Resmi organizasyon bir şirketin iskeletidir, gayrı resmi iş birimlerinin kolektif yansıma, eylem ve reaksiyon süreçlerini yönlendiren merkezi sinir sistemidir. (Hanzon, 1993)
Organizasyon içinde, organizasyonel aktörün gerçekleştirdiği göreve özel bir anlam verdiğini ve aktivitenin tuzağına düşmediğini üreten resmi ve gayri resmi grupları bulabiliriz. Başka bir deyişle, işçi bordroda sadece bir sayı daha olmadığını, aidiyet duygusunu ve görevinin anlamını ifade ettiğini hisseder.
Resmi ve resmi olmayan organizasyon
Biçimsel yapı.
Karar alma sürecini yönetenler tarafından belirlenen kriterlere göre bir işbölümüne dayanan organizasyon Planlı bir organizasyondur. Genel olarak yönetim tarafından onaylanır ve kuruluş kılavuzları, iş tanımları, organizasyon şemaları, kurallar ve prosedürler aracılığıyla herkese iletilir.
Gayri resmi yapı.
Resmi örgütte görev alan insanlar arasında ve mevki sahibi olarak birbirleriyle kurdukları ilişkilerden kendiliğinden ve doğal olarak ortaya çıkan örgüttür. Dostluk ya da düşmanca ilişkilerden ya da organizasyon şemasında ya da başka bir resmi belgede yer almayan gayri resmi grupların ortaya çıkmasından oluşur. Resmi olmayan organizasyon, resmi organizasyonda çeşitli pozisyonlarda bulunan insanlar arasındaki etkileşimler ve sosyal ilişkilerden oluşur. Otorite ağı ve düzenlenmiş bilgi akışları sistemi dışında bir faaliyet biçimini temsil eder, bunlar resmi olarak tanınmadan "güç merkezleridir".
Gayri resmi yapının özellikleri.
Kendi standart kataloğunu oluştururlar, neyin adil, doğru, eşitlikçi ve arzu edilir olduğuna dair paylaşılan değerleri yansıtırlar. Kurallar, üyelerinin gruba sadakatini kanıtlamaya ve uyumsuzluk durumunda "belirli bir çalışma oranını aşmamak, başka bir üyeye zarar vermemek…"; Söz konusu yazılı olmayan normlara uyulmaması durumunda, “gruptan dışlanma, aşağılayıcı isimlerin kullanımı veya kayırmacılığın kaybedilmesi” gibi yaptırımlar uygulanır.
Gayri resmi yapıda, gayri resmi çalışma uygulamaları oluşturulur: örgütün oluşturduğu kurallara veya yöntemlere aykırı olsalar bile, "gerekli güvenlik ekipmanı ile dağıtım" gibi grubun uygun gördüğü görevleri yerine getirme yolları; Birçok durumda, üyeler görevleri değiştirir veya en yavaş çalışanlar için belirlenen üretim düzeyine ulaşmaya yardımcı olur veya en zayıfları korur. Bir kurum olarak hedeflerine ulaşılmasını etkileyen kuruluşun çıkarlarını kolaylaştırabilir veya bunlara müdahale edebilirler.
Gayri resmi organizasyonun olumlu yönleri.
Resmi olmayan bir kuruluşun olumlu yönleri aşağıda listelenmiştir:
- Bireylerin örgün örgütün sağlayamayacağı belli ihtiyaçları karşılamasına yardımcı olur: üyelik, saygı, güvenlik Örgün örgütlenmeyi daha verimli hale getirmek için işbirliği yapar, bölümler arası işbirliğini ve bilgi akışını kolaylaştırır. İş ortamını iyileştirir, devamsızlığı azaltır Dostluk ve sosyal tedavi, iş verimliliğini arttırır ve fikirlerin ve bilgi akışının daha iyi olmasına yardım eder. Genellikle nicel ve nesnel verilere odaklanan dışlanmış bilgilerin resmi sistemde dolaşımını kolaylaştırır..
Kayıt dışı organizasyonun olumsuz yönleri.
Bu tür bir organizasyonun bir dizi olumsuz yönüne yol veriyoruz:
- Bazı durumlarda, insanlar kişisel ihtiyaçlarını önceliklendirmek için düzenlenmiş sisteme uymazlar, bilgiyi kendi yararları için manipüle edebilir, yöneticilerden bilgi tutabilir veya dışarıdakiler için bazı önemli bilgileri ifşa edebilirler, kendi çalışma standartlarını oluşturabilirler, Normları oluşturarak ve uygulayarak, resmi otoriteyi zayıflatır ve örgütün kontrol sistemini işe yaramaz hale getirir.Çoğu birey grubu kendi yararları için yönetebilir.Genel olmayan bir grubun amaçlarından biri, kalıcı olmak ve kurmaktır. grup yapısı; bunu başarmak için kuruluş için uygun olanı görmezden gelmeleri gerekiyorsa,
Resmi gruplar.
Organizasyonun yapısını tanımlayan, faaliyetlerin kurulduğu belirli çalışma ödevleri aracılığıyla, resmi gruplar halinde, kuruluşun hedefleri gözlemlenebilecek ve gerçekleştirmeyi amaçlayan davranışları şart koşar.
Resmi gruplar kasıtlı olarak yöneticiler tarafından oluşturulur ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için belirli görevleri yerine getirmekten sorumludur. Örgütteki en yaygın resmi grup türü, yönetici ve astlarını içeren komut grubudur. Örgütlerin resmi yapısı, birbirine bağlı bir dizi komut grubundan oluşur. Yöneticiler kendilerinden ve astlarından oluşan komuta gruplarına ve aynı zamanda meslektaşlarından ve üst düzey yöneticilerinden oluşan komuta gruplarına aittir. (Nosnik, 1995)
Shermenhorn ve diğerlerine göre, resmi bir grup resmi olarak belirli bir örgütsel amaca hizmet etmek üzere atanmıştır. Kuruluş, tipik olarak bir ürün oluşturmak için kaynakların kullanımını içeren belirli bir görevi yerine getirmek için böyle bir grup oluşturur. Resmi gruplar kalıcı veya geçici olabilir. Kalıcı çalışma grupları veya dikey yapıdaki komut grupları, kuruluş şemalarında bölümler, bölümler veya ekipler olarak görünür; bu gruplar, belirli bir sürekli işlevi yerine getirmek için resmi olarak oluşturulur. Buna karşılık, geçici çalışma grupları, bir sorunu çözmek veya tanımlı bir görevi gerçekleştirmek için özel olarak oluşturulmuş görev gruplarıdır; belirlenen amaç yerine getirildikten sonra geri alınırlar. (John R. Schermerhorn, 2005)
Şirketlerin örgütsel süreçleri iki tür resmi grup oluşturma eğilimindedir: komuta ve görev. Birincisi, belirli bir amire rapor veren astlardan oluşur. Bölüm başkanı ve amirleri arasındaki ya da baş hemşire ve astları arasındaki yetki ilişkisi bu hiyerarşik grubun bir örneğidir. İkincisi, çalışanların bir görevi veya projeyi tamamlamak için birlikte çalıştığılardır.
Gayri resmi gruplar.
Örgüt tarafından resmi olarak yapılandırılmamış veya belirlenmemiş ittifaklardır. Bunlar bir çalışma ortamındaki doğal oluşumlardır ve sosyal temas ihtiyacına yanıt olarak sunulmaktadır. Gayri resmi gruplar, insanlar düzenli olarak her buluştuğunda ve etkileşim kurduğunda ortaya çıkar. Bu gruplar örgütsel yapı içinde gelişir.
Resmi olmayan gruplar kuruluş tarafından resmi olarak belirlenmeden ortaya çıkar. Kendiliğinden oluşurlar ve kişisel ilişkilere veya özel çıkarlara dayanırlar ve herhangi bir organizasyonel onayları yoktur. Normalde çoğu resmi grupta bulunurlar. Gayri resmi gruplar genellikle insanların işlerini yapmalarına yardımcı olur. Kişiler arası ilişkiler ağı aracılığıyla, insanlar resmi otorite çizgilerinin sağlamadığı şekilde birbirlerine yardım ettikleri için iş akışını düzene sokma potansiyeline sahiptirler. (John
- Schermerhorn, 2005)
Öte yandan Gibson ve diğerleri, gayri resmi grupların sosyal ihtiyaçlara cevap vermek isteyen insanların doğal dernekleri olduğunu iddia ediyorlar. İki özel gayrı resmi grup vardır: ilgi ve dostluk. İlkinde, aynı hiyerarşik veya görev grubuna ait olmayan bireyler ortak bir hedefe ulaşmak için katılabilirler. Bu grupların amaçları kuruluşun amaçları ile ilgili değildir. Arkadaşlık grupları oluşur, çünkü üyelerinin yaşları, politik inançları veya etnik kökenleri gibi ortak bir şeyleri vardır. Bu arkadaşlık grupları genellikle ilişkilerini ve iletişimlerini çalışma ortamlarının dışına taşırlar. Arkadaşlık grupları gayri resmi olmasına rağmen, liderler mümkün olduğunca onları olumlu yönde etkilemeye çalışmaları gerektiğinin farkında olmalıdırlar. (Gibson,bin dokuz yüz doksan altı)
Grup dinamiği kavramı.
İnsanların küçük gruplar halinde birbirleriyle doğrudan etkileştikleri sosyal süreçtir. "Dinamik": kuvvet anlamına gelen Yunanca kelimeden türetilmiştir. Dolayısıyla, grup dinamikleri bir grup içinde faaliyet gösteren kuvvetlerin incelenmesini ifade eder.
Grupların, kendilerini oluşturan bireylerin niteliklerinden farklı olarak kendi nitelikleri vardır Grupların nitelikleri basit bir dersle gösterilmiştir; "Bir artı bir üç eşittir".
Bir grupta işler sadece iki kişiye indirgenemez, çünkü denklemin üçüncü unsuru olan aralarındaki ilişkiyi düşünmeden iki kişiyi düşünmek imkansızdır.
Grup Davranışının Temelleri.
Grup gelişim aşamaları.
Evriminde, gruplar genellikle beş aşamalı bir grup gelişimi modeli olarak adlandırılan standart bir diziden geçer. Araştırmalar tüm grupların bu modeli takip etmediğini gösterse de, gelişimlerini anlamak yararlı bir teorik çerçevedir. Beş aşamalı kalkınma modeli, grupların beş ayrı aşamadan geçtiğini belirtir: oluşum, fırtına, normalleşme, kalkınma ve sonlanma.
- Formasyon, grubun amacı, yapısı ve liderliği hakkında büyük bir belirsizlik ile karakterizedir. Üyeleri, ne tür davranışların kabul edilebilir olduğunu belirlemek için "suyu test eder". Bu aşama, üyeler kendilerini bir grubun parçası olarak düşündüklerinde sona erer: Fırtına aşaması grup içindeki çatışma aşamasıdır. Üyeler grubun varlığını kabul eder ancak bireysellik üzerine getirdiği sınırlamalara karşı koyarlar. Ayrıca, grubu kimin kontrol edeceği konusunda çatışma var. Bu aşama sona erdiğinde, grup içinde nispeten açık bir liderlik hiyerarşisi vardır Üçüncü aşama, yakın ilişkilerin geliştiği ve grubun uyum gösterdiği aşamadır. Güçlü bir kimlik duygusu ve grup arkadaşı var.Bu normalleşme aşaması, grup yapısı katılaştığında ve grup üyelerinin doğru davranışı neyin oluşturduğunu tanımlayan ortak bir dizi beklentiyi özümsediğinde sona erer. Bu noktada, yapı tamamen işlevsel olarak kabul edilir. Grubun enerjisi birbirini tanımak ve anlamaktan söz konusu görevi yerine getirmeye aktarılmıştır Kalıcı çalışma grupları için performans, gelişimin son aşamasıdır. Bununla birlikte, geçici komiteler, ekipler, görev kuvvetleri ve yapacak belirli bir işi olan benzer gruplar için bir tamamlama aşaması vardır. Böylelikle grup dağılmaya hazırlanır, işlerindeki yüksek performans artık ana öncelikleri değildir, ancak faaliyetlerin tamamlanmasına dikkat edilir.Bu aşamada grup üyelerinin tepkileri değişir, biz grubun başarıları için övgüyle karşılandığımız için, diğerleri grubun yaşamı boyunca kazanılan arkadaşlık ve dostluk kaybında depresyona girer. (Chiavenato, 2009)
İnsanlar neden gruplar halinde bir araya geliyor?
- Bir grupta toplanarak, bireyler "yalnız olma" güvensizliğini azaltır. Bir grubun parçası olduklarında, insanlar kendilerini daha güçlü hissederler, kendilerinden daha az şüphe duyarlar ve tehditlere daha fazla direnirler.Diğerleri tarafından takdir edilen bir gruba dahil olma, üyelerine tanınırlık ve statü kazandırır. insanlara değer hissi veriyorlar. Yani, grubun dışındaki kişilerden statü ile yatırım yapmanın yanı sıra, gruba üyelik de üyeleri için iyi olma duygusunu arttırır. İnsanlar üyelikten gelen düzenli etkileşimin tadını çıkarır ve çoğu için bu tür etkileşimler üyelik ihtiyaçlarını karşılamanın birincil kaynağıdır.Bireysel olarak başarılması mümkün olmayan şey genellikle grup eylemleriyle mümkündür. Sayıda güç Hedeflerin başarılması var. Belirli bir hedefe ulaşmak için birden fazla kişinin gerekli olduğu zamanlar vardır: bir işi yürütmek için yetenek, bilgi veya güç toplama ihtiyacı vardır. Bu gibi durumlarda, yönetim resmi bir grup kullanacaktır.
Verim.
Grupların sahip olduğu bir dizi özellik performansla ilgilidir. En önemlileri arasında roller, normlar, durum farklılıkları, grup büyüklüğü ve uyum algısı bulunmaktadır.
Rolün algılanması ile çalışanın performansının değerlendirilmesi arasında pozitif bir ilişki vardır. Bir çalışan ile patronu arasında, eskisinin çalışmasının algılanması konusunda var olan tutarlılık derecesi, söz konusu çalışanın amiri tarafından etkili bir yönetmen olarak değerlendirileceği dereceyi etkiler. Çalışanın rolü algısının patronun rolünün beklentilerini karşıladığı ölçüde, çalışan performansı için daha yüksek bir değerlendirme alacaktır.
Normlar grup üyelerinin davranışlarını neyin doğru neyin doğru olmadığını belirleyerek kontrol eder. Belirli bir grubun kuralları yöneticilere üyelerinin davranışlarını açıklamada yardımcı olur. Grup standartları yüksek çıktıları onayladığında, yöneticiler bireysel performansın onaylamadığından daha yüksek olmasını bekleyebilir. Benzer şekilde, antisosyal davranışı destekleyen normlar, bireylerin işyerlerinde sapkın faaliyetlerde bulunma olasılığını artırır.
Durum eşitsizlikleri hayal kırıklığı yaratır ve üretkenliği ve şirkette kalma isteğini olumsuz yönde etkiler. Eşitsizliğe duyarlı bireyler arasında tutarsızlık, motivasyonun azalmasına ve adalet bulmanın yollarını (yani, bir iş aramaya) yönelik yoğun bir araştırmaya yol açar. Ayrıca, düşük statüdeki insanlar grup tartışmalarına daha az katılma eğiliminde olduklarından, üyeleri arasında büyük statü farklılıklarıyla nitelendirilenler, düşük statüdeki üyelerin katkılarını engeller ve potansiyellerini çökerler.
Boyutun bir grubun performansı üzerindeki etkisi, üstlendiği grubun türüne bağlıdır. Daha büyük gruplar, faaliyet bulmada daha etkilidir. Daha küçük gruplar eylem görevlerini yerine getirmede daha etkilidir. Sosyal tembellik bilgimiz, yönetim büyük gruplar kullanıyorsa, grup içindeki bireysel performans önlemleri için çaba göstermesi gerektiğini göstermektedir.
Memnuniyet.
Rolün algılanması ile performans arasındaki ilişkide olduğu gibi, patron ve çalışan arasındaki yüksek uyum, ikincisinin çalışmasının algılanmasıyla, çalışanın yüksek memnuniyeti ile yakından ilişkilidir. Benzer şekilde, rol çatışması iş kaynaklı stres ve iş memnuniyetsizliğiyle ilişkilidir.
Çoğu insan aynı veya daha yüksek statüye sahip olanlarla iletişim kurmayı tercih eder, ancak aşağıdakilerle değil. Sonuç olarak, işleri kendilerinden daha düşük statüde olan bireylerle etkileşimi en aza indiren çalışanlar arasında memnuniyetin daha yüksek olması beklenmektedir.
Grup büyüklüğü ve memnuniyet arasındaki ilişki sezgi ile beklenmektedir: daha büyük gruplar daha az memnuniyet ile ilişkilidir. Boyut arttıkça, üyelerin grup başarılarıyla özdeşleşme yeteneği ve katılım ve sosyal etkileşim fırsatları azalmaktadır. Aynı zamanda, daha fazla üye muhalifliği, çatışmayı ve alt grupların oluşumunu kolaylaştırıyor, bu da hepsi grubu daha az hoş bir varlık haline getiriyor.
Çatışma, Müzakere ve gruplar arası davranış.
Birçok insan çatışmanın daha düşük grup ve organizasyon performansı ile ilgili olduğunu varsayar. Bu varsayımın sıklıkla yanlış olduğu gösterilebilir. Çatışma, bir grubun veya birimin işleyişi için yapıcı veya yıkıcıdır. Çatışma seviyeleri çok yüksek veya çok düşük olabilir. Her iki uçtan biri performans için zararlıdır. İdeal bir seviye, durgunluğu önlemek, yaratıcılığı teşvik etmek, gerginliğin gevşemesine izin vermek ve değişimi başlatmak için yeterli çatışmanın olduğu seviyedir, ancak yıkıcı veya faaliyetlerin koordinasyonunu çok fazla etkilemez. (MORGAN, 1986)
Aşırı çatışma yaşayan ve azaltılması gereken yöneticilere ne tavsiye edilir? Tek bir çatışma yönetimi niyetinin her zaman en iyisi olacağını varsaymayın… Duruma uygun olanı seçmelisiniz. Bu konuda bazı yönergeler aşağıdadır:
- Hızlı ve belirleyici eylem (acil durumlarda) hayati önem taşıyorsa, bildiğiniz kuruluşun refahı için popüler olmayan eylemlerin (maliyetleri düşürme, hoş olmayan kurallar, disiplin) hayata geçirmenin gerekli olduğu önemli konularda kullanın. kimin haklı olduğunu ve rekabete aykırı davranışlardan yararlanan kişilere karşı
- Endişelerin bir taahhüdü yapmak için çok önemli olduğunda, amacınız öğrenmek olduğunda, farklı bakış açılarına sahip kişilerin sahiplerini elde etmek, endişeleri bir konsensusa dahil ederek taahhüt elde etmek için bütüncül bir çözüm bulmak ve Bir husus önemsiz veya başkaları daha baskı altındayken, endişelerinizi tatmin etme fırsatı olmadığında, potansiyel bozulma çözümün faydalarından daha ağır bastığında çatışmadan kaçının, İnsanların sakinleşmesine ve başka bir perspektif elde etmesine izin vermek, bilgi elde etmek acil bir kararın ötesinde, diğerleri çatışmayı daha etkili bir şekilde çözebildiklerindeSorunlar teğet veya başkalarının belirtileri gibi göründüğünde, kendinizi yanlış bulduğunuzda ve daha iyi bir pozisyon duymanıza, ne kadar makul olduğunuzu öğrenmenize ve göstermenize izin verirken konaklama kullanın; ayrıca başkaları için sizden daha önemli konular olduğunda ve onları tatmin etmeleri için, işbirliğini sürdürmeleri için; daha sonraki işler için sosyal kredi oluşturmak; geride kaldığınızda ve kaybettiğinizde kayıpları en aza indirmek; uyum ve istikrar özellikle önemli olduğunda; ve çalışanların hatalarından öğrenerek gelişmelerini sağlamak için: Hedefler önemli olduğunda, ancak daha iddialı yaklaşımların potansiyel olarak kesintiye uğratılma çabalarından faydalanmadığında bağlılığı kullanın; karşılıklı münhasır hedeflere bağlı olarak eşit güce sahip rakipler olduğunda;karmaşık konularda geçici düzenlemeler yapmak; zaman baskısı ile hızlandırılmış çözümlere ulaşmak; ve işbirliği veya rekabet başarılı olmadığında destek olarak.
Müzakere, gruplar ve örgütlerde dinamik bir faaliyettir. Dağıtım düzenlemesi anlaşmazlıkları çözer, ancak genellikle bir veya daha fazla müzakerecinin memnuniyetini olumsuz etkiler, çünkü kısa vadeye odaklanır ve yüzleşir. Aksine, bütünleştirici düzenleme tüm tarafları tatmin eden ve kalıcı ilişkiler kuran sonuçlar getirme eğilimindedir. Müzakerelere girdiğinizde, hedeflerinizi agresif bir şekilde belirlediğinizden ve özellikle diğer tarafla uzun vadeli ilişkiye değer verdiğinizde, her iki tarafa ulaşmak için yaratıcı yollar bulmaya çalışın. Bu onların çıkarlarına "teslim olmak" anlamına gelmez, bunun yerine her iki tarafa da gerçekten istediklerini veren çözümler üretmeye çalışmak anlamına gelir.
kaynakça
- Chiavenato, I. (2009). Örgütsel davranış. Örgütlerde başarı dinamikleri. Meksika: McGraw Tepesi. Meksika Gibson, JL (1996). ÖRGÜTLER: DAVRANIŞ, YAPI, SÜREÇLER. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE CHILE.Hanzon, DK (1993). Gayri resmi Ağlar: Grafiğin Arkasındaki Şirket. Massachusetts: Harvard Business Review, Hernández, FA (2012). Liderlik: Şirketinize nasıl uygulanacağı. Barselona: İspanyol akademik yayınevi, John R. Schermerhorn, JG (2005). Örgütsel davranış. Wiley MORGAN, G. (1986). Kuruluşun görüntüleri. Ra-ma.Nosnik, A. (1995). Örgütsel İletişim Kursu: Süreçlerinizin planlanması ve etkin yönetimi. Meksika: Mimeo.
