Yaşamlarımız boyunca, en az bir vesileyle, söz konusu alanda otoritesi olan bir uzmanı önemli bir kişiyi belirtmek için bahsedilen bu kelimeyi duyduk. Ama gerçekte, guru kelimesi ne anlama geliyor? Ve yönetim guruslarıyla tanışmak neden gerekli olacak? Bu tür soruların cevapları aşağıdaki gibi cevaplanabilir:
okuyan-gurular--idareninİdare için farklı perspektiflere katkıda bulunan insanları tanımak gerekir, çünkü bu, doğasını ve sahip olduğu işçilerin büyüklüğüne veya türüne bağlı olarak organizasyonlarda en iyi çalışacak teorilerin nasıl daha iyi bir şekilde kullanılacağını daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. deneyimlerine, çalışmalarına ve araştırmalarına dayanarak. Öte yandan, guru kelimesi Sanskritçe gurularından gelir ve “öğretmen” anlamına gelir. Bu terim, Hinduizm'de dini başı veya manevi efendiyi adlandırmak için kullanılmaya başlandı. Zaman içinde anlamı, entelektüel bir otorite olarak kabul edilen veya manevi bir rehber olarak kabul edilene işaret etmek için popüler dile genişletildi. O zaman bize, yönetim gurularının katkılarını incelemenin neden bu kadar önemli olduğu açıktır,çünkü kendi alanlarında "öğretmen" oldular.
Bildiğimiz gibi organizasyonlar ve yönlendirme yolu ile ilgili fikirler eski çağlardan beri bilinmektedir. Eski Çin ve Yunanistan'ın belgeleri kamu şirketlerinin iyi koordinasyonuna ve yönüne ilgi gösteriyor. Ne Büyük Duvar ne de Parthenon planlama, düzenleme, yönlendirme ve kontrol olmadan inşa edilmeyecekti. Yunanlılar ve Romalılar ayrıca askeri maceralar, bayındırlık işleri ve mahkeme sistemleri gibi çok çeşitli toplu faaliyetleri de yönetmeyi başardılar.
On sekizinci ve ondokuzuncu yüzyıllarda İngiltere'de sanayi devrimi, yönetimin uygulanmasına daha yakın bir kanıt sunmaktadır. Ayrıca o zaman idarece ilgiyle ilgili belgeler bırakmıştır. Örneğin Charles Babbage, verimliliği artırmak için sistematik çalışma ve iş operasyonlarının standartlaştırılması ihtiyacı hakkında yazdı (Babbage, 1832).
Fakat 20. yüzyıldan önce, yönetimin uygulanmasının mirası, idari düşünceden çok daha fazladır. Bir tarihçi, Sanayi Devrimi sırasında konuya adanmış eserlerin bulunmamasının yönetimin bir "teknoloji" veya bir dizi iletilebilir ve öğrenilebilir beceri olarak tanınmadığını yansıttığını belirtiyor. (Pollard, 1965). Ancak, yönetime adanmış bir dizi çalışma 20. yüzyılın başlarında şekillenmeye başladı.
Bildiğimiz gibi, her okul veya Yönetim teorisi, yayınlanmış kitaplar, deneyler ve hatta zamanları için yenilikçi makineler inşa ederek hayatları boyunca büyük katkılar sağlayan maksimum üslerine sahipti. Bu nedenle, bu makalede her okuldan en az bir üs bulunacaktır.
Bilimsel İdare Okulu ile başlayacağız:
Frederick Winslow Taylor (1856-1912)
Üniversiteden ayrıldı ve 1875'te çırak modelleyici ve makinist olarak başladı, 1878'de makinist olarak Midvale Steel Works'e girdi ve gece okuyarak bir mühendislik derecesi kazandıktan sonra baş mühendis pozisyonuna yükseldi. Çeliği kesmek için yüksek hızlı aletler icat etti ve hayatının çoğu için bir danışmanlık mühendisiydi. Taylor genel olarak bilinir
"bilimsel yönetimin babası". Başka hiç kimsenin idarenin ilk gelişimi üzerinde daha büyük bir etkisi olmamıştır.
Bir çelik şirketinin çırak, ortak çalışan, ustabaşı, makine öğretmeni ve baş mühendisi olarak deneyimleri, ona işçi sorunları ve tutumları hakkında ilk elden bilgi edinme ve kalitesini iyileştirmek için büyük fırsatlar görme fırsatı verdi. yönetim. Taylor'ın yüksek hızlı çelik kesme aletleri ve diğer buluşlar için patentlerinin yanı sıra mühendislik danışmanı olarak ilk işi, onu 1901'de 45 yaşında emekli olacak ve kalan 14 yılını geçirecek kadar zengin yaptı. Ödenmemiş bir danışman ve bilimsel yönetim hakkındaki düşüncelerini yayan bir öğretim görevlisi olarak hayatını sürdürdü.
Ana ilgisi daha yüksek üretim verimliliği ile verimliliği artırmak ve bilimsel yöntemi uygulayarak işçilere daha iyi ödeme yapmaktı. İlkeleri bilimin kullanımını, grup uyumunun ve işbirliğinin yaratılmasını, maksimum üretimin elde edilmesini ve işçilerin gelişimini vurguladı.
Ana eserleri Dükkan Yönetimi (1903), Bilimsel Yönetim İlkeleri (1911), Özel Meclis (1912) öncesi tanıklıktır.
Henry L. Gantt (1861-1919)
Taylor gibi bir makine mühendisiydi ve 1887 yılında Midvale Steel Company'ye katıldı. 1901'e kadar kendi mühendislik danışmanları firmasını kurduğu zaman Taylor ile birlikte çeşitli pozisyonlarındaydı. Taylor'ın fikirlerini güçlü bir şekilde desteklemesine ve bilimsel işçi seçimi ve bonus teşvik gelişiminde danışman olarak çok fazla iş yapmasına rağmen, bilimsel yönetim yöntemlerini satma ve kurma konusunda Taylor'dan çok daha temkinliydi. Taylor gibi, yönetim ve işçiler arasında “ahenkli işbirliği” arasında karşılıklı çıkar geliştirilmesi gerektiğini vurguladı. Bunu yaparken öğretmenin önemini vurguladı,hem çalışanlar hem de yönetim tarafından sistemler hakkında bir anlayış geliştirmek ve "yönetimin tüm sorunlarında insan unsurunun en önemli şey olduğunu" takdir etmek. Her zaman eğitim ihtiyacını vurguladı. Gantt muhtemelen planları tanımlamak ve daha iyi idari kontrol sağlamak için grafik yöntemler icat etmekle tanınır. İşin planlanması ve kontrolünde zamanın ve maliyetin önemini vurguladı. Bu sonuçta bugün yaygın olarak kullanılan ve PERT (program değerlendirme ve inceleme tekniği) gibi modern tekniklerin öncüsü olan ünlü Gantt şemasına yol açtı ve bazı sosyal tarihçiler tarafından 20. yüzyılın en önemli sosyal buluşu olarak kabul edildi.Her zaman eğitim ihtiyacını vurguladı. Gantt muhtemelen planları tanımlamak ve daha iyi idari kontrol sağlamak için grafik yöntemler icat etmekle tanınır. İşin planlanması ve kontrolünde zamanın ve maliyetin önemini vurguladı. Bu sonuçta bugün yaygın olarak kullanılan ve PERT (program değerlendirme ve inceleme tekniği) gibi modern tekniklerin öncüsü olan ünlü Gantt şemasına yol açtı ve bazı sosyal tarihçiler tarafından 20. yüzyılın en önemli sosyal buluşu olarak kabul edildi.Her zaman eğitim ihtiyacını vurguladı. Gantt muhtemelen planları tanımlamak ve daha iyi idari kontrol sağlamak için grafik yöntemler icat etmekle tanınır. İşin planlanması ve kontrolünde zamanın ve maliyetin önemini vurguladı. Bu sonuçta bugün yaygın olarak kullanılan ve PERT (program değerlendirme ve inceleme tekniği) gibi modern tekniklerin öncüsü olan ünlü Gantt şemasına yol açtı ve bazı sosyal tarihçiler tarafından 20. yüzyılın en önemli sosyal buluşu olarak kabul edildi.Bu sonuçta bugün yaygın olarak kullanılan ve PERT (program değerlendirme ve inceleme tekniği) gibi modern tekniklerin öncüsü olan ünlü Gantt şemasına yol açtı ve bazı sosyal tarihçiler tarafından 20. yüzyılın en önemli sosyal buluşu olarak kabul edildi.Bu sonuçta bugün yaygın olarak kullanılan ve PERT (program değerlendirme ve inceleme tekniği) gibi modern tekniklerin öncüsü olan ünlü Gantt şemasına yol açtı ve bazı sosyal tarihçiler tarafından 20. yüzyılın en önemli sosyal buluşu olarak kabul edildi.
Frank ve Lilian Gilbreth (1868-1924) (1878-1972)
Ünlü karı koca ekibi Taylor'ın fikirlerini güçlü bir şekilde destekledi ve geliştirmeye yardımcı oldu. Frank Gilbreth, 1885'te 17 yaşında bir duvarcı olmak için üniversiteden ayrıldı; 10 yıl sonra bir inşaat firmasının baş sorumlusu olarak yükseldi ve biraz sonra bağımsız bir müteahhit oldu. Bu dönemde ve Taylor'ın çalışmalarından oldukça bağımsız olarak, işteki boşa giden hareketlerle ilgilenmeye başladı; Tuğla örme hamlelerinin sayısını 18'den 5'e düşürerek, bir tuğla örgütünün verimliliğini fazla çaba harcamadan iki katına çıkarmayı mümkün kıldı. İnşaat şirketi, insan verimliliğini geliştirme konusunda danışmanlık yaptı. 1907'de Taylor'la tanıştıktan sonra, bilimsel yönetimi uygulamaya koymak için fikirlerini onunla birleştirdi.Lilian ilk endüstriyel psikologlardan biriydi ve 1915'te doktorasını aldı, Frank zaman ve hareket çalışmalarına odaklanırken, işin insani yönleri ve işçilerin kişiliği ve ihtiyaçlarını anlamaya çalıştı. Kocasının ani ölümünden sonra, Lilian danışmanlığa liderlik etmeye devam etti ve uzun hayatı boyunca "idarenin ilk hanımı" olarak selamlandı. Lilian Gilbreth'in işin insani yönlerine olan ilgisi ve kocasının verimlilik konusundaki ilgisi nadir bir yetenek kombinasyonuna yol açtı. Bu nedenle, Fran Gilbreth'in bilimsel yönetim ilkelerini uygularken önce işçileri düşünmek ve kişiliklerini ve ihtiyaçlarını anlamak gerektiğinde ısrar etmek şaşırtıcı değildir.Gilbreth kocaları, çok fazla iş memnuniyetsizliğinin nedeni işin monotonluğu değil, işçiler için yönetim tarafından gösterilen endişe eksikliği olduğu sonucuna vardı.
Hugo Münsterberg (1846-1919)
Endüstriyel psikolojinin babası olarak tanınan Hugo, psikoloji okudu ve doktorasını 1885 yılında Leipzing Üniversitesi'nden aldı. 1910'da ilgisi endüstri psikolojisinin uygulanmasına yöneldi ve burada yeni hareketini uygulamanın önemini gördü. bilimsel yönetim. Psikoloji ve Endüstriyel Verimlilik başlıklı çalışmasında Münsterberg, amaçlarının zihinsel nitelikleri onları yapacakları işe daha uygun hale getirecek insanları nasıl bulacağını ve üretimin elde edilebileceği psikolojik koşulları elde etmek olduğunu açıkça ortaya koydu. her çalışan için en yüksek ve en tatmin edicidir ve bir işçinin çalışanları onlardan mümkün olan en iyi sonuçları elde etmek için nasıl etkileyebileceği. Taylor gibi,yöneticilerin ve işçilerin ortak çıkarlarıyla ilgileniyordu. Odakının çalışanlar üzerinde olduğunu ve onun aracılığıyla çalışma sürelerini azaltmayı, ücretleri artırmayı ve "yaşam standartlarını" yükseltmeyi umduğunu vurguladı.
Siparişle devam edersek, şimdi Ampirik Yönetim Okulu'nun maksimum üssünü göreceğiz:
Peter F. Drucker (1886-1961)
Rahmetli Peter Drucker yönetimdeki en etkili düşünürlerden biriydi. 60 yıllık kariyeri boyunca 39 kitap yazdı ve büyük şirketlerin yöneticilerine danıştı; ancak, çıkarları sadece yönetim meselelerini anlamakla sınırlı kalmadı, Japon sanatına ve Avrupa tarihine yayıldı ve odak noktası işçileri daha üretken hale getirmekti. Hedeflere Göre Popülerleştirilmiş Yönetim (APO)
açık bir amacı ve doğrulanabilir hedefler koymanın önemini vurguladığı klasik “The Practice of Practice” adlı kitabı. Bu, dönem sonunda amaçların yerine getirilip getirilmediğinin doğrulanabileceği anlamına gelir. 1943'te GM'nin The Concept of the Corporation kitabıyla sonuçlanan organizasyonel yapısını inceledi. Drucker, çalışanların kuruluşun en değerli varlığı olduğuna ve karar almanın hiyerarşide mümkün olan en düşük seviyelere çıkarılması gerektiğine inanıyordu. Genel olarak tanınmadan çok önce, Drucker bilgi çalışanı kavramını ve onu yönetmek için özel faktörleri popülerleştirdi.
Şimdi, hem Çevre hem de Hümanist iki Okulda ortaya çıkan bir üs göreceğiz, sanırım kimden bahsettiğimizi zaten biliyoruz:
Elton Mayo (1880-1949)
Endüstrideki insan ilişkileri hareketinin kurucusu sayılan bu Avustralyalı profesör, Illinois Hawthorne'daki Western Electric Company tesisine gittiğinde sorunları çözmek için tamamen farklı bir bakış açısı aldı. Çalışmalar, 1920'lerde ve 1930'larda, farklı görevleri yerine getiren çeşitli çalışma grupları da dahil olmak üzere yıllarca sürdü. Bir deney grubu çok fazla ilgi görürse daha yüksek bir moral üreteceği fikrine "Hawthorne etkisi" denir. Mayo, çekimserlik, hareketlilik, ahlaki kurşun ve düşük verimlilik sorununun, grupların nasıl konsolide edilebileceğini ve hem küçük hem de büyük endüstrilerde işbirliğini nasıl artıracağını bilmek sorununa indirgeneceğini göstermeye çalıştı.Elton'un çalışmaları, temel amacı, insan kaynaklarının organizasyon için önemini vurgulamak ve işçinin sadece para kazanmak için değil, aynı zamanda psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılar.
Sosyal Sistem Okulu'nda aşağıdaki gibi kişiliklerle tanışabiliriz:
Vilfredo Pareto (1848-1923)
Organizasyon ve yönetim sosyal sistemleri yaklaşımının babası olarak da bilinir. Pareto, toplumu karmaşık bir birbirine bağlı birimler veya unsurlar kümesi, yani çok sayıda alt sisteme sahip bir sosyal sistem olarak görüyordu. Pek çok fikri arasında sosyal sistemlerin dış veya iç etkiler alarak dengeyi arama eğilimi vardı. Onun tezi, sosyal tutumların ya da duyguların, güçler tarafından rahatsız edildiklerinde sistemi dengede tutmaya çalışmasıydı. Ayrıca, herhangi bir toplumdaki seçkin görevlerin, sosyal sistemi sürdürmek için liderlik sağlamak olduğunu düşündü.
Chester I.Narnard (1886-1961)
Yönetimde şimdiye kadar yayınlanan en etkili kitaplardan biri, 1938'de Barnard tarafından yazılan klasik inceleme The Functions of the Executive'tir. Chester, Pareto, Mayo ve Harvard'daki diğer öğretim üyeleri. Yönetici analizini gerçekten bir sosyal sistemler yaklaşımıdır, çünkü yönetici işlevlerini anlamak ve analiz etmek için çalıştıkları sistemdeki ana görevleri inceler. Yöneticilerin görevinin resmi bir organizasyonda işbirlikçi bir çaba sistemini sürdürmek olduğunu belirlerken, Barnard kooperatif sistemlerinin nedenlerini ve doğasını ele aldı.Kitabında karar verme ve liderlik konularında olağanüstü içgörüler var ve olağanüstü yönetici deneyimi olan bir entelektüelin yetkisi var.
Daha sonra, aynı fenomen, daha önce olduğu gibi, iki okula, Sistem Yönetiminin ve Kantitatif Ölçümünkine önemli katkılar sağlayan bir karakter ortaya çıkar:
Norbert Wiener (1894-1964)
Amerikalı matematikçi. Harvard'a göç eden bir Slav dili öğretmeninin oğlu, onsekiz yaşının başlarında İngiltere'nin Cambridge kentinde Bertrand Russell altında çalıştığı matematik mantığında doktora alan son derece erken bir çocuktu. 1940'larda, makine ve insan arasındaki karşılıklı ilişkilerin incelenmesine odaklanan ve şu anda kontrol teorisi, otomasyon ve bilgisayar programlamasının daha genel kapsamına giren sibernetik ilkelerini geliştirdi.. 1947'de sibernetik testini veya hayvanda ve makinede kontrol ve iletişimi yayınladı. Sibernetik için temel bilgi alanları olarak felsefe ve nöroloji ile ilgilenmeye başladı. Bu anlamda, otomata yapımının ilerlemesinde ve her şeyden önce,Bilgisayarların geliştirilmesinde, Norbert Wiener, 21. yüzyılın açıldığı dijital çağın en büyük öncülerinden biri oldu.
Kararlar Teorisinde şunları buluyoruz:
John Von Newman (1903-1957)
Macar matematikçi, Amerikan millileştirildi. Yahudi bankacılar ailesinde doğdu. 1943'te, ilk atom bombalarını üretmek için Manhattan Projesine katıldı; daha sonra Von Neumann ordu ile sürekli işbirliği yaptı ve komünizm karşıtı mahkumiyetleri onu hidrojen bombasının üretimine ve balistik füzelerin geliştirilmesine aktif olarak müdahale etti. 1944-1946 yılları arasında ilk elektronik bilgisayarların geliştirilmesinin sunduğu olasılıklar hakkında orduya yönelik bir raporun hazırlanmasında işbirliği yaptı; Bu gelişmeye katkısından, sırayla hareket eden bir hafıza kavramı öne çıkıyor.
Neo-insan-ilişkisel Okulu içinde açık bir şekilde görüyoruz:
Douglas McGregor (1906-1964)
Son 10 yılı boyunca prestijli Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nde profesördü. Eserleri, çağdaşlar olarak Rensis Likert ve Arnold Tannenbaum'un makalelerine ve postülalarına çok yakındır, Elton Mayo'nun araştırmasının eğitimi üzerindeki ilk etkisinden bahsetmiyoruz. Bu araştırmacı, bürokratik sistemdeki örgütleri karakterize eden dikey işbölümünün, kısmen işçinin doğası (teori "X") hakkındaki yanlış varsayımlara dayandığını, faaliyetlerin yönetim hiyerarşisi seviyeleri ile uzmanlaştığını, kararlar yüksek seviyelerde alınır ve düşük seviyelerde uygulanır. Douglas McGregor'a göre, bazı yöneticiler düşük seviyeli çalışanlarla ilgili "X" teorisi varsayımlarını kabul ediyor.İnsanların çok az hırsı olduğu ve işi yalnızca onları zorlayarak yaptıkları inançları arasında, bu teori mutlaka katı yapıda desteklenmelidir; Öte yandan, “Y” teorisini destekleyenler üyelerinin ihtiyaçlarını daha iyi karşılama ve potansiyellerini daha iyi kullanma eğilimindedir. Bu teori, işin çalışanda tatmin olmaya neden olduğunu ve bu da başarı arzusunu tatmin ettiğini savunur. Bu tür organizasyonlar çalışanlara daha fazla bağımsızlık, karar vermede daha büyük bir rol ve yöneticilerle iletişimin daha fazla açık olmasını sağlar.Öte yandan, “Y” teorisini destekleyenler üyelerinin ihtiyaçlarını daha iyi karşılama ve potansiyellerini daha iyi kullanma eğilimindedir. Bu teori, işin çalışanda tatmin olmaya neden olduğunu ve bu da başarı arzusunu tatmin ettiğini savunur. Bu tür organizasyonlar çalışanlara daha fazla bağımsızlık, karar vermede daha büyük bir rol ve yöneticilerle iletişimin daha fazla açık olmasını sağlar.Öte yandan, “Y” teorisini destekleyenler üyelerinin ihtiyaçlarını daha iyi karşılama ve potansiyellerini daha iyi kullanma eğilimindedir. Bu teori, işin çalışanda tatmin olmaya neden olduğunu ve bu da başarı arzusunu tatmin ettiğini savunur. Bu tür organizasyonlar çalışanlara daha fazla bağımsızlık, karar vermede daha büyük bir rol ve yöneticilerle iletişimin daha fazla açık olmasını sağlar.
İdari Süreçler Okulu'nda okuyabiliriz:
Henry Fayol (1845-1921)
Belki de modern yönetim teorisinin gerçek babası, idari ilkelere ve öğretilere geniş bir ihtiyaç tanımlayan Fransız sanayici Henri Fayol'dur. Fayol, bir sanayi şirketindeki faaliyetlerin 6 gruba ayrılabileceğini keşfetti: teknik, ticari, finansal, güvenlik, muhasebe ve idari. Bu faaliyetlerin her büyüklükteki işletmelerde bulunduğunu belirten Fayol, ilk beşin iyi tanındığını gözlemledi ve bu nedenle kitabının çoğunu altıncıyı analiz etmeye adadı. Fayol, değişen koşullara bakılmaksızın mutlak ve yararlı olmayan esnek, tanımladığı 14 ilke belirlemiştir.
- İş bölümü: Fayol, ilkeyi hem idari hem de teknik olan her türlü işe uyguladı Yetki ve sorumluluk. Fayol, yetki ve sorumluluğun ilişkili olduğunu ve ikincisinin birincinin sonucu olduğunu ileri sürdü. Otoriteyi, yönetimsel konumdan türetilen resmi faktörlerin ve zeka, deneyim, ahlaki değer, önceki hizmet vb. Çalışanlar tek bir amirden emir almalıdırlar Yönetim birimi: Aynı amacı taşıyan her faaliyet grubunun bir başı ve bir planı olmalıdır. Bu ilke, personel ile değil, bir "kurumsal organ" ın organizasyonu ile ilgilidir.Her ne kadar bu, tüm kararların en üstte alınması gerektiği anlamına gelmese de, Bireysel menfaatlerin generale tabi kılınması: Her ikisi de farklılık gösterdiğinde, yönetim bunları uzlaştırmak zorundadır. Merkezileştirme: Fayol, otoritenin yoğunlaşma veya dağılma derecesini ifade eder. Münferit koşullar, "en iyi genel üretimi verecek" derecesini belirleyecektir. Ölçek zinciri. Fayol için bu, normalden gözlemlenmesi gereken, ancak onları titizlikle takip etme gerçeği zararlı olduğunda saygı duyulmayacak, en yüksekten en alçak pozisyonlara kadar bir üstler zinciri gibidir.Sipariş: Düzeni "malzemeye" bölerek ve "Sosyal",Fayol, “her şey (tüm insanlar) ve her şey (tüm insanlar) için bir yer” ifadesini takip eder. Eşitlik: Sadakat ve bağlılık, personelin nezaket ve adalet kombinasyonu ile elde edilmelidir Çalışanların istikrarı: Gereksiz cironun yanlış yönetimin hem nedeni hem de sonucu olduğunu keşfederek, Fayol tehlikelerini ve maliyetlerini belirtir Girişim: Bir işin detaylandırılması ve yürütülmesi olarak düşünülür. plan. Zeki bir insanın yaşayabileceği en derin tatminlerden biri olduğu için Fayol, yöneticilerin astların inisiyatif kullanmasına izin vermek için "kişisel kibirden fedakarlık etmelerini" teşvik ediyor.Bağlılık ve bağlılık, astlarla uğraşırken yöneticilerin nezaket ve adalet kombinasyonu ile sağlanmalıdır Çalışanların istikrarı: Gereksiz cironun yanlış yönetimin hem nedeni hem de etkisi olduğunu keşfetmek Fayol tehlikelerini ve maliyetlerini belirtir Girişim: Bir planın detaylandırılması ve yürütülmesi olarak düşünülür. Zeki bir insanın yaşayabileceği en derin tatminlerden biri olduğu için Fayol, yöneticilerin astların inisiyatif kullanmasına izin vermek için "kişisel kibirden fedakarlık etmelerini" teşvik ediyor.Bağlılık ve bağlılık, astlarla uğraşırken yöneticilerin nezaket ve adalet kombinasyonu ile sağlanmalıdır Çalışanların istikrarı: Gereksiz cironun yanlış yönetimin hem nedeni hem de etkisi olduğunu keşfetmek Fayol tehlikelerini ve maliyetlerini belirtir Girişim: Bir planın detaylandırılması ve yürütülmesi olarak düşünülür. Zeki bir insanın yaşayabileceği en derin tatminlerden biri olduğu için Fayol, yöneticilerin astların inisiyatif kullanmasına izin vermek için "kişisel kibirden fedakarlık etmelerini" teşvik ediyor.Gereksiz rotasyonun yanlış yönetimin hem nedeni hem de sonucu olduğunu keşfeden Fayol, tehlikelerini ve maliyetlerini belirtir Girişim: Bir planın hazırlanması ve yürütülmesi olarak düşünülür. Zeki bir insanın yaşayabileceği en derin tatminlerden biri olduğu için Fayol, yöneticilerin astların inisiyatif kullanmasına izin vermek için "kişisel kibirden fedakarlık etmelerini" teşvik ediyor.Gereksiz rotasyonun yanlış yönetimin hem nedeni hem de sonucu olduğunu keşfeden Fayol, tehlikelerini ve maliyetlerini belirtir Girişim: Bir planın hazırlanması ve yürütülmesi olarak düşünülür. Zeki bir insanın yaşayabileceği en derin tatminlerden biri olduğu için Fayol, yöneticilerin astların inisiyatif kullanmasına izin vermek için "kişisel kibirden fedakarlık etmelerini" teşvik ediyor.
- Esprit de kolordu. Bu birlik ve güç ilkesi ve komuta birliği ilkesinin bir uzantısıdır, ekip çalışması ihtiyacını ve bunu başarmak için iletişimin önemini vurgular.
Fayol, yönetimin unsurlarını işlevleri olarak kabul etti: planlama, organizasyon, komuta, koordinasyon ve kontrol. İncelemesinin büyük bir kısmı bu işlevlerin incelenmesine ayrılmıştır. Fayol'un çalışması boyunca ilkelerin evrenselliği hakkında bir anlayış var. Bunlar sadece ticaret için değil, diğerlerinin yanı sıra siyasi, dini, hayırsever, askeri kuruluşlar için de geçerlidir. Tüm şirketler idare gerektirdiğinden, etkili öğretimi için bir yönetim teorisinin formülasyonu gereklidir.
Mary Parker Follet (1868-1933)
Boston'da doğdu ve Harvard ve Cambridge'de eğitim gördü. Felsefe, tarih ve siyaset bilimi okudu. Siyaset biliminde bir dizi makale yazdı.
Yeni Devlet ”ve“ Yaratıcı Deneyim ”. Boston'da sosyal hizmetlerde çok aktifti ve bir grup gençlere gece dersleri ve eğlence merkezleri kurmaya yöneldi. Follett, organizasyonun dört temel prensibini varsayar: 1) Doğrudan temasla koordinasyon: Sorumlu kişiler, organizasyondaki konumlarına bakılmaksızın doğrudan temas halinde olmalıdır. "Yatay" iletişim, koordinasyonun sağlanmasında "dikey" komuta zincirleri kadar önemlidir. 2) İlk aşamalarda koordinasyon: İlgilenen kişiler, oluşturulurken veya alınırken politikalara ve kararlara dahil edilmeli ve daha sonra ilgilenilmemelidir. Bu şekilde katılım faydalanıcıları daha fazla motivasyon ve daha iyi moral olacaktır.3) Bir durumdaki tüm faktörlerin “karşılıklı ilişkisi” olarak koordinasyon: Tüm faktörlerin birbiriyle ilişkili olması ve bu ilişkilerin kendi içinde dikkate alınması gerekir. 4) Sürekli bir süreç olarak koordinasyon: "Yürütme kararı" bir süreçtir. Pek çok insan nihai ya da nihai sorumluluk kavramının bir yanılsama olduğuna karar vermeye katkıda bulunur. Birleştirilmiş bilgi ve paylaşılan sorumluluk onların yerini alır. Yetki ve sorumluluk, hiyerarşide yer aldığı yerden değil, yerine getirilecek asıl fonksiyondan türetilmelidir. Yaşamının son beş yılının çoğunu İngiltere'de eğitim ve öğretim için harcadı. Çalışmalarının bir koleksiyonu ölümünden sonra "Dinamik Yönetim" başlığı altında yayınlandı.
Total Quality School'da şunları buluyoruz:
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Japon işletme yönetimi teorisyeni, kalite kontrol uzmanı. Kapsamlı bir endüstriyel geleneğe sahip bir ailede eğitim veren Ishikawa, 1939'da Tokyo Üniversitesi'nden Kimya derecesi aldı. 1939'dan 1947'ye kadar sanayi ve askeri alanda çalıştı. Aynı üniversitenin mühendislik alanında da ders verdi. Ishikawa, Japonların Kanji felsefesine dayanarak kaliteye olan ilgisini ve başarısını açıkladı (Çince mektuplar yazıyor), çünkü öğrenmelerinin zorluğu kesin çalışma alışkanlıklarını destekliyor. Fikirlerinin felsefi temeli Roussonian tipindedir; insan doğası gereği iyidir ve onu etkileyen şeyle olumlu ilişkilidir. Bu nedenle Ishikawa, işçinin insan onuruna saygısız bir muamele gördüğü Batı üretim modelini eleştiriyor.Kalite kontrolüne ilişkin sayısız kitabının içerdiği birçok katkı arasında, iyi bilinen Neden-Etki Diyagramı (şekli nedeniyle “Balık Kılçığı Diyagramı” da denir) sorunların nedenlerini incelemek için bir araç olarak öne çıkıyor. Kalite ile ilgili sorunların nadiren tek nedenleri olduğu fikrine dayanır, aksine, deneyimlerinde genellikle bir dizi neden vardır.ancak deneyimlerine göre, genellikle bir dizi neden vardır.ancak deneyimlerine göre, genellikle bir dizi neden vardır.
Japon İdaresi Teorisinde şunları görüyoruz:
William G.Ouchi (1943-)
Bu UCLA profesörü, Mayo'nun işyerine ilişkin fikirlerini, modern toplum üyelerinin tecrit ve yabancılaşmasının psişik durumuna olası bir panzehir olarak şekillendiren aynı entelektüel mirasın bazı yönlerinden esinlenmiştir; ve böylece Amerikalı yöneticilerin
Japon şirketleri arasında daha kendiliğinden ortaya çıkan aile tipi veya "endüstriyel klan" nitelikleri. Fikirlerini Z-teorisi olarak adlandırır, böylece McGregor'un Y-teorisinin bittiği noktadan devam etmek istediğini açıkça ima eder. Bu kültürel zorunluluk, şirketleri, otoritelerine ahlaki ve meşru bir temel ve çalışanlarına otoriteyi kurtarma ve kabul etme sebebi veren bir felsefe ve değerler geliştirmeye teşvik eder.
Bununla birlikte, Z-teorisi, bazıları dayandığı gerçeklere, değişkenleri ve mantığı arasındaki varsayılan ilişkilere atıfta bulunan çeşitli nedenlerle eleştirilmiştir. Memnuniyetin veya aidiyet duygusunun üretkenliği artırdığı veya Z-teorisini takip eden kuruluşların diğerlerinden daha başarılı olduğu gösterilmemiştir. Her şey göz önüne alındığında, Z teorisi, geçerliliği kanıtlanmış bir teori olarak değil, daha teşvik edici bir fikir olarak görülmelidir.
Ve son olarak, bazı çağdaş Yönetim gurularının bazı biyografilerinden bahsedeceğiz:
Michael E. Porter (1947-)
Rekabet stratejisinde ve rekabet ilkelerinin sağlık, çevre ve kurumsal sorumluluk gibi sosyal sorunlara uygulanmasında otoritedir. Çalışmalarının önemli bir alanı rekabet ve yoksulluk ve çevre gibi önemli sosyal konular arasındaki ilişkidir. Çalışmalarında Rekabet Stratejisi. Porter, rekabetçi stratejiyi, bir şirketin bir endüstride savunulabilir bir pozisyon yaratmaya yönelik saldırı veya savunma eylemleri olarak, yazarın rekabetin niteliğini ve derecesini belirlediği belirttiği beş rekabet gücüne verilen eylemler olarak tanımladı. bir şirketi kuşattı ve sonuç olarak önemli bir yatırım getirisi elde etmeye çalıştı. Porter, bireysel veya birlikte kullanılabilecek üç genel strateji belirledi,uzun vadede, bir endüstrideki rakiplerin performansını aşan savunulabilir bir pozisyon yaratmak. Bu üç genel strateji: Düşük toplam maliyet liderliği; farklılaşma ve uzmanlaşma veya odaklanma. Bununla birlikte, Yönetim ve Strateji alanına yaptığı en alakalı katkı, ünlü Beş Kuvvet Modeli hakkında konuştuğu "Rekabetçi güçler stratejiyi nasıl şekillendiriyor?" ekonomi şirketi). Bu çalışmada bir şirketin bir sektördeki rekabet gücünün beş faktöre nasıl bağlı olduğu hakkında konuşuyor: 1) Mevcut rakipler arasındaki rekabet; 2) müşterilerin pazarlık gücü; 3) Tedarikçilerin pazarlık gücü; 4) Yeni rakiplerin tehdidi; 5) İkame ürünlerin tehdidi.
Tom Peters (1942)
Tom Peters, bu sözcüğün tüm genişliğinde, guru olarak bilinen şeydir. İnovasyon, yaratıcılık, yetenek ve "yeni" kurumsal vizyon gibi konularda en etkili liderlerden biridir. Fortune dergisi yönetimin Urguru (gurusu gurusu) olarak adlandırdı ve onu Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman ve HL Mencken ile karşılaştırdı. Ekonomist bunu Uber-guru olarak nitelendirdi. Ve yenilikçi anlayışları onu Business Week tarafından "iş dünyasının en iyi arkadaşı ve en kötü kabusu" olarak nitelendirdi. 70'lerden günümüze işletme yönetimi gurusu. 1982'de "Mükemmellik Arayışı" nın yayınlanmasının ardından liderleri radikal olarak farklı bir yaklaşımla işe yaklaşmaya teşvik eden bir kitap olarak ünlendi. Peters bize nasıl merkezsizleştiğini gösteriyor,'düzleştirilmiş' organizasyon yapıları, açık yönetim tarzları ve gerçek bir müşteri takıntısı, olağanüstü rekabet avantajlarına yol açabilir. 1982 yılında yürüttüğüm ve yayınladığım çalışmalara dayanarak Örgütsel Mükemmelliğin kavramsal yapısının geliştirilmesi için şu anki üç paradigmadan birine katkıda bulunuyorum. Bir belirsizlik ortamında motivasyon ve karar verme konusunda teorik bir çerçeve geliştiriyorum., bugünün dünyasında yöneticinin görevinin özellikleri, teorik bir mükemmellik kavramını desteklememek, hatta sistematik bir mükemmellik kavramını desteklemek değil, mükemmellik için bir öneri.Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yönetim kalitesi için en başarılı şirketler üzerine yaptığı kapsamlı araştırmalarından çıkarılan sekiz evrensel geçerlilik ilkesinin uygulamasında eklemleme ile entegre bir yönetim modeli sunar. Tomas Peters tarafından yapılan bir diğer katkı da İşletme yeteneğinin 10 anahtarı.
Yönetim guruları üzerinde yapılan tüm bu çalışmalardan sonra, örneklere benzer yaşamları olan normal insanlar olduklarını ve hala bazıları olduklarını vurgulayabiliriz, ancak fikirleri, girişimleri ve istekleri olduğu için bazı farklı şeyler yapmışlardır. Zaten kurulmuş olan paradigmaları değiştirmek ve o zaman, sadece çevrelerindeki insanları değil, tüm dünyayı değiştirmek. Bunu sadece Ouchi veya Ishikawa ile doğrulayabiliriz. Kitaplarda veya konferanslarda kaçımız Japon yönetiminin harikalarını duymadık? Ve aynı kıtaya ait olmadığımızda veya aynı dili konuşmasak bile, katkıları sadece kurumsal düzeyde ama aynı zamanda kişisel düzeyde uygulama. Ve bu, yukarıda bahsedilen tüm gurularda oldu.
Kaynakça:
Babbage, C. (1832). Makine ve İmalatçıların Ekonomisi Üzerine. Charles
Şövalye.
Kaoru Ishikawa biyografisi. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm adresinden erişildi.
Norbert Wiener Biyografi. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.biografiasyvidas.com/biografia/w/wiener.htm adresinden erişildi.
Guru'un tanımı - Definicion.de. (s / f). 12 Şubat 2017 tarihinde http://definicion.de/guru/ adresinden erişildi.
Endüstri Mühendisliği Bölümü, UNAM. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/carrera_historia_porter.html adresinden erişildi.
Douglas Mcgregor. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.eumed.net/libros-gratis/2008c/438/Douglas%20McGregor.htm adresinden erişildi.
Hampton R, D. (1989). Yönetim (3. baskı). Meksika: McGraw Tepesi.
Hsu, L. (1932). Eski Konfüçyüsçülüğün Siyasi Felsefesi. New York: EP Dutton Şirketi A.Ş.
Koontz, H., Weihrich, H. ve Cannice, M. (2012). Yönetim: küresel ve iş perspektifi. Meksika, DF: McGraw-Hill Interamericana. Http://public.eblib.com/choice/publicfullrecord.aspx?p=3214418 adresinden erişildi.
Mc Gregor, Douglas. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-ydo/10-autores/169-mc-gregor-douglas.html adresinden erişildi.
Michael E. Porter - İş Liderliği Toplantısı - Universidad de Monterrey. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.udem.edu.mx/Esp/liderazgoempresarial/Paginas/Liderazgo/Michael-E-Porter.aspx adresinden erişildi.
Michael Porter, rekabetçi stratejinin babası - Manuel Guillermo Silva'nın blogu. (s / f). 13 Şubat 2017 tarihinde http://www.manuelsilva.es/profesionales-importantes/michael-porter-elpadre-de-la-estrategia-competitiva/ adresinden erişildi.
Paez, HJ (2011). Tom Peters Biyografi. Playa Ancha Eğitim Bilimleri Üniversitesi. Http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-TO- adresinden erişildi.
VE'11 / GURUS / JACQUELINE-Tom% 20Peters.pdf
Pollard, S. (1965). Modern Yönetimin Doğuşu. Baltimore: Penguen Kitapları
Anonim.
Serzo, H. (1983, Aralık). Mary Parker Follet. Yönetim Bugün İspanyolca, Yönetim Klasikleri, 37-38.
UDLAP. (s / f). Elton Mayo. 13 Şubat 2017 tarihinde http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mps/zempoaltecatl_m_md /capitulo1.pdf adresinden erişildi.
Orijinal dosyayı indirin
