“Eric Gaynor Butterfield Sunum Özeti, Kasım 1999 - Organizasyon Geliştiricileri tarafından gerçekleştirilen Organizasyonel Gelişim Konferansı
Aşağıdaki ana yazarlar özetlenmiştir.
- Chandler, Alfred D.
Alfred Chandler ("Strateji ve Yapı"; MIT - 1962 / "Görünür el: Amerikan işinde yönetim devrimi"; Harvard - 1977 / R. Tedlow ile: "Yönetim kapitalizminin gelişi"; Irwin - 1985) profesör oldu Harvard Üniversitesi İşletme Tarihi'nde ve ona göre, genel olarak tarih içinde oldukça göz ardı edilen bir alandır. Alfred P. Sloan Vakfı için çok sayıda saha ve araştırma çalışması gerçekleştirdi. "Görünür El" başlıklı kitabı Pulitzer Tarih Ödülünü kazandı.
Birkaç kişi gibi, modern kapitalizm olarak bilinen dönemde, 1850'lerden 1920 yılına kadar büyük şirketlerin kökenini inceledi, bu sırada yeni bir kurum yaratıldı: çok birimli şirket. Bu tür bir şirket, yeni bir kapitalist sistem altında faaliyet gösteren yeni nesil yöneticiler tarafından kontrol ediliyordu.
Latin Amerika üniversitelerinde ve Frederick Taylor'ın şirketinin (“Bilimsel Yönetim” - 1917) dünyasında, yönetimin ilk temellerini oluşturan bir hareketin başlatıcısı olarak konuşulduğunu belirtmek ilginçtir.
Bu konudaki geri kalmışlığımız o kadar büyük ki, Amerika Birleşik Devletleri'nde 1850'lerin Sanayi Devrimi'ne aynı zamanda yeni bir kurumun gelişmesine izin veren bir Örgütsel Devrim eşlik etti: çok şirket yeni bir organizasyonel düzenleme olarak sınırsız büyümesine izin veren birim. Bunun yerine, bugün bile, kurucu ortak öldüğünde ve onların torunları işe devam edemediğinde, farklı Latin Amerika ülkelerinde şirketlerin nasıl öldüğünü görüyoruz.
Chandler'ın çalışmalarına göre, ABD'deki Sanayi Devrimi yöneticileri, seleflerinin yönetim alanında kullandıkları ve uygulamaya koydukları stratejilerden farklı stratejiler geliştirmek zorunda kaldılar ve bu stratejiler sadece Bu yeni yöneticilerin başında olmaları gerekiyordu, ancak tamamen yenilikçi organizasyon yapılarını hayata geçirerek bu stratejileri uygulamaya koymak zorundaydılar. Kitle üretiminin kitle dağıtımıyla etkin bir şekilde bütünleştirilmesini mümkün kılan bu yeni organizasyon yapılarıydı.Bir dereceye kadar ABD'deki bu yeni stratejiler ve örgütsel yapılar, birkaç on yıl sonra büyük çokuluslu şirketler yayıldığında sınırlarının ötesine geçmek için kullanılacak modellerdi ve ayrıca çok birimli şirketin Amerika Birleşik Devletleri, dünya çapında franchise şirketinin atası oldu. Kısacası, çok zikredilen Sanayi Devrimi, ona atfedilen başarıya sahipti, çünkü ona toplumsal bileşeni teknolojiyle bütünleştiren bir Örgütsel Devrim eşlik ediyordu.Bu, henüz Latin Amerika'da öğrenmediğimiz bir derstir ve yeni metodolojik araca doğal bir konaklama olduğu ve sonsuz sayıda değişkenin dikkate alınmadığı varsayıldığında yeni yazılımın uygulanması gibi çok sayıda örnek vardır. bu, onun uygulanmasında başarısız olabilir.
Alfred Chandler, örgütsel değişim ve bunun strateji ile yapı arasındaki ilişkide önem taşıyan yönlerini gösteren mükemmel bir tarihsel analiz yapar. Dr. Donald Cole önderliğindeki Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, onu etkileyen çok sayıda değişkeni ve hatta bu değişkenleri ve hatta diğer değişkenleri de kapsayan Örgütsel Değişim ve Gelişimin önemini vurgulayan bir öncüdür. Chandler'ın çalışmasından tamamen açık olan şey, yapının stratejinin bir sonucudur, bu yüzden önce bir strateji benimsiyor ve sonra bir organizasyonel düzenleme seçiyorsunuz. Ve her iki kavramı da şu şekilde ayırt eder.Strateji, bu hedeflere ulaşmak için kaynakların tahsisi ile ilgili farklı alternatif eylem yollarının benimsenmesiyle birlikte uzun vadeli amaç ve hedeflerin oluşturulmasıdır. Yapı, daha ziyade, benimsenen farklı stratejilerden kaynaklanan faaliyetleri yönetmek için tasarlanmış bir organizasyon olsa da, bunun için bir hiyerarşi sırasının varlığını, işin belirli dağıtımını ve dağıtımını, yetki ve iletişim hatlarını ve verileri ima eder. ve farklı çizgilerden geçen bilgiler.bunun için bir hiyerarşi sırasının varlığını, işin belirli bir şekilde dağılmasını ve dağıtılmasını, yetki ve iletişim hatlarını ve farklı çizgilerden akan veri ve bilgileri ima eder.bunun için bir hiyerarşi sırasının varlığını, işin belirli bir şekilde dağılmasını ve dağıtılmasını, yetki ve iletişim hatlarını ve farklı çizgilerden akan veri ve bilgileri ima eder.
Chandler'ın olağanüstü değeri, Tavistock Enstitüsü'nün çalışmasının kalbinde sahip olduğu bir şey olan sosyal ile teknikin önemini tanımlamaktır. Chandler, şirketlerin sınırsız büyümesine olanak tanıyan yeni organizasyonel düzenlemelerin geliştirilmesine büyük önem veren farklı analiz birimlerini ustalıkla birleştiriyor. Latin Amerika'da küçük şirkette mevcut olan şahsiyetten modern şirkete geçme ve çok birimli şirketten geçme sorununu “aile” tipi bir sorun olarak ele alıyoruz. Durumu bir aile sorunu olarak keşfetmekten çok daha ileriye gitmeyi gerektirir; Büyük şirketlerde faaliyet göstermek için gerekli olan yönetim becerileri, bir dizi bilgi, beceri,kurucu ortak tarafından yönlendirilen şirketin organizasyon katılımcılarına tamamen aşina olmayan beceri ve yeterlilikler. Ve bu geçişi daha da zorlaştıran şey, Yüksek Öğrenim Merkezlerinin ve en prestijli Üniversitelerin de bu bilgi, beceri, yetenek ve yetkinlik setini herkese eşit olarak geliştirebilecek durumda olmamasıdır. Unutulmamalıdır ki Harvard Üniversitesi, 1920'lerde üniversite mezunlarında bulamayan aynı firmalardan gelen bir iş talebine tepki olarak iş dünyasında etkin bir şekilde yönetmek için gerekli şartları ortaya çıkardı. Ünlü Harvard vaka yöntemi sadece 70 yıl sonra Latin Amerika'da uygulamaya başlıyor… zaten rekabetçi bir dünya için bir varlık.
ABD sanayi devrimini örgütsel devrim ile paralel olarak büyütmeyi başardı ve maaşlı bir çalışan - iyi ücretli - yeni bir yönetici sınıfı belirterek şirketlerinin uzun vadeli istikrarına kendini adadı. Ve giderek daha fazla profesyonellik ve teknik beceri kazanan bu maaşlı yöneticilerin kariyer açısından düşünmeye başlıyor.
Alfred Chandler, yöneticilerin rolü olmadan yapının çökebileceğini çok net bir şekilde ortaya koyuyor ve “yöneticilerin görünür elinin Adam Smith pazarının görünmez elinin yerini aldığını” belirttiğinde çok net bir şekilde ifade ediyor. ulusların zenginliklerinin doğasına ve nedenlerine ”; N. York - 1776). Yöneticiler aynı zamanda çok bölümlü merkezi olmayan yapıların ürünü ve geliştiricileri olup, kaynakların koordinasyonu, planlanması, kontrolü ve tahsisi işlevlerini yerine getiren şirketin yönetiminden sorumludur. Bu önemli yönetimsel rolün “mali” erkeklerin kendilerini işe adamalarına ve şirketleri yöneticilerin ellerine bırakmalarına izin verdiği görülmektedir.Ve iş dünyası ve şirketler arasındaki bu bölünme ABD'de bir buçuk yıldan fazla bir süredir çok açıktı, Latin Amerika'da bu ayrımı henüz gerçekleştiremedik. (İşletme Lisans Diploması bile ABD'de ortağı olan "inandığınız" ne bir ilişki yoktur, Master of Business Administration. Gerçekten, doğru çeviri bir Master Master farklıdır Master of Business Administration İşletme yönetiminde). Bu vizyon, algı ve sansasyonun etkileri bir noktada eylemlere gelir.Bu yüzden Latin Amerika topluluklarında, birçok insanın gerçek - gerçek tuğla - yıl içinde önemli sayıda gün boyunca önemli sayıda saat içinde çalışırlar.
Chandler'ın bahsettiği ve 1850 civarında sanayi devriminden kaynaklanan bu çok üniteli şirketler, stratejiye ek olarak, farklı birimlerinin günlük operasyonlarında birlikte verimlilik sağlayan bir sonuç yapısı gerektirmektedir. uzun vadeli örgütsel sağlık. Bu tür yapı, hem üretimde hem de hizmetlerde merkezi olmayan günlük eylemleri ve uzun vadeli operasyonları ele alan farklı fonksiyonel departmanlarla merkezi bir ofisin geliştirilmesini birleştirir. Bu tür çok birimli şirket tarafından yapılan acil eylemlerden biri, yöneticileri günlük pozisyonlardan çıkarmak ve onları uzun vadeli planlama ve kontrol ile ilgili yeni departmanlara aktarmakla ilgilidir.Bu kadar basit görünen - bittiğinde - çok birimli şirketin geliştirilmesinde hayati öneme sahipti ve iş yaratma ve yenilikçilik görevlerine özel bir rol verdi. Bu yapısal düzenlemelerin sonuçları çoktur; Reklamlar ve yenilikçiler, aynı zamanda kuruluşun sürekli büyümesini sağlayan uzun vadeli eylemlerde bulunmalarını sağlayan serbest zaman ve bilgiye sahiptir.Reklamlar ve yenilikçiler, aynı zamanda kuruluşun sürekli büyümesini sağlayan uzun vadeli eylemlerde bulunmalarını sağlayan serbest zaman ve bilgiye sahiptir.Reklamlar ve yenilikçiler, aynı zamanda kuruluşun sürekli büyümesini sağlayan uzun vadeli eylemlerde bulunmalarını sağlayan serbest zaman ve bilgiye sahiptir.
Özel bir şirketten çok birimli bir şirkete yapılan bu geçiş, aile tipi bir kapitalist ekonominin yönetim kapitalizmine aktarılmasına olanak tanır. Chandler'a göre yapılan bu aktarım, 19. yüzyılın son on yıllarındaki kentsel pazarlar gibi dış baskıların bir sonucu olarak ortaya çıkıyor. Buna ek olarak, yüksek düzeyde seri üretim sağlayan teknolojik değişiklik. Buna karşılık, dış baskıların bir sonucu olarak, şirketler iki stratejik pozisyon benimseyebilirler: yeni pazarlara saldırdığında ve çeşitlendirme süreci ile yapılan yeni ürünler geliştirdiğinde olumlu bir strateji veya mevcut konumunu koruyan savunma stratejisi benzer şirketler, tedarikçiler ve Müşteriler ile birleşme sonucunda dikey entegrasyonlar yoluyla.Her iki strateji nihayetinde daha büyük şirketlere yol açar, bu da farklı fonksiyonel faaliyetleri yönetmek için bir dizi sistematik teknik gerektiren çeşitli idari sorunlara neden olur. Chandler, bunu yapmanın ilk yolunun, uzmanlık becerilerini başarılı bir şekilde birleştirmeyi ve dolayısıyla sahiplerin kontrolü elinde tutmasını mümkün kılan, işlevsel olarak merkezileştirilmiş, departman yapısı yoluyla olduğunu ileri sürüyor.Chandler, bunu yapmanın ilk yolunun, uzmanlık becerilerini başarılı bir şekilde birleştirmeyi ve dolayısıyla sahiplerin kontrolü elinde tutmasını mümkün kılan, işlevsel olarak merkezileştirilmiş, departman yapısı yoluyla olduğunu ileri sürüyor.Chandler, bunu yapmanın ilk yolunun, uzmanlık becerilerini başarılı bir şekilde birleştirmeyi ve dolayısıyla sahiplerin kontrolü elinde tutmasını mümkün kılan, işlevsel olarak merkezileştirilmiş, departman yapısı yoluyla olduğunu ileri sürüyor.
Ancak kuruluşun boyutu büyüdükçe, şirkete insanlar, para ve malzemeler açısından sağlanan kaynaklar da genişletilmeli, bu da sürekli ve sürekli büyümeye dönüşmektedir. Ve önemli olan, bu büyümenin şu anda sahiplerin değil yöneticilerin çıkarlarının bir sonucu olarak ortaya çıkmasıdır. Yöneticiler şirkette daha fazla kazanç elde etmekle ilgilenir. Aynı şirketin sermaye kazanımından daha büyük olmaları ile ilgileniyorlar (Schumpeterian vizyonu). Yöneticiler, katkılarının aslında emekliliklerinden daha büyük olduğu ya da James March ve Herbert Simon ("Kuruluşlar"; Wiley ve Oğullar - 1958) açısından "çok mutlu "lar.Yöneticilerin “katkılarının” sahiplerin sunduğu “teşvikleri” aştığı için mutlular. Bu nedenle, büyüme hem dış hem de iç güçlerin sonucudur ve bu da merkezi olmayan çoklu birimlerin gelişiminin mevcut olduğu yeni yenilikçi yapılar üretir. Kısacası, organizasyonel büyümeyi ve aynı zamanda şirketin yönetim ve yürütme organının büyümesini mümkün kıldığı için - olumlu anlamda - sömürülmek iyi oldu. İş tarihinde o zamana kadar görülmemiş bir şey (Latin Amerika'da bu basit dersi henüz öğrenmemiş olmamız talihsiz bir durumdur).büyüme, merkezi olmayan çoklu birimlerin gelişiminin mevcut olduğu yeni yenilikçi yapılar üreten dış ve iç güçlerin sonucudur. Kısacası, organizasyonel büyümeyi ve aynı zamanda şirketin yönetim ve yürütme organının büyümesini mümkün kıldığı için - olumlu anlamda - sömürülmek iyi oldu. İş tarihinde o zamana kadar görülmemiş bir şey (Latin Amerika'da bu basit dersi henüz öğrenmemiş olmamız talihsiz bir durumdur).büyüme, merkezi olmayan çoklu birimlerin gelişiminin mevcut olduğu yeni yenilikçi yapılar üreten dış ve iç güçlerin sonucudur. Kısacası, organizasyonel büyümeyi ve aynı zamanda şirketin yönetim ve yürütme organının büyümesini mümkün kıldığı için - olumlu anlamda - sömürülmek iyi oldu. İş tarihinde o zamana kadar görülmemiş bir şey (Latin Amerika'da bu basit dersi henüz öğrenmemiş olmamız talihsiz bir durumdur).İş tarihinde o zamana kadar görülmemiş bir şey (Latin Amerika'da bu basit dersi henüz öğrenmemiş olmamız talihsiz bir durumdur).İş tarihinde o zamana kadar görülmemiş bir şey (Latin Amerika'da bu basit dersi henüz öğrenmemiş olmamız talihsiz bir durumdur).
Alfred Chandler, dört büyük şirketin benimsediği yenilikçi yapı süreçlerinden bahsederek bulgularının kanıtlarını gösteriyor:
- DuPontGenel Motorlar New Jersey Standart Yağ veSears Roebuck
Chandler'ın çeşitli saha çalışmalarına ve çalışmalarına dayanarak, "uyarlanabilir tepki" ile "yaratıcı yenilik" arasında ayrım yapmayı öneriyor. Birincisinde, fonksiyonel departmanlar ve merkezi bir ofis ile iyi bir şekilde gerçekleştirilebilen mevcut gelenek ve uygulamalar aralığında kalan yapısal bir değişikliktir.
“Yaratıcı inovasyon” kapsamında mevcut uygulama ve prosedürlerin ötesine geçmekte ve farklı merkezi olmayan birimler geliştirilmektedir. Farklı birimlerdeki departman hattı ve personel yapısı, söz konusu sorumlulukla çok basit görünen, ancak dünyadaki günlük uygulamada elde edilmesi kolay olmayan bir şeyle ilgili yetkiyle etkili bir yetki devri birleştirmeyi ve mümkün kılmayı mümkün kılar. organizasyonel.
Chandler nihayet ekonomik kalkınma üzerindeki muazzam etkisine rağmen işletme tarihine çok az dikkat edildiğini belirtiyor. Toplumlarda yeni bir ekonomik işlev olarak, idari kontrol ve koordinasyonun dikkate alınması gerektiğini, bunun da, onu geliştirmek için yeni bir türün yaratılmasını, maaşlı yöneticiyi dikkate almasını önermektedir.
- Gouldner, Alvin W.
Alvin Gouldner 1920'de doğdu ve 1980'de öldü. Washington Üniversitesi, Saint Louis'de akademik görevler yaptı. New Jersey Standard Oil şirketi için danışman olarak çalışmanın yanı sıra Amerikan Yahudi Komitesi'ne rapor veren sosyal problemler hakkında meraklı bir araştırmacı olarak toplum içindeki ve organizasyonlardaki bilginin rolü ile çok ilgileniyordu.
Gouldner'ın hayatının ("Batı sosyolojisinin yaklaşan krizi"; N. York - 1970 / "Endüstriyel bürokrasinin kalıpları"; Glencoe - 1954), Max Weber'in varlığının bir sonucu olarak başladığını söyleyebiliriz. Nasıl Weber ("Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi"; Oxford - 1947) örgütsel katılımcıların kurallara, normlara ve prosedürlere uydukları ve aynı zamanda emirlere uydukları temel hipotezi geliştirir, Gouldner kavramları uygulamaya çalışır bürokrasiden bahsediyor, ancak operasyonunda zorluklarla karşılaşıyor. Weber merak ediyor: Kuralları veren ve emirleri verenler yetkilerini gerçekten edinip meşrulaştırıyorlar? Ve bu soruya cevap olarak Weber, "muhalefet" olgusuna ve ne de astının onayını reddetmesine dikkat etmedi.Gouldner, geleneksel veya karizmatik bir sistemden bürokratik tipte bir örgütsel düzenlemeye geçişte, diğer şeylerin yanı sıra, "uzman" olan üstlerden bile astlardan muhalefet bulmanın çok yaygın olduğunu ileri sürüyor.
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki bir maden şirketinde yapılan çok detaylı bir çalışmada, Gouldner bürokratik bir organizasyon kurmak istemesinin bazı işlevsiz sonuçlarını tespit ediyor. Madenin işleyiş şekli “izin verici” idi, birkaç norm ve kural vardı, personel yakın denetime tabi tutulmadı ve hata durumunda her zaman ikinci bir şans vardı. İşçilerin şirkete karşı tutumunun olumlu olduğu rahat bir atmosfer altında işletildi. Bu program dahilinde, bürokratik kuruluşların kurallara ve düzenlemelere göre karakteristik önlemlerini uygulamaya çalışan yeni bir yönetici girdi ve bu da personel ile şirket arasındaki çatışmayı ve şirket arasındaki farkları artıran bir dizi işlevsiz sonucu tetikledi. genel bir grevde.
Alvin Gouldner'ın bu ve diğer gözlemleri Herbert Simon ve James March'ın anıtsal çalışma Örgütlerinde (1958) dikkate alındı. Gouldner'ın tanımladığı işlevsiz sonuçlar, Max Weber'in bürokratik organizasyonunun, ikincisi öne sürdüğü gibi, yüksek verimlilik düzeylerine ulaşma sürecini kolaylaştırmaz. Alvin Gouldner'a göre, bürokratik örgütlenmeye geçişin bir sonucu olarak şirket için ortaya çıkan bu olumsuz sonuçlar, çeşitli türlerde bürokrasi olarak adlandırdığı çeşitli patolojilere yol açıyor. Bunlar: 1. soytarı bürokrasisi; 2. temsili bürokrasi ve 3. ceza odaklı bürokrasi. Bu üç tür bürokrasi, farklı organizasyonel düzenlemelerde zorunlu olarak şekillenmez;Bu üç tür bürokrasinin iki ya da daha fazlasının bir kombinasyonunun aynı organizasyonda bir arada bulunması oldukça olasıdır.
Soytarı bürokrasisi, kuralların şirket dışından getirildiği ve hem astların hem de amirlerin onları meşru görmedikleri bir konudur. Örgütsel katılımcıların statüsü, bu normlara uymanın bir sonucu olarak elde edilmez… aksine onları ihlal ettiği için elde edilir. Örneğin, sigorta şirketleri yasak yerlerde sigara içilmesinin neden olduğu iddialardan sorumlu değildir ve görevdeki kişilerin statüsü bu yasak yerlerde sigara içilmesiyle elde edilir. Öğretmen, bir öğrenciyi sınıfta dikkat etmemek için geçici olarak okul bahçesinden çıkardığında, eğitim kurumlarında benzer bir şey meydana gelir… bu, bu öğrenciye sınıf arkadaşlarına kıyasla özel bir statü verir. Şirket dışındaki gruplar tarafından verilen iadelerin de benzer bir etkisi vardır.Bu tür bir organizasyonda organizasyonel iklimin genellikle normalden çok daha yüksek olması ve katılımcıların hem memnuniyetinin hem de moralinin tatmin edici olabilmesi dikkat çekicidir. Bu tür bir şirkette, organizasyonel katılımcıların şirket içinde kalma eğilimi göstermesi ve şirketten memnuniyet göstermesi çok yaygındır.
Ceza odaklı bürokraside, hem kurallar, hem de yönetmelikler ve prosedürler, yönetimden veya işçilerden gelebilecek baskılara bir yanıttır. Bu girişim, karşı tarafı davranışlarını değiştirmeye zorlamaya çalışır. Örneğin, personelin giriş ve çıkış zamanını doğrulamak için kurulan saatlerden bahsedebiliriz. Bu tür bir bürokraside yönetim, kurallar ve düzenlemeler yoluyla uyumu sağlamaya çalışır, ancak orijinal girişimleri iten eylemler olabileceğinden, istenen sonuçlar ile elde edilen sonuçlar arasında çok büyük bir mesafe olduğu unutulmamalıdır; astlar arasında yüksek derecede uyum yoluyla dayanışma aynı yönetime normlar da getirebilir.Bu sistemdeki sorun genellikle taraflardan sadece birinin norm ve kuralları meşru görmesi ve üstler veya astlar olabilmesidir. Bürokratik ceza odaklı sistemdeki sorun, emirlere uyulmamasının üstler ve astlar arasındaki gerginliği ve çatışmayı artıran itaatsizlik olarak görülmesidir.
Temsilci bürokrasi altında normlar ve kurallar, yetkileri genellikle tüm örgütsel katılımcılar tarafından kabul edilen uzmanlar tarafından yürürlüğe konulur. Bu durumda, bir tür çatışmaya örgütsel uygunluk elde edilir, ancak çok az çatışma ortaya çıkar. Bu tür bürokrasi altında örgütün değerleri ile personelin değerleri arasında makul bir uyum vardır. Bir şekilde Gouldner'ın, Frederick Taylor ve Henri Fayol "" Endüstriyel ve genel yönetim "gibi örgütsel teorilerin ve uygulamaların diğer iki büyük yazarı ile çakıştığını söyleyebiliriz; Londra - 1930) otoritenin konumdan ziyade teknik bilgi ve uzmanlığa dayandığını öneren.
Gouldner'ın etkileri özellikle Latin Amerika'daki girişimciler ve girişimciler tarafından dikkate alınmalıdır, çünkü mekanik bir model en yaygın kullanılan ve yürürlüğe konan modeldir. Normların hem olumlu hem de olumsuz etkilere sahip olabileceği ve beklenen ve beklenmeyen sonuçlara yol açabileceği unutulmamalıdır. Aslında, kuruluşlar normlara, kurallara ve prosedürlere dayanan bürokratik bir tip modeli uygulamaya çalıştıklarında, bunun ana nedenlerinden biri çok yakın denetimden veya kontrol kapsamının çok büyük olmasından kaynaklanan sorunların üstesinden gelmeyi amaçlamaktadır.. Böylece kurallar, astın yerine getirmesi gereken yükümlülükler yaratarak amirinin sözlü dilinin yerine geçmesine yardımcı olabilir;ancak, resmi olmayan grubun normlardan çok daha güçlü olabileceği ve birçok durumda düzenlemelere aykırı standartlar oluşturabilecekleri de akılda tutulmalıdır. Düzenlemelerin işlevsiz sonuçlarından bir diğeri, “uzaktan emir verme” avantajına sahip olmaları ile ilgilidir, ancak burada uzaktan siparişler, katılımcıların üstünlerin saçma olduğunu düşündüğü bir soytarılık bürokrasisine yol açabilir. Kurallar ve düzenlemelerin başka dezavantajları vardır; genellikle yüksek üretkenliği caydıran ortalama verimlilik seviyeleri oluştururlar.Düzenlemelerin işlevsiz sonuçlarından bir diğeri, “uzaktan emir verme” avantajına sahip olmaları ile ilgilidir, ancak burada uzaktan siparişler, katılımcıların üstünlerin saçma olduğunu düşündüğü bir soytarılık bürokrasisine yol açabilir. Kurallar ve düzenlemelerin başka dezavantajları vardır; genellikle yüksek üretkenliği caydıran ortalama verimlilik seviyeleri oluştururlar.Düzenlemelerin işlevsiz sonuçlarından bir diğeri, “uzaktan emir verme” avantajına sahip olmaları ile ilgilidir, ancak burada uzaktan siparişler, katılımcıların üstünlerin saçma olduğunu düşündüğü bir soytarılık bürokrasisine yol açabilir. Kurallar ve düzenlemelerin başka dezavantajları vardır; genellikle yüksek üretkenliği caydıran ortalama verimlilik seviyeleri oluştururlar.genellikle yüksek üretkenliği caydıran ortalama verimlilik seviyeleri oluştururlar.genellikle yüksek üretkenliği caydıran ortalama verimlilik seviyeleri oluştururlar.
Gouldner'ın yaptığı ve ardından Víctor Thompson (“Modern organizasyon”; Knopf - 1967) gibi sağlık ve eğitim organizasyonları gibi hizmet kuruluşlarına doğrudan uygulanabilecek şirket ve kuruluşların diğer önemli akademisyenleri tarafından yapılan ek bir eleştiri var. diğerleri arasında. Gouldner, bürokratik modelde içsel bir çelişki olduğunu, çünkü uzmanlık ve profesyonellik derecesine ve daha fazla hiyerarşi ve disipline dayanan başka bir uzmanlık sistemine sahip olmanın zor olduğunu öne sürüyor. kişinin pozisyonu. Bunun için Gouldner, şirkete küçük bir sadakate ve mesleklerine yüksek derecede sadakate sahip olan "kozmopolit" dediği kişiler arasında ayrım yaparken, "yerliler" şirkete yüksek bir sadakate sahip.Alvin Gouldner bir adım daha ileri gidiyor ve profesyonellerin şirketlere girişinin ek bir çatışma kaynağı olabileceğine dikkat çekiyor çünkü birçok durumda hiyerarşik üstlerin üzerinde bilgiye sahipler. Donald Cole ve Eric Gaynor'ın kitabında, bu özel meslek fenomeninden ve şirket içinde yaşadıkları çatışmalardan bahsediliyor ve bu ikileme "profesyonel intihar veya örgütsel cinayet" şeklinde bir çözüm sunuluyor.Donald Cole ve Eric Gaynor bu özel profesyonel fenomeninden ve şirket içinde yaşadıkları çatışmalardan bahsederek, bu ikileme "profesyonel intihar veya örgütsel cinayet" şeklinde bir çözüm sunuyor.Donald Cole ve Eric Gaynor bu özel profesyonel fenomeninden ve şirket içinde yaşadıkları çatışmalardan bahsederek, bu ikileme "profesyonel intihar veya örgütsel cinayet" şeklinde bir çözüm sunuyor.
Gouldner için sosyal bilimlerin toplumda, insanların özgürlüğünü ve özerkliğini ayrıcalıklı kılan kritik bir rolü olmalıdır. Mekanizma örgütleri, mekaniğin ötesine geçen insan postülaları varsaymaktadır. Biyolojik varlıklar olarak belirli rutinler altında çalışabiliriz, ancak örgüt dünyasındaki aşırı baskınlıkları insanlar olarak gelişimimiz için işlevsiz sonuçlar doğurabilir.
- Jaques, Elliot
Elliot Jaques ("Zorunlu Organizasyon"; Cason Hall & Co. - 1990: diğerleri: "Bir fabrikanın değişen kültürü" - 1951 / "Zaman aralığı el kitabı" - 1964 / Wilfred Brown ile "Glaciar Proje kağıtları" - 1965 / " Zaman biçimi "- 1982 /" Serbest girişim, adil istihdam "- 1982 /" Yaratıcılık ve iş "- 1988). Toronto Üniversitesi'nden Psikoloji ve John Hopkins Medical Col'dan Tıp mezunu. Kanada Deniz Kuvvetleri'nde çalıştıktan sonra Tavistock İnsan İlişkileri Enstitüsü'nün kadrosunda yer aldı ve birkaç yıl boyunca Glacier Metal Company'de araştırma işi yaptı. eylem araştırması adı altında bilinen tekniğin kullanılması.
Jaques her zaman bireysel gelişmeyi toplulukların ve ülkelerin gelişimine entegre etmekle ve bunun kuruluşlar aracılığıyla nasıl gerçekleştirilebileceğiyle ilgileniyordu. Elliot için, parasalcı iktisatçılar ve aynı zamanda Keynesliler tarafından benimsenen tedbirler, enflasyonist sorunları çözmek için tamamen uygun değildir ve bu da işsizliğe neden olmaktadır. Jaques'in temel argümanlarından biri, her ulusun, hakim ekonomik koşullarından bağımsız olarak, nüfusu için gerçekten istediği kadar iş üretmesidir.
Bununla birlikte, farklı seviyelerde "zamansal kapsamın takdirine" bağlı olarak adil iş için bir ücret skalasına dayalı bir siyasi konsensüs sonucunda, farklı ücretlerle enflasyona bağlı olarak tam istihdam elde etmek için gerekli bir koşul vardır (bkz. Elliot'un “Sorumluluğun ölçülmesi” başlıklı çalışması.
Zamansal kapsamın takdir yetkisi, bir işin önemini değerlendirmek için ana kriterin "bir kişinin karar alma süreci ile gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi arasındaki süre ve süreye" dayandığını göstermektedir. Genellikle organizasyonun alt seviyelerinde kontroller sık sık yapılırken, üst seviyelerde alınan kararların kontrolünün bazen çok uzun sürdüğü ve hatta birkaç yıl sürebileceği beklenir.
Jaques'ın gözlemlerinden biri, zamansal kapsam takdirindeki bu artışların, örgütsel piramidi yukarı doğru hareket ettirdikçe sürekli olarak gerçekleşmediğini göstermektedir; daha ziyade artışlar kademelendirilir ve bunları yedi aşamaya böler:
- üç aya kadar, bir yıla kadar, iki yıl, beş yıl, on yıl, yirmi yıl ve yirmi yıldan fazla.
Bu şekilde, farklı kategoriler arasındaki farklar tanınır ve bu da ödeme farkını haklı çıkarır. Birinci seviyede olanlar (üç aya kadar geçici kapsam takdir yetkisi), ikinci seviyede olanlar (bir yıla kadar geçici kapsam takdir yetkisi) daha iyi ödeme alacağını ve durumun böyle olmadığını haksız kabul edeceklerini kabul ederler.
Ve bu Jaques tarafından sorulan ana sorulardan biri: Bir ödeme seviyesinin belirli bir iş türü için doğru olduğundan nasıl emin olabiliriz ve daha özel olarak, bunu nasıl adil ve adil hale getirebiliriz? "Başka" bir iş ve bir başka ödeme? Motive edici bir teori olarak adil ücretle ilgilenenler için Adams'ın eşitlik teorisi üzerindeki mükemmel çalışmasını gözden geçirmeniz önerilir.
Jaques, kuruluşta işgal ettikleri konum, ödeme ile geçici kapsamın takdiri arasında uygun bir ilişkiye sahip olduklarında, ücretin bir faktör olarak önemine rağmen, neredeyse hiçbir yazarın dikkat etmediği durumlarda insanların daha etkili olduğunu ileri sürmektedir. motivasyonel.
Bir saha çalışmasında yazar, üç aylık bir zaman dilimi olanlarda, yaklaşık 7.000 £ gelirin İngiltere'de adil ve Amerika Birleşik Devletleri'nde 20.500 $ olarak algılandığını göstermektedir. İki yıllık bir süre için olanlar önemli ölçüde değişti: İngiltere'de 19.500 £ ve ABD'de 60.000 $ idi.
Jaques için bir bürokrasinin, çalışanların yaptıkları iş için üstlerine cevap verdikleri ve üniversite profesörleri veya sendika temsilcileri için her zaman geçerli olmayan örgütsel tür olduğunu vurgulamak da önemlidir.
Çok uluslu şirketler ve şirketler, devlet kurumları ve ordu gibi bürokratik tip organizasyonlarda, biri piramit hiyerarşisinde yukarı çıktıkça, zamansal kapsamdaki takdir artar ve yukarıda açıklanan yedi temel kategori, Piramidin altındaki somut düşünceden şirketin üstündeki soyut modellerin ve kurumsal yaratılışın geliştirilmesine kadar değişen zihinsel yeterlilik. Ve şirketin tepesinden daha büyük bir takdir kapsamı ile daha yüksek soyutlama düzeyleriyle çalışabilme kapasiteleri, genellikle organizasyon katılımcıları tarafından kabul edilmesi gereken etkili ve verimli bürokrasilerin tipik karakteristikleridir,bu da daha düşük seviyelerde yer alan işlerden elde edilen artı-değeri baskın etmeden kapasiteye dayalı eşitlikçi bir ödemeye izin verir.
Jaques'ın kariyeri boyunca çalışmalarında karakteristik bir hediye, kişisel, sosyal ve teknik faktörlerin ortaya çıktığı toplantılara katılarak özel bir danışmanlık uygulamasıyla ilgilidir. Uygulayıcılar tarafından dikkate alınacak bulgular arasında, bu toplantılarda tartışılan sorunların çoğunun sadece daha büyük sonuçları olan daha uzun menzilli sorunların belirtileri olduğu bulunmuştur.
Bu toplantılara, faaliyetleri bazen çatışan veya en azından kendi sektörlerine verilen görevlerle ilgili olarak kafa karıştırıcı olan kişilerin toplantılara katılma gereksinimi duydukları da öğrenildi. statü hem kendileri için hem de üçüncü taraflarla ilişkili olarak daha açık bir şekilde tanımlanmıştır.
Bu ima genellikle uygulayıcılar ve şirket yöneticileri tarafından dikkate alınmaz ve profesyonel intihar veya örgütsel cinayet durumlarını hızlandıracak örgütsel karışıklık ekler (Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor).
Latin Amerika bölgesindeki çok uluslu şirketlerin iştiraklerinde olanlarla ilgilenenler, Jaques'ın bulgularını da dikkate almalıdır. Bu genç profesyonellerin bu şirketlere katılırken sahip oldukları şey, organizasyonel yaşamda olanlarla çakışmayabilir ve bu gerçeği öğrenmek her zaman kolay değildir, ancak bir profesyonelin kariyeri için zararlı ve zararlıdır.
- Mintzberg, Henry
Henry Mintzberg, MIT - Sloan Yönetim Okulu'ndan mezun oldu ve yıllardır Kanada'nın Montreal şehrinde Mc Gill Üniversitesi'nde Yönetim dersleri verdi ve aynı zamanda Fransa'da Ziyaretçi Profesör oldu (ISSA-en-Provenle Üniversitesi).
Henry Mintzberg tarafından sorulan soru (“Yönetsel çalışmanın doğası”; Prentice-Hall - 1970 / “Organizasyonların yapılandırılması”, Prentice-Hall - 1979 / “Beşteki yapılar: Etkili organizasyonların tasarlanması”; Prentice-Hall - 1983) formula ile ilgilidir Yöneticiler çalışırken ne yaparlar? Ve ayrıca: Yöneticiler ne tür bir organizasyonel düzenlemede çalışır? Mintzberg büyük ölçüde bürokratik organizasyonun varsayımlarını geçerli kabul etmez ve ayrıca Frederick Taylor ve Henry Fayol'un kavramsal çerçevelerini sorgular. Yöneticiler, yönetim stratejisi ile örgütün alt seviyelerinde yapılacak taktik ve prosedürler arasında çok önemli bir bağlantıyı temsil eder. Ve Mintzberg'den sonra, yöneticiler her zaman yapmaları söylenenleri yapmazlar; hatta daha fazla,kendilerine emanet edilmeyen başka şeyler yaparlar.
Henry Mintzberg'i "yüksek pragmatizm" araştırmacıları ve akademisyenleri grubuna dahil edebiliriz. Yöneticilerin yaptıkları ile yapmaları istenenler arasında büyük bir fark olduğunu gösterdi. Saha çalışmaları, yöneticilerin konuşmalara çok zaman harcayarak "sözlü iletişim" için güçlü bir tercihi olduğunu göstermektedir; Bu nedenle şirketleri bir konuşma düzenlemesi olarak görenler gerçeklerden uzak değildir. Buna ek olarak ve çalışmaları sırasında, yöneticiler molalar, kesintiler, özetler, varyasyonlar, bölünmeler ve parçalanmalar, çağırma, başlangıçlar, orta oyun ve bitişler gibi farklı etkinlikler gerçekleştirir.
Yöneticinin faaliyetlerinin parçalı niteliğini göz önünde bulundurarak, yöneticilerin faaliyetlerini gerçekleştirmede farklı roller oynadıklarını, Mintzberg'e göre toplamda on olan ve üç önemli alana ayrılabileceğini önermektedir:
- kişilerarası, bilgilendirici ve karar verme.
Buna karşılık, kişilerarası alan üç ana rolü kapsar:
Şirket içinde temsilci olarak çalıştıkları pozisyondan türetilen resmi otorite kullanma ihtiyacının bir sonucu olarak “belirgin” başkan;
Önder. Liderler olarak yöneticiler, işletmenin ihtiyaçlarını komutasındaki organizasyon katılımcılarının ihtiyaçları ile etkin bir şekilde bütünleştirebilmelidir;
Kravat. Çalışma aktivitelerinde yapılan saha çalışmaları, yatay ilişkilerin etkin yönetimsel performans, dokuma, hayati derecede önemli bir temas ve ilişkiler ağı oluşturma ve sürdürme için önemli olduğunu göstermiştir.
Bir diğer önemli alan Henry Mintzberg'in “bilgilendirici” adı altında gruplandırdığı alandır. Herbert Simon ve James March ile bazı benzerlikler gösteren organizasyonlarda bilişselliğin önemini bize bildiren tek kişi o değil. Bilgi toplama, yayma ve iletme görevi üç ana rol içerir:
İzleme. Kuruluşta olup bitenleri izleme, hem iç hem de dış olaylar ve olaylar hakkında bilgi alma ve bunları başkalarına iletme işlevi yöneticilerin en önemli faaliyetleri arasındadır.
Verici. Henry bu süreci, fiili (gerçeklere dayanarak) veya yorumlayıcı (algılarımızı ve hislerimizi yansıtan eylemlere dayanarak) geçirmeyle ilgili bir iletim veya yayma rolü olarak adlandırmaktadır.
"Spiker". Organizasyon, diğerlerinin yanı sıra Müşteriler ve tedarikçilerin katkıları sayesinde kendi bağlamında var olur. Günlük eylemlerinde, yöneticiler kuruluşun dışında hem genel halka hem de etki pozisyonunda olan kişilere bilgi vermelidir.
Bilişsel yaklaşım içinde olan yazarlar gibi Henry Mintzberg de karar verme rolünü tüm yönetimsel faaliyetlerde en önemli rol olarak görmektedir. Karar verme rolünde Mintzberg bunlardan dördünü tanımlar:
Girişimciler. Organizasyonlar iki çok net yönelim ile karakterize edilir: 1. organizasyonel katılımcıların davranışını parametreleştiren; ve 2. rutinleştirilebilen her şeyi rutinleştirmek. Bu iki önermenin bağlamdaki değişim durumları karşısındaki birleşimi, “şeylerin değişmesini” ve farklı bir şekilde yapılmasını zorunlu kılmaktadır. Bu, Henry Mintzberg için girişimci olarak kapasitesinde yöneticinin görevidir. Yöneticiler muhtemelen değişikliği başlatmalı ve hatta ne yapılacağına karar vermek için doğrudan harekete geçmelidir. Bu eylemlerin dayatma yoluyla değil gönüllü olarak gerçekleştirildiği anlaşılmaktadır, çünkü durum böyle olsaydı, yöneticiler girişimci olarak performans göstermeyeceklerdir.
İsyan yöneticisi. Tabii ki, örgütlerde her şey, yaratıldığı andan itibaren ve "zirvenin kafasında ne var" temelinde örgütlendiği gibi çalışmaz. Geleceği ve hatta bazen mevcut senaryoyu öngörülemez hale getiren çok fazla türbülans var ve yöneticilerin harekete geçmesi gereken şeylerin çoğu kontrolünün dışında. İstikrarlı bir geçici senaryo planlama ve ortaya çıkan değişikliklere tepki verme gibi bu yönetimsel görev, unutmaması gereken her yöneticinin hayati bir görevidir.
Kaynakların dağılımı. Birçok yöneticinin düşündüğünün aksine, her birinin sahip olduğu kaynak çeşitliliği muazzamdır… ve şirketin çıkarları için nadiren kullanılır. Yöneticiler, para, insanlar, takımlar ve zaman gibi her türlü kaynağın nasıl tahsis edileceğine dair kalıcı kararlar alırlar. Ve Mintzberg'e göre, kaynakları dağıtarak yöneticilerin zaman dağıtıyor, işleri planlıyor ve eylemleri diğerlerinin arasında yetkilendirdiğini unutmamalıyız.
Müzakere. Bu, “gerçek zamanlı olarak kaynak değişimi” den beri karar verme kategorisine dahil eden Henry Mintzberg'in gözünde çok önemli bir rol oynamaktadır. Yönetici, şirket içindeki ve dışındaki diğer kişilerle sürekli müzakere ediyor ve bu gibi durumlarda örgütsel kaynakları ne derece üstlendiğine karar veriyor.
İlgisini yöneticilerin gerçekte ne yaptığına odaklayan Henry Mintzberg, açıklanan on rol içinde bilginin hayati bir rolü olduğunu öne sürüyor. Yöneticiler bilginin önemini ve önceliğini büyük ölçüde belirler. Ve kişiler arası beceriler yoluyla bilgi edindikleri ve karar vermenin bir sonucu olarak bilgiyi eyleme döktükleri dikkate alınmalıdır.
Henry Mintzberg'in sonuçları, örgütsel etkililik ve verimlilik süreçleriyle ilgilenenler için çok kapsamlıdır. Bununla birlikte, Latin Amerika'da Henry'nin çalışmasından türetilen kavramlar ve uygulamalar çok az dinlenmiş ve hatta daha az harekete geçmiştir. Profesyoneller bugün neden örgütlere, özellikle de büyük çokuluslu şirketlere kendilerini sokmakta sorun yaşadıklarını bilmiyorlar. Mintzberg'in mükemmel çalışmasını hesaba katarlarsa, en azından söylemek için "uyarılırlardı",Bu önemli Diplomatik güce ihtiyaç duyulmaksızın, bilgisayar teknolojisinin ikili sistemi aracılığıyla bilgi - ve bunun sonucunda karar vermenin - gerçekleştirildiği şirketlerde mesleki takdirin azalan öneminin (Yüksek Araştırmalar Merkezi ve en iyi üniversiteler de bu konuda pek bir şey yapmazlar).
Daha fazla ayrıntı için Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor'ın “Profesyonel İntihar ve Örgütsel Cinayet” adlı kitabına bakınız. Organizasyonun “Tedarik Zinciri Yönetimi” gibi metodolojiler yoluyla girdi gücü ve çıktı gücü ile entegre süreçleri - Müşteriler metodolojik aracı “Müşteri İlişkileri Yönetimi”, temsil eden takdir ve rasyonaliteyi büyük şirketlerde mesleki gücün en önemli katkısı. Ve bu süreç orada kalmak için değil, ilerlemek için var (Eric Gaynor - Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Kongresi, Zimbabve).
Mitzberg'e dönersek, bunun bilgiye ayırdığı önem nedeniyle, organizasyonel öğrenme kavramını ve özellikle de yönetimsel güç kavramını erkenden sürüklediğini vurgulamamız gerekir. Henry, yönetimin bir sanat olduğunu savunuyor ve bu yüzden sürekli olarak yaşadıkları durumları öğrenmeye ve "diğerleri" aracılığıyla öğrenmeye çalışmalılar. Mintzberg'i takiben, Yönetim okullarının, teknokratların yapılandırılmamış durumlarda çalışmak yerine yapılandırılmış sorunlarla çalışmak konusunda eğitimde oldukça etkili olduğunu söyleyebiliriz.“Eric Gaynor, en iyi yüksek öğrenim merkezlerinin çoğunun ve aynı zamanda en iyi üniversitelerin zamanlarının büyük çoğunluğunu aşırı durumlarda ortaya çıkan fenomenleri açıklamak için harcadığını savunuyor… Aires, Mayıs 2002).
Bu bölümün başında belirttiğimiz gibi, Mintzberg, yöneticilerin gerçekte ne yaptığını araştırmanın yanı sıra, zamanının çoğunu yöneticilerin bir şeyler yaptığı organizasyonel düzenleme türleri hakkında bilgi edinerek geçirdi. Ve bunun için özellikle örgütsel geçişlerle ilgilenenler tarafından dikkate alınması gereken çok özel bir tipoloji geliştirir. Ve bunlar Mintzberg'in "Beşli Yapı" dediği toplam beş kişidir; Hepsi yazara saygı duyarak İngilizce olarak ayrıntılıdır:
Basit Yapı
Makine Bürokrasisi (Mekanik Bürokrasi)
Profesyonel Bürokrasi
Bölünmüş Form
Adhokrasi (Geçici Örgüt)
Basit bir yapı şeklinde, organizasyonda Yönetim Kurulu, Başkan veya Genel Müdür olabilir ve bu personelin kendi personeli ile birlikte “en iyi strateji” hakimdir. Bu şekilde, merkezileşmeye güçlü bir etki uygulanır ve güç yukarıdan merkezlenmiş olduğu için yukarıdan aşağıya doğrudan denetim yoluyla koordinasyon sağlanır.
Genel olarak, bu tür bir şirket resmi planlar ve programlar geliştirmez (en üstte olanın çoğu liderin başındadır), eğitim ve koçluğa fazla bir vurgu yoktur (gelir ve kalıcılık sistemi “ veya hiçbir şey veya boğulma "), resmi prosedürlerin yerini sözlü iletişim alır ve Burns (1961) tarafından belirtilen" organikci "düzenlemeye özgü yüksek esneklik buluruz.
“Teknik yapı” yoktur, destek personeli asgari düzeydedir, yöneticiler arasında net bir ayrım yoktur ve hiyerarşi seviyeleri oldukça düşüktür. Gerçekte şirketlerin çoğu, ilk kez hakim olan bu modelde gelişimlerini destekleyerek ortaya çıkmakta ve köken almaktadır.
Ayrıca, çok sayıda şirketin büyümeden ve diğer örgütsel biçimleri benimsemeden önce bu düzenlemenin içinde kalmayı tercih ettiğine dair çok sayıda kanıt vardır. Bir perakende mağazası, bir araba satıcısı, yeni gelişen bir endüstri, yeni bir okul bu formu alabilir.
Harvard literatürü, bu organizasyonel düzenlemenin bir büyüme modeli olmadığını öne sürüyor, ancak bu tür şirket organizasyonları içinde, gezegendeki istihdam edilen nüfusun yüzde 80'inden fazlasına gerçek bir çalışma ile iş yapan unutulmuş, ve büyük şirketlerin çok sayıda Müşteriye sahip olmasına izin verenlerin bu insanlar olduğunu.
Eric Gaynor (1979, 1993, 1997) tarafından yapılan çeşitli saha ve araştırma çalışmaları, personelin ürün ve hizmetlerin ötesinde hayatta bir misyonu ve anlamı olduğu için bu tür şirketlerde birçok kez çok rahat hissettiklerini göstermektedir. piyasaya sundukları. Tabii ki, birçok insan demokratik uygulamalarla çelişiyor gibi görünen oldukça otoriter - paternalist türe kızıyor. Belki de bu tür organizasyonların en savunmasız noktası, basit bir kalp krizinin, şirketi uzun yıllar boyunca sürdüren tüm koordinasyon bileşenini kaldırmasıyla ilgilidir.
Organizasyon “Mekanizmalı Bürokrasi” biçimini aldığında, planlama personelini de içerecek olan zaman ve hareket çalışmaları, yöneylem araştırması, eğitim ve üretim planlaması ve kontrolü alanından ağırlıklı olarak teknik yapıdır.
Teknisyenler ve uzmanlar, organizasyonu daha öngörülebilir hale getirmek ve böylece güvenlik derecesini arttırmak için dahil edilmiştir, ancak bu görevleri gerçekleştirenler için de nispeten yüksek maliyetler eklediği akılda tutulmalıdır. Bu kişilerin uzmanlık derecesi dikkate alındığında, şirketin daha öngörülebilir olma çabasında standardizasyon seviyesini arttırması çok yaygındır. Çalışma, tekrarlayan ve rutin bir doğaya sahip bir dizi çoklu göreve ayrılabileceğinden, pratikte bir kontrol unsuru olarak işlev gören normlar, kurallar ve prosedürler geliştirmek mümkündür.
Örgütler bu tür bir düzenlemeyi seçtiklerinde, genellikle bir kaç hatanın onları iflasın eşiğine getirdiği deneme-yanılma yoluyla öğrendikleri “pahalı” durumlardan geçtiler, böylece kontrol bir saplantı içinde. Bu tür bir şirkette kendilerini rahat hissettikleri atasözü şöyle bir şey söylüyor: "Baba olduğu için ne kadar şanslı… başa çıkmak için sadece kırk hırsız vardı." Bu Mekanizmalı Bürokrasi modeli, merkezileşme derecesi (Pugh'u takiben) açısından "Basit Yapı" modelini izler.
Önemli fark, piramidin üstünde yoğunlaşan gücün şimdi her zaman beklenen sonuçlara ulaşılmasını ve hatta istenenleri daha az elde etmeyi garanti etmeyen Tekno-yapıda dağılmış olmasıdır. Mintzberg bu kategoride bir havayolu şirketi, bir çelik imalat şirketi, bir montaj hattı imalat üreticisi, bir hapishane ve muhtemelen gözaltı işlevlerini yerine getiren bazı eğitim merkezlerini içerecektir. Bunlar, tekrarlayan görevlerle oldukça istikrarlı bağlamlarda faaliyet gösteren kuruluşlardır.
Bununla birlikte, bu tür bir organizasyonun karşılaştığı en büyük sorunlardan biri, hem yatay hem de dikey ilişkilerde hüküm süren muazzam miktarda çatışma ile ilgilidir. Basit Yapı biçimini alan (kalp krizi anına kadar) organizasyonun sahibi tarafından yürütülen muazzam ve mükemmel koordinasyon görevinin tekno-yapı tarafından tatmin edici bir şekilde tetiklenmediğini hatırlayalım. Tipik komite gibi icatlar ve gelişmeler uzun vadeli bir çözümü temsil etmez; bu yüzden birisi onun bir deve olduğunu bilmek istiyorsa, kesinlikle şu cevabı bulacaktır: "Bu bir Komite tarafından yapılan bir at."
Teknolojik yapı altında faaliyet gösteren örgütsel Mekanizmalı Bürokrasi türünde bulunan sorunların, örgüte girmeden önce eğitilmiş uzmanlarla giderilmesi gerekmektedir. Tekno-yapı şemasında “üstün” bir organizasyon tipi oluşturmak mümkün değildir. Kuruluşun, Müşterilerin farklı ihtiyaçlarına yönelik bir “çalışma çekirdeği” bulunduğundan, yüksek eğitimli profesyonel uzmanlara sahip olmak da gereklidir. Hastaneye ve sağlık merkezlerine, üniversitelere ve eğitim merkezleri, muhasebe ve denetim firmalarının diğer kuruluşlarına giren kişilerde olduğu gibi, genellikle eğitim türüne şirkete girmeden önce alınanlarla eşlik edilir,zanaatkar gerektiren ISO 9000 hizmetleri sunan şirketler - mesleklerinde ustalaşan ve sadece mesleğini icra etmek konusunda tam olarak eğitilmiş değil, aynı zamanda davranış biçimlerine de aşılanmış profesyoneller.
Bu tür bir organizasyonda çalışmak daha karmaşık hale gelir, bu da görevler üzerinde kontroller yapılmasını zorlaştırır ve kontrol saplantısı hiçbir yere götürmez. O zaman görüyoruz ki, Mekanik Bürokraside olduğu gibi operasyonun hiyerarşiden türetilmiş otoriteden oluştuğu, Profesyonel Bürokraside uyumunun profesyonellerinin uzmanlığıyla sağlandığını, Mekanizma Bürokrasisindeki standartların normlar, kurallar ve düzenlemelerle oluşturulduğunu görüyoruz. ve İç prosedürler, Mesleki Bürokrasinin örgütsel düzenlemesi altında, (Meslek Konseylerinde verildiği gibi) davranış kurallarını, etik kuralları ve aynı zamanda "en iyi uygulamaları" oluşturan farklı mesleklerin (Profesyonel Konseyler) dış organlarıdır. Tıp ve Muhasebe Bölümü).Mesleki Bürokrasi söz konusu olduğunda, işin merkezinde ve özünde olanların katılımıyla “operasyon çekirdeği” hakimdir.
Bir sanayi firmasında üretim alanı, satış gücü ve hastane gibi bir hizmet firmasında hemşire ve doktorlar yer alacaktı. Bir üniversitede profesörlerin gövdesi olacaklardı.
Bu tür bir örgüt demokratik olarak algılanır, ancak koordinasyon ve yargı yetkisi açısından büyük sorunları vardır. Meslek hekimliği, Tıp Bölümü veya Hukuk Bölümü'nü kim öğretir? Gördüğümüz gibi örgütsel dünyada kalan bir sorun, farklı örgütsel katılımcılar arasındaki koordinasyonla ilgilidir.
Şimdi, örgütsel türün bir Profesyonel Bürokraside yansıtıldığı ölçüde, uzmanlık alanlarında mükemmel olan, bizi bir sonraki soruya getiren farklı son derece profesyonel süper uzmanlar bulduğumuz için sorun çok daha büyük. çözmek: Bu dava ve tutarsızlık durumlarında koordine etme yetkilerini kim toplar?
Henry Mintzberg'in çalışmasında, büyük çokuluslu şirketler tarafından en çok uygulanan yeni bir organizasyonel düzenleme ortaya çıkıyor. Bu şirketlerde Mintzberg için birçok Mekanik Bürokrasiyi kontrol eden ve bu formu Bölünmüş Yapı adı altında adlandıran bir "Pentagon" vardır. Bölüm Yapısının organizasyon şekli altında “orta hat” ya da yöneticileri yönlendiren insanlar, bir şekilde “üstte strateji” ve “işletim çekirdeği” ile ilgilenenlerdir. Bir imalat sanayiindeki Satış, Üretim ve Satınalma Müdürlüklerini ve bunları raporlayan yöneticileri dahil edebiliriz. Çoğu zaman Bölümsel Yapı, uzayda çeşitlenen bir Mekanistik Bürokrasiden başka bir şey değildir.
Bölümlerin her biri bir dereceye kadar özerkliğe sahip olabilir, ancak genellikle bu özerklik sadece çok dar aralıklarda bulunur. Çokuluslu şirketler, bağlamdaki değişiklikler nedeniyle, hayatta kalmayı son derece zor bulduğunda, işi "rakiplerine" aktarırlar veya diğerinin işini "emerler". Bu sadece iş dünyasının dışında bir finansal işlemdir (iş dünyası ve iş dünyası - finansal arasında ayrım yapmak önemlidir).
Güzel Kadın filminde, fahişe bir finansörün mükemmel yaşam standardı tarafından şaşırdığında, soruyor: Nasıl yaşıyorsun? Gerçekten ne üzerinde yaşıyorsun? Ve ana aktör, finansör rolünde, finansal iş dünyasında (para üreten) yaşadığını bilmesine izin verir… sık sık şirketleri (iş üreten) geri alır. Mintzberg, Bölünmüş Yapının günümüz dünyasında hakim olan gibi göründüğünü öne sürüyor, ancak bu beş örgütsel tasarımdan, bu örgütsel formun muhtemelen sosyal ve yasal değişikliklere karşı en savunmasız olduğu konusunda uyarıyor. Bir diğer önemli neden, "Pentagon" dan kontrolün farklı niceliksel göstergelerle yapılması,orta ve uzun vadede şirketin hayatta kalması ve büyümesinde önemli bir öneme sahip olan niteliksel unsurları dikkate almaz.
Şimdi, son derece çalkantılı pazarlarda, son kullanma oranı yaklaşık 7 ila 9 yıl olan Meslekler ile, Müşteri To 6 ila 12 ay arasında değişen ihtiyaçları ile Alvin Toffler (“Gelecekteki şok”; N York - 1970) şu andaki (yenilik, çeşitlilik ve geçiş) açıklanan dört örgütsel form büyük bir tehditle karşı karşıyadır. Belki de Profesyonel Bürokrasi hayatta kalmak için en iyi antikorlara sahip olanıdır, ancak her durumda mevcut koşulların gerektirdiği ritim ve hıza sahip olmak yeterli değildir. Ancak yeni form Profesyonel Bürokrasinin sınırlamalarından birine sahip olmamalıdır: standart mesleki becerilerin tekrar tekrar kullanımı. Yeni örgütsel form hem örgütsel hem de merkezi olmayan olmalıdır.
Ad-Hoc Örgütü nihayetinde "destek personeli" ile ilgili hakim parçalarından biriyle ortaya çıkıyor. Tipik bir imalat şirketinde araştırma ve geliştirme departmanını, halkla ilişkiler alanını dahil edebiliriz ve hatta kafeterya alanını eklemeye cesaret edebiliriz. Ve "destek personeli" ne ek olarak, bu yeni organizasyon tipinin inovasyona adanmış uzmanlardan oluşacak bir "faaliyet çekirdeği" olması önemlidir. Bu tür bir organizasyondaki profesyoneller, uzmanlıklarının çalışma ekiplerinde etkili bir şekilde çalışma becerilerini ve tamamen farklı alanlardaki uzmanları içerdiğini göstermelidir. Henry Mintzberg, Geçici Teşkilatın iki varyantını tanımlar:Müşteriler ve doğrudan bir projeye (NASA gibi) yönelik idari görevliler için doğrudan çalışan operatör. Geçici Teşkilatın doğasında, varlığının sebebi olan yenilik… ve ayrıca sorunları, çatışmaları ve ikilemleri buluyoruz.
Organizasyonlar sürekli hareket halindeyken saf bir örgütsel tip bulmak zorunda değiliz ve bulmamız gereken şey, bu beş bölümün hepsinin belirli bir örgütsel düzenlemeyi çekme etkisine sahip olmasıdır. Mintzberg, ideolojinin Misyoner Yapı olarak adlandırdığı rasyonel bileşen üzerinde hakim olduğu diğer organizasyonel düzenlemelerle spekülasyon yapar. Bu tür bir organizasyonda, farklı katılımcılar kendi yaşamlarına anlam katan anlamlı eylemlere katılırlar. Özetlemek gerekirse ve Henry Mintzberg'e göre, Basit Yapı ve Mekanik Yapı geçmişle ilgilidir,Profesyonel Bürokrasi ve Bölünme Yapısı mevcut organizasyonel dünyaya aittir ve Geçici Organizasyon geleceğe yönelik en etkili organizasyon düzenlemesidir.
Mintzberg'in, özellikle Latin Amerika'da çalışan ve yaşayan bizlerin bu önemli önerilerini kavramalıyız. 2001, Chubut eyaletinde düzenlenen Organizasyonel Gelişim Konferansı'nda Eric Gaynor, bu farklı organizasyon kategorilerinin her birinin şirketleri büyüklüklerine, çalıştıkları sektöre ve şirkete göre yönetmenin en iyi yolu olabileceği durumları belirlemektedir. gelişim aşaması.
- Öksürük, Derek
1950'lerde Dr. Derek Pugh (“Organizasyon yapılarının ölçümü: bağlam formu belirler mi?”; Organizasyonel Dinamikler - 1990), daha sonra dönüştürülen Birmingham İleri Teknoloji Koleji'nde araştırmak için çok özel bir yol geliştirdi Aston University. Dr.Pugh'un uzun kariyerinde ona büyük ölçüde fayda sağlayan bir özelliği, her zaman diğer araştırmacılar ve sosyal bilim akademisyenleriyle birlikte çalışması ve çok disiplinli yönleri kavramlarına entegre etmesine izin vermesidir. Geçen yüzyılın 60'lı yıllarında yapılan çalışmalarda Pugh, psikoloji, sosyoloji, ekonomi ve siyaset konusunda farklı uzmanlarla çalıştı ve bu yüzden Pugh'un diğer ünlü karakterlerle yayınlarını ve çalışmalarını sık sık görüyoruz:Çocuk, John; Hickson, David; Hinings, Bob; McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana, bu takım Aston Grubu olarak biliniyor.
Bu grup, örgütsel psikolojinin araştırma yöntemlerini ve hipotezlerini, ekonomi ve sosyolojinin kavramsal çerçevelerine entegre etmek için muazzam bir çaba göstermiştir. Üç ana kavramla vurgulandılar:
Farklı özniteliklerin birlikte dikkate alındığı ve değişkenlerin farklı derecelerini ayrıcalıklı kılmak için çok değişkenli bir yaklaşımın kullanılması ihtiyacı, siyah ve beyaz rengin göründüğü bir veya iki değişkenin seçimini ayrıcalıklı kılmak. Bu, kuruluşların etkili olmasının nedenlerinin, özellikle bir veya iki değişkenle (kuruluşun büyüklüğü veya teknolojisi) çok daha fazla etkisi ile ilişkili olduğunu göstermektedir.
Örgütlerin insanların varlığının ötesine geçtiğini göz önünde bulundurarak, işbölümü, kontrol sistemleri ve resmi örgütsel hiyerarşileri dikkate alarak kişisel olmayan veya kurumsal yönleri incelemek ve analiz etmek tavsiye edilir.
Kuruluşların kendi içlerinde tam varlıklar olduğu düşünüldüğünde, hem onlar hem de kuruluş katılımcıları birden fazla perspektiften görülmelidir. Başka bir deyişle, örneğin kişi adamı ya da başka bir şekilde yaparsa ikilemle, her ikisinin de aynı anda meydana geldiğini akılda tutmak iyidir.
Derek Pugh ve David Hickson (“Bağlamında Örgütsel Yapı: Aston Programı I” - 1976) kısaca Aston Grubunun herhangi bir organizasyonun üç hayati yönünü birbirine bağlamaya çalıştığını öne sürmektedir:
işleyişi ve organizasyon yapısı;
grupların ve etkileşimlerinin nasıl oluştuğu; ve
bireysel davranış ve kişilik.
Üç analiz birimini (bireysel, grup ve organizasyon) entegre etmeye çalışan Aston Grubunun bu çok iddialı çalışması, İngiltere'deki Birmingham bölgesinde yaklaşık 50 kuruluş çalışılarak başlatıldı.
Resmi organizasyon yapıları, Fayol, Taylor ve Weber'in çalışmalarında bulunan aşağıdaki değişkenlerin "dereceleri" açısından analiz edilmiştir:
- İşlevlerin ve rollerin uzmanlaşma derecesi; Prosedürlerin standardizasyon derecesi; Belgelerin resmileştirilme derecesi; Yetki sisteminin merkezileşme derecesi; Rol yapısının konfigürasyon derecesi.
İlk üç değişken, personel tarafından geliştirildikleri için "faaliyetlerin / görevlerin yapı derecesi" adı altında bire entegre edilmiştir. Ve dördüncü değişken “karar verme sürecinin kurumun üstünde yoğunlaşma derecesi” ile ilgiliydi. 46 kuruluşla yapılan bu çalışmada, bu son iki değişken, organizasyonel amaç, şirket mülkiyeti, teknoloji, kuruluşun büyüklüğü ve diğerleri gibi diğer organizasyonel faktörlerle ilgilidir. Sonuçlar arasında kuruluşun mülkiyeti ve teknolojisi ile HİÇBİR ilişki bulunmadığından söz edebiliriz. Öte yandan, incelenen değişkenler ile "örgütün büyüklüğü" ve "başka bir örgütün bağımlılık derecesi" arasında bir ilişki bulunmuştur.
Organizasyon ne kadar büyük olursa, çalışanlarının prosedürlerin oldukça standardize edildiği ve belgelerin oldukça resmi olduğu daha uzmanlaşmış fonksiyonlarda çalışması gerekir; organizasyon düzenlemesi, yüksek derecede aktivite yapısına sahip bürokratik bir biçime sahiptir. Öte yandan ve "başka bir kuruluşa bağımlılık derecesi" ile ilgili olarak - dışarıdan tüm ihtiyaçlarının sağlandığını ve tüm ihtiyaçlarının karşılandığını dikkate alarak başkalarının sahip olduğu kuruluşların toplam bağımlılığı olarak anlaşılması ürünler / sonuçlar - daha az “karar vermede özerklik” olacaktır. Hatta gerçekte olmasalar da bu örgütlerin özerk olduğu görülebilir.
Bu sonuçlar ve özellikle sonuncusu, çok uluslu şirketlerin iştirakleri durumunda güçlü bir şekilde uygulanabilir oldukları için Latin Amerika'daki akademisyenler, profesyoneller, akademisyenler, danışmanlar ve uygulayıcılar tarafından çok daha fazla dikkate alınmalıdır. Bu sonuçların sonuçları, “bireysel” analiz birimini ve özellikle de kariyerinin gelişimini de etkilediğinden, yalnızca örgütsel yönün ötesine geçmektedir. Birçok profesyonel, kafalarında bir örgütsel modele ve aynı zamanda çoğu zaman gerçeğe uymayan ideal bir kariyer geliştirme modeline sahip çok uluslu şirketlerin yan kuruluşlarına katılır (Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor: “Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet”).
Pugh ve Hickson, bu bulguların, aynı araştırmacılar tarafından diğer projelerde çoğaltıldığını, ancak kuruluşların boyutu değiştikçe ve aynı zamanda yeni belgeleri sildikçe (ve eklediklerinde) bu öğelerin çoğunun zamanla değiştiğini bildiriyorlar.. Ve burada araştırmacılar, özellikle John Chile'nin (“Organizasyonel yapılar, çevre ve performans: stratejik seçimin rolü”; Sosyoloji - 1972) katkısı nedeniyle yeni bir değişken içeriyor: “stratejik seçim”.
Görünüşe göre bir kuruluşun büyümesini ya da bir başkasına bağımlı kılan sözleşme ilişkilerine girmesini “seçen” yöneticiler ve idarecilerdir. "Faaliyet yapısını" yönetme ve kontrol etme araçlarını ve otoritenin ne ölçüde yoğunlaştığını seçenler onlardır. Ama bu statik bir ilişki değil, dinamik bir ilişki; bir seçimin bir etkisi vardır ve bir sonrakini sınırlar ve mutlaka birden fazla değişkenin diğeri üzerinde her zaman aynı "artırıcı" etkisi vardır.
Aston grubunun etkisi, araştırmaları Polonya, İsveç, İsrail, Hindistan, Japonya, Hong Kong, Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere, İskoçya ve Kanada gibi ülkelere yayılmasından bu yana dünya çapında olmuştur. özel şirketler, devlet şirketleri, sendikalar, belediyeler ve dini kurumlar gibi çok geniş bir yelpazede. Gezegensel bulgular arasında aşağıdakilerden bahsedebiliriz:
- Polonya'daki kuruluşlarda yüksek düzeyde merkezileşme Japon şirketlerinde yüksek düzeyde yapılanma Hong Kong'da paternalist şirketlerde düşük düzeyde yapı
Aston Group (L. Donaldson: “Doğu ve Batı'da Boyut ve Bürokrasi: Bir ön meta analiz”; İşletme ve yönetim - 1986), yapı ve örgütsel büyüklük arasında doğrudan bir ilişki gösteren araştırmacı tarafından çarpıcı bir bulgu yapılmıştır. ancak boyut ve merkezileşme derecesi arasında tersine çevrilir. Öte yandan Hickson, Hinnings ve diğerleri kültürden bağımsız olarak farklılıkların olduğu hipotezi tutarlı bir şekilde gösterdiler.
Aston Group, kapsamlı araştırma çalışmalarına devam ederek, daha iyi anlaşılması amacıyla dört ana türü tanımladıkları, iki ana değişkeninin birleşmesinden kaynaklanan İspanyolca'ya çevrilmeyen bürokrasilere olan ilgisini odaklamaktadır.: için. otoritenin yoğunlaşması ve b. faaliyetlerin yapılandırılması.
Büyük şirketler "iş akışı bürokrasileri" olarak adlandırdıkları şeydir ve yüksek düzeyde etkinlik yapısını düşük otorite yoğunluğu ile birleştirirler.
Kamu hükümeti şirketleri "personel bürokrasileri" olarak tanımlanır ve çok fazla yapıya sahip değil, yüksek derecede yoğunlaşarak, personelin seçimi, terfi ve işten çıkarılma prosedürlerine özel önem verilerek karakterize edilir.
Hem kamu hem de özel sektördeki daha küçük organizasyonlara "tam bürokrasi" denir ve hem yüksek derecede yapılandırmaya hem de otorite yoğunluğuna sahiptir.
“Sahiplik” sistemi altında ve “sahip” figürü ile küçük kuruluşlar, düşük bir yapıya ve düşük otorite yoğunluğuna sahip olmaları ile karakterize edilir.
Aston grubunun çalışmalarının zenginliklerinden biri, "özellikle bürokrasi" konusuna karmaşıklık katması ve özellikle de birçok profesyonel ve uygulayıcı tarafından aşırı derecede basitleştirilmesidir. Daha karmaşık bir bürokrasi modeli sunarlar ve diğer gerçeklerin yanı sıra, bu tipolojide doğru görünen bir şey olduğunu öne sürerler: söz konusu bürokrasinin türünden bağımsız olarak örgütsel piramidin dibindekiler için hiçbir fark yoktur. Öte yandan, örgütsel zirvenin tepesinde yer alan kişilerin ait oldukları bürokrasinin türüne bağlı olarak çok farklı bir yaşam sürmeleri çok olasıdır. Birçok insanın varsayımının aksine,Aston grubunun çalışmasına göre örgütsel katılımcılar bürokratik bir organizasyona üye olmaktan oldukça mutlular.
Başka bir çalışmada, bürokratik organizasyonların en üstünde, daha genç ve aynı zamanda daha nitelikli, daha fazla esneklik ve zorluklarla dolu yöneticiler bulduğunu keşfettiler. Ve görünüşe göre genç insanlara sahip bu şirketler hem satışlarda hem de varlıklarda daha hızlı büyüme eğilimi gösterdiler, böylece bu insanlar risk aldıkları ve yenilikçi bir profil gösterdikleri için daha temkinli ve uyumlu görünmüyorlardı. Bilmediğimiz şey, hem satışlarda hem de varlıklarda büyümeye neden olan gençlik mi yoksa gençlerin işe alınmasına ve desteklenmesine yol açan büyüme faktörü olup olmadığıdır.
Hickson ve Hinings (“Örgütsel iktidarın stratejik olasılık teorisi”; İdari Bilimler Üç Aylık - 1971), ikinci analiz birimine, yani kuruluşa ait iç gruplara ilgi gösterdi. Hangi iç grupların grupların geri kalanı ve organizasyon hakkında daha fazla güç sağladığını öğrenmek amacıyla yapılan bir araştırmada “örgüt içi güç” ile ilgili araştırma yapmaya yöneldiler. Bu çalışma, uzman personeli olan bazı departmanların neden bir bütün olarak organizasyon üzerinde daha fazla etki yaratabileceğine ışık tutacakken, daha düşük bilgi ve uzmanlığa sahip şirketin diğer departmanları başkaları tarafından bile değiştirilebilir ve yerini alabilir.Hickson, üst yönetim tarafından aşağıdaki grupları kapsayan bir kararlar tipolojisi geliştirmeye devam etti:
- düzensiz, akıcı ve kısıtlı, her birinin belirli bir davranış ve zaman ölçeğine sahip olduğunu gösterir. Kendi adına, Hinings, Greenwood ile birlikte, kuruluşların başarılı değişim, başarısız değişim veya kalıcı durumlar altında izlediği belirli yolları araştırmaya adadı.
- Weber, Max
Max Weber'in (“Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi”; Oxford - 1947) Örgütlerle olan katkıları “Bürokrasi” terimi altında bilinenlerle güçlü bir şekilde ilişkilidir. Günlük dilde, yaratıcısının anlayışına tamamen zıt bir anlamla atıfta bulunmak son derece talihsiz bir durumdur, ki bu oldukça paradoksaldır.
Alman vatandaşı Max Weber (1864-1920) hayatının çoğunu Berlin Üniversitesi'ne üye olan akademik faaliyetlere adadı. Weber enerjisinin çoğunu din sosyolojisi ve aynı zamanda ekonomi sosyolojisi ile başardığı medeniyetlerin tarihsel gelişimine adadı. Feodal öncesi dönemlerden bu yana ekonomik kalkınmayı ayrıntılı olarak inceledi ve Hıristiyanlık, Yahudilik ve Budizm gibi farklı dinleri bütünleştirerek dini kapsamı ile öne çıktı. Ekonomik kalkınma ile dini birleşmeden, "Protestan ahlak" olarak kabul edilen çalışmasının merkezi bir parçası ve Batı Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nin gelişimi üzerindeki ekonomik etkisi ortaya çıkmaktadır.
Max Weber'in en önemli katkılarından biri, kurumlar içindeki otorite ilişkilerinin etkisi ile ilgilidir. Weber'in cevaplamakla ilgilendiği soru şu: İnsanların aldıkları talimatlara neden uymaları ve uymaları gerekir? Bunun için Weber, iktidar kavramını otorite kavramından farklı kılar. İktidar, insanların itaat etmelerini sağlamakla ilgilidir, otorite ise alınan emirlerin sonucu olarak gönüllü uyumdur.
Otorite kavramına dayanarak, Weber üç farklı Örgüt türünü analiz eder ve görüşüne göre bu tür bir organizasyonel düzenlemenin daha fazla teknik verimliliğe sahip olmasına dayanarak bürokratik örgütü baskın tür olarak seçer.
Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü son yıllarda çeşitli saha ve araştırma çalışmaları geliştirdi ve bunların sonucu olarak, Direktörlerin, Yöneticilerin ve Profesyonellerin bürokratik modelin, Max Weber Bürokrasi olarak düşünür (bkz. Eric Gaynor Butterfield'in Sunumu, Dublin, 1999).
Weber, otoritenin meşrulaştırıldığı üç ana türü düşünür, örgütsel meşruiyetin nasıl doğrulanacağını seçerek aralarında ayrım yapar. Örgütsel uygunluk, tarihsel geleneklerin kutsallığına ve buna bağlı olanların statü otoritesine dayanan meşruiyete dayalı "geleneksel" temellere ulaşılabilir. Bu geleneksel otorite altında, en yüksek otoriteye bağlı olan kişiye itaat ederek örgütsel uyum sağlanır. İtaat etme yükümlülüğü kişisel olmayan bir düzenden bağımsızdır; daha ziyade gelenek ve geleneğe dayanan bir yükümlülük alanı içinde kişisel sadakatin sonucudur.
Başka bir tür, karizmaya dayanan türdür. Bu durumda, istisnai kutsallığı, örnek niteliği ve kahramanlığı ile sürdürülen belirli bir kişiye bağlılık sonucu örgütsel uyum sağlanır. Bu aynı zamanda bu karizmatik liderin ortaya koyduğu normatif örüntülere, emirlere ve talimatlara itaat etmeyi de içerir. Bu karizmatik otorite durumunda, kendisine (ve onun "vahiy", kahramanlık veya örnek niteliğinde) duyduğu kişisel güvenin itaat ettiği, karizmatik niteliklere sahip liderdir. Bu, bireyin liderin karizmasına olan inancı kapsamında çalıştığı sürece gerçekleşir.
Üçüncü "saf" tip rasyoneldir. Burada kurallara ve yönetmeliklerin meşruiyeti ve söz konusu kurallar uyarınca emir ve talimatlar (yasal otorite) vermek için yasal yetkiye sahip olan otorite pozisyonlarına yükseltilmiş olanların kullanılması konusunda örgütsel uyum sağlanır.
Yasal / rasyonel otorite ve daha sonraki etkinliği, öncelikle aşağıdaki karşılıklı bağımlı kavram ve uygulamaların geçerliliği ile ilgili kabullere bağlıdır.
Herhangi bir norm, kural veya yasal hüküm, kurumsal grup tarafından kısmen de olsa rasyonel veya lojistik ilkelere veya her ikisine dayalı olarak anlaşma veya dayatma yoluyla oluşturulabilir. Bu genellikle kendi yetki alanı veya iktidar alanı içindeki herkesi kapsar. Bu nedenle organizasyon, fonksiyonların kural ve düzenlemelerin sonucu olduğu aktif bir sistemdir.
Her hukuk kurumu öncelikle, kasıtlı olarak oluşturulmuş kapsamlı bir kavramsal (soyut) kural ve standartlardan oluşur. Ayrıca, bu yasal organın idaresi, bu kuralların, bağımsız ve müdahale eden değişkenlere ek olarak, "durumun" dikkate alınması gereken belirli bir yönü olarak ortaya çıktığı birçok özel duruma uygulanmasından oluşur. Heyet, her bir alt ofisin daha yüksek bir ofisin kontrolü ve gözetimi altında olduğu bir “hiyerarşiler” planının oluşturulduğu temel bir mevcudiyete sahiptir. Alt ofisler, aşağıdan yukarıya doğru bir devre içinde "şikayetler" ve "şikayetler" iletme hakkını saklı tutar. Hiyerarşik şema, değişikliklerin yukarıdan veya nihayetinde,Bu tür değişikliklerin sorumluluğu "orijinal şikayet" sonucunda alt ofise bırakılabilir.
Sonuç olarak, otoriteye sahip kişi "pozisyon" (veya ofis) işgal eder. Statüsünün bir sonucu olarak, başkalarına talimat verilen emirleri içeren, kendisi de davranışlarının ve davranışlarının yönlendirilmesi gereken kişisel olmayan bir düzene tabi olan eylemleri uygular. Bu, Cumhurbaşkanının kendisi de dahil olmak üzere yasal yetkisi olan herkes için geçerlidir.
Pozisyon (veya ofis) belirli bir yetkinlik alanı sağlar. Ve bu yeterlilik esas olarak aşağıdakileri içeren bir idari organ oluşturur: - bir iş bölümünün parçası olan işlevleri yerine getirmek için bir yükümlülük alanı; - bu işlevleri yerine getirmek için gerekli yetkiye sahip bir görevli; ve - zorlama araçlarının ve kullanımının açık bir tanımı.
Otoriteye (örgütsel uygunluk) itaat eden kişi veya görevli, bunu bir kurumsal grubun "üyesi" olarak ve gerçekte itaat ettiği şey - sadece - aynı "yasa" dır. "Yetkili" nin hakları onun için uygun değildir, aksine her şey ilgili standartlara yönelik olacak şekilde ofis yönetimi ile ilgili bağımsız ve nesnel doğayı sağlamayı amaçlamaktadır. Yasal otorite farklı şekillerde kullanılabilir.
Ek bir özellik, kurumsal organ üyelerinin, otoritedeki bir kişiye itaat ettikleri sürece, bu itaati bir birey olarak “kendisine” değil, kişisel olmayan düzene borçlu olmalarıdır. Bu nedenle, kurumsal uygunluk insanlardan bağımsız olarak elde edilir ve daha çok resmi kuralların, normların ve talimatların bir fonksiyonudur.
Bir ofisin yürütülmesini düzenleyen kurallar ve normlar kümesi, hem teknik kurallar (temelde "profesyonel" verimliliğe dayalı) hem de normlar (profesyonellik "dışında" kurulmuş ve daha ziyade "bir bütün olarak kuruluşla" ilişkili olabilir) “). Weber için eğitim kesinlikle gerekli. Bu şartlar altında sadece teknik eğitim almış bir kişinin örgütsel üye olabileceği açıktır ve bu nedenle sadece bu kişilerin “resmi” pozisyonlara aday oldukları açıktır. Memur, üretim ve idare araçlarının sahipliğinden tamamen ayrı çalışır ve pozisyon sahibi de değildir. Ayrıca,memur, ofisinin yürütülmesinde hem sistematik hem de katı olan disipline ve kontrole tabidir.
Şirket, mülkiyetin hem üretim araçlarından hem de yönetimden ayrılacağı bir şekilde örgütlenmiştir. En yüksek yetkililerden en düşük seviyelere kadar tüm şirket personelinin üretim veya yönetim araçlarına katılımı yoktur. Her ikisi de onlara sağlanmıştır ve "memurların" kullanımlarını dikkate almaları gerekmektedir. Örgütsel üyeler genellikle maaş alma hakkı olan sabit bir maaşla (parayla) ödenir. Memur istediği zaman görevinden istifa edebilir ve aynı takdir yetkisi her zaman otoritenin elinde değildir. Genellikle, maaş hiyerarşiyle ilişkilidir, ancak zaman zaman sosyal statü de dikkate alınır.Ofisin kendisi, kurum içinde kariyer açısından düşünen görevlinin birincil ve bazen de benzersiz işgalidir. Üstlerin elinde olan ve esas olarak kıdem veya sonuçlara (veya her ikisine) bağlı bir tanıtım sistemi vardır.
Biçimlendirme, bu örgütsel tipolojide daima mevcut olan bir özelliktir. Resmileştirme derecesinde, idari işlemlerin, kuralların ve yönetmeliklerin ve hatta alınan kararların yazılı olarak formüle edildiği ve kaydedildiği tespit edilmiştir. Sözlü (sözlü) tartışmanın yürürlükteki kural veya hatta zorunlu olduğu durumlarda bile bu geçerlidir.
Yasal rasyonel örgüt, en saf haliyle, bürokratik bir idari personelin istihdam edilmesiyle karakterize edilir. Sadece "yüce şef" "ödenek" temelinde kurulur (seçim yoluyla veya art arda tayin edilir). Ancak kendi otoritesi bile bir alanla ilgilidir - yeterlilik kapsamı. Buna karşılık, yüce şefe rapor veren herkes, aşağıdaki yönergeler sonucunda atanır - ve buna göre işletilir: * Farklı organizasyon üyeleri "kişisi" için özgürdür ve yalnızca kişisel olmayan yükümlülükleriniz. "Delegasyon ilkesi" nin bir sonucu olarak, örgütsel katılımcılar, her biri yasal anlamda bir yetkinlik alanına sahip olan bir dizi açıkça tanımlanmış hiyerarşide günlük olarak çalışır;* Bu ofisler, özgürlüğe dayalı sözleşmeli bir ilişki altındaki görevliler tarafından işgal edilir, bu nedenle serbest seçim ilkesi mevcuttur; * Çeşitli hiyerarşiler ve ofisler için adaylar teknik yeterliliklerine göre seçilir. En rasyonel anlamda, bu değerlendirme yöntemlerinin (testlerinin) bir sonucudur ve teknik yeterliliği onaylayan diplomalarla da garanti edilebilir. İnsanlar bir "seçim" sistemi altında seçilmez, daha ziyade atanır.Bu, değerlendirme yöntemlerinin (testlerinin) sonucudur ve teknik yeterliliği kanıtlayan diplomalarla da garanti edilebilir. İnsanlar bir "seçim" sistemi altında seçilmez, daha ziyade atanır.Bu, değerlendirme yöntemlerinin (testlerinin) sonucudur ve teknik yeterliliği kanıtlayan diplomalarla da garanti edilebilir. İnsanlar bir "seçim" sistemi altında seçilmez, daha ziyade atanır.
"Süreçlerle" ilgilenenler için Weber, liderin kişisel niteliklerine dayalı olarak otoriteyi kullanmanın bir yolu olarak Yunanca "karizma" terimini seçmiştir. Karizmatik lider sıradan bir insan değil, hâlâ istisnai güçlere ve niteliklere sahip. Müritlerle kitlelere ulaşan bir peygamber pozisyonunu benimser.
Bununla birlikte, bir kuruluş sadece liderinin ilhamına güvenemez, çünkü bir noktada “liderlik halefine” ihtiyaç duyulmalıdır ve şirket liderin oynaklığına tabi olan iç istikrarsızlıkla yaşayamaz..
Bu olaylar karşısında karizmatik tipte bir organizasyonun organizasyonel düzenlemesini değiştirmesi çok muhtemeldir, çünkü karizmatik bir liderin karizmatik olan bir başkasıyla değiştirilmesi pek olası değildir (tarih bu tür durumu neredeyse hiç kayıt etmez). Sonuç olarak, kuruluş bu iki seçenekten birine doğru hareket eder: mirasın kalıtım biçimini alması durumunda, organizasyonel düzenleme geleneksel olacaktır ve şirket yerine normların, kuralların ve prosedürlerin benimsenmesini seçerse "teknik-biçimsel" rasyonalitede, bu durumda Weber'in bürokratik örgüt dediği şey ortaya çıkar.Geleneksel örgütlenme biçimini alması durumunda, Weber “patrimonial” türünü (astlar ücretlendirme liderine bağlıdır) “feodal” türden (“astların” gelir açısından daha fazla özerkliğe sahip olduğu, ancak sadakat temelinde lider).
Latin Amerika ülkelerinde güçlü bir şekilde mevcut olan bir fenomeni vurgulamak ilginçtir. “Charizm” e dayanan güçlü bir demagojik yönelime sahip hükümetlerin bir sonucu olarak, rekabetçi ve iş dünyası bazen gerçekten yenilikçi girişimciler söz konusu olduğunda bile kalkınma için hiçbir yer bulamamaktadır. Max Weber'in "astların" gelir açısından daha fazla özerkliğe sahip olduğu ancak siyasi güç arasındaki bir ittifak, bir işadamlarının profili olarak sadakat temelinde lidere rapor vermeye devam ettiği feodal tipte karizmatik liderlik Sendikacılık-iş birliği ile devlet müteahhitlerinin gerçek cephesi altında, yerel büyümeyi yurtdışından yenilikçi güçlerin elinde tutmak için neredeyse mükemmel bir mekanizmayı temsil ettiler.Küreselleşme denen şey bunun çeşitli örneklerini göstermektedir.
Weber için verimli şirketler hem geleneksel hem de karizmatik liderlikten uzaklaşan şirketler. Şirketler, başarılı olmak ve zaman içinde hayatta kalmak istiyorlarsa, "yaptıkları gibi" bir şeyler yapmaya devam edemezler ve hem geleneksel bir otorite sistemine hem de karizmatiklere dayanan organizasyon etkili bir değişim için hazırlanamaz. Weber, bürokrasiye eşlik eden iki değişkeni en etkili sistem olarak tanımlar: belirli hedeflere ulaşmak için araçların ortaya çıktığı rasyonellik; sistem ve otorite modeli, farklı insanların rollerindeki davranışlarını parametreleştiren bir dizi norm, kural ve prosedüre dayandığı için yasal (biçimsel).Weber, belirsizliğe karşı yorulmak bilmeyen bir savaşçıdır ve mekanik bir model önerdiği örgütlere rasyonellik katmaya çalışır. Kendi rollerindeki sakinlerin, çalışmalarının geliştirilmesi için teknik becerilerine dayanarak seçilmesi gerektiği çok açıktır.
Uzmanlar aynı zamanda koordinasyon ve kontrol çabaları yapacak olanlar olmalıdır ve kuruluş içindeki farklı "mekanik" eylemlerin sonuçlarını tahmin edebilecekleri umulmaktadır. Bu, ticari işlemleri daha öngörülebilir kılar ve araçlar ile amaçlar arasında daha kesin bir ilişki geliştirebilir. Bu da daha iyi sonuçlara ve uzun vadede kârın maksimize edilmesine yol açar ve bu da örgütsel ekonomik fayda ve din arasında bir ilişki kurar. İnsanların dünyevi yaşamlarında çalışkan olabileceği ve aynı zamanda sonsuz kurtuluşa erişebileceği ahlaki bir temele - bu durumda Protestan - ihtiyaç vardır. Weber, sanayileşmenin artmasının bürokratik tip örgütlenmeyi diğer iki formdan bu yana daha baskın hale getireceğini varsayıyor,hem geleneksel hem de feodal, iş dünyasının çok ötesine geçerek ve eğitim, hükümet, siyaset, sendikacılık gibi sektörleri bile kapsayacak şekilde hayatta kalamayacak.
Latin Amerika'daki girişimciler için etkileri gerçekten dikkat çekicidir ve hem profesyonel hem de akademik dünyanın bunları dikkate almadığı üzücüdür ve tamamen bağımsız olan ve tamamen bağımsız olan bürokrasi kavramının “popüler” bir anlayışı ile sınırlıydı. Max Weber.
- Woodward, Joan
Joan Woodward ("Endüstriyel Organizasyon: teori ve uygulama"; Oxford - 1965 / "Endüstriyel Organizasyon: davranış ve kontrol"; Oxford - 1970) özellikle sanayi ve imalat sektörlerinde üretim teknolojisinin tüm organizasyonlar için geçerli olan örgütsel yapının temel ilkelerini kavramayı imkansız kılan ilgili bağımsız değişken.
Woodward, örgütsel teori biliminin örgütsel ilkelerinin, uygulamalarının bir sonucu olarak iş başarısı ile herhangi bir şekilde ilişkili olup olmadığını bilmek istiyordu. Bunu yapmak için, 1950'lerin ortalarında Güney Doğu Essex Teknik Koleji İnsan İlişkileri Araştırma Bölümü tarafından yönetilen yaklaşık beş yıl boyunca araştırma yaptı.
Araştırma çalışmasının asıl amacı, hat denetimi ve üretim süreçlerinde teknolojiyi kullanan teknik uzmanlar arasındaki sorumlulukların bölünmesi hakkında bilgi edinmek ve ikisi arasındaki ilişkilerin belirleyici faktörlerini tanımaktı. Çalışma başladıktan kısa bir süre sonra, personel ile bu hat ilişkilerinin tek başına gerçekleştirilemeyeceğini fark ettiler, bu nedenle araştırma alanını tüm yönetim ve denetim yapısını içerecek şekilde genişlettiler. Woodward liderliğindeki araştırma makalesinde, Güney Essex'te 100'den fazla çalışanı olan imalatçı firmaların yüzde 91'i yer aldı ve organizasyonel düzenlemelerinde şirketin büyüklüğü ile ilgisi olmayan önemli değişiklikler vardı. iş,endüstri türü veya iş performansı.
Ancak, şirketler benzer hedeflerini ve üretim tekniklerini dikkate alarak gruplandıklarında ve üretim sistemlerinin teknik karmaşıklıklarına göre sınıflandırıldıklarında, her üretim sistemi bir tür örgütsel düzenleme ile ilişkili görünüyordu. Organizasyonel yapının belirlenmesinde ve şirket içindeki insan ilişkileri tonunun belirlenmesinde teknik yöntemler en önemli faktör olarak ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, her türlü üretken girişimcilik için geçerli yönetim ilkeleri olduğu varsayımı yeterli destek bulamamıştır.
Çalışmanın diğer hususların yanı sıra çok ayrıntılı bir araştırması vardı:
- organizasyon tarihi ve amaçları imalat yöntemleri ve süreçlerinin tanımlanması şirketin faaliyetlerini gösteren farklı form ve prosedürler, örneğin: organizasyon şeması; üç ana bölümle maliyet analizi: ücretler, malzemeler ve genel giderler; aşağıdakileri içeren emek yapısının analizi: toplam personel üzerindeki doğrudan emeğin oranı, üretim personeline ilişkin bakım işçilerinin oranı, gündelik işçilere ilişkin idari çalışanların oranı, yöneticilerin ve denetçilerin oranı toplam personel; satış, geliştirme ve kişisel araştırma, denetim, bakım ve satın alma işlemlerinin nasıl yapılacağı; üretimi planlama ve kontrol etmede kullanılan prosedürler;maliyetler ve bütçe kontrolü ile ilgili mevcut prosedürler; yöneticilerin, amirlerin ve personelin nitelikleri ve eğitimi ile işe alım biçimleri ve eğitim politikası.Kurumsal verimliliğin nasıl ölçüleceğine ilişkin bilgiler.
Çalışmaya 100'den fazla çalışanı olan toplam 100 şirket dahil (110 şirketten% 91'i dahil).
Bulgular arasında örgüt teorisinin ilke ve kavramlarının sadece şirketlerin yarısında uygulandığı bulunmuştur. "Ortalamanın üstünde" olarak değerlendirilen toplam 20 şirketten sadece 9'u ortodoks modeli içinde açıkça tanımlanmış bir örgütsel yapıya sahipti. Woodward, her türlü üretken işletme için geçerli bir yönetim bilimi geliştirmek için ne kadar çaba harcandığına hayran kaldı. Ve bazı sorular ortaya çıktı:
1. Radikal teknik değişim sürecinde bir şirkette gerekli olan denetim becerileri ve yönetim organizasyonu türü, istikrarlı bir durumdaki şirketlerden farklı mıdır?
2. Teknik karmaşıklık üretim yöntemlerini etkilediğinde farklı bir organizasyon düzenlemesi gerekli mi?
Bu soruların cevaplarını bulmak için şirketler teknik yöntemlerine göre gruplandırılmış ve ondan on farklı kategori ortaya çıkmıştır. Aynı sektördeki şirketlerin aynı grupta olması şart değildir. On üretici grup "teknik karmaşıklık" temel alınarak kategorize edildi. Teknik karmaşıklık derecesi, üretim sürecinin ne kadar kontrol edilebilir ve sonuçları tahmin edilebilir düzeydedir. Bunu yaparken de benzer teknik yöntemlere sahip şirketlerin benzer organizasyon yapıları ile ilişkili olduğu bulunmuştur.
Bu nedenle, sonuçlarında başarılı olan 20 şirketin çok az ortak noktası olduğu sonucuna varıldı. Bununla birlikte, şirketler üretim sistemlerini dikkate alarak gruplandıklarında, en başarılı olanlar en az bir ortak yönüne sahipti.
Ek bir bulgu, normların ve kuralların şirketin verimliliğini artırdığını, bu gerçeğin göz önünde bulundurulması ve sadece bu çalışma altında dikkate alınan kuruluşlara benzer organizasyonlar durumunda uygulanması gerektiğini göstermektedir: sipariş emirleri veya seri üretim. Kurallara ve düzenlemelere uyumun, başka bir şirket türü için her zaman kurumsal verimliliğe eşlik etmemesi önerilmektedir.
