Bu çalışma, ana faaliyeti otomotiv parçalarının, parçalarının ve aksesuarlarının ticarileştirilmesi ve hafif araçlara hizmet edilmesi olan Matanzas'taki Granma Onarım Şirketi'nde yönetim kalitesinin değerlendirilmesi ve analizinden oluşmaktadır. Temel zorlukların, örgütün sadece sonuçlara göre yönettiği ve verimliliğe yöneldiğini belirlemek mümkün olmuştur.
Kalite yönetimine sistemik bir yaklaşım yoktur. Çalışmada, değerlendirme, analiz ve teşhis için SERVQUAL, gösterge analizi, Kendall'ın katsayı yöntemi, süreç haritası ve neden-sonuç diyagramı gibi farklı araçlar uygulanmıştır.
Değerlendirme-ve-analiz-of-the kalite 1Giriş
Kalite, müşterinin ihtiyaçlarına, şikayetlerine veya memnuniyetsizlik belirtilerine her zaman çok dikkat ederek, kuruluşun ve faaliyetlerinin verimliliğinde ve etkinliğinde sürekli iyileştirme anlamına gelir. İş süreçlerini hassaslaştırmayı ve kontrol etmeyi planlayarak, kuruluşun kapasitesini ve performansını artıracaksınız.
KYS, gittikçe daha fazla ön plana çıkacak şekilde, daha iyi bilgi sağlayan ve değişen piyasa koşullarına hızlı adaptasyon sağlayan faktörler şeklinde gelişmektedir. Bu faktörler arasında pazarın vizyonu ve stratejik dikim, kilit iş süreçlerinin tasarımı ve ölçüm, analiz ve iyileştirmeler üzerinde duruyoruz.
Firmamız, kalite politikasını tamamlayacak ve SGC şirketinin etkinliğini karşılaştıran bir referans çerçevesi oluşturmalıdır:
Anında hizmet sağlamak ve müşterilerinin talebi üzerine daha büyük üretimler yapmak için stoktaki ticari çeşitlerin% 5'ini koruyun.
Personelin işlerini her üç ayda bir operatör veya iş tarafından yürütme yeterliliğinin değerlendirilmesi.
Düşük basınçlı hidrolik ve pnömatik hortumlar alanında SGC'nin uygulanması ve sertifikasyonu.
Bunlar, kuruluşun kendilerine dayanan generalleridir ve her sürecin kendine özgü özelliklerine bağlı olarak, ilgili işlevler ve seviyelerde kendi Kalite Hedeflerini tanımlamışlardır.
Kalite Yönetimi prosedürünün detaylandırılması Şirket için başarılı bir gelişmeyi temsil etmektedir.
KALİTE, MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇLARINI SATIN ALAN VE bunun öncesinde ÜRÜN MEMNUNİYETİ YAPAN BİR ÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİNDİR.
Bölüm I Teorik temel.
Yıllar boyunca, bilim adamları kalite konusuna farklı açılardan yaklaştılar. EW Deming (1989), JM Juran (1993), P.Crosby (1996), A. Feigenbaum (1971), Kaoru Ishikawa (1988), Harrington (1990), Schroeder (1992), Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1985)
Tanımlardaki çeşitliliğe rağmen, yıllar boyunca farklı yazarlar tarafından atıfta bulunulan rastlantısal unsurlar olduğu görülebilir: gereksinimler, pazar, müşteri, beklentilerin karşılanması, verimlilik, iyileştirme ve başarmaya yönelik tartışılmaz bir yaklaşım Müşteri memnuniyeti.
Tanımlarını gözden geçirerek, hepsinin müşteri memnuniyetini kavramın merkezine yerleştirdiğinin farkındayız.
Yazar EW Deming'e (1989) göre kalite mükemmellik başarısı değil, piyasanın beklediği verimli üretim anlamına geliyor. Müşterileri memnun eden düşük maliyetli ürünler ve hizmetler sunun.
JM Juran (1993): Kalite tanımında kilit bir unsur, bir ürünün "kullanıma uygunluğu" dur.
P.Crosby (1996): Kesin normların ve gereksinimlerin yerine getirilmesi olarak bunu mühendislik perspektifinden açıklar. Sloganı "ilk seferde doğru yap ve sıfır hata elde et."
- Feigenbaum (1971): Tüketici beklentilerini karşılayan bileşik özellikler. Kalite, ürün tasarımının başlangıcından itibaren oluşturulur.
Kaoru Ishikawa (1988): Tüketici için en ekonomik, faydalı ve her zaman tatmin edici olan kaliteli bir ürün geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve bakımını yapmak.
Harrington (1990): Karşılayabileceğiniz bir fiyata ve karşılayabileceğiniz bir maliyetle müşteri beklentilerini karşılıyor veya aşıyor.
Schroeder (1992): Kalite sıfır hata, sürekli iyileştirme ve mükemmel müşteri odaklılık içeriyor. Her insan kaliteyi aksesuarlarıyla tanımlar.
Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1985): Hizmetin kalitesini, müşterinin ürünün üstünlüğü veya küresel mükemmelliği hakkında yaptığı, bunun bir tutum olduğu, memnuniyetle eşdeğer olmayan bir tutum olduğu ve memnuniyet olarak tanımlanan bir karar olarak tanımlarlar. müşteri algıları ve beklentileri arasındaki tutarsızlıkların derecesi ve yönü.
A.Galgano (1995): Kaliteyi müşteri memnuniyeti olarak tanımlar, bu kavramın diğer geleneksel anlamları aştığını ve zenginleştirdiğini ve küresel anlamında ısrar ettiğini teyit eder.
NC / ISO 9000: 2005. Bir dizi doğal özelliğin gereksinimleri karşılama derecesi.
Bununla birlikte, en son tanımlar analiz edilirse, kalite kategorisinin anlamının kapsamını genişlettiği doğrulanabilir, içlerinde artık sadece ürünün veya sürecin belirli özelliklerine atıfta bulunmazlar, daha çok kapsamlı ve sistemik bir yaklaşım gerektiren kuruluş çapında düzey.
Kalitenin bu küresel anlamı, Japonca kalite veya toplam kalite yönetimine yaklaşım (CWQC) ile açıklanmıştır ve burada kelime kalitesi şirkette gerçekleştirilen herhangi bir faaliyetin referansı ve amacıdır. Bir referans veya hedef, diğerlerini göz ardı etme riski bulunduğundan kısmi olamaz. Müşteri küresel bir sonuç arar (bir dizi: fiyat, kalite, teslimat, hizmet ve güvenlik), böylece geri kalanını dikkate almadan tek bir faktöre bakmak mümkün değildir. Başka bir deyişle, sınırlı bir hedef peşinde koşmak müşteri memnuniyetini tehlikeye atabilir, bu nedenle kelime kalitesi, her şirketin hedeflemesi gereken "mükemmellik" hedefi ile ilgili her şeyi kapsayan küresel ve birleştirici bir kavramı ifade etmelidir.Kalite kelimesi anlamında her şey dahil edilmelidir (Galgano, 1993).
Bu küresel anlam, iki kilit yönü oluşturan başka bir operasyonla tamamlanmaktadır:
Müşteri memnuniyeti olarak kalite. Bu şemada, kelime kalitesi dışarıya yansıtılır ve her zaman kısmi ve öznel içsel vizyonların sonucu değildir. Önemli olan müşteri memnuniyet derecesidir.
Çıktı olarak kalite. Çıktı kaliteye eşittir veya tam tersi; her ikisi de eşanlamlıdır. Böylece, tüm insanlar kalitenin bir kısmından sorumludur ve bu bakış açısından, büyük bir birleşme kaydedilmiştir.
Bu iki yön, yaklaşımları ifade etme ihtiyacı ile tutarlıdır: bugün kalite yönetimini karakterize eden dış, iç ve dinamik. Bir yandan dış beklentilerini, müşteri memnuniyetini ve nesnel ölçüm ihtiyacını vurgularken, diğer yandan, teslimatların kalitesini sağlamak için iç tedarik zincirini koordine etmenin önemini; dış güvence; bu yaklaşımları dinamik olarak birleştirmeyi başarıyor. Operasyonel anlam, bir kategoriyi kalite kadar geniş, küresel ve karmaşık bir şekilde ölçme ihtiyacını karşılar, müşteri memnuniyeti (kalite müşteri memnuniyeti olarak kalite) yoluyla operasyonelleştirmeyi tesis eder, ancak süreç odağını vurgular. kalite yönetimini karakterize eder,çıktılar ile eşdeğer kaliteyi göz önünde bulundurmak ve sadece bir sürecin sonucu olarak değil.
Son olarak, CWQC felsefesi içinde kaliteyi yönetme biçimiyle yakından ilişkili iki yeni kalite anlamı önerilmektedir Galgano'ya (1993) göre “negatif kalite”, elde edilen ve elde edilenler arasındaki sapma (tam olarak negatif) anlamına gelir. beklentileri karşılamak için elde edilmelidir. Azaltılması gereken sapmaları veya en azından azaltma eğilimine sahip olmak, “negatif kalite” ile ilgili problemleri ortadan kaldırmak için çalışmak anlamına gelir.Bu yüzden bazen bu alanda “reaktif kalite” den bahsedilir: tepki verir (tepki vermelisiniz) olumsuz durumlar karşısında. Şirketler her gün daha fazla potansiyelin ve olumsuz kaliteyi düşürmek için müdahale etme ihtiyacının büyük bir kısmını fark ediyorlar.
- Padrón (2001) negatif kaliteyi kusurlara ve yetersizliklere dayalı olarak tanımlamaktadır, iç müşteriye ve sürece yöneliktir.
Olumlu kalite Müşteri memnuniyeti düzeyini artırmak için çok daha aktif eylem gerektiren daha karmaşık bir alan, aynı zamanda daha uyarıcı bir alandır (Galgano, 1993).
- Padrón (2001), hizmetin özellikleri ve özellikleri, sunulan hizmetin modifikasyonları ve ek geliştirmelere, dış müşteriye yönelik olarak yönetildiğini belirtmektedir.
CWQC kalitesinin bu son iki anlamı, uygunluk kalitesi (negatif kalite) ve tasarım kalitesi (pozitif kalite) ile yakından ilişkilidir.
Kalite Yönetiminin bir kısmı, kalite gereksinimlerini karşılama yeteneğini artırmayı amaçlamıştır. Gereksinimler, etkinlik ve verimlilik gibi herhangi bir unsurla ilişkili olabilir. Etkinlik, mal veya hizmet ile müşteri veya şirket memnuniyetinin derecesi arasındaki ilişkidir ve Verimlilik, insan ve finansal kaynakların ideal seçimini ve etkin ve verimli yönetimini içerdiği için açık bir ekonomik boyuta sahiptir. ve malzemeler; mümkün olan en düşük maliyetle üretim yapmanın yanı sıra, hizmet sürecini en uygun şekilde organize ederek üretkenliğin artmasına neden olur.
Etkinlik: Planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilme ve planlanan sonuçlara ulaşılma derecesi.
Verimlilik: Elde edilen sonuç ile kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki.
Etkinlik Göstergeleri: Bir sürecin müşterilerinin beklentilerini ne kadar iyi veya ne kadar kötü karşıladığını ölçer. Örnekler:
- Müşteri memnuniyeti Algılanan kalite Liderlik seviyesi Resmi standart seviyesi.
Verimlilik Göstergeleri: Proses kaynaklarının tüketimini ölçenlerdir. Örnekler:
- Maliyetler ve Giderler.% Doluluk. Alacaklar. Borç hesapları. Kalite maliyetleri.
Süreçler bir kuruluşun çekirdeğidir ve bunlar aracılığıyla müşterilere değer katar. Süreç yönetimi, şirketin genel yönetiminin geliştirilmesine katkıda bulunur.
Süreçlerin yeterli yönetimi, kuruluşun performansını değerlendirmeyi, analiz etmeyi ve sürekli olarak iyileştirmeyi ve ayrıca insanların en iyi performansını ve kaynak kullanımını sağlamayı sağlar.
KYS süreçlerinin tanımlanmasında, müşteri için katma değer sağlayıp sağlamadıklarına ve bir kuruluşun misyonu müşterileri için değer yaratmak olduğundan, vermedikleri görevleri en aza indirgemek veya ortadan kaldırmak gerekip gerekmediğine dikkat edilecektir. Süreçler daima müşteri memnuniyetine yönelik olmalıdır.
Süreçlerin sayısı ve karmaşıklığı bir kuruluştan diğerine önemli ölçüde değişir. İki örgütün süreçleri resmi olarak özdeş olabilirken, kaynaklar, iyileştirme yöntemleri ve liderlik kökten farklı olabilir.
Süreçleri tanımlayın ve bunları kontrol etmek ve geliştirmek için ilk adımda sıralarını ve etkileşimlerini belirleyin; Böylece örgütün istenen sonucu elde edilir. O zaman çaba süreçlerin verimliliğini korumaya ve geliştirmeye odaklanmalıdır. Bu şekilde sürekli müşteri memnuniyeti garanti edilmektedir.
Sistemin etkinliği, kuruluşun çabalarını belgelenmiş prosedürlerde yer alan yönergelere uygun olarak geliştirmeye odaklanması ve elde edilen sonuçların, izlemeye ve oluşturulmasına hizmet eden kalite kayıtlarına aktarılmasıdır. Bu nedenle, gelecekteki iyileştirmelerin temeli etkili olacaktır çünkü planlananı başarır.
Süreçlerin belgelenmesi onları tekrarlanabilir, kontrol edilebilir, öğretilebilir ve yükseltilebilir hale getirir. İyileştirme için sağlam bir temel sağlar.
İşlemler şu şekilde sınıflandırılabilir:
Stratejik süreçler:
Bunlar, diğer tüm süreçlere kılavuzluk eden ve yönetim veya diğer kuruluşlar tarafından gerçekleştirilenlerdir. Genellikle yasalara ve düzenlemelere atıfta bulunurlar.
Kalite yönetimiyle ilgili stratejik süreçler şunlardır: Stratejik Kalite Planı, Ulusal Kalite Değerlendirme Planı, Kalite El Kitabında örtük Kalite Yönetim Sistemi.
Anahtar süreçler: Farklı alanları ilgilendirir ve müşteri üzerinde etki yaratarak onlar için değer yaratırlar. Bunlar temel faaliyetler, şirketin varoluş nedeni, Destek süreçleri: Temel süreçleri destekler. Temel süreçlerin yürütülmesine yardımcı olurlar. Kalite Yönetimi ve Kontrolüne ilişkin destek süreçleri şunlardır: Personelin işe alınması ve terfisi; alımları; Eğitim; Bilgi sistemi; Yönetim kontrolü; Bakım.
Kalite yönetim sistemi, kurumun yönetim sisteminin, iç ve dış paydaşların ihtiyaç, beklenti ve gereksinimlerini uygun şekilde karşılamak için kalite hedefleri ile ilgili sonuçlar elde etmeye odaklanmış olmasıdır. Kalite hedefleri kuruluşun büyüme, finansal kaynaklar, kârlılık, çevre ve iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili hedeflerini tamamlar. Bir kuruluşun yönetim sisteminin farklı bölümleri, ortak unsurlar kullanılarak tek bir yönetim sistemi içinde kalite yönetim sistemi ile entegre edilebilir. Bu planlama, kaynak tahsisi,tamamlayıcı amaçların belirlenmesi ve kuruluşun genel etkinliğinin değerlendirilmesi. Kuruluşun yönetim sistemi, kuruluşun yönetim sisteminin gereklilikleriyle karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Yönetim sistemi, ISO 9001 ve Iso 14001 gibi Uluslararası Standartların gereklerine göre de denetlenebilir. Bu yönetim sistemi denetimleri ayrı ayrı veya birlikte yapılabilir.
Kaliteli ürün elde etmek için kuruluşların müşteri / pazar yönelimli olması, ürün kalitesi ve fiyatı arasında yeterli bir ilişki kurması, eğitimli ve motive edilmiş bir işgücüne sahip olması ve sağlam bir kalite yönetim sistemine (KYS) sahip olması gerekir. Ayrıca, pazar giderek uluslararası kabul görmüş kalite yönetim sistemlerinin benimsenmesini ve bu gerçeğin akredite kuruluşlar aracılığıyla sertifikalandırılmasını göstermesini gerektirmektedir. Bu sertifika, ürüne değer kattığı, müşteri güvenini artırdığı ve ulusal ve uluslararası pazarlara erişimi kolaylaştırdığı için bir rekabet faktörü olarak kabul edilir.
ISO 9000, bir kalite yönetim sisteminin geliştirilebileceği temel unsurları tanımlayan bir uluslararası standartlar ailesidir. Bu standartları geliştirmek için, Uluslararası Standartlar Örgütü çerçevesinde uluslararası bir standardizasyon metodolojisi kullanılmıştır.
Sorunlu veya çatışma durumlarına çözüm önermek isteyen bir şirketten bir grup insanı içeren ve sorun durumunun çözülmesine olanak tanıyan somut bir eylem planına yol açacak bir analize tabi tutulan bir deneyim faaliyeti vardır: Teşhis.
Tanı Kaliteyi yönetmek için önceki ve yeri doldurulamaz bir süreçtir.
- TEŞHİS KALİTE YÖNETİMİ Önceki + Teknik Planlama + Kontrol + Geliştirme
Valdéz Riviera'ya (1998) göre. Teşhis kavramı önleyici ve stratejik bir yönetim sürecinin bir parçasıdır. Bir şirketin, bir belirsizlik durumundan, uygun yönetimi için başka bir bilgiden diğerine değişmesine izin veren bir analiz aracı olarak, diğer taraftan, işaretlerin ölçülmesini sağlayan göstergelerle şirketin kalıcı bir değerlendirme sürecidir. hayati.
Nicel kalite kontrol araçları:
- Plotto diyagramı Frekans histogramı Pareto diyagramı Sebep-etki diyagramı Dağılım diyagramı Tabakalaşma Kontrol grafikleri Akış diyagramı.
Kalite yönetiminin nitel araçları.
- Afinite Diyagramı İlişki Diyagramı Sistematik Diyagram Ok Diyagramı Matris Diyagramları
Çalışmaların çoğu somut ürünlerin kalitesini değerlendirmeye yönelik olduğundan, hizmet kalitesi ile ilgili bazı hususları dikkate almak önemlidir (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982):
Kullanıcı için hizmet kalitesini değerlendirmek, somut ürünlerin kalitesini değerlendirmekten daha zordur; muhtemelen bir hizmetin kalitesini değerlendirmek için kullandıkları kriterleri anlamak daha zordur.
Kullanıcılar yalnızca hizmetin kalitesini, aldıkları nihai sonucu değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda hizmeti alma işlemini de dikkate alır.
Bir hizmetin kalitesini değerlendirirken, gerçekten alakalı olan tek kriter kullanıcılar tarafından oluşturulanlardır. Yalnızca kullanıcılar kaliteyi değerlendirir, diğer tüm kararlar önemsizdir.
Bir hizmetin kalitesi algısı, sağlayıcının hizmeti ne kadar iyi gerçekleştirdiğine bağlı olarak belirlenir ve kullanıcının sağlayıcının ne yapmasını beklediğine ilişkin beklentilerinin aksine değerlendirilir.
Hizmetlerin değerlendirilmesi, daha somut olmayan ve tanımlanması zor özellikleri nedeniyle tüketici mallarına göre daha zordur, bu nedenle hizmet kalitesi kavramının kısa bir gözden geçirmesi gereklidir. Bunun için en önemli iki akımdan başlamalıyız: İskandinav hizmet pazarlama okulu veya Avrupa geleneği ve Kuzey Amerika geleneği olarak adlandırılan Kuzey Amerika okulu veya pazarlama bilimleri enstitüsü, ikincisi en iyi bilinen, büyük gelişimi ve müşteri ve çalışanlar arasındaki sosyal etkileşimi arttırma.
Bu kısa bibliyografik incelemeyi bitirmeden önce, bugün çok moda olan bir kavramı gözden kaçırmamak gerekir:
Devamlı gelişme. Tüm şirket işlevlerinde sürekli olarak küçük iyileştirmeler yapılan ve tüm personelin katıldığı bir süreçtir. Ayrıca, bu süreç düşük maliyetli veya düşük maliyetli fikirlere odaklanır, eyleme yöneliktir ve hızlı bir şekilde uygulanır. Japonların bu süreç için bir sözü var: kaizen ve Japon halkının yaşam biçimini temsil ediyor: her gün daha iyi olmaya çalışıyor, hatta biraz.
Tüm şirketlerin ve dolayısıyla tüm yöneticilerinin temel amacı, onları rekabetçi kılmak, rekabette daha iyi bir fiyata, şirketin kendisi için en iyi maliyetle ve kaliteli ürün veya hizmetler sunmak olmuştur. pazardaki segmentinin mümkün olan en büyük hakimiyeti ile, yani sektöründe lider olmak. Bu rekabetçilik ve liderlik hedefleri, sanayi devriminin başlangıcından günümüze kadar zaman içinde değişmeden kalmıştır; Değişen ve tüm olasılıklar, şimdiye kadar bildiğimiz gibi, piyasadaki her piyasada bunu yapmaya devam edecek, her düzeyde şirketteki güçlü baskı ile Kalite seviyelerini ve acil sonuçları kademeli olarak iyileştirmek. maliyetler ve dolayısıyla rekabet gücü,Bu stratejiler, Merkezi Kalite Kontrol departmanlarında yapılan incelemeden geçerek Zanaatkâr Kalite kavramından mevcut felsefeye odaklanmış bir felsefe olarak Toplam Kalite yönetimine yönelik olarak geliştirilmiştir. müşteri memnuniyeti ve tüm şirket çalışanlarının ürün, süreç ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesine katılımı, bu araçların gerçekleştirilmesine yardımcı olmak amacıyla kalite araçlarının yoğun bir şekilde kullanılmasıdır.Müşteri memnuniyetine ve tüm şirket çalışanlarının ürün, süreç ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesine katılımına odaklanan bir felsefe olarak Toplam Kalite yönetimine yönelmiş, Kalite araçlarının bu hedeflere ulaşılması.Müşteri memnuniyetine ve tüm şirket çalışanlarının ürün, süreç ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesine katılımına odaklanan bir felsefe olarak Toplam Kalite yönetimine yönelmiş, Kalite araçlarının bu hedeflere ulaşılması.
Bölüm 2: Granma Onarım Şirketinde Kalite Sorunlarının Teşhisi.
2.1-Granma Onarım Şirketinin Kısa Tarihsel İncelemesi
25 Aralık 1976 tarihinde, Demir ve Çelik Sanayi Bakanlığı'nın bu aşamada 331 sayılı kararı ile, co. Motor Tamir Şirketi ve Agregalar "Granma" olarak adlandırılan Lester Rodríguez kuruldu. Şu anda UNECAMOTO endüstriyel grubunun motor ve kutularının yönetimine tabi.
Carretera Central KM 108 Peñas Altas, Ciudad se Matanzas'ta yasal ikametgahı ve ticari adı ESTAMAT ile.
Şirketimiz inşaatına Şubat 1972'de ve 68 Nisan'da 17 682.1m2 alanda, bazı inşaat işlerini tamamladıktan sonra, hizmet vermek amacıyla araçların montajı ve montajı başladı. kurulu yeni teknoloji ile üretim planıyla yüzleşmek için yeterli kalifiye personelin bulunmadığı anın zorluklarıyla karşı karşıya kalan Sovyet ekipmanlarının ve daha sonra Motorların küçük agregalarının onarımı.
Plana göre onarılacak 42 motorun o zamanın Eylül '74 ayında üretiminin bazı yönlerinden bahsetmek gerekirse, toplam% 45 ile% 107'ye ulaşıldı ve aynı yıl 300 motor için üretim planı başarıyla sonuçlandı. başından beri belirlediğim yüksek üretken ve politik moralin, liderleri ve siyasi faktörleri ile ön planda olan kolektifleri belirlediğimden emin olmak.
1986 yılında 3,8 milyon pezo ile en yüksek üretkenlik seviyesine ulaşmış, 87'de üç önemli çalıştayın Demiryolu Birliği'ne geçmesi nedeniyle üretimin yeniden ayarlanması ve yeniden programlanması sonucunda 1.0 milyona gerilemiştir.
1992'de üretim eğrisi sadece 0.7 milyonu aştı. Ertesi yıl, ekipmanın yeniden motorizasyon faaliyetinin başlamasının bir sonucu olarak bir önceki yıla göre% 44 büyüyerek ve şirketin faaliyetlerini kesinlikle ayırt edici mühürle işaretleyecek olan durum tersine dönmeye başladı. Bu tarihten itibaren, sırasıyla 3.2 ve 3.3 milyon pezo elde edilen 1998 ve 1999 yıllarında en yüksek değerlerine ulaşan sürdürülebilir bir büyümeyi sürdürerek, üretken seviyelerin toparlanması başlıyor. ADE motorlu Yun traktörün MINAZ'a yeniden motorizasyonunu önemli ölçüde etkilemektedir.
Şirketimiz için yeni bir geçim aşaması başlayarak, her yıl açık bir büyüme sürecinde çözücü iç pazarına girerek, bileşimi içinde% 48 CUC para birimi ile 2007 yılında 8.6 milyon toplam ciroya ulaştı.
Tüm bu yıllarda Şirket, Devrim'in çalışması ve günlük işleriyle büyüyor ve çalışanlarının hevesli çalışmaları sonucunda önemli ve haklı Diplomalar, Tanınma, Kupalar, Madalyalar ve süslemeler elde etti. Inter.Empresa öykünmesinin kazanan merkezi için kupa.
- Demir ve Çelik Endüstrisi Bakanlığı SIME'den Granma Onarım Şirketi'ne 2000 yılında "Savunmaya Hazır İkinci Aşama 2000" nin Tanınması. Demir ve Çelik Endüstrisi Bakanlığı SIME'nin 16 Ocak 2001 tarihinde verilen Döviz Gelir Planına uyduğu Demir Çelik Sanayi Bakanlığı 2001 yılında elde edilen sonuçlar için Önde Gelen Bir Şirket Olarak Diploma. 28 Aralık 2001 tarihinde verilen Üstün Şirket statüsüne ulaşmak için yapılan çaba için Otomotiv Endüstrisi UNECAMOTO diploması. Küba Cumhuriyeti, Adalet Bakanlığı Ticaret Bölgesi 6 Aralık 2001'de verilmiştir.Otomotiv Endüstrisinin UNECAMOTO'yu 17 Ocak 2003 tarihinde verilen Üstün Şirket statüsüne ulaşmak için gösterdiği çabadan dolayı kabul etmek. 2003 yılında Üstün Şirket statüsüne ulaşmak için yapılan çaba için Otomotiv Endüstrisinin Diploması. Matanzas eyaleti Metal ve Elektronik İşçileri Sendikası İl Komitesi tarafından 24 Mart 2003 tarihinde verilen Üstün bir Şirket olarak tanınmıştır. Ulusal Metal İşçileri Sendikası'na ait Ulusal Öncü Belgesinin, 2004. 9 Aralık 2004 tarihinde Üstün Şirket statüsüne ulaşmak için gösterilen çaba için Otomotiv Endüstrisinin UNECAMOTO'yu tanıması.SIME NOMINATED Demir ve Çelik Endüstrisi Bakanlığı'nın 04 Mart 2005 tarihinde Granma Onarım Şirketi'ne Ulusal Ekonomi Ödülü. Otomotiv Endüstrisinin UNECAMOTO'nun 2005 yılında Üstün Şirket statüsüne ulaşmasına izin verdiği çaba için tanınması. Komite Tanıma Demir ve Çelik Sanayi Bakanlığı SIME Granma Onarım Şirketi'ne, 2005 yılının Şubat ayında verilen 26 Temmuz emülasyonuna belirleyici katkılarından ötürü. 24 Mart 2006'da verilen Devrim Programlarına olağanüstü katılımı nedeniyle Granma Repair Company.Otomotiv Endüstrisi Diploması UNECAMOTO, 31 Ocak 2007 tarihinde elde edilen sonuçlar için Üstün bir Şirket olarak.
Kalite Süreci ve İş Geliştirme Belgesinin Durumu.
Kalite yönetim sistemi.
Şirketimiz 2008'in ilk yarısında bu sistemi belgelendirmeye kararlıdır, bu nedenle İş Sistemini uygulamaya başlamak için gereken süreç ve prosedürlere sahibiz.
İş geliştirme.
30 Mart 2005 tarihli Bakanlar Kurulu Yürütme Komitesi'nin 5416 sayılı anlaşması ile şirketin İş Geliştirme uygulamaya başlayacağı ve o zamandan bu yana sistemin merkezde uygulandığı onaylandı.
2.2 - Kurumsal Amaç
- Hafif, ağır, tarım ve inşaat araçları, forkliftler, takım tezgahları ve bunların parçaları, parçaları, bileşenleri ve aksesuarları için ulusal para birimi ve para birimi cinsinden her türlü motor için tamir, bakım ve yeniden motorizasyon hizmeti sunmak. Hafif, ağır, tarım ve inşaat araçları için her türlü motorun ulusal para birimi ve yabancı para cinsinden dizelleştirilmesi Otomotiv parçaları, parçaları, yedek parçaları ve aksesuarları, endüstriyel ekipman yedek parçaları, ulusal para biriminde üretin ve ticarileştirin. ve İç Ticaret Bakanlığı tarafından onaylanan terminolojiye göre para birimleri.Yerel döviz ve döviz cinsinden forklift yenileme hizmetleri ve özel kaldırma ekipmanları sağlayın.Ulusal para birimi ve döviz cinsinden forklift ve özel kaldırma ekipmanı için kiralama hizmetleri, ulusal para birimi ve yabancı para birimi cinsinden takım tezgahları için montaj hizmetleri sağlamak Ulusal veya bölgesel çıkarlara yönelik sosyal programlarla ilişkili hafif metal yapılar üretmek ve toptan pazarlamak. İç Ticaret Bakanlığı tarafından onaylanan terminolojiye göre ulusal para ve yabancı para birimlerinde montaj ve kurulum hizmetleri sunmanın yanı sıra ulusal para biriminde özel nakliye ekipmanı kiralama hizmetleri vermektedir.İç Ticaret Bakanlığı tarafından onaylanan terminolojiye göre ulusal para birimi ve döviz cinsinden montaj ve kurulum hizmetlerinin yanı sıra ulusal para biriminde özel nakliye ekipmanı kiralama hizmetleri sunmaktır.İç Ticaret Bakanlığı tarafından onaylanan terminolojiye göre ulusal para birimi ve döviz cinsinden montaj ve kurulum hizmetlerinin yanı sıra ulusal para biriminde özel nakliye ekipmanı kiralama hizmetleri sunmaktır.
2.3 - Misyon:
Parça ve diğer mekanik üretimlerin yanı sıra verimli ve kaliteli satış sonrası hizmetler, yeniden motorizasyon, motor tamiri sağlayın.
2.4 - Vizyon
İldeki otomotiv tamir hizmetlerine katılım kotamızı artırarak, ciromuzu önümüzdeki 5 yıl içinde en az 10 milyonun üzerine çıkarıyoruz.
Geleceğe, maddi ve mali güvencelere, potansiyel insanın dikkatine ilişkin rasyonel bir düzenin hakim olduğu rekabetçi bir kültür elde edin.
2.5 - Ürün portföyü
İkinci el motorların yeniden motorizasyon hizmetinin pazarlanması ve sağlanması. Mitsubichi 4D56, 4D32, Toyota 2L, 3L, 1C, 2C, 3C, Hino, Suaro, Tico, vb.Gibi hepsi benzer yapıcı özelliklere sahiptir, 8, 6 ve 4 silindirli motorlar, elektro pompa vardır
Hidrolik ve pnömatik düşük basınç hortumlarının montajı
| HORTUMUN, BAĞLANTI ELEMANLARI VE ARAÇ ÇEŞİTLERİNİN TANIMLANMASI D-04.03-1 | |||||||
| BAĞLANTI ELEMANLARI | |||||||
| araç | Hortum tipi | Uzunluğu | |||||
| M / U hortumu | Cant Racor | Bağlantı Tipi | Cant Racor | Bağlantı Tipi | |||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.28 | iki | (Racor 021 175BB / 21) | |||
| Mang / fren | Sabit Dişi | ||||||
| İleri Uzun | Preslenebilir M10x | ||||||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.22 | bir | Bağlantı parçası 0021 121BB / 42 | bir | Uydurma 0021175 BB-121 | |
| Mang / fren | Sabit Erkek | Sabit Dişi | |||||
| Ön kısa | Preslenebilir M10x | Preslenebilir M 10 × 1 | |||||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.34 | iki | Bağlantı parçası 0021 121BB / 21 | |||
| Mang / fren | Sabit Dişi | ||||||
| Arka | Preslenebilir M10x | ||||||
| Mitsub L 200 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.3 | iki | (Racor 021 175BB / 21) | |||
| Mang / fren | Sabit Dişi | ||||||
| Öncülük etmek | Preslenebilir M10x | ||||||
| Mitsub L200 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,38 | iki | Bağlantı parçası 0021 121BB / 21 | |||
| Mang / fren | Sabit Dişi | ||||||
| Arka | Preslenebilir M10x | ||||||
| Fiat boksörü | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.485 | bir | Bağlantı parçası 0021 121BB / 42 | bir | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Mang / fren | Sabit erkek | Sabit Dişi | |||||
| Öncülük etmek | Preslenebilir M10x | Preslenebilir M 10 × 1 | |||||
| Fiat boksörü | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,47 | bir | (Racor0 021 121BB / 42) | bir | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Mang / fren | Sabit Erkek | Sabit Dişi | |||||
| Arka | Preslenebilir M10x | Preslenebilir M 10 × 1 | |||||
| Fiat boksörü | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,48 | bir | (Racor 0021 121BB / 42 | bir | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Mang / fren | Sabit Erkek | Sabit Dişi | |||||
| ileri | Preslenebilir M10x | Preslenebilir M 10 × 1 |
2.6 - Gerçek Müşteriler
- Ectesa İl İçecek ve Likör Şirketi Kredi ve Ticaret Bankası Cubatur Varadero İl Gıda Şirketi Pescamat İnşaat Malzemeleri No. 8 Popüler Güç Ecomat TransoECASA
Teknik yardım, bakım, onarım, satış ve satış sonrası servis gerektiren büyük bir ekipman havuzuna sahip devlet şirketleri.
Bu tabloda, ilde Taşımacılık İşletme Lisansı bulunan tüm otomotiv ekipmanları kayıtlıdır. Yapılan çalışmalarda, kamyon filosunun% 47'sinin MINAZ VE MINAGRI'ya ait olduğu, toplam otobüs sayısının% 51'inin Halk Gücü'ne ve toplam otomobil sayısının% 70'ine ait olduğu tespit edildi.
Kamyonlar ……..4577… 65.5%
Otobüs ……….919… 13.1%
Minibüs ……….51 ……% 0.7
Arabalar ………… 502 …… 7.2%
Diğerleri ………… 944 ……% 13,5
2.7 - Tedarikçiler
- TransimportOtoimportRegasoMitransTicari GuamaRandiAutopartlar
Piyasada başarılı bir şekilde rekabet etme fırsatı veren en son teknolojiye ve mükemmel kaliteye sahip bir grup tedarikçimiz var.
Tedarikçilerimiz, bize güvenli bir pazar sağlayan malların teslimatında istikrarlı bir sıraya izin veren geniş deneyime sahip ülkede akredite edilmiştir.
Tüm otomotiv faaliyetlerinde bir dizi aracı ve daha kapsamlı diğerlerini kapsayan tedarikçilerimiz var.
2.8 Granma Onarım Şirketinin Organizasyon Yapısı
Şirketin 7 temel üretken iş birimi ve 5'i şirketin kendi üssünde biri Varadero'da olmak üzere toplam 8 birim için bir Lojistik Destek ve Servis birimi bulunmaktadır.
- Şirketin temel ürünlerini belirler. (BCG matrisi)
Şirketin temel ürünleri ikinci el motorlar ve Düşük basınçlı pnömatik ve hidrolik hortumlardır.
Tamir Şirketi Granma Ürün Portföyünün Analizi
| Ürün çeşitleri | Ürün gruplarına göre satışlar | Büyüdüm satır başına | ||||
| Yıl 2003 | 2004 Yılı | Yıl 2005 | Yıl 2006 | Yıl 2007 | 2006 resp.
2005 |
|
| Mitsubichi motoru | 7246 | 6822 | 9803 | 10412 | 16481 | % 58 |
| Toyota motoru | 159963 | 171124 | 216402 | 261179 | 363806 | % 39 |
| Hino motor | 6120 | 8520 | 8279 | 13004 | 13919 | % 7 |
| Suaro motoru | 20633 | 35440 | 27913 | 54090 | 46926 | -13% |
| Tico Motoru | 7638 | 5718 | 10333 | 8727 | 17372 | % 99 |
| Hidrolik hortumlar | 1064 | 2678 | 1440 | 4088 | 2421 | -41% |
| Toplam | 202665 | 230302 | 274170 | 351500 | 460923 | |
| Artırmak | % 14 | % 19 | % 28 | % 31 |
Rekabetçi satışlar
| Hatları
ürün |
Establo SA | BAZI C | Ampelo SA | Granma Onarımı | Toplam |
| Mitsubichi motoru | 8423 | 4395 | 7325 | 16481 | 36623 |
| Toyota motoru | 90951 | 60634 | 90951 | 363806 | 606343 |
| Hino motor | 26677 | 46395 | 28997 | 13919 | 115988 |
| Suaro motoru | 93852 | 73322 | 79188 | 46926 | 293288 |
| Tico Motoru | 13029 | 43429 | 13029 | 17372 | 86858 |
| Hidrolik hortumlar | 3712 | 8393 | 1614 | 2421 | 16140 |
| Toplam | 236645 | 236567 | 221103 | 460923 | 1155238 |
Motor Pazarı yaklaşık olarak 50 km
| Hatları
ürün |
2007 | 2006 | Büyüdüm. Merca. |
| Mitsubichi motoru | 36623 | 28390 | % 29 |
| Toyota motoru | 606343 | 505285 | yirmi% |
| Hino motor | 115988 | 109422 | % 6 |
| Suaro motoru | 293288 | 279321 | % 5 |
| Tico Motoru | 86858 | 62041 | % 40 |
| Hidrolik hortumlar | 16140 | 15670 | % 3 |
| Toplam | 1155238 | 1000130 | % 16 |
BCG için veriler
| Ürün çeşitleri | Yarışmacılar | ||||
| AHIR | BAZI C | AMPELOS.A | Granma Onarımı | PRM | |
| Mitsubichi motoru | 8423 | 16481 | 1.96 | ||
| Toyota motoru | 90951 | 363806 | 4.00 | ||
| Hino motor | 46395 | 13919 | 0.30 | ||
| Suaro motoru | 93852 | 46926 | 0.50 | ||
| Tico Motoru | 43429 | 17372 | 0.40 | ||
| Hidrolik hortumlar | 8393 | 2421 | 0.29 |
Önceki verilerden BCG matrisinin hazırlanması için gerekli olan aşağıdaki parametreler belirlenir
| PRM | TCM | Satış Hacmi | |
| Mitsubichi motoru | 1.96 | % 29 | 16481 |
| Toyota motoru | 4.00 | yirmi% | 363806 |
| Hino motor | 0.30 | % 6 | 13919 |
| Suaro motoru | 0.50 | % 5 | 46926 |
| Tico Motoru | 0.40 | % 40 | 17372 |
| Hidrolik hortumlar | 0.29 | % 3 | 2421 |
Cari Dönem BCG Matrisi
1-Ürün portföyünün iç dengesi
| Star | Toyota motoru | 363806 | % 83 |
| Mitsubichi motoru | 16481 | ||
| ara toplam | 380286 | ||
| Bilinmeyen | Tico Motoru | 17372 | % 4 |
| ara toplam | 17372 | ||
| Köpek | Suaro motoru | 46926 | % 14 |
| Hino motor | 13919 | ||
| Hidrolik hortum | 2421 | ||
| ara toplam | 63266 | ||
| Toplam | 460923 |
Bu analize göre, ürün portföyü sağlıklıdır, çünkü Productos Estrellas'taki satışın büyük bir bölümünü sunar.
Pazar lideri üç temel stratejik seçenekle karşı karşıyadır: Toplam pazar talebinin genişletilmesi, mevcut pazar payının savunulması ve pazar payının genişletilmesi.
Baskın şirket olmaya devam etmek için üç cephede hareket etmek gerekir:
- Şirket, toplam pazar talebini artırmanın yollarını bulmalı, etkin savunma ve saldırgan eylemlerle mevcut pazar payını korumalı ve pazar payını artırmaya çalışabilir.
2.10- Rekabet güçlerinin analizi.
Misyonu herhangi bir ürün veya hizmeti satmak, böylece kar elde etmek olan her şirketin, pazarda neler olduğu hakkında acil bilgiye sahip olma ihtiyacı vardır (gerçek ve potansiyel müşterileri, davranışlar hakkında bilgi) bunlardan, doğrudan ve dolaylı rekabet, vb.), neyin üretilmesi daha uygun olabileceğini, kime ne üretileceğini ve neyin en iyi yolunun sunulması gerektiğini belirlemek için böyle bir teklif yapılandırdı.
PORTER KUVVETLERİ
Tedarikçilerin pazarlık gücü
Rakipler arasındaki rekabet
Yeni piyasa girişleri tehdidi
Alıcıların pazarlık gücü
Bizimkinin yerini alan ürünlerin tehdidi
Ana rakibimiz EL ESTABLO firmasının, Şirketimizi takip etmek için büyük ilgi gören bir dizi rekabet avantajına sahip olduğu firmadır:
- Sundukları hizmetlerde uygun bir seçenek olarak hafif ve derin onarım hizmetleri sunmak için kendi atölyeleri vardır: Sac metal işleri, elektrik ve boya. Coğrafi olarak sürekli gelişmekte olan Küba'nın Başkenti'nde yer almaktadırlar. hammadde ve aksesuarlar Şirketimizde olduğu gibi tedarikçilerle değil de üretim için gerekli olan hammaddelerin ithalatından sorumlu bir grup uzmanları vardır ISO 9001000 tarafından onaylanmış hidrolik hortumları ve düşük basınçlı lastikleri vardır. Kalite yönetim sistemi
Apelos, Somec, Randi ve Guama gibi başka rakipler de var.
2.11- Müşteri memnuniyetinin analizi.
Bir şirketin sürekli olması, bir ürünün müthiş özelliklerine ve görünür ömrüne değil, müşterilerinin ihtiyaçlarını ve isteklerini belirleme ve buna göre hareket etme yeteneğine bağlıdır.
Şirketimiz müşterilerini bir an için göremedik ve tüketicilerin artan ve sürekli değişen ihtiyaçlarını karşılamak için yeni ürünler yaratmaya devam etti.
Bu nedenle, müşterilerimiz için "Kalite GÜVENLİK" olduğunu beyan eder:
- Ürünün kullanımı için güvenlik Müşteriye odaklanmış, Süreçlerin verimliliğini bir amaç ile garanti etmek, İşçilerin otantik bir profesyonel etiğini yeniden teyit etmek, Kişinin eğitimine ilgi duymak, Üretim maliyetlerini ve reddetmeleri azaltmak, Malzeme kaynaklarını tahsis etmek, insani, KYS'nin gelişimi için ekonomik, organizasyonda teknolojik ve emek disiplinine ulaşmak.
Müşteri memnuniyetinin analizi:
Kuruluşlar müşterilerine bağlıdır ve bu nedenle mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, gereksinimlerini karşılamalı ve beklentilerini aşmaya çalışmalıdır. Bu, ilke 1'e yansır: Müşteri odaklılık, ISO 9000 standartlar ailesinin Kalite yönetim sisteminin temelini oluşturan kalite yönetimi.
Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini belirleyin:
- Aşağıdakileri içeren birbirini tamamlayan farklı yollarla: şirketin büyüme planlamasının temelini oluşturması gereken sütunlardan biri olan pazar araştırması, güncellenmiş bilgi arama, SOMEG rekabet şirketleri hakkında bilgi, anketler, mevcut veya potansiyel pazar hakkında bilgi sağlayan diğer yollar. Ticari sürecin verimliliğini artırmak için problemleri çözmek Ürünlerin geliştirilmesi, seçimi ve iyileştirilmesi ile ticari proses maliyetini ve yukarıda belirtilen ticari proses yöntemlerini azaltmak, bu hedefe ulaşmak ve verilerin sistematik analizi için uygun teknikleri seçerek ve son olarak,bu spesifik tekniklerin etkilendiği veya etkilemesi amaçlanan pazarda analiz edilecek farklı problemlere yeterli şekilde uygulanması yoluyla.
Ürün ve hizmetlerin tasarımı ve geliştirilmesi.
- Organizasyon, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine göre tasarlanmış ürün ve hizmetler tasarlamalı ve geliştirmelidir.Ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesini ve müşteri ihtiyaçlarına göre düzenlenmesini hedefleyen sistematik bir şekilde yürütülmesini sağlamak için eylemler düzenlemek müşteriyle periyodik olarak geri bildirimde bulunmak için, 1 numaralı ekimizde toplanan anket önerilmektedir.
Müşteri ile geliştirilmiş iletişim.
Kuruluş, geri bildirim ve hizmetin etkin bir şekilde düzeltilmesi için müşteri ile iletişimi planlamalı ve yönetmelidir. Diğerlerinin yanı sıra:
- Memnuniyet düzeylerini belirlemek için sunulan hizmetleri takip edin Müşteri memnuniyeti hakkında veri elde etmek için düzenli prosedürler kullanın. Ekli anket No1 ve 2.Müşterilerinin günlük ihtiyaçlarını belirleyin ve yerine getirin.Müşterinin şikayetlerini ve görüşlerini ifade edebilmesi için açık ve kesin bir yöntem oluşturması gerekir. Hizmeti ayarlamak ve iyileştirmek için müşteri memnuniyeti hakkındaki bilgileri kullanın.
2.12- Şikayet ve taleplerin analizi vs. Müşteri memnuniyeti.
Anketler, şirketin hizmetini alan müşterilerin% 50'sine, Kalite alanı teknisyenleri, gerektiğinde iç denetçiler ve şirket yönetimi tarafından atanan ve bilgi almak isteyen diğer teknisyenler tarafından gerçekleştirilmektedir. tarih:
- Sunulan hizmetten duyulan memnuniyet derecesi Sunulan hizmetin beklentilerine uygunluk Mevcut beklentiler
Bu anketler, hizmet kalitesinde sürekli iyileştirme için referans olarak alınmıştır.
Müşteri şikayeti olması durumunda, hizmetin uygunsuzluğu olarak işlenir ve düzeltici ve önleyici faaliyetlerde belirtilen şekilde ilerler. Ek No. 4.
Sürecin başı, UEB yöneticileri, alanlarındaki teknik personel ile uygunsuzluk veya ortak gözlemlerin nedenini araştırır ve bunları çözmek için tespit edilen sorunların büyüklüğü ile orantılı etkili düzeltici eylemler önerir. ve bundan doğabilecek riskler.
Uygunsuzluk, ürün, hizmet veya süreç için belirlenen bir gereksinime uyulmaması olarak anlaşılır. Uygunsuzluklar, uygulanan SGC'nin iç denetimleri, yönetim tarafından iç inceleme, bu durumlarda bir çalışan tarafından uygun veya tespit edilen müşteri şikayetleri ile belirlenecek, uygunsuzluk kaydına kaydedilecek, potansiyel uygunsuzluk veya neden olabilecek bir durum karşısında.
2.13 - Şirket süreçlerinin tanımlanması ve sınıflandırılması.
Destek:
- Belge kontrolü: Referans standartların gerekliliklerine uygun olarak yapılandırılmış bir belgesel sistemi oluşturun.
Stratejik:
- Finansal kaynakların yönetimi: Yapılacak çalışmalara bağlı olarak, KYS süreçlerini ve bunların sürekli iyileştirilmesini sağlamak için gerekli olan finansal kaynakların nasıl sağlanacağını belirler.
Stratejik:
- İnsan Kaynakları Yönetimi: Yapılacak çalışmalara bağlı olarak, KYS süreçlerini ve sürekli gelişimlerini garanti etmek için gerekli İnsan ve Malzeme Kaynaklarının nasıl sağlanacağını belirler.
Anahtar:
- Ürün gerçekleştirme: Şirket ve müşterileri arasındaki iletişimin, servis, sorgu, sözleşme, taleplere dikkat, değişiklik ve müşteri geri bildirimi ile ilgili şikayetler de dahil olmak üzere nasıl garanti edileceğini belirler. Ayrıca, ürün, hizmetler ve personel için ürünün gerçekleştirilmesi için gerekli olanı karşılayan ve tedarikçilerin değerlendirmesini, seçimini ve yeniden değerlendirmesini sağlayan talepler için bir yöntem belirleyin.
Destek:
- Ölçüm ve Analiz: KYS süreçlerini kontrol etme ve ölçme yöntemini ve ölçümden elde edilen verilerin analizini oluşturun.
Destek:
- İyileştirme: KYS'nin etkinliğini ve sürekli iyileştirilmesini garanti altına almak için eylemlerde bulunur.
Proses Haritası Ek No. 5
2.14 - Şirketin üretim veya hizmet sunumunu engelleyen sorunları listeleyin.
Şirket hizmetinin üretim veya sunumunu ve sebeplerini engelleyen sorunlar.
- Çalışma gününün yetersiz kullanımı, aşağıdakiler tarafından verilir:
- Devamsızlık ve işe gecikme.Teknolojik ve ekipman arızaları, bu nedenle sunulan hizmetin beklentileri ihlal edildiğinde Disiplin ve diğer nedenlerden dolayı zaman kaybı.
- Hammadde ve malzemelerin sigortalanmasındaki zorluklar.
- Tedarikçilerin üretim istikrarını etkileyen teknik malzeme tedarik programının yetersiz yürütülmesi, yetersiz yakıt rakamları, gerçekleştirilecek alet ve cihaz eksikliği
- Şirketin henüz sertifikalı bir Kalite Yönetim Sistemi yok, ancak kurulmuş süreçleri uyguluyorlarsa, Mayıs ayında CTEC Denetimini alacağız ve 2008'in 2. Çeyreğinde sertifika almamız gerekiyor. İşletme Yönetimi, insan sermayesinin daha fazla motivasyonunu sağlamak amacıyla insana bir ilgi alt sistemi uygulamaktadır:
- Erkekler için koruma araçları bölümündeki CUC'deki masraflar bütçesi, piyasada bulunan tekliften daha düşüktür, bu nedenle birçok kez bu ürün satın alınamaz ve satın alındığında çok düşük kalitededir (Gemilerin çatılarının sızıntı yaptıkları için bozulması, elektrik tesisatı kötü durumda, özellikle aydınlatma ve havalandırma olmak üzere iş istasyonlarının yeterli koşulları yok.
Bir yatırım planı tasarlanmadığından, 2, 3 ve 4. noktalarda ele alınan hususlar Endüstriyel Bakım bütçesi ile çözülmektedir.
2.15 - Listelenen sorunların anahtar süreçlerle ilişkisini belirler.
Anahtar süreçler, şirketin üretimini veya tedarikini veya hizmetini engelleyen problemlerle ilgilidir, çünkü bu süreçler fonksiyonel yönetim ile bir arada bulunur, farklı alanları ilgilendirir, müşteri için değer yaratan işlevsel bir yönetimin mümkün olmasını sağlar ve bu nedenle sizin memnuniyetiniz. Hangi süreçlerin iyileştirilmesi veya yeniden tasarlanması gerektiğini belirler, öncelikleri belirler ve iyileştirme planlarının başlatılması ve sürdürülmesi için bir bağlam sağlar.
2.16 - Bu sorunların nedenlerini belirleyin.
Bu sorunların temel nedenleri
2008 yılının ilk çeyreğinde şirketi etkileyen temerrüt zincirinden kaynaklanan mali açık.
Yakıt tahsisinin SIME Bakanlığı direktifiyle azaltılması.
2.17 - Şirkette taşınan ekonomik ve ekonomik olmayan göstergeleri belirlemek.
Şirketimizin 2007 yılı sonunda aşağıda gösterildiği gibi toplam 169 çalışanı bulunmaktadır:
Şirket şablonu özeti
| Mesleki Kategori | şablon | % | Toplam% cinsinden Özgül Ağırlık | ||
| Onaylandı | Örtmek | Onaylandı | Örtmek | ||
| bir | iki | 3 | 4 = 3/2 | 5 | 6 |
| Liderler | yirmi | 19 | 95 | 11,11 | 11.24 |
| Teknisyenler | 52 | 48 | 92,3 | 28.89 | 28.41 |
| işçiler | 75 | 73 | 97.3 | 41.67 | 43.19 |
| Hizmetler | 32 | 28 | 87,5 | 17.78 | 16.57 |
| Yönetim | bir | bir | 100 | 0,55 | 0.59 |
| Toplam | 180 | 169 | 93.8 | 100.0 | 100.0 |
Devamsızlık Davranışı
| Değil | Kavramlar | Plan 2007 | Gerçek 2007 | % |
| bir | Takvim zamanı arka plan | 61685 | 61685 | 100 |
| iki | Çalışma Dışı Fon | 18441 | 18174 | 98 |
| 3 | Tatiller ve tatiller | 14385 | 14385 | 100 |
| 4 | Bayram | 4056 | 3809 | 94 |
| 5 | Maksimum kullanılabilir zaman fonu | 43244 | 43511 | 101 |
| 6 | Kullanılabilir Zaman Fonu | 43244 | 40092 | 93 |
| 7 | Kullanılamaz Zaman Fonu | 3419 | ||
| 8 | İş kazaları | 46 | ||
| 9 | İş kazaları | 0 | ||
| 10 | Hastalık | 931 | ||
| on bir | Yetkili | 81 | ||
| 12 | Mevcut Yasa tarafından yetkilendirilmiştir | 954 | ||
| 13 | Bunun için: Doğum izni | 624 | ||
| 14 | yersiz | 59 | ||
| onbeş | Devlet ve Sosyal Yükümlülükler | 1348 | ||
| 16 | Saf Devamsızlık | 2.46 | ||
| 17 | Toplam devamsızlık | 7.8 | ||
| 18 | kesintiler |
Devamsızlığın bir önceki yıla göre karşılaştırmalı analizi.
| Göstergeler | Aralık / 2006'ya kadar birikmiş | Aralık / 2007 tarihine kadar birikmiş |
| Saf Devamsızlık | 1.99 | 2.46 |
| Toplam devamsızlık | 7.2 | 7.8 |
Aralık ayında yapılan bir analizde şirket göstergelerde bir önceki yıla göre olumlu sonuçlar elde etti:% 29 büyüyen satış planı, brüt katma değer,% 2 büyüme, gider / gelir oranı, 9,3 MP döneminde kar sağlayarak tatmin edici davranır. % 1 azalan Verimlilik ile aynı şekilde gerçekleşmediği için bu göstergede bozulma oldu, ortalama maaş bir önceki yıla göre% 9 arttı.
Göstergelerdeki plan için de aynı şey söz konusudur:% 16 büyüyen satış planı, ortalama maaş plana göre% 2 azalmıştır. Bununla birlikte, göstergeler: brüt katma değer,% 6'lık bir üretken tüketimde fazlalık nedeniyle% 3 azaldı, bu da 480,0 MP $ 'ı temsil ediyor, bu da planlanan katma değerin karşılanmamasına neden oluyor, gider / gelir oranı karşılanmıyor. 480,0 MP $ ve 60,0 MP $ finansal giderlerde bir artış gösteren% 6'lık üretken tüketimde abartılı harcama nedeniyle planlananlar ile ilgili olarak planlanandan 9,3 MP daha düşük bir kâr ve Verimlilik azalmaktadır. % 3 katma değere uyulmaması nedeniyle.
Ekonomik göstergeler
Satış planı
Brüt katma değer
Maaş
Gelir Gider Oranı
Ağırlıkça maliyet
verimlilik
Yarar
Gelir
Ekonomik olmayan göstergeler
Devamsızlık yüzdesi
Ortalama işçi sayısı
Ürünü üretme zamanı
Depolama kapasitesi kullanımı
Dahili Müşteri Memnuniyeti Yüzdesi
Dış Müşteri Memnuniyeti Yüzdesi
görüntü
Personel eğitimi
Performans değerlendirmesi
2.19 - Göstergeleri aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırın:
- Proses / sonuç göstergeleri Etkinlik / verimliliğin ölçülmesini sağlayan göstergeler.
| Gösterge | süreç | Sonuç | etki | verim | etki |
| Satış planı | X | X | |||
| Brüt katma değer | X | X | |||
| Maaş | X | X | |||
| Gelir Gider Oranı | X | X | |||
| Ağırlıkça maliyet | X | X | |||
| verimlilik | X | X | |||
| Yarar | X | X | |||
| Gelir | X | X | |||
| Performans değerlendirmesi | X | X | |||
| Devamsızlık yüzdesi | X | X | |||
| Ortalama işçi sayısı | |||||
| Dahili Müşteri Memnuniyeti Yüzdesi | X | X | |||
| Dış Müşteri Memnuniyeti Yüzdesi | X | X | |||
| görüntü | X | X | |||
| Personel eğitimi | X | X | |||
| Ürünü üretme zamanı | X | X | |||
| Depolama kapasitesi kullanımı | X | X |
2.20 - Çalışma için 5 yıl süren bu göstergelerin değişim dinamiklerini analiz edin. (Ürün yaşam Döngüsü).
Ürün yaşam Döngüsü.
Piyasadaki ürünlerin evrimi, her birinin kendine özgü özellikleri olan canlıların evrelerine benzer bir dizi aşamadan geçen bir döngüyü takip eder. Ürünlerin ömrü her zaman aynı davranış yönergelerine sahip değildir. Pazarda, hem tüketicilerde hem de iş geliştirme koşullarında değişikliklerin olduğu genelleştirilmiş bir yol olarak kabul edilir ve kuruluşları markalarını sürekli olarak piyasa beklentilerine uyarlamaya zorlar.
Ürün yaşam döngüsü, satışların gelişimi ve ürünün piyasaya sürülmesinden çekilmesine kadar olan faydalar ile tanımlanır. Her aşamada rekabetin sonuçları ve eylemleri değişir, bu nedenle farklı pazarlama stratejileri kullanılmalıdır.
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| HARCAMA | 32 | 34,7 | 36 | 39,2 | 42.9 |
| MALİYET | 106.8 | 121.6 | 156.7 | 220,3 | 315 |
| SATIŞ | 202.7 | 230,3 | 274.2 | 351,5 | 460,9 |
| YARAR | 63.9 | 74 | 81.5 | 92 | 103 |
| GELİR | 63.9 | 74 | 81.5 | 92 | 103 |
| TOPLAM | 469.3 | 534,6 | 629,9 | 795 | 1024,8 |
Değişim oranı Cari yıl-Baz Yıl
Baz Yılı
Yıl 2004 Yıl 2005 Yıl 2006 Yıl 2007
534-469 =% 14 629.9-534 =% 18 795-629.9 =% 26.2 1024.8-795 =% 30
469 534 629,9 795
Bu beş yıldaki değişim dinamiklerini incelerken, yukarıda gösterildiği gibi her yıl kademeli olarak arttığını görebiliriz.
2.21 - Önceki adımlardan, şirketin yönetim yöneliminin türünü belirleyin: etkililiğe doğru; verimlilik.
- Önceki adımlardan, şirket yönetimi aşağıdaki stratejileri belirleyerek etkinlik ve verimliliğe yönlendirir: Şirketin henüz sertifikalı bir Kalite Yönetim Sistemi yoktur, ancak kurulu süreçleri uyguluyorlarsa, Mayıs ayında CTEC Denetimi ve 2008'in 2. Çeyreğinde belgelendirmeliyiz Devrimin bu programlarına öncelik vererek şirketin şu anda sunduğu hizmetlerin çeşitliliğini artırın, daha rekabetçi olabilmemiz ve tasarrufları arttırabilmemiz için Üretim Maliyetlerini azaltın. Sağlık, Güvenlik Sisteminin ve insan kaynaklarına dikkatin, Eğitim, Maaş, teşvik ve karar alma süreçlerine katılımı bakımındanİş disiplinde daha fazla titizlik ve talep ile disiplinsizlik, yasadışılık, suç veya yolsuzluk eylemlerini önlemek için yüksek bir aidiyet duygusu sürdürün.
2.22 - Kalite yönetiminin 8 ilkesine dayanarak şirketin kalite sisteminin durumunu aşağıdaki biçimde teşhis edin:
| Başlangıç | Kullanılabilecek araçlar | Şirketteki ilkenin değerlendirilmesine ilişkin yorumlar |
| Müşteri odaklı | Dış ve iç müşteri anketi ihtiyaçlarını bilmek
Mevcut ve gelecek beklentilerinizi karşılayacak. Ek No. 1,2 ve 3 |
Şirket hizmetini alan müşterilerin% 50'sine, Kalite alanının teknisyenleri, gerektiğinde iç Denetçiler ve şirket yönetiminin belirlediği diğer teknisyenler tarafından anketler yapılır (Ek 1 ve 2'ye bakınız). Aşağıdakiler hakkında bilgi almak isteyen şirket:
- Verilen hizmetten duyulan memnuniyet derecesi. - Mevcut beklentiler. Bu anketler, hizmet kalitesinde sürekli iyileştirme için referans olarak alınmıştır. |
| Liderlik | Kuruluşta uygun bir ortam yaratın ve astlarının ne yaptığını anlamak için üst yönetime eğitim verin. | Organizasyon lideri, çalışanların dahil olmasını ve tüm enerjilerini Şirketin hedeflerine ulaşmasına olanak tanıyan yöntemler oluşturur. İşletmenin geleceği hakkında net bir vizyon oluşturur.
Lider, personelin katkılarına ilham vermeli, onları teşvik etmeli ve tanımalı ve onlara sorumluluk ve yetki ile hareket etmek için gerekli kaynakları ve özgürlüğü sağlamalıdır. |
| Personel bağlılığı | İşçinin katkılarının önemini ve kuruluş içindeki rolünü anladığı iç müşteri anketi.
Ek No. 3 |
Kuruluşun üyeleri performans frenlerini, performansı düşüren sorunları tanımlamalı, sorundaki rollerini ve kabul etme sorumluluğunu kabul etmelidir.
Çalışanlar görevlerini yerine getirirken motive edilmeli ve tanınmalıdır. Seviyelerinin kapsamını, eylem yerini ve ölçüsünü net olarak bilmek ve görevlerini kendi inisiyatifleri ile yerine getirmeye motive olmak, serbestçe bilgi ve deneyim alışverişinde bulunmalı ve organizasyonun geri kalanına aktarmalıdır. |
| Sürece odaklan | İşlem haritası
(Ek No. 5) ve süreçlerin diyagramı (Ek No. 6,7,8,9,10 ve 11) |
İstenen sonuçları elde etmek için gerekli faaliyetleri sistematik olarak tanımlamamıza yardımcı olur.
İyileştirme fırsatlarına odaklanılmasını ve öncelik verilmesini sağlar. Temel faaliyetleri yönetmek için açık sorumluluklar belirleyin. Kuruluşun fonksiyonları arasındaki temel faaliyetlerin aracılarını belirleyin. |
| Yönetim odağı | İstenen sonuçları elde eden süreçleri entegre edin ve hizalayın ve çabaları kilit süreçlere odaklayın. | Kuruluşun amaçlarına daha etkin ve etkili bir şekilde ulaşmak için bir sistem yapılandırın.
Süreçleri amorti eden ve bütünleştiren yapı yaklaşımları. Sistemdeki belirli etkinliklerin nasıl çalışması gerektiğini tanımlayın ve hedefleyin. |
| Devamlı gelişme | Dış ve iç müşteri anket ve iyileştirme şeması.
Ek No. 11 |
Organizasyon personeline sürekli iyileştirme yöntemleri ve araçları konusunda eğitim verin.
Ürün, süreç ve sistemlerin sürekli iyileştirilmesini organizasyon içerisindeki herkes için bir hedef haline getirin. |
| Olguya dayalı karar verme | Ekonomik ve ekonomik olmayan göstergeler. Dış ve iç müşteri anketi.
Ek No. 1,2 ve 3 |
Verilerin ve bilgilerin, sezgi ve deneyim dikkate alınarak karar vermede geçerli yöntemler kullanılarak yeterince doğru ve güvenilir olduğundan emin olunmalıdır. |
| Tedarikçilerle karşılıklı yarar ilişkisi | Her iki taraf için değer yaratma yeteneğini artırın.
Maliyetleri ve kaynakları optimize edin. |
Kilit tedarikçiler belirlenir ve seçilir, açık ve açık iletişim yaratır, bilgi ve gelecek planları paylaşılır ve ortak iyileştirme faaliyetleri kurulur. |
2.23 Kuruluşta bulunan sorunlara önerilen çözümler.
Şirketin devamsızlık oranını% 1 azaltma, bu da 2 işçinin azalması ile 112,4 MP'lik işgücü verimliliğinde artış anlamına gelmektedir.
Ücretlerin maliyetini, brüt katma değerin ağırlıkça% 2 oranında azaltmak.
Verimliliği% 20 artıracak disiplin ve diğer nedenlerden kaynaklanan zaman kaybını ortadan kaldırın
Yakıtın doğru uygulanması ile satın alınan hizmetlerin maliyeti 10,7 MP azaltılacaktır.
Yapılacak toplantılarda bir önceki adım olarak, tanı konmasında UEB Direktörleri ve Fonksiyonel Müdürlükler ile birlikte çalışmak üzere, daha önce bölgelere göre seçilen gruplarla çalışma toplantısı yapmak. Teşhis için kullanılacak teknikler:
- Belgesel inceleme, Doğrudan denetim.
- Yeni pazarlar üzerinde çalışmalar yapın.
Tedarikçilerimizin tedarikleri zamanında garanti etmesini talep ederek, bu hammaddelerin daraltılması sürecinde daha verimli bir şekilde etki etmek.
Kalite Yönetim Sistemini belgeleyebilmek için yerleşik süreçleri uygulayın.
2.24 Sonuçlar
2.25 Tavsiye
Yukarıda belirtilenlere dayanarak, herkesin karar verme sürecine dahil olduğunu hissetmesi için çalışanların görüşlerini dikkate alarak şirketin yöneticilerinin aldığı eylemlere dayanarak kalite yönetim sistemini iyileştirmesi gerektiğini düşünüyoruz. yönetim sisteminin iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi üzerinde çalışmaya devam etmek için neler önerebiliriz:
Alet makinelerinin onarımını ve malzeme alımını kolaylaştırın.
Ekipman üzerinde sistematik olarak teknik kontroller yapın.
İşçi Bayramı içindeki personelin ve molaların giriş ve çıkış saatlerine doğru uyumu talep edin
Yıllık Planın büyümesinin gerçek ihtiyaçlarına göre yakıtta bir artış elde edin.
(PDF'deki eklere bakınız)
KAYNAKÇA
1. (200?). SERVQUAL hizmetlerinin yönetiminde toplam kalite. Slaughters. Endüstri Mühendisliği Bölümü…
2. (2005). Karayolu taşımacılığı şirketlerinin yönetiminde sürekli iyileştirme uygulamak için modeller. Bölüm 4 Süreçle yönetim. Madrid…
3. Artola Pimentel M. Macias Mesa J. ve Expósito P. (200?). Anahtar süreçleri seçme problemine çok kriterli yaklaşım. Slaughters…
4. Baujin PP Vega Falcón V., Armenteros MD (200?). Otel tesislerindeki faaliyetlere dayalı bir maliyet sisteminin tasarımı ve uygulaması…
5. Cesar. Pérez López (1999). İstatistiksel kalite kontrol. Teori, uygulama ve bilgisayar uygulamaları. Meksika: Alfaomega Yayınevi.
6. Granma Onarım Şirketi. (2004). İş geliştirme dosyası. Slaughters.
7. Frías Jiménez R. Cuétara Sánchez L. ve González Arias M. (2006). HASPNET kursu. Slaughters. UMCC Turizm Araştırmaları Merkezi…
8. Hernández Sampieri R. Fernando Collado C. ve Baptista Lucio P. (1998). Soruşturma metodolojisi. İkinci baskı. Meksika: McGRAW-HILL Yazı işleri.
9. Lindsay James R. Evans ve William M. (2000). Yönetim ve kalite kontrol. Meksika: Uluslararası Thomson editörleri.
10. Nogueira Rivera D. Medine León A. ve Nogueira Rivera C. (2002). İşletme yönetiminin kontrolünün temelleri.
11. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. ve Segura Domínguez A. (2007). Kalitenin değerlendirilmesi, analizi ve teşhisi. Slaughters. Endüstri Mühendisliği Bölümü…
12. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. ve Segura Domínguez A. (2007). Kalite yönetimi mi, yönetim kalitesi mi? Slaughters. Endüstri Mühendisliği Bölümü…
13. Valls Figueroa W.Yera Vidal K., Segura Domínguez a ve Romero Fernández A. (200?). ISO 9000 standartlarının uygulanması için kalite yönetim kursu. UMCC Endüstri Mühendisliği Bölümü…
Orijinal dosyayı indirin
