlanacaktır. Aynı şekilde bilgi kaynağı oluşturacak işçiler de seçilecektir.
Bu teknikler veya yöntemler, pozisyonun işlevleri, sorumlulukları, koşulları ve çalışma ilişkileri ile bunu gerçekleştirmek için gerekli nitelikler ve gereksinimler hakkında bilgi sağlamalıdır.
En sık kullanılan yöntemler:
• Doğrudan gözlem
• Belge incelemesi
• Anketler
• Görüşme
• İşçinin kendisi tarafından açıklama
• Değerlendiriciler Komitesi
Hiçbir teknik, bir pozisyonu incelemek için gereken tüm bilgileri elde etmeyi garanti etmez. Bu nedenle, sonuçlar arasında karşılaştırmayı mümkün kılmak ve bilgi edinmede güvenilirliği artırmak için yöntemlerin kombinasyonu önerilmektedir.
Bilgi toplama yöntemlerinin dikkatli bir tasarımı mutlaka bilgi kaynağı olarak çalışan işçiler tarafından anlaşılması kolay bir dilin kullanılması anlamına gelmelidir.
Yöntemler tanımlandıktan sonra, bilgi kaynağı olarak görev yapacak işçiler seçilecektir. Bu seçim, yılların iş tecrübesi, çalışanların bilgi ve performansı ile bu göreve yönelik sorumluluk ve motivasyon dikkate alınarak yapılmalıdır. Bu unsurlar geniş ve güvenilir bir bilgi toplanmasına katkıda bulunacaktır.
Bir bilgi kaynağı olarak hizmet edebilirler:
• İşi şu anda elinde tutan
işçiler • İş deneyimi olan işçiler
• Astlar
• Doğrudan üst
düzey yöneticiler
• Aynı seviyedeki çalışanlar • Çalışılan iş ile çalışma ilişkisi olan diğer departmanlardan veya kuruluşlardan personel.
Bilgi toplama
Bu aşamanın amacı, çalışılan iş için mümkün olduğunca doğru bir bilgi tabanı oluşturmaktır. Bu amaca ulaşmak için, görevin yerine getirilmesi gereken şartlarla birlikte, görevin misyonu, içeriği ve yürütme koşulları ile ilgili sorular içeren bir rehber veya analiz göstergeleri hazırlamak gerekir. Bu sorular dikkatle seçilmeli ve şirketin mevcut özelliklerine uyarlanmalıdır.
Sonuç olarak, bu aşamayı yürütmek için bilgi toplama iki bölüme ayrılacaktır:
A) İşin tanımı ve icra şartları.
Misal:
İÇERİK: İŞ KONUMU X
Bu açıklama işle ilgili aşağıdaki soruları cevaplayacaktır:
• İş nasıl adlandırılır?
• Neredesin?
• Pozisyonda ne yapılır, neden ve ne için?
• Ne zaman?
• Pozisyonda nasıl ve ne ile çalışıyorsunuz?
Dikkate alınması gereken ve yukarıdaki soruları cevaplayan hususlar aşağıda sunulmuştur:
Genel veri:
•
İşin adı • İş kategorisi
• Kuruluş, alan, departman veya bölüm (konum) içindeki durum
• Doğrudan hiyerarşik bağımlılık (hiyerarşi): kimlerin bağlı olduğu ve kimlerin bağlı olduğu
• Maaş
• Kişiler
• Diğerleri
İşyeri ve çevre koşulları
• Çalışma alanı: özellikler (tesislerin ve işyerinin ölçümleri, ulaşılacak mesafeler vb.)
• Çevresel risk faktörleri (sıcaklık, gürültü, titreşimler, tesis içi ve konumda aydınlatma, renk, parlama, toz, kir, kimyasal maddeler, iş kazası olasılığı, vb.)
• Organizasyonel koşullar (sabit veya değişen bir pozisyonda çalışma, çalışma süresi, duraklama rejimi, iş vardiyasının organizasyonu, vb.)
• Sosyal koşullar (izole veya toplu çalışma, kolektif yapı, işbirliği ve iletişim olanakları ve biçimleri, meslektaşlar ve üstünlerle ilişkilerin doğası vb.)
• Anormal koşullar (bu noktanın analizi için Nisan / 1976'nın 177. Talimatı ekinde ve bu amaç için hazırlanan 162/1976 sayılı Kararın ekinde «Anormal çalışma koşullarının belirlenmesi için metodolojinin» kullanılması tavsiye edilir.).
Etkinlik karakterizasyonu
• İşin misyonu veya amacı.
• Olağan, periyodik ve nihai görevlerin tanımlanması: bunların ardışıklığı, karakterizasyonu, oranı ve aralarındaki ilişki.
• Görevlerin her birine ayrılan zaman.
• Ürün ve / veya faaliyetin kendisi ile ilgili sorumluluk.
• İşi gerçekleştirmek için gerekli ekipman, kaynaklar ve araçlar Aşağıdaki ilişkili kavramları hatırlamak uygundur:
Asgari bölünmez iş birimi
Bir dizi unsurdan oluşan tanımlanabilir bir aktivite
Alt üniteler, Birimler, proses seviyesine kadar modüller oluşturan görevler kümesi
Bir veya daha fazla işlevi yerine getiren kompozit birim
Yayın Seti az çok benzer
B) İşteki tatmin edici performans için gerekenler.
Bu bölüm, bir konunun diğerinden ayırt edilebileceği nitelikleri belirleyen, belirli bir işin işgal ettiği kişi tarafından talep edilen gereksinimleri veya talepleri ifade eder. Aşağıdaki soruyu cevaplayacaksınız: İşyerinde düzgün bir şekilde çalışmak için hangi beceri, bilgi ve yetenekler gereklidir?
Daha spesifik olarak, bu soru aşağıdaki unsurları analiz ederek cevaplanabilir:
• Kişisel veriler: yaş, cinsiyet, medeni hal, adres, vb.
• Sağlık durumuyla ilgili fiziksel gereksinimler, pozisyonun yerine getirilmesi için onu geçersiz kılan engeller, refleksler veya gerekli görülen diğer kişiler.
• Bireyin, uygulama yoluyla belirli bir gelişme düzeyine ulaşmış yetenekleri olarak anlaşılan beceriler.
• Mesleki eğitim, uzmanlık, alınan kurslar olsun, öğretim ve bilgi için
gereklilikler… • Mesleki gereksinimler: gerekli olan organizasyonların ve işlerin gerçekleştirildiği faaliyetlerin miktarı ve türü.
• Daha iyi anlaşılması için üç alana ayrılabilen psikolojik gereksinimler:
İstihbarat, dikkat, konsantrasyon, hafıza, düşünce, dil, algı, anlama ve işyerinde hayata geçirilmesi gereken diğerleri gibi süreçleri içeren bilişsel alan.
Çalışması motivasyon düzeyi, ilgi alanları, kaygı düzeyi, duygusal istikrar, esneklik, katılık, içe dönüklük-dışadönüklük, stres toleransı seviyesi, azim, dinamizm vb.Gibi özellikleri toplayan duygusal ve davranışsal alan.
Bu elemanların veya gereksinimlerin, pozisyonu işgal etmek için gereken dereceye göre gerekli ve arzu edilir olarak sınıflandırılabileceğine dikkat edilmelidir.
5.2 İş İstasyonunun Tasarımı
İşlerin tasarımında atılacak adımlar şunlardır:
• Örgütsel durum ve eksikliklerin analizi
• İletişim ve bilgi sorunları • İçerik tasarımı
• İşler arasındaki ilişkiler
a) Organizasyonel durum ve eksikliklerin analizi
İlk çalışmalar, şirkette mevcut olan örgütsel ve diğer yetersizlikleri tespit etmelidir. Örneğin, üretim veya hizmet sürecinde kalitenin tam olarak garanti edilmediğini veya birkaç değişiklikle değiştirilebilecek yanlış bir üretim akışı tarafından verilen verimlilik rezervlerinin mevcut olduğunu ifade edebilirler.
Örgütsel eksikliklerin analizinde zorunlu bir adım, üretim şirketleri, üretici firmalar ve üretim ve iş akışının ideal bir akış bulmak için analiz edilmesidir. Daha önce lehine çalıştığınız sürece ideal bir akış gerçekleşir:
• Hammadde, malzeme ve enerji tedarikinin yanı sıra ürünler ve ekipman ve yedek parçaların teminini garanti eder.
• Düzenlemek, yönetmek, işletmek ve bakımını yapmak için gerekli eğitimi garanti etmek.
• Çalışma gününün kullanımını ve doğru zaman yapısını garanti eder
Genel olarak, ideal bir akıştan bahsedilirken, kuruluşun ekipmanlarının ve tesislerinin tamamının veya büyük bir kısmının yenilenmesi düşünülür, ancak bu tür bir akışın her zaman daha fazla yatırım gerektirmesi gerekmez, çünkü bu olmadan bile elde edilebilir:
• Üretim döngüsünü kısaltan faaliyetlerin birleşimi
• Akıştaki darboğazların ve genişleyen noktaların ortadan kaldırılması • İşlerin
mekansal taşınması
• Ekipmanın mekanizasyon derecesi veya otomasyonu arasında yeterli bir yazışma sağlanması ve bunların malzeme manipülasyonu ile
• Kurulumun genel bakımı
• İş nesnesinin rotasını azaltmak için aramadaki binalarda yapılan değişiklikler
• Ekipman ve makinelerin teknolojik yeniliği
• Diğerleri
Bu unsurlar bazen sadece yürütülmesi ideal bir akış elde edilmesine yol açabilecek mikro yatırımlar gerektirir.
Bu bağlamda, mevcut akışın analizinin ve ideal anlayışın şirket personeli tarafından yapılması ve tüm kuruluş tarafından doğrulanması kaçınılmazdır, bu nedenle işçilerin kuruluş biçimlerini genişletmek ve derinleştirmek yönetimin sorumluluğundadır. kazanılmış ve gerekli kapasitelerini Organizasyonun ihtiyaçlarına göre tam olarak uygulayabilmeleri ve yaratıcı ve yenilikçi faaliyetlerini geliştirebilmeleri için yönetime.
Sosyal ve örgütsel düzende, örgüt üyelerinin kendilerinin çalışmalarının veya konumlarının kendi tasarımlarına katılmaları, çalışmalarını daha iyi yürütmek ve nasıl daha iyi yapılacağını sistematik olarak araştırmaya devam etmek için uygun koşullara yerleştirir. akışı ve yayınları sürekli yeniden tasarlayın.
İş akışının ve pozisyonlarının yeniden tasarımına, süreçlerin ve sistemlerin organizasyonunun gereksinimlerine cevap veren yapı ve yönetim yöntemlerinin analizi ve muhtemel yeniden tasarımı eşlik etmelidir. Teknolojik ve işgücü değişikliklerine karşılık gelen ekonomik ve örgütsel değişiklikler katılmalıdır. Değişimin anarşist olarak gerçekleşmesini engelleyen ya da Yapıda münhasır astlar yapmasını engelleyen temel geniş sosyal kontrol temelinde geleneksel idari yöntemlerden sosyo-ekonomik yönetim yöntemlerine geçilmesi meselesidir.
Her durumda, örgütsel analiz, işlerin yeni tasarımı ile çözülecek sorunların belirlenmesi ve analizinde emsal teşkil eder.
b) İletişim ve bilgi sorunlarının sınırlandırılması
Yetersiz iletişim ve bilgi, Örgüt için aşağıdaki gibi olumsuz sonuçlara neden olabilir:
• Sonuçlardaki gecikmeler
• Sonuçlarda
yineleme
• Demotivasyon • Yönelim bozukluğu
• Çalışan-şirket kimliğinin
eksikliği • kolektif entegrasyon
• Koordinasyon eksikliği
• Kötü iş ilişkileri
• Söylentilerin yayılması
• Performans azalması
Karşılaştırmalı avantaj, yalnızca organizasyonda, teknolojide, işçilerin eğitiminde elde edilen seviyelerle değil, her şeyden önce, iletişim ve bilgi yoluyla, her bir alt sistemi, birlikte ele alındıklarında, Örgüt'ün bir sistem olarak ne anlaşıldığını şekillendirirler.
Alt sistemler arasındaki ilişki mekanik değildir, ancak kuruluştaki kişiler tarafından oluşturulur. Örgütsel yaklaşımla da gerçekleşen işlevsel alanlar arasında kurulması gereken bir özet veya koordinasyon değildir.
Sistemik yaklaşımın, aynı zamanda Yapı için ve özellikle onunla başlayarak, kurulan, her fonksiyonel alanın sınırlarını aşan ima edilen fonksiyonellikten türeyen ve gelişen karşılıklı ilişkilerde verilmiştir. bu sistem işlevden daha fazlasıdır. Bu işlevsel ilişki sağlanıncaya kadar sistemlerden söz edilemez.
Bu, çevreden, hakim felsefe ve işçilerin teorik-kavramsal hazırlanışı yoluyla, aranızdaki teknik ve örgütsel temeller, sosyal ilişkilerin, organizasyondaki farklı aktörler ve bunun gerektirdiği güç kullanımı arasında, tüm bunları organizasyonel ortamı oluşturan anlayış, düşünce ve değerler parametreleriyle tamamlar. Ve tüm bunlar için iletişim ve bilgi temel bir rol oynamaktadır.
Genel anlamda, iş tasarımının ilkelerinden biri, iletişimin serbest ve her yöne doğru akması gerektiğidir: dikey (artan veya azalan) ve yatay ve enine.
Aşağıdan yukarıya iletişim genellikle üstün yaptırım gerektiren karar verme içindir. Bunda en önemli şey hız ve ara kontrollerin filtrelenmesinin minimum olmasıdır.
Yukarıdan aşağıya iletişim genellikle eylemlerin, kılavuzların, direktiflerin ve süreç kontrolünün koordinasyonu içindir. Çalışmaları için ihtiyaç duydukları tüm bilgiler (miktar ve tür olarak) astlara iletilmelidir.
Yatay iletişim tamamen alanlar ve organizasyonel birimler arasındaki koordinasyondur. Ekiplerin çalıştığı katılımcı bir yaklaşıma sahip örgütsel modellerde, geleneksel modellerde mevcut rollerin mutlak ve hiyerarşik ayrılmasını ortadan kaldırmaya izin verdiği için yatay iletişim önemlidir.
İletişimin başarılı olması için teknik, koordinasyon ve motivasyon bilgileri uygun şekilde birleştirilmeli ve kullanılmalıdır.
• Teknik bilgiler (ne, nasıl ve ne zaman yapılacağı) Hedefleri, beklentileri ve hedeflere ulaşılmasını içerir. Prosedürler oluşturur ve geri bildirim yoluyla performansın bir kısmını değerlendirmeyi sağlar.
• Koordinasyon bilgileri (kim çalışır ve başkalarıyla ilişkili olarak ne yaparlarsa) Tarafların karşılıklı bağımlılığını kurar ve şirket gibi bir sistemde koordinasyon ihtiyacı, bir sistem olarak çalıştıkça daha fazla olur.
• Bilgiyi motive etmek (bunu kim söylüyor ve ne diyor) Yukarıdakileri yapmak için, bilgi motive edici mesajlar biçiminde ve şartlarında hazırlanmalıdır.
Bunun için kişilerarası iletişim şarttır.
Bilişimin İletişim ve Bilgi sistemine uygulanması, iş yönetiminin iyileştirilmesi için oldukça destekleyicidir, ancak yeterli değildir, bu nedenle yöneticiler ve astlar arasındaki doğrudan iletişimin yerini almamalıdır. PC'lerin yoğunluğunun yüksek olması ya da Örgüt'ün bilgisayarlı ve ağa bağlı olması nedeniyle, iletişim sorunlarının zaten çözülmüş olduğunu ve bu da konuya çarpık ve basit bir yaklaşım oluşturduğunu düşünmek olağandır. Belki de en meşhur gerçek, güvenin bu şekilde elde edilmemesi ve yürütülen araştırmaların bildirdiği gibi daha büyük sorunların olabileceğidir; Bu, yeni tip yapıların gerçekleştirilmesi için vazgeçilmez bir unsurdur.
Açık, şeffaf ve açık iletişim sağlayan tanıma ve güven ortamının olduğu bir gruba, gruba veya takıma rehberlik, yeterli bilgi alınması, dinlenmesi ve ait olması, kişinin motive hissetmesi için bir gerekliliktir herhangi bir işletmenin düzgün işlemesi için vazgeçilmezdir.
c) İçerik tasarımı. Çözüm değişkenleri
Görüldüğü ve uygulamada defalarca doğrulandığı gibi, işyerinin aşırı basitleştirilmesi ve parçalanmasının sonuçları, bürokratik yapılara, şişirilmiş personele, dinamizm eksikliğine ve kararlarda çevikliğe neden olur, motivasyon eksikliği, toplam kaliteyi garanti eden önceki pozisyonlarda etkili kontrol eksikliği; tek kelimeyle, az ya da hiç etkili yapılar. Bununla ilgili, tam olarak bu eğilimin bir yatırımını başarmak.
İş içeriğinin doğru organizasyonu ve detaylandırılması için:
• Ulaşılacak hedefleri belirleyin (içeriklerin gerekli tüm unsurlara sahip olması ve hedeflere belirlenen son teslim tarihleri ve mevcut kaynaklarla ulaşılması)
• Faaliyetin tüm bileşenleri arasındaki en etkili ilişkileri bulun
• Planlama ve kontrol unsurlarını içeren (eylemleri öncekinden daha fazla yönlendirebilecek ve düzenleyebilecek ölçüm ve değerlendirme)
Çalışma içeriğini belirtilen ilkeler altında değiştirerek, iki varyantı ayırt edebiliriz: görevlerin uzatılması veya yatay değişim ve görevlerin zenginleştirilmesi veya dikey değişim.
d) İşler arasındaki ilişkiler
Örgütsel değişiklikler ne olursa olsun, ister dikey ister yatay bir yaklaşımla, değişimin amacı ve hedefi, çalışanın tek başına “görevi” olmamalıdır; yani, sadece bireysel bir iş olarak analiz edilir, fakat bu, özellikle sistemik bir yaklaşıma sahip bir Yapı tasarlamaksa, işgücü sisteminin organizasyonu boyunca en geniş anlamda gerçekleştirilmesi gereken dönüşümlerle yakından bağlantılı olmalıdır.
Değerlendirme sırasında işin içeriği ile en yakından ilişkili hususlar aşağıdakilerle ilgilidir:
• Üretim ve / veya hizmetlerin organize edilme şekli: Üretim türünün özellikleri ile kullanılan teknoloji arasında kurulan işgücünün örgütlenme şekli ile bir uyum olduğu ölçüde, gelişime izin verecektir. Yukarıda belirtilen ilkelerin Benzer şekilde, üretimin planlanması ve kontrolünün organize edilmesi, tesis ve ekipmanların bakımı ve kalite garantisi, önerilen hedeflerin gerçekleştirilmesini doğrudan etkileyecektir.
Hem Yapı'nın hem de yönetim işlevlerinin yanı sıra yöntemlerinin ve stillerinin, benimsenen ilkelerin ve önerilen hedeflerin gerçekleştirilmesini teşvik etmesi gereklidir. Bu, çalışma içeriğinin zenginleştirilmesi ve / veya genişletilmesi veya yeni, modüler ve son derece esnek temel organizasyonel birimlerin oluşturulması, her alan, süreç için net bir hedef ve işlev tanımı ile el ele gitmesi gerektiği anlamına gelir. ve / veya sistem, kararların ademi merkeziyet süreci, katılımcı yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi ve sorumlulukların artması ve gerçekten motive edici bir teşvik yapısı.
• İş eğitimi ve terfi fırsatları: İşin içeriğinde bir değişikliğe yol açan yollardan herhangi birinin hedeflerine ulaşmak ve sürekli ve sürekli bir artışla bağlantılı değilse sürdürmek zordur farklı kanallar aracılığıyla çalışanlar için yeterli bir eğitim ve iyileştirme politikasının uygulanması yoluyla bilgi ve beceriler.
• İşbirliği biçimleri: Kuşkusuz, iş içeriğinde yeni fikirlerin geliştirilmesi için en elverişli araç, işbirliğinin ve karşılıklı yardımın gelişmesinin daha muhtemel olduğu ortak çalışma düzeni biçimlerinin ortak tanıtımı ile elde edilmektedir., kolektif çalışmalarda ve Örgüt'ün performansında kararlara kolektif katılım ve ortak amaçların oluşturulması ve ortak çıkarların ortak çıkarları.
Evrensel geçerliliğin örgütlenmesi için hiçbir formül veya "model" yoktur. Bu nedenle, uygulanan işin içeriğindeki herhangi bir değişikliğin öncesinde, hem Kurumun hem de incelenmekte olan belirli faaliyetin özelliklerinin ve olasılıklarının derinlemesine bir analizi yapılmalı ve aşamalı olarak ilerlemek için gerçekçi hedefler oluşturulmalıdır. sürekli.
VI Yapı Türleri
Temel olarak iki tür Organizasyon Yapısı tanımlanır, bu da karşılık verdikleri organizasyon türlerini adlandırır: Bürokratik, dikey, merkezi, mekanik ve Organik, yatay, merkezi olmayan. Tespit edilebilecek diğerlerinin tümü, son yıllarda sistemik yaklaşımlardan türetmelerdir, her ikisiyle de kırılan ve sistem ve ağ yapıları olan teklifler geliştirilmiştir.
Tek yönlü iletişim Geniş iletişim Gerçek zamanlı seviyeler ve organizasyon birimleri arasındaki iletişim
Yapıların tanımı ve tarihsel gelişiminde görülen her bir yapı türü tarafından tanınan avantaj ve dezavantajlar:
• Doğrusal veya askeri
yapı • Şirketin işlevlerine göre yapı.
• Bölgesel veya coğrafi yapı.
• Müşteri yapısı.
• Süreç veya ekipler tarafından yapılanma.
• Ürün yapısı.
• Karışık
yapı • Matris yapısı.
a) Doğrusal veya Askeri Yapı
Ana liderin tüm yönetim işlevlerini üstlendiği en basit ve en eski yönetim yapısı türüdür.
Avantajı:
• Basit ve kolay anlaşılır
• Maksimum kontrol ünitesini korur
Dezavantajları:
• Yönetim işlevlerinin mevcut karmaşıklığı, yalnızca daha düşük yönetim düzeylerinde kullanıldığı anlamına gelir
b) Fonksiyonlara Göre Yapı
Bir kuruluşun işlevleri ile bölümlendirmeyi en üst düzeye çıkarır. Normalde bir organizasyonel alanda gerçekleştirilen fonksiyonların benzerliğine göre faaliyetlerin gruplandırılmasıyla ilgilenir.
İşlevsel departmanlaşma, faaliyetleri organize etmek için en yaygın kullanılan kriter olmaya devam etmektedir ve hemen hemen tüm faaliyetlerde ve hemen hemen tüm organizasyonlarda ve şirketlerde, organizasyonel yapılarının bir düzeyinde mevcuttur.
Herhangi bir şirketin temel işlevleri şunlardır: diğerleri arasında üretim, ticaret, finans, beşeri sermaye. Ticari, üretim ve finans fonksiyonları o kadar iyi tanınır ve o kadar iyi anlaşılır ki, sadece taban iş organizasyonlarının departman organizasyonunun temelini oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda Yapı organizasyon.
• Fonksiyonların mantıksal yansıması.
• Ana fonksiyonel alanların gücünü ve prestijini korur.
• Rol geliştirmede uzmanlık ilkesini takip eder
• Eğitimi basitleştirir
• Üst yönetimde katı kontrol araçları sağlar.
Dezavantajları:
• İşletmenin küresel hedeflerini önemsiz gösterir.
• Uzmanlığı abartır ve kilit personelin görüşlerini azaltır.
• Fonksiyonlar arasındaki koordinasyonu azaltır.
• Kârın sorumluluğu üst yönetime odaklanır
• Ortamdaki değişikliklere yavaş adaptasyon.
• İşlevlerin operasyonel düzeyde entegrasyonunu sınırlar
c) Bölgesel Yapı
Öncelikle büyük kuruluşlarda kullanılır. Bölgesel veya coğrafi bölümlendirme genellikle satış ve üretim işlevlerinde kullanılır, ancak asla finansta kullanılmaz.
Geniş coğrafi alanlarda faaliyet gösteren şirketlerde oldukça yaygındır. Bu durumda, belirli bir alandaki veya bölgedeki etkinliklerin gruplandırılması ve dikkatleri için bir yöneticinin atanması önemli olabilir.
Faaliyetleri fiziksel veya coğrafi olarak ulusal bölgeye dağılmış olan büyük şirketler için özellikle caziptir.
Avantajı:
• Sorumluluğu daha düşük bir seviyeye yerleştirir, bu da belirli bir düzeyde ademi merkeziyetçilik anlamına gelir
• Piyasalara ve yerel sorunlara yöneliktir.
• Bir bölgedeki koordinasyonu geliştirir.
• Yerel operasyon ekonomilerinden yararlanın
• Yerel çıkarlarla daha iyi kişisel iletişim.
• Yöneticiler veya genel müdürler için bir eğitim alanı sağlar.
Dezavantajları:
• Genel menajerlik becerisine sahip daha fazla kişi gerektirir.
• Ekonomik faaliyeti merkezi olarak engelleme eğilimindedir ve bölgesel düzeyde personel veya satın alma gibi hizmetler gerektirebilir.
• Üst yönetimin kontrol problemini arttırır.
d) Müşteri veya ürünlere göre yapı
Faaliyetlerin bu şekilde gruplandırılması, Kuruluşun müşteriyi, ihtiyaçlarını karşılamak için özel bir ilgisini yansıtır.
Ürün yapısında, bölümlendirme, üretilen farklı ürünlere veya sunulan hizmetlere dikkat edilerek gerçekleştirilir. Ürüne dayalı faaliyetlerin gruplandırılması, çok çeşitli ürünler üreten büyük şirketlerde evrimsel bir süreç olarak geliştirildi ve bunlarda büyük önem kazandı.
Avantajı:
• Müşteri ihtiyaçlarına yoğunlaşmayı teşvik eder.
• Dikkatinizi ve çabanızı üretim hattına koyun.
• Üretim ve hizmetlerin büyümesini ve çeşitliliğini sağlar
• Fonksiyonel faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirir.
• Bölüm düzeyinde karlar için sorumluluk koyar.
• Müşteriye kapsamlı bir sağlayıcısı olduğu izlenimini verir.
• Müşteri alanında beceriler geliştirir.
• Kâr sorumluluğu üst yönetime odaklanmıştır
Dezavantajları:
• Tüketici talepleri arasındaki operasyonların zor koordinasyonu.
• Müşteri sorunlarında uzman yöneticiler ve çalışanlar gerektirir.
• Müşteri grupları her zaman açıkça tanımlanmamıştır.
e) Sürece Göre Yapı
Bu tip yapıda, bölümlendirme, gerçekleştirilen farklı süreçleri ve / veya mevcut ekipmanı göz önünde bulundurarak gerçekleştirilir.
Avantajı:
• Özel teknolojilerin kullanımı.
• UOB gruplarının, grup çalışmasının veya entegre bir ekipte kullanılması.
• Kapsamlı çalışma ve eğitim içeriği.
• Görev için yüksek motivasyon
Dezavantajları:
• Bölümlerin karmaşık koordinasyonu.
g) Karışık Yapı
Şirketlerde en çok kullanılan yapı türüdür. Yukarıda açıklanan bazı yapı türlerini birleştirir (işlevsel, ürüne, işleme, bölgesel vb.).
h) Matris Yapısı.
Fonksiyonel yapının, ürün veya projeye göre yapı ile bir kombinasyonudur, ancak paralel bir yapı değil, örtüşen bir yapıdır. İnşaat faaliyetlerinde, araştırmalarda yaygın olarak kullanılmaktadır. İçinde gruplar, ana faktörleri zaman ve kaynak kontrolü olan yürütme projelerinin ihtiyaçlarına bağlı olarak yapılır.
Avantajı:
• Personel gruplamasında büyük esneklik
• Personel uzmanlığının maksimum kullanımı
• Nihai sonuçlara yöneliktir.
• Profesyonel kimlik belgesi korunur.
• Ürün süreleri, kaynaklar ve kârlar için sorumluluğu doğru bir şekilde belirlemek.
Dezavantajları:
• Organizasyonun merkezi otoritesinde çatışma vardır
• İşlevsel destek alanları ve proje faaliyetleri arasında büyük bir koordinasyon gerektirir
• Komuta birliği eksikliği olasılığı vardır.
• İnsan ilişkilerinde etkili bir yönetici
gerektirir • Kolektifte zaman tüketen yüksek düzeyde iletişim ve diyalog gerektirir.
Matris yapısının işleyişini etkili kılmak için kurallar
• Projenin veya görevin amaçlarını tanımlama.
• Yöneticilerin ve ekip üyelerinin rollerini, yetkilerini ve sorumluluklarını netleştirmek.
• Otoritenin rütbe yerine bilgi ve bilgiye dayandığından emin olun.
• İşlevsel ve proje yöneticilerinin gücünü dengelemek.
• Proje için büyük liderlik becerilerine sahip bir uzman yönetici seçin.
• Organizasyon ve ekip çalışmasının gelişimini üstlenmek.
• Standartlardan sapmaları derhal gösteren uygun maliyet, zaman ve kalite kontrollerini yapın.
• Proje yöneticilerini ve ekip üyelerini oldukça ödüllendirin.
kaynakça
- Alhama, BR, Alonso, AF ve Martínez, NT (2006): Şirketin Sosyal Boyutu. Yeni Örgüt Formlarının Özü. Havana, Editöryal Ciencias Sociales. Chandler, AD (1962), Strateji ve Yapı: Amerikan Sanayi Kuruluşu Tarihinin Bölümleri, Cambridge, MIT Press Yazarlar Kolektifi (2004): Yeni Organizasyonel Formlar, IEIT, Havana.
Galan, JI ve Suarez, I. (1997): Strateji ve organizasyon yapısı: İspanyol örneği ”, Avrupa İşletme Yönetimi ve Ekonomisi Dergisi, cilt. 6, hayır. 2.García-Cestona, MA ve Ortiz-Angel, P. (2002): "Örgütsel değişimlerde insan kaynaklarının önemi", Defterler Ekonomi ve Şirket Yönetimi, cilt. 12. kelebek, A.; Woodman, RW ve Cameron, KM (2001): "Örgütsel değişim ve gelişmenin incelenmesi: Gelecekteki araştırmalar için zorluklar", Academy of Management Journal, cilt. 44, hayır. 4. Rafael Alhama Belamaric Küba.
Öğrenmenizi ilerletmeye devam etmek için, öğretmenlerin Lirios Alos Simo tarafından, organizasyonların yapısı ve örgütsel tasarımın parametreleri hakkında önemli kavramların sentezlendiği aşağıdaki video dersini öneriyoruz. (3 video, 40 dakika)
Orijinal dosyayı indirin
