Copextel Küba'da Performans ve Yönetimin Değerlendirilmesi

Örgütlerdeki kaynakları yönlendiren erkeklerin kapasiteleri ve potansiyeli, başarıları veya başarısızlıkları üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir.

Yönetim ve performans arasında bir ilişki olduğu ve “Daha iyi bir yönetim profili, daha iyi performans” olduğu hipotezinden yola çıkarak, bu çalışma Ana Hedefi önermektedir: "Yönetimin şirketin seçilen beş bölümünde performansı nasıl etkilediğini belirlemek COPEXTEL ”.

değerlendirme-of-the-performans-ve-of-the-yönetim-in-the-şirket-copextel-cuba

gelişme

Corporación COPEXTEL, SA, Küba Cumhuriyeti'nde kurulmuş olup, öncelikle BT, Telekomünikasyon, Soğutma ve Klima, Konaklama Ekipmanları ile ilgili teknolojik sistemlerin ticarileştirilmesine adanmış bir ticari şirkettir. Alternatif yöntemlerle enerji ve benzer nitelikteki diğer işletmeler.

Büyük çeşitliliği göz önüne alındığında, iş kollarına göre bölünmüş bir yapı izleyerek düzenlenmektedir. Kuruluşundan bu yana şirketin yönetimi, her bir Bölüme büyük bir özerklik kazandırmıştır, bu nedenle her birinin sonuçları, hem sonuçlar hem de finansal durum açısından bağımsız olarak ölçülebilir.. Türetme yoluyla, her bir yapının Genel Müdürleri (“merkez kadrolar” belgesinde kesin olarak adlandırılır), Kurum tarafından oluşturulan politikalar çerçevesinde karar verme konusunda görece bağımsızlığa sahiptir.

Bu işi yapmak için 5 COPEXTEL, SA Bölümü'nden yöneticiler ve çalışanlar incelenmiştir.Bu bölümlerde hem Bölüm Yöneticileri hem de Yönetim Kurulları herhangi bir Küba şirketinin kadrolarına, merkezlerine ve yönetim organlarına benzer şekilde çalışmaktadır. Bu çalışmanın sonuçları, COPEXTEL'inkine benzer bir kurumsal amacı olan herhangi bir kuruluşta yapılan çalışmalarla karşılaştırılabilir kabul edilmektedir.

Şirketin ürün ve hizmet portföyünün çeşitliliği göz önüne alındığında, seçilen Bölümler faaliyetlerinde en çok benzerlik gösteren bölümlerdi, bu nedenle piyasa veya ilgili faaliyet türü ile ilgili düzeltmelerin getirilmesi gerekli değildi. Bu nedenle, çalışma yılı Ekim ayı sonunda toplam cirosu 14 milyon peso olan Havana'nın 5 Teknik Servis Bölümü seçildi ve 5, 647 işçi arasında istihdam edildi.

Seçilen bölümler, Şirket tarafından pazarlanan teknolojiler (iklim, gastronomi, ofis otomasyonu ve ev aletleri, diğerleri arasında) için teknik garanti, bakım, onarım, montaj ve devreye alma hizmetleri sağlar, bu nedenle Kapsamlı Teknik Hizmetler (STI).

Hizmeti nihai müşteriye yaklaştırmak için bölgesel bir stratejiden başlayarak, bu bölümler kentin farklı bölgelerinde, her biri birkaç belediyeyi gruplandırıyor; aldıkları isimler, çoğu durumda, bulundukları şehrin bölgesini veya bölgesini tanımlar: STI North, STI South, STI East, STI West. Yalnızca ST Ingenieros bölümü ülke çapında hizmet vermektedir.

Anketler 49 işçiye uygulanmış ve şu şekilde dağıtılmıştır:

Bölümlerin her birinin beş Genel Müdürü, Bölümlerin her birinin Yönetim Kurulu üç üyesi, Bölümlerin her birinin üç çalışanı, her biri ankete katılan üç Şirket Başkan Yardımcısı ilgili Bölümlerin 5 Yöneticisi ile ilgili olarak.

Bir anket olarak, Havana Üniversitesi İktisat Fakültesi'nde daha önce yapılan araştırmalara dayanan çeşitli yönetim becerileri ve kadro profilleri kullanılmıştır. Her Yöneticiden bir yönetici olarak performansları göz önünde bulundurularak doldurulması istendi ve ankete katılan grupların geri kalanına aşağı yukarı aynı sorular, ancak ait oldukları kuruluşun merkezi tablosu ile ilgili sorular soruldu. Buna ek olarak, anketlerin sonuçları, alanda tanınmış bir grup Küba uzmanının (Ek'teki ilişkiye bakınız) aşağıdaki becerilere dayanarak verdiği değerlendirme ile karşılaştırılmıştır:

bir	Yönetici olarak potansiyelin kendi kendini değerlendirmesi
iki	Prestij ve otorite
3	Kişiler arası iletişim
4	Kontrol
5	Organizasyonda değişimi kolaylaştırmak
6	Gelecek vizyonu
7	Takımlar oluşturun ve takımlar halinde çalışın
8	Temsilci
9	Astlara dikkat
10	Çalışmanın sonuçları
on bir	Planlama
12	Liderlik

Ek olarak, aşağıdaki hususlarla ilgili olarak patronların ve astların görüşü talep edilmiştir:

bir	Organizasyondaki liderlik karakterinizi algılamanız.
iki	Onu karakterize eden ana özellik
3	Bir yöneticinin karşılaştığı en kritik sorun
4	Ofiste başarısızlığın ana nedeni.
5	Tipik bir iş gününde temel faaliyet.
6	Başarılı olmak için en önemli beceri.
7	Hangi becerilerin doğuştan olması gerektiği.
8	Çevrenin beceri gelişimine etkisi.
9	İyi bir yönetici olmak için ideal eğitim.
10	Bir yönetici için en önemli husus.
on bir	İşin gelişimini en çok etkileyen unsur.

Yapıların performansının ölçülmesi için, Kurum tarafından resmi olarak yönetilenlerden seçilen iki grup gösterge kullanılmıştır. Bu iki grup, hem sonuçlar hem de durum olan ekonomik ve finansal göstergelerden ve her birinin spesifik faaliyetindeki etkinlik göstergelerinden, bu durumda teknik hizmet göstergelerinden oluşur. Seçim aşağıdaki gibidir:

Finansal Ekonomik Göstergeler:

Net satış

Satış ağırlığı gideri

Kar marjı

Toplama Döngüsü

Envanter rotasyon döngüsü

Likidite

ödeme gücü

Ekonomik karlılık

Çalışan başına aylık verimlilik

Özel Göstergeler:

yanıt bekleyen raporların yüzdesi

Müşteri Yanıt Süresi.

Çözüm Süresi.

Teknik Servis Döngüsü.

Teknik Servis garantisi sırasında Getiri Yüzdesi.

Yönetim Becerilerine İlişkin Genel Sonuçlar

COPEXTEL'in Kapsamlı Teknik Servisleri tablolarının seçilen yönetim becerilerinin her birine verdiği değerlendirmeyle ilgili araştırmaların sonuçları, genel olarak, uzmanlar, bunları aşağıda gösterildiği gibi, tüm tabloların puanlarının ortalamasından ölçtüler:

Unutulmamalıdır ki tabloda açıklanan 12 beceri:

bir	Yönetici olarak potansiyelin kendi kendini değerlendirmesi
iki	Prestij ve otorite
3	Kişiler arası iletişim
4	Kontrol
5	Organizasyonda değişimi kolaylaştırmak
6	Gelecek vizyonu
7	Takımlar oluşturun ve takımlar halinde çalışın
8	Temsilci
9	Astlara dikkat
10	Çalışmanın sonuçları
on bir	Planlama
12	Liderlik

Önemli bir ayrıntı olarak belirtilebilir, değerleme o kadar düşük ki, tablolar uzmanların maksimum puanlarıyla değer verdiği üç yönü verir. Bu hususlar değişimi, planlamayı ve iş sonuçlarını kolaylaştırma yeteneğidir. Havana Tarih Ofisi'nden bir grup yönetici üzerinde yapılan tez çalışmasında, uzmanların profili ile bu yöneticilerin profili arasında da önemli bir boşluk olduğunu belirtmek de önemlidir. 21'i bu önderler tarafından uzmanlarla ilgili olarak daha düşük bir değerlendirme olan 22 unsur.

Bireysel düzeyde, en düşük planlama değerlendirmesine sahip olan tek kişi göz önüne alındığında, sadece Teknik Mühendislik Hizmetleri Yöneticisinin uzmanlara eşit veya daha fazla yönüne nasıl değer verdiği takdir edilmektedir. Yöneticilerin geri kalanı, uzmanların en uygun profili düşündüklerinin hemen hemen her yönüyle değerlemeler verdi.

Ayrıca, hangi yönlerden en düşük puanla anketlerin en fazla sayıda tablo ile değerlendirildiği analiz edildi, sonuçta verilen puan ne olursa olsun, birçoğunun aşağıdaki faktörlere uzmanlardan daha az önem verdiği:

bir	Yönetici olarak potansiyelin kendi kendini değerlendirmesi
5	Organizasyonda değişimi kolaylaştırmak
8	Temsilci
10	Çalışmanın sonuçları
on bir	Planlama

Ankete katılan tüm merkez kadrolar kendilerini liderlik ettikleri organizasyonun liderleri olarak görürler ve bu hem çalışma ekibi, hem de ankete katılan çalışanlar ve tabi oldukları patronlar tarafından algılanır.

Anketi yanıtlayan 5 kişiden ikisi, onu en çok karakterize eden özelliğin ekip çalışması olduğunu düşünmektedir, ancak bunlardan yalnızca biri katılımcıların bir kısmı tarafından desteklenmektedir, bu, işçilerin bunu kendi özellikleri olarak gördüğü STI Este'nin durumudur. ayırt edici olarak, bu, yönetim kurulu üyelerinin veya başkanlarının görüşlerini oluşturmamakla birlikte, kurumsal kapasitesi nedeniyle daha düşük puan almıştır. Ankete katılanların geri kalanında, tüm gruplar tarafından verilen cevapların çeşitliliği, patronların gerçek yeteneklerini ya da en azından onların yansıttıkları imajı kendileri değerlendirme ve anlama kapasitelerinin gerçek kapasitesinden şüphe duymaktadır. yakın çevrelerinde.

Liderlik eksikliği (3) ve aşırı kontroller (2), kendi değerlendirmelerine göre yöneticilerin karşılaştığı en kritik sorun olarak rapor edilmektedir. Bununla birlikte, bu açıdan da, bu tepkiler astların ve patronların görüşü ile geçtiğinde bir kriter farkı vardır. Liderlik eksikliğinin en kritik problemleri (ST Ingenieros, STI Norte ve STI Este) olduğunu cevaplayanların, aynı cevapta yer alan diğer katılımcıların hiçbiri bu ifade ile aynı fikirde değildi ve toplantı zamanı en kritik problemdi. astlar, Yönetim Kurulu üyeleri ve Şefler arasındaki 27 olası cevabın 14'ünde. Açıkçası, en kritik sorunun toplantılar olduğunu söyleyenler, çapraz araştırmalarla daha fazla tesadüf yaşadı,yöneticilerdeki yeniden birleşmenin fazlalığının, astlarının ve patronlarının çalışmalarını ciddi şekilde etkileyen bir sorun olduğu sonucuna varılabilir.

Aynı durum, bir yöneticinin başarısız olduğu ana nedeni araştırırken de ortaya çıkar. 5 merkez kadronun 4'ünde liderlik eksikliğinin temel neden olduğu iddia edildi, sadece STI North başarısız olmasının ana nedeninin yönettiği aktiviteye hükmetmek olmadığını düşünüyor. Ayrıca bu durumda patronların algıladıkları ile yakın çevrelerinin algıladıkları arasında belirgin bir çelişki vardır. ST Mühendisleri örneğinde, çapraz anketlerin hiçbiri liderlik eksikliğinin olası bir başarısızlığın nedeni olduğu konusunda aynı fikirde değil, aynı durum STI East ve STI West için de geçerlidir. Ortaya çıkan tek tesadüf, bu arada oldukça azdır (her durumda 2), STI North için spesifik aktivitenin ustalıksızlığını ve STI South için liderlik eksikliğini tartışanlardır,Bununla birlikte, kuzeyde, diğer üç meslektaşım, gerçek nedenin bir takım olarak çalışmadığına inanıyor, bu da bölümlerin geri kalanında en çok tekrarlanan olan. Genel olarak, patronlar liderlik eksikliğinin başarısız olmanın temel nedeni olduğunu düşünürken, astları ve muadilleri ve üstleri, en sıkın belirli aktiviteye hakim olmadığını ve çalışmadığını düşünür. takım oluşturmak.en sıkın belirli bir etkinliğe hakim olmadığını ve bir takımda çalışmadığını düşünüyorlar.en sıkın belirli bir etkinliğe hakim olmadığını ve bir takımda çalışmadığını düşünüyorlar.

5 tablodan dördü, tipik bir iş günündeki temel faaliyetin toplantılar olduğunu düşünmüştür, ancak, yalnızca Kuzey CYBE'nin yöneticisi astları tarafından ikinci sırada yer alırken, geri kalanında yanıtlar farklıdır, ancak daha fazla insidansla tekrarlanır. Sorunları Çözmek ve faaliyetleri planlamak.

Görüşlerde, başarılı olmak için en önemli beceri olan daha büyük bir dağılım vardır, liderlik sadece iki durumda önemli bir beceri olarak tekrarlanır ve bunlardan sadece birinde anketlere göre yakın alanla bir tesadüf vardır (STI Este). Sadece Kuzey CYBE'de liderlik becerilerinin hem doğuştan gelen hem de astların aynı fikirde olduğu bir durum olduğu düşünülmektedir. Katılımcıların geri kalanında, bu yeteneğin doğuştan gelen karakterine düşük bir ortalama önem verilmektedir, ancak Doğu STI'da patron hariç tüm katılımcılar liderlik becerilerinin temelde doğuştan olduğunu düşünmektedir.

Çevrenin beceri gelişimi üzerindeki etkisi ile ilgili cevapların çeşitliliği göz önüne alındığında, bu konuda belirleyici bir sonuç çıkarmak mümkün olmamıştır. İyi bir yönetici olmak için ideal eğitimi sorgularken benzer bir şey olur. ST Ingenieros ve STI Norte, yönetim becerileriyle ilgili konular olduğunu düşünüyor, ancak astları iletişim sorunlarının, diğer taraftan STI Doğu ve Batı'nın iletişim sorunları olduğunu düşündüklerini, ancak STI Este'nin astları, Yönetsel beceriler ve yönlendirdiği faaliyetin Batı'ya özgü yönleri olmak. Hem patronların hem de astların ekonomik ve finansal analizle ilgili konular olduğunu düşünen STI Sur örneğinde sadece rastlantılar vardır.

Son olarak, 5 tablodan 3'ü astlarla ilgili olanları yönlendirmek (onları motive etmek veya becerilerini geliştirmek) için en önemli yönü, diğer ikisi etik ve profesyonellikleri en önemli olarak kabul etmiştir. Patronlar, kendi adına, onları patronlar olarak niteleyen etik ve profesyonellik olduğunu düşünen vakaların büyük çoğunluğunda ele alınmıştır. Astlar söz konusu olduğunda, sadece STI Sur'da patronlarının temelde etik ve profesyonellik ile karakterize edildiğini düşünürken, geri kalanı STI Kuzey ve Batı durumunda motivasyonu seçti, bakış açılarının dışlanması Doğu'da ve ST Mühendisleri söz konusu olduğunda, tüm katılımcılar Motivar arasında farklı hissettiği için fikir birliği yoktu,astlar ve etik ve profesyonellik ile iyi ilişkiler.

Önceki sonuçlardan, daha sonra her bir merkez kadronun liderlik derecesi ve yönetim becerileri hakkında sentetik bir gösterge oluşturuldu. Bunun için aşağıdaki hususlar dikkate alınmıştır:

İki grup arasındaki ortalama puan ve korelasyon derecesi, yani uzmanların tablolar tarafından raporlananlarla her bir özellik için ne ölçüde anlaştığı dikkate alınarak, incelenen tablolar ve uzmanların kriterleri arasındaki liderlik özelliklerinin benzerliği.. Uzmanlara ne kadar yakın olursanız puan o kadar yüksek olur: Merkez ekibin kriterleri ile yönetim kurulu üyeleri arasındaki tesadüf. Daha fazla maç, daha fazla puan, orta kutu ve işçiler arasında maç. Daha fazla maç, daha fazla puan.Orta kare ve patronlar arasında maç. Daha fazla tesadüf, daha fazla puan.

Böylece, söz konusu katsayı, önceki ilişkinin her faktörünün elde ettiği tüm noktaların toplamından elde edilir.

Sonuç aşağıda gösterilmiştir:

Bölünme	Uzmanları eşleştirme	Yönetim ekibi ile tesadüf.	İşçilerle eşleştirme	Patronlarla Tesadüf	Liderlik katsayısı
ST Mühendisleri	2.5	2.8	iki	3.00	10.30
ST Doğu	1.5	2.4	3	2.43	9.33
ST Batı	4	2.6	2.5	2.57	11.67
ST Kuzey	4.5	3	iki	2.86	12.36
ST Güney	2.5	3.7	2.5	3.00	11.70

Görülebileceği gibi, en yüksek puanı alan Kuzey ST'dir, yani kriterleri ile uzmanların en yakın çevresi arasındaki tesadüf nedeniyle müştereken en yüksek puanı almıştır. Bununla birlikte, kuzeyden daha düşük tesadüf seviyesine sahip olan ikinci en yüksek skor olan STI Güney olarak doğrudan raporları ve patronları bakış açılarıyla daha iyi tanımlanmaktadır.

Performans göstergeleri.

Aşağıda, incelenen her bir Bölüm için seçilen ekonomik ve finansal göstergeleri olan tablolar ve Ekim 2011 ve 2012 sonunda gösterdikleri sonuçlar bulunmaktadır.

2012
	ST Mühendisleri	Kuzey St	St Sur	Doğu St	St West
Net Satışlar (MMP)	3.07	2.72	1.89	2.71	3.51
Uyum Planlaması	1.16	1.02	0.94	0.98	1.06
Satış ağırlığı gideri	0.12	0.12	0.16	0.10	0.12
Kar marjı	0.18	0.28	0.32	0.21	0,38
Toplama Döngüsü	64,21	168,79	43.44	64.18	86,70
Envanter rotasyonu	127,96	37.36	22.72	30,06	29.13
Likidite	1.49	1.39	5.67	1.97	2.06
ödeme gücü	1.17	1.69	1.60	1.46	1.29
Ekonomik karlılık	0.15	0.19	0,41	0.18	0.34
Verimlilik (MP)	2.6	1.7	1.9	2.1	2.4

2011
	ST Mühendisleri	Kuzey St	St Sur	Doğu St	St West
Net Satışlar (MMP)	2.59	3.24	1.86	2.18	3.23
Uyum Planlaması	0.73	0.93	0,56	0,39	0.63
Satış ağırlığı gideri	0.17	0.12	0.15	0.07	0.05
Kar marjı	0.18	0.33	0.26	0.04	0.29
Toplama Döngüsü	126,72	203,58	102,74	122,09	189,98
Envanter rotasyonu	131.14	36,05	16,95	58.22	26.63
Likidite	2.37	1.98	2,62	2.71	1.94
ödeme gücü	1.53	1.47	3.10	1.25	1.62
Ekonomik karlılık	0.13	0.29	0.32	0.02	0.27
Verimlilik (MP)	2.1	1.9	1.6	1.5	2.1

Ortalamanın üstünde davranış sunan göstergeler, ekonomik verimlilik göstergeleri açısından en iyi ekonomik sonuçları belirlemek için tabloda vurgulanmıştır. En kapsamlı davranışları daha da yakınlaştıracak bir parametre oluşturmak amacıyla, bu göstergelerin her birinin göreceli önemi, Kurum'un belirlediği hedeflere göre ağırlıklandırılmıştır. Örneğin, aşağıdaki gibi bölünmüş bir 100 ölçeği oluşturulmuştur:

Uyum Planlaması	30
Satış ağırlığı gideri	10
Kar marjı	5
Toplama Döngüsü	10
Envanter rotasyon döngüsü	10
Likidite	5
ödeme gücü	5
Ekonomik karlılık	10
verimlilik	onbeş

Bu yapıldıktan sonra, söz konusu göstergenin türüne bağlı olarak iki yıl içinde ortalamanın üstünde veya altında hareket eden Bölümler, maksimum puanla değerlendirilmiştir. Bu, ekonomik açıdan iki yıl içinde en iyi performansa sahip bölümler olan ve aşağıdakilere neden olan bir fikir verir:

	ST Mühendisleri	Kuzey St	St Sur	Doğu St	St West
Kapsamlı puan 2012	65	yirmi	Dört beş	35	80
Kapsamlı puan 2011	60	70	Dört beş	25	elli
İki yıllık ortalama ortak puan	62.5	Dört beş	Dört beş	30	65

Yukarıdakilerden, en iyi ekonomik performansların ST Oeste ve ST Ingenieros tarafından yapıldığı, en kötüsü ise ST Este tarafından yapıldığı söylenebilir. Ancak dinamikler açısından, ST Norte dışındaki herkesin 2012 yılında 2011 yılına göre daha iyi durumda olduğu görülebilir.

Son olarak, analiz, teknik hizmetlere özgü göstergelerin her yapının ayrılmaz performansına katkısı ile tamamlanmıştır. Daha sonra ekonomik göstergelerle aynı şekilde devam edildi, yani, ağırlıklandırmada, göstergelerin her birinin göreceli önemini dikkate alarak, ortalamaya göre en iyi performansları ödüllendiren bir puanlama sistemi kuruldu. Kurumun amaçlarına yönelik teknik hizmetlere sahiptir. Böylece, her birinin 1 ila 10 ölçeğinde ölçülen önemi şu şekildeydi:

Gösterge	Noktalama
Yanıt bekleyen raporların yüzdesi	3
Müşteri Yanıt Süresi (TRC)	iki
Çözüm Süresi (TS)	iki
Teknik Servis Döngüsü (CST)	bir
ST (RG) garantisi sırasında Getiri Yüzdesi	iki

Bu göstergelerin her birinin farklı Teknik Hizmetler Bölümlerinde sahip olduğu değerler aşağıdaki gibidir:

Alınan raporlar	10287	32045	34957	29003	41004
Bekleyen yanıt yüzdesi	% 1.7	% 0.7	4.1%	4.1%	% 0.2
Müşteri Yanıt Süresi (TRC)	8,94	42.92	47.16	63.12	37.39
Çözüm Süresi (TS)	109,05	113,86	159,62	97.02	61.23
Teknik Servis Döngüsü (CST)	118,09	155,55	205,14	151,41	89,36
ST (RG) garantisi sırasında Getiri Yüzdesi	0%	bir%	% 8	% 4	0%

Seçilen puanı her bir Bölüme uygulayarak, en iyi kapsamlı performanslar elde edildi ve aşağıdaki gibi sıralandı:

Bölünme	Noktalama
St West	10
ST Mühendisleri	8
Kuzey St	5
Doğu St	iki
St Sur	0

Bu nedenle, teknik hizmetlerin etkinliğinin spesifik göstergelerine dayanan performans açısından, STI Oeste ve ST Ingenieros'un en iyi performansa sahip bölümler olduğu sonucuna varılmıştır.

Her iki sonucu da birleştirerek, ekonomik ve finansal göstergeleri en iyi olduğu ve teknik hizmetlerin faaliyetlerinin spesifik göstergeleri olduğu için en iyi kapsamlı performansın STI West tarafından bulunduğunu gördük. Her iki grupta da en iyi göstergeleri sunan Mühendislik Hizmetleri Bölümü tarafından yakından takip edilmektedir.

Performansın yönetim becerileri ile ilişkisi.

Seçilen kriterlere göre, karakteristikleri belirleyen sentetik endeksler, hem ekonomik-finansal açıdan hem de yürüttükleri faaliyetin spesifik perspektifinden Bölümlerin davranışlarını elde ettikten sonra, bu performansları hesaplanan liderlik katsayılarıyla ilişkilendirmek gerekir. önceki bölümde.

Aşağıda gösterilen grafikte, ekonomik ve özgül faktörleri birleştiren Bölümlerin integral performansı ile her iki beceri de dikkate alınarak bir önceki bölümde hesaplanan genel liderlik katsayısı arasındaki ilişki görülebilir. merkezi kareler tarafından gösterilen yönergelerin yanı sıra çevreleri tarafından belirtilen stillerinin özellikleri ile ilgili yönergeler:

Görülebileceği gibi, 5 vakanın sadece 3'ünde, liderlik ve performans arasında belirli bir ilişki olduğu anlaşılabilir. Hem STI North hem de STI South tamamen zıt katsayılar sunar, yani liderliklerinin değerlemesi en iyi performansın üzerindedir, ancak sonuçları bunların altındadır.

Yöneticilerin ve yönetim ekibinin özelliklerinin hangi performans öğelerinde en çok etkilendiğini belirlemek için, ekonomik performans önce kapsamlı liderlikle, sonra da özel performansın liderlikle ilişkilendirildi. Sonuçlar, aşağıdaki grafiklerde gösterildiği gibi ilginçtir:

Liderliğe karşı özel göstergeler.

Liderliğe karşı ekonomik göstergeler

Burada önceki sonuca hak kazanabiliriz. Her iki grafiğin karşılaştırılmasında görülebileceği gibi, teknik hizmetlerin spesifik performans göstergeleri ile kuruluşlardaki liderlik arasında kesin bir doğrudan ilişki yoktur, ancak ekonomik göstergeler açısından performans ölçüldüğünde, ilişki kurulur. daha belirgin.

Bir sonraki adım, hesaplanan liderlik katsayısını oluşturan faktörlerden hangisinin organizasyon yapılarının iyi veya kötü performansını en çok etkileyen faktör olduğunu belirlemek olacaktır. Hesaplanan endeksin en yakın patronların, yani yönetim kurulu üyelerinizin, bölgenizdeki işçilerin ve onların acil patronlarının tesadüfünü dikkate aldığını unutmayın.

Önceki grafikte de görülebileceği gibi, davranışı performansla ilgili olan tek gösterge, yöneticilerin uzmanlar tarafından ifade edilen kriterlerle çakışmasıdır. Başka bir deyişle, patronlar ülkedeki uzmanların bir kural olarak belirledikleri profile ne kadar yaklaşırlarsa, çalışmalarında daha iyi sonuçlar alırlar. Belirgin bir istisna vardır ve bu Kuzey CYBE için geçerlidir.

En iyi performansları analiz ederek, aşağıdaki gibi karakterize edilebilir:

Hem STI Oeste hem de ST Integrales, kendilerini örgütlerinin liderleri olarak gören merkezi kadrolara sahiptir ve bu hem astları hem de patronları tarafından tanınır. STI Oeste'nin ana özelliği delegasyon kapasitesi, ekip çalışması ise ST Ingenieros'un başkanını karakterize ediyor. Sınıflandırmada farklı özellikler olmasına rağmen, her ikisi de yönetim ekibiyle ve katılımcı bir yönetim tarzıyla yeterince ilişki kurma yeteneği ile ilgilidir. Başarılı olmanın temel nedeni bir vakada ve diğerinde farklılık gösterirken, STI Oeste özerkliği en önemlisidir, çünkü ST Ingenieros liderliği daha fazladır. Her ikisi de yönetim becerilerinin doğuştan gelmediğini ve bir yönetici için en önemli şeyin astlarını nasıl motive edeceğini ve becerilerini geliştirmelerine izin verdiğini bilmek olduğunu düşünüyor.

Elde edilen sonuçların hipotezi tam olarak doğrulamaması, ekip üyelerinin olası nedenleri analiz etmesine yol açmış ve bu kuruluşlarda çalışan işçilerin uzmanlık eğitimi almış olduğu sonucuna varmıştır. teknik becerilerin etkinliği, böylece yönetim becerilerinin analizi ve kuruluşların performansı tanıdık konular değildir, sadece bölümlerinin ekonomik ve finansal sonuçlarına ve teknik hizmetin spesifik göstergelerine atıfta bulunanlar onlar tarafından yönetilir..

Etkinliğin belirli göstergelerinin kaydında, bu göstergeleri etkili bir şekilde birleştirmek için kullanılan ve bu göstergelerin gerçekliğini yansıtan bilgisayar araçlarının ihmal edilmesinden dolayı istatistiklerin tamamen güvenilir olmadığını doğrulamak da mümkündür.

Yukarıda belirtilenlerden, faaliyetin özellikleri göz önüne alındığında, araştırılacak işçilerin örneklemini genişletmenin ve anketleri, incelenecek farklı kategoriler arasında daha ilişkili bir şekilde hazırlamanın uygun olacağı özetlenebilir; Bu görevin zaman kısıtlamaları nedeniyle gerçekleştirilmesi mümkün değildir.

Sonuç:

Ankete katılan beş yöneticiden dördü, uzmanların en iyi profili düşündüklerinin hemen hemen her yönüyle derecelendirmeler sağladı ve bu da Kurum içindeki yöneticilerin hazırlık eksikliğini ortaya çıkarabilir., yönetimsel profil ve performans arasında bir ilişki olduğu sonucuna varmak mümkündür, bu nedenle, örneklem büyüklüğü nedeniyle çalışmanın sınırlamalarına rağmen, bu belgenin başlangıcındaki hipotezi doğrulayabilir. önerilen hedefe bağlı olarak sonuç elde etmek için anketlere dahil edilecek yönlerin doğru seçiminin ve seçilen örneğin temsil edilebilirliğinin önemini doğrulayın.

Bibliyografik referanslar

Codina Jiménez Alexis (1999). Yöneticiler ne yapar ve hangi becerilere ihtiyaç duyarlar? CETED. Havana Üniversitesi. 16 sayfa Crosby, P. (1991): Liderlik, iyi bir yönetici olma sanatı, Editoryal McGraw Hill.KOTTER, John P., Liderlerin yaptıkları (ss. 22, 24 ve 27), Gestión 2000, SA, Barcelona, 2000. KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., XXI. Yüzyılın yönetimi (ps. 20, 24), Pearson Educación, SA, Madrid, 2000. SEGE, Peter, La Quinta Disciplina (s. 50), Granica, SA, Barcelona, 1995. Yüksek Öğretim Bakanlığı (MES). Yükseköğretimin evrenselleşmesi bağlamında kadroların ve çekincelerin hazırlanması ve iyileştirilmesi için bir model. Havana Küba; 2005. Mintzberg, H. Stratejik süreç: kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Editoryal Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

TABAN EKİ

EK 10. UZMANLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ KATSAYISININ HESAPLANMASI:

	ARGÜMANTASYON KAYNAKLARI
UZMANLAR	ET	BİLİYORUM	YANİ	TAE	CB	CAC	DÜŞER	Ka
Armando Cuesta Santos	0.18	0,37	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	0.8
Dr. Carlos Díaz	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Dra. Ileana Díaz	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Alcides López Labrada	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Dr. Alexis Codina	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Dra. María E. Delofeu Crespo	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Rafael Alama	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Orlando Godine	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Msc Magalys González	0.28	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	1.0
Dr. Juan Triana Cordoví	0.18	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	0.8
Dr. Rosendo Morales	0.18	0,47	0.05	0.05	0.05	0.05	0.05	0.8