Eric Gaynor Butterfield'ın "Organizasyonel İyileştirmeler" Çalıştayı sırasındaki çalışmasının özeti - Buenos Aires, Arjantin, 2004 Organizasyon Geliştirme Enstitüsü International (www.theodinstitute.org)
Bana hem ulusal hem de uluslararası kongrelerde ve genel olarak "Organizasyonel İyileştirmeler" Çalıştaylarında sıkça sorulan bir soru, "Değişim ve kalkınma konularında danışmanlara sunulan seçenekler nelerdir?" İle ilgilidir. örgütsel ”.
Www.monographies.com adresinde bir makale yayınladık ("Örgütsel Gelişim:" En İyi Teoriler "," En İyi Uygulamalar "ile tamamlanıyor mu? - Örgütsel Gelişim mesleğiyle ilgilenen danışmanlar için dersler"), Eric Gaynor Butterfield Akademisyenler ve araştırmacılar olarak farklı önemli uzmanların geliştirdiği önemli sayıda örgütsel teori olduğunu ve aynı zamanda genellikle danışmanlar, yöneticiler ve yöneticiler tarafından kullanılan neredeyse eşit sayıda "En İyi Uygulama" nın mevcut olduğunu vurgulamaktadır. ve uygulayıcılar organizasyonel verimliliği ve etkinliği artırmak için.
Sayıları yaklaşık altmış olan "En İyi Teoriler" ve kavramsal çerçevelerdekine benzer bir sayı içeren "En İyi Uygulamalar" a aşina olmanın kolay bir şey olmadığını, ancak bunların hepsini temin edebileceğimizi anlıyoruz. Organizasyonel değişim süreçleriyle ilgilenen danışmanlar, onları görmezden gelmenin Müşteriler ile ilişkilerinde ölümcül olabileceğidir. Yerçekimi yasasının dışında olup bitenleri yöneten yasaları görmezden gelen uzay fizikçisi için olduğu kadar değerlendirici için de ölümcül olabilir.
Dolayısıyla, danışmanların başvurduğu kavramsal çerçevelere ve en yaygın "süreç iyileştirme" metodolojilerine ilişkin bu güncelleme görevi, onları savunmak için elinizden gelenin en iyisini yapmanız gerektiğini bilerek onları kendi ellerinize bırakıyoruz. kendi çıkarları (aslında çoğunlukla Müşterilerin gerçek çıkarlarıyla örtüşür).
Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nde, değişim ve organizasyonel gelişim süreçleri ile ilgili olarak dünyada lider bir konuma sahip olan Organizasyon Geliştirme Enstitüsü - Dünya Çapında bilgi, müdahale ve araştırmalara dayanan 4 aşamalı bir Programı dikkate alıyoruz. genel olarak kurum, kuruluş ve kuruluşlara danışmanlık hizmeti verenlerin ihtiyaç duyduğu eğitim.
Bu 4 adımlı Program, eğitimdeki danışmanların teoriyi pratikle etkili bir şekilde bütünleştirmesine olanak tanıyan bir dizi teorik bilgi ve deneyimsel öğrenmeyi içerir.
Bu Program aşağıda yer almaktadır (bakınız: The Organization Development Institute - International Registry), İngilizce orijinal versiyonunda:
"Program I: Kendini ve Başkalarını Tanımak - İç Danışmanlık
Bu, katılımcıların kendi şirketlerine (grup içi ve gruplar arası ilişkiler) odaklanarak kendini ve başkaları tarafından nasıl algılandığını anlamalarına yardımcı olan 40 saatlik bir yerleşik deneyimsel programdır. Bu deneyimsel kurs, organizasyonlarda grup öğrenme tekniklerinde kalifiye olan iki deneyimli OD Uygulayıcısı tarafından ortaklaşa yürütülmektedir. Katılımcılar, kişisel davranış kalıpları hakkında içgörü kazanmak ve OD İç Danışmanlarının kendilerini bulduğu çeşitli durumlara nasıl tepki verdiklerini öğrenmek için bir dizi deneyimsel alıştırma ve simülasyona katılacaklar.
Bu kurs aynı zamanda kariyer planlama fikrini tanıtacak ve katılımcılar kendi kişisel kariyer hedeflerini netleştirmeye yardımcı olan ve ilgi alanlarını, tercihlerini ve hedeflerini organizasyonlarınınkilerle bütünleştirmeye başlamalarına yardımcı olan deneysel alıştırmalara katılacaklar.
Program II: Örgütsel Değişim ve Gelişim Semineri - İç Danışmanlık
Bu 40 saatten fazla seminer, bir İç Danışman açısından Organizasyonel Değişim ve Gelişim ilkelerine ve uygulamalarına teorik bir anlayış sağlamak için tasarlanmıştır. Katılımcıların okuyup tartışmaları için The Organization Development Journal (Organizasyon Geliştirme ve Değişim alanında dünyada en çok atıf alan yayın) yirmiden fazla makale seçildi. Bu makaleler, genişlikleri ve aşağıdakiler için yararlılıkları nedeniyle seçilmiştir:
bir danışman. Arnold Tannenbaum, Chris Argyris, Robert Kaplan, Edgar Schein, Carl Rogers, Bob Golembiewski, Ken Murrell, Don Cole, Peter Drucker, Peter Sorenson, Terry Armstrong, Joanne Preston, Eric Gaynor, Roland Sullivan, David Norton, James'in makalelerini içerir. March, Herbert Simon, Daniel Goleman ve diğerleri. Konular şunları içerir: iç değişim temsilcisinin rolü, değişim teorisi "içeriden", geribildirim metodolojisi, grup ve organizasyonel değerlendirme, dahili danışma süreçleri, organizasyonel öğrenme "içeriden", grup oluşturma ve geliştirme, grup içi ve gruplar arası ilişkiler, etik OD'deki sorunlar ve çeşitli OD müdahaleleri vakaları.
Bu seminer ayrıca, öğrencilerin sunulan ve tartışılan teorilere dahil olan kritik noktaları ve bunların bir İç Danışman tarafından nasıl etkili bir şekilde uygulanabileceğini anlamalarına yardımcı olacak bir dizi deneyimsel alıştırma içerecektir. Bunlar, görselleştirme, projeksiyon, sözsüz iletişim, güven, örgütsel teşhis, güç alanı analizi, geri bildirim verme ve alma, görüşme, güven oluşturma, üçlü dinleme, nasıl yardımcı olunacağı gibi şeylerle ilgilenen alıştırmaları içerecektir. Kolb'un öğrenme modeli, katılımcıların deneyim, yansıma, teori ve deney arasında bağlantı kurmasına yardımcı olmak için kullanılacaktır.
Program III: Organizasyonel Değişim ve Gelişimdeki Yetkinlikler - İç Danışmanlık
Bu 80 saatlik deneysel ders, İç Danışma Sürecine ve Organizasyonel Değişim ve Gelişim iç danışma için gerekli olan özel beceriye odaklanacaktır. İç danışma sürecinin yedi aşamasını ele alacaktır: dahili giriş, Psikolojik sözleşmenin yeniden müzakere edilmesi, tanının “yeniden tanımlanması”, geri bildirim, planlama değişikliği, müdahaleler ve sözleşmenin feshi.
Ders içeriği
1. Dahili Giriş
Süreç vs. Uzman danışmanlığı (harici danışmanla eşleştirme)
Dinleme
Raport oluşturma
Sözlü olmayan iletişim
Hatalar sıklıkla
Vaka örnekleri oluşturdu
2. Psikolojik sözleşmenin yeniden müzakere edilmesi
Psikolojik sözleşmenin yeniden oluşturulması
Müzakere becerileri (dışarıdan başkalarıyla)
Süreç danışma becerileri (organizasyon içinde)
Resmi veya gayri resmi bir sözleşme yazma
Hatalar sıklıkla
vaka örnekleri haline getirildi
3. Tanı Yeniden Tanımlanıyor
Yeni veri toplama
Tanı için kullanılan yeni araçlar
Görüşme becerileri
Gözlem becerileri
Anket geliştirme
Vaka örnekleri
4. Geri bildirim (Müdahalenin hem tanı hem de değerlendirilmesi için kullanılır)
Basit veri analizi
Rapor yazma
Veri sunumu: genel giderler, yazı tahtaları ve bildiriler
Geri bildirim becerileri
5. Planlama değişikliği ve değerlendirme
Grup toplantıları
nasıl yönetilir Grup toplantıları
nasıl kolaylaştırılır Çatışma
nasıl çözülür Problem çözme oturumları nasıl yönetilir
Eylem planlama ve eylem araştırması
Pratik değerlendirme ve veri toplama
6. Müdahaleler
Önceden öğrenilen iç müdahalelere genel bakış
Tanı ve müdahaleleri bir araya
getirme uygulaması Bunlar şunları içerebilir:
Ekip Oluşturma
Stratejik planlama
Eğitim programları nasıl tasarlanır
7. Fesih
Organizasyonel Değişim ve Gelişim yetkinliklerinin içeriden başkalarına aktarılması
Psikolojik sözleşmemizi nasıl geri dönüp yeniden müzakere ederiz?
Önceki görevlere ve rollere ne zaman “dönüleceğini” bilmek
Nihai rapor ve
her şeyi bir araya getirmek
Küçük katılımcı grupları ÖG vakalarını hazırlayacak, sunacak ve eleştirecektir.
Program IV: Organizasyonel Değişim ve Gelişim "Eylemde" - Laboratuvar - İç Danışmanlık
Bu laboratuvar kursu, üç ila beş öğrenciden oluşan bir ekip, kendi firması olabilecek bir Müşteri ile bir Organizasyonel Değişim ve Gelişim müdahalesi geliştirmek için tasarlanmıştır. Ekip, iki deneyimli aşırı doz uygulayıcısı ile istişare içinde çalışacaktır. Ekip keşif, giriş, iletişim, teşhis, müdahale, tasarım, uygulama, çıkış ve değerlendirme ile ilgilenecektir. Deneyimli OD uygulayıcıları, tüm proje boyunca ekibin rehberi ve gölge danışmanı olarak görev yapacak.
Program V: Uygulama - İç Danışmanlık
Bu Programda katılımcı, şirketiyle kendi psikolojik sözleşmesini yeniden tanımlamanın ilk aşamasından OD İç Danışmanlık Sürecinin çıkış ve değerlendirme aşamasına kadar bir Organizasyon Değişikliği ve Geliştirme iç danışmanlık projesi yürütmelidir. Öğrenciye, kişisel mentor olarak hizmet verecek iki deneyimli danışman atanacaktır.
Teoriler, uygulamalar ve aynı zamanda "Uygulama" ile sonuçlanan eğitim programı ile ilgili yukarıda bahsettiğimiz aşamaları başarıyla tamamlayan danışmanın önünde "Tipolojisinin ne olduğunu takdir etmek" ile bağlantılı yeni bir görevi var. Örgütsel Değişim ve Gelişim ”üzerine odaklanılacak. Başka bir deyişle, danışman aynı uzmanlık alanı, tercihleri, Müşterinin ihtiyaçları, ulaşılması gereken hedefler, müdahaleyi gerçekleştirmek için mevcut kaynaklarla bağlantılı farklı metodolojileri seçebilir.
Bunun için Dr. Joel Finlay'in The Organization Development Institute - Worldwide için yaptığı mükemmel bir çalışmaya ve katkıya dönmeliyiz. Organizasyonel Değişim ve Gelişimde Dünyanın Önde Gelen Kurumu olarak Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, bir “Organizasyonel Değişim ve Gelişim Tipolojisi” belirlemiştir.
Daha sonra Joel Finlay'in, Organizasyonel Tipolojileri farklı Müdahale Türleri perspektifinden ilişkilendirmek için yararlı olan önerisini dahil etmeliyiz. (OD Enstitüsü tarafından düzenlenen OD Registry): "Herhangi bir alan olgunlaştıkça ve bilgi ve deneyim tabanı genişledikçe, insanlar yeni şeyler yapmanın yollarını görmeye ve kalabalığın arasından sıyrılmak için kendileri için yeni OD türleri ve yeni pazarlama nişleri geliştirmek. Uluslararası Sertifikalı Danışmanlar (orijinal olarak Uluslararası Uygulamalı Davranış Bilimcileri Derneği ve artık iş dışı), Davranış Bilimcileri / ÖG danışmanları sertifikalı. Davranış Bilimi / ÖG danışmanlarını dört ana bölüme ayırdılar: Kişisel / Mesleki Gelişim Danışmanları, Grup Geliştirme Danışmanları,Organizasyon Geliştirme Danışmanları ve Toplumsal Değişim Danışmanları. (Bu arada, 1987'de Don Cole, RODC, CCI'nin dört bölümünün tamamında sertifika alan tek üyesiydi). " Joel Finlay, farklı Organizasyonel Değişim ve Gelişim türleri hakkında bir makale yazdı ve beş farklı OD (OD Kaydı) türünün geçici bir listesini çıkardı:
Joel Finlay'e göre farklı müdahale türleri şunlardır:
"Seviye 1 - Organizasyonel Dönüşüm (OT).
Tamamen yetkilendirilmiş ve üst düzey organizasyonel Yöneticiler tarafından yönetilen taktik veya stratejik değişim ile karakterize edilmiştir. Belki dahili ama genellikle harici OD uygulayıcıları ”. Bu tür örgütsel müdahale, Latin Amerika ülkelerindeki şirketler ve kuruluşlarda nadirdir. Yeniden yapılanmanın büyük çoğunluğunda "Merkez Ev" den geliştirilen ve planlanan ve ardından ulusal şirketlerin şubelerinde "uygulandığı" çokuluslu şirketlerin yan kuruluşları arasında bir ayrım yapılmalıdır. Bunlar, daha çok geleneksel olan ve tercihen "Organizasyonel Dönüşüm" yerine "Organizasyonel Geçiş" ile bağlantılı olan yeniden organizasyon türlerinin benimsenmesiyle karakterize edilir veYürütüldüğünde, organizasyon şemasında, işlev ve sorumluluk Kılavuzlarında ve Proses Kılavuzlarındaki değişikliklerin yeterli olması gerektiği varsayılarak, resmi hiyerarşik organizasyonun özelliği olan “resmi” şemalar içinde yürütülür.
"Seviye 2 - Geleneksel OD
Tamamen yetkilendirilmiş ve bir organizasyondaki nispeten özerk bir yönetici / yönetim grubu tarafından yönetilen taktik veya stratejik değişim ile karakterize edilir. Dahili ve / veya harici OD uygulayıcıları ”.
"Seviye 3 - Odaklanmış OD (eğitim / İK OD dahil)
Önemli fonksiyonel alan yönetimi liderliğine sahip bireysel bir organizasyonel fonksiyon tarafından yetkilendirilen genel taktiksel veya muhtemelen stratejik değişim ile karakterize edilir, ancak mutlaka geniş organizasyonel liderlik gerekmez. Dahili ve / veya harici OD uygulayıcıları ”.
"Seviye 4 - Taktik OD (eğitim / İK OD dahil)
Alt organizasyonel liderlik ile, ancak genel olarak geniş organizasyonel liderlik olmaksızın, kendi alt organizasyonlarında değişimi desteklemek için bireysel / fonksiyonel alan yöneticileri tarafından yetkilendirilen karakteristik taktiksel değişim. Genellikle dahili ancak muhtemelen harici uygulayıcılar ”.
"Seviye 5 - Gerilla OD
Örgütsel yönetim tarafından yetkilendirilmemiş stratejik değişim girişimiyle karakterize edilir ve genellikle herhangi bir düzeyde liderlik tarafından geniş ölçüde desteklenmez. Neredeyse her zaman OD skunk işlerini yürüten dahili uygulayıcılar. Bazen çok daha geleneksel yukarıdan aşağı OD'nin aksine aşağıdan yukarı OD olarak anılır (Bu materyal, Dr. Joel Finlay, RODC orijinal olarak "The OD Journal", Cilt 14, N ° 1, 1996, sayfa 100'de yayınlandı.) ”.
Bu, muhtemelen iş danışmanlarının Latin Amerika ülkelerinde benimsediği en yaygın Müdahale Türlerinden biridir. Ve Örgütsel Gelişim ve Değişim ile bağlantılı Davranış Bilimleri içinde bu tür müdahalelere ilişkin nispeten az literatür, bilgi, deneyim ve deneyim bulunması son derece talihsiz bir durumdur. Bu konudaki İngilizce literatür bile oldukça sınırlıdır ve belki danışmanlar, bu alanda zengin deneyime sahip olan ve Latin Amerikalı sahiplerin liderliğindeki ulusal şirketlere başarıyla aktarılabilecek “aile şirketi” danışmanlarına başvurabilirler.
R. Schmuk ve M. Miles ("Organizasyon Geliştirme" Okullarda ”,“ OD yoluyla Okulları İyileştirmek: Genel Bakış ”; Palo Alto, CA: Ulusal Basın Kitapları - 1971) ve bu çalışmada ayrıcalık tanımamız gereken şey budur.
Her iki yazar da 30 yıldan biraz daha uzun bir süre önce "OD Küpü" olarak bilinen ve organizasyonel değişim ve gelişimde birçok danışman için bir yol haritası görevi gören bir Organizasyonel Gelişim müdahaleleri sınıflandırması geliştirdi. Bu modele göre yazarlar aşağıdaki üç ana ayrımı yapmışlardır:
1. Müdahale sırasında "hangi spesifik analiz birimine" odaklanıldığına bağlı olarak;
2. Sorunu teşhis ederken “odaklanılan belirli sorun türü” ne bağlı olarak;
3. Danışmanlık müdahalesi için seçilen özel müdahale moduna bağlı olarak.
Latin Amerikalı sahipli ulusal şirketlerde danışmanlık işlerinin çoğu, 2. nokta akılda tutularak danışmanlar tarafından başlatılır: "Odaklanılan belirli sorun türü." Bununla birlikte, pek çok kez danışmanın eksik bir eğitiminin sonunda kendisini Edgar Schein tarafından bahsedilen "doktor-hasta" veya "satın alma modeli" danışmanlık modelinde konumlandırması talihsizdir ("Süreç Danışmanlığı"; Addison - Wesley - 1968) Müşteri için işlevsiz sonuçlar doğurabilir.
"Odaklanılan belirli sorun türü" söz konusu olduğunda danışmanların ellerinde bulunan farklı seçenekleri analiz etmeye başlayacağız, bu seçenek altında bir dizi mevcut alternatif sunulur, bunlardan başlıcaları şunlardır: (İngilizce ve orijinal sürüme göre):
Hedefler, planlar
Bu seçenek kapsamında, danışmanlar tarafından benimsenen oldukça yaygın bir "En İyi Uygulama", bir "Yönetim Bilgi Sistemi" veya "Gösterge Panosu" geliştirilmesine dayanır. Burada, SIG veya Dashboard'un uygulanması uzun zaman alabileceğinden, Müşteri için riskler yüksek olabilir ve şirketin yönetildiği iş oldukça değişkense ve yüksek türbülansa maruz kalıyorsa, hedeflerin belirlenmesi bazen uzun vadeli örgütsel hedeflerin kendi başarısı için aynı sınırlama haline gelir.
İletişim
Kültür, İklim
Liderlik, Otorite
Latin Amerikalı sahiplerin olduğu ulusal şirketlerde liderlik eğitimi, öğretimi ve yetiştirme kursları genellikle yönetim düzeyinin "altındaki" seviyeye ayrılmıştır. İşimizde genellikle Müşterilerimize sorduğumuz bir soru, şirket sahibine bu şartlar dahilinde formüle edilir: Size rapor veren yöneticilerinizin ve yöneticilerinizin eğitilecekler arasında yer almasının uygun olacağını düşünüyor musunuz? Ve eğitimin ve koçluğun en üst düzeyde astlara yönlendirilmeye devam edilmesi konusunda ısrar ettiklerinde şaşırıyoruz.
Problem çözme
Karar verme
Çatışma / İşbirliği
Sorun çözme, karar verme ve çatışma durumlarıyla başa çıkma mekanizmalarından oluşan üçleme, "Toplantı Yönetimi" alanında eğitim almış danışmanlar için ilginç bir seçenek sunuyor. Ulusal sahipleri olan şirketlerde bu konuda büyük bir potansiyel alan vardır, ancak paradoksal olarak bu yöntem altında çok az hizmet verilmektedir. Elliot Jaques bu konuda gerçek bir "usta" olmuştur ve bu önemli konuyu araştırmak isteyen danışmanlar, bu olağanüstü danışmanın, Elliot Jaques'ın çalışma metodolojisi hakkındaki bilgilerini güçlendirmekten kesinlikle faydalanacaklardır.
Rol tanımı
Muhtemelen, hiyerarşik piramidal organizasyon şeması altında "Yeni bir organizasyon şemasından" doğal olarak ortaya çıkan rollerin tanımı, ulusal şirketlerin sahiplerinin genellikle kafalarında en çok olduğu şeydir ve bu anlamda kafalarında da vardır (metaforik olarak aslında akıllarında) aynı bakış açısıyla onlara eşlik eden aynı danışmanlardır.
Diğerleri
Gördüğümüz gibi, örgütsel performansla doğrudan ilgili olan ve tabii ki danışmanlar tarafından izlenecek kavramsal çerçeveler ve uygulamalarla da ilgili olan çeşitli konu ve içerikler vardır, ancak burada yazarlar bağımsız olmayı - kısmen de olsa onlardan - ve ayrıcalık kullanmayı tercih eder. yukarıda atıfta bulunulan çeşitli noktalardan bazıları. Örneğin, kavramsal çerçevelerindeki bazı yazarlar, sonuçlar üzerindeki etkinin mükemmel bir tanımını yapan James March & Herbert Simon ("Organizasyonlar"; Wiley ve Sons, NY - 1958) durumunda olduğu gibi "bu belirli içeriklerden birini" içerir. hedeflere verilen muamelenin bir sonucu olarak örgütsel. Rensis Likert ("Yeni Yönetim Kalıpları";McGraw Hill - 1961), liderlik ve karar vermenin şirketin ve yazarların sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahip olan hayati unsurlar olduğunu düşünmektedir D. Katz & R. Kahn ("Kuruluşların sosyal psikolojisi", NY, John Wiley.ñ- 1978) tercih edilen değişken olarak “rol tanımını” içerir.
Şu anda okuyucuyla paylaşmak istediğimiz şey, danışmanlık müdahalesini gerçekleştirmeden önce danışman tarafında "gidip seçme yolunu" seçme sürecinin, karmaşıklığın zorunlu olarak azaltılmasının gerekmediği çok sayıda alternatif tarafından rahatsız edilmesidir. çok iyi teoriyi mükemmel pratikle birleştirir.
Danışmanın örgütsel değişime ve kalkınmaya katılması gereken bu süreç, "katılımcı nüfusun" büyüklüğüne göre önünde farklı olası seçeneklere sahip olduğu için daha da fazla çeşitlilik kazanır. Bazıları olmak:
Bir bütün olarak organizasyon
Gruplararası ilişkiler (2 veya daha fazla grup)
Takım grubu
İki ila üç kişi
Belirli bir rol
Bir kişi
Diğerleri
Muhtemelen Latin Amerikalı sahiplerin olduğu ulusal şirketlerde en yaygın uygulamalardan biri şu anda hiyerarşik piramidal örgütü - bir süreliğine bile olsa - döndürmeye çalışan “süreç iyileştirme” dir. CRM (Müşteri ilişkileri yönetimi) ve SCM (Tedarik zinciri yönetimi) gibi metodolojilerle "yazılım" içeren veya içermeyen iyileştirmelerin uygulanması yararlıdır. Bununla birlikte, The Organization Development Institute International, Latin Amerika'daki çalışmalarımızdan edindiğimiz deneyim bize, değişikliklerin "göreceli bir süre" olduğunu ve yeni metodolojileri uyguladıktan sonra örgütün, halen devam eden önceki hiyerarşik-piramit şeklindeki modeline dönme eğiliminde olduğunu göstermektedir. hakim.
Schmuck & Miles ayrıca farklı "Müdahale Modlarına" da atıfta bulunur. Burada da danışman, danışmanlık müdahalesinin nasıl yürütüleceğine dair bir dereceye kadar çok yüksek uzmanlık düzeyine ulaşması gerekir; en azından başlangıçta geliştirilme şekline gelince. Organizasyonel değişim ve gelişim müdahalesinin gerçekleştirilebileceği farklı yollardan bazıları (ayrıca orijinal İngilizce'de):
OD görev gücü kurulması
Süreç Danışmanlığı, Koçluk
Tekno-yapısal aktivite
Eğitim (eğitim)
Problem çözme
Veri geri bildirimi
yüzleşme
Plan yapma
Diğer
Okuyucu için, değişim temsilcisinin önünde bulunan çok sayıda olası seçenek ve yol açıktır. Müdahaleleri Sınıflandırmanın üç ana yolunun hızlı bir incelemesi, 6, 8 ve 8 sayılarında 3 faktörün bir kombinasyonunun olduğunu göstermektedir; bu, istatistiksel olarak ve olası kombinasyonların sayısının uygulanması 384 alternatifin varlığını göstermektedir. Buna bazı modaya uygun "En İyi Uygulama" (ISO, TQC, CRM, SCM standartları, diğerleri arasında) eklersek, şimdi 1.000'in üzerinde bir dizi olası kombinasyonumuz var ve bu da bizi uygulamanın karmaşıklığı ve kapsamı konusunda uyarmalıdır. yapılacak iş. İş danışmanlarının yeterince ciddiye almadığı bir şey.
Danışmanlık süreçlerinde ve müdahalelerinde danışmanlara açık olası alternatiflerin belirli bir listesiyle ilgilenenler için, Gary Malean & Roland Sullivan'ın çalışmasına başvurmalıyız ("Dahili ve harici OD danışmanlarının temel yetkinlikleri", Yayınlanmamış el yazması - 1989 Rothwell'de Sullivan ve Malean daha önce bahsedilmiştir - 1995).
Bireysel düzeyde
- Danışmanlık ve Koçluk, insanlar arasındaki ilişkilerde yardım kalitesini artırmak için tasarlanmış bir müdahaledir.Katılımcı tarafından işyerinde anında uygulanabilecek bilgi, tutum ve becerileri kazandırmak amacıyla tasarlanmış eğitimdir. Bireysel hedefler, çalışanlar ve üstleri arasında "performans gelişimi" sağlamak için insanların planlama becerilerini ve becerilerini geliştirmeyi amaçlamaktadır.Bireysel performansı ölçmenin olağan yöntemlerini iyileştirmeyi veya değiştirmeyi amaçlayan personel değerlendirme sistemleri çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim sağlamak.Belirli standartlardan sapmalara ışık tutmanın yanı sıra üretim ve performans seviyelerini izlemek için bir tekniği temsil eden İstatistiksel Süreç Kontrolü Görevdeki görevliler tarafından bu amaçla gerçekleştirilen görevleri ve görevleri analiz etmeyi amaçlayan müdahaleleri temsil eden İş Tanımları başarmaları gereken sonuçların neler olduğunu açıkladıktan sonra. İş Tanımlarındaki değişiklikler, insanların davranışlarının yanı sıra başarı düzeylerini de etkileyebilir. Bireysel ve grup değerlerini değerlendirmeye veya belirlemeye yardımcı olmak için tasarlanmış Değerler Derecelendirme Bir müdahaleyi temsil eden yaşam ve kariyer planlaması insanların yaşamlarını ve kariyerlerini planlamalarına yardımcı olmak için tasarlanmıştır.Personelin çalışmaları sırasında ortak sorunlarla karşılaştıklarında izleyecekleri geniş yönergeler oluşturmak için özel olarak tasarlanmış Personel Politikalarının Geliştirilmesi Prosedürler için yöntemleri oluşturmak veya resmileştirmek için tasarlanmış bir müdahaleyi temsil eden Bir organizasyon içinde farklı kişilerin karşılaştığı ortak sorunları ele almak. Prosedürler, kurumsal politikaların bir sonucu olarak ortaya çıkar.Süreç İyileştirme, süreçlerin daha etkin ve verimli hale getirilmesi amacıyla geliştirilme şeklini değiştirmek için tasarlanmış müdahalelerdir.
Takım veya Birim düzeyinde
- Amacı, birlikte çalışan farklı kişilerin uyum ve işbirliği derecesini artırmak olan Ekip Oluşturma ve Geliştirme, işteki görevleri ve görevleri ve elde edilen sonuçları değiştirmek için tasarlanmış bir müdahale olan İş Zenginleştirme. farklı görevlilere daha fazla sorumluluk sağlayarak, çalışma koşullarını iyileştirmek ve personelin kendilerini ve kuruluşu etkileyen karar alma sürecine katılımını artırmak için tasarlanmış bir müdahaleyi temsil eden işyerinde yaşam kalitesi Genellikle çalışma grupları olan küçük gruplardan üretimi iyileştirmek veya işteki sorunları çözmek için farklı yöntemler belirlemek üzere tasarlanmış bir müdahale olan Kalite Çemberleri.Bir grubun üyelerine kendi grup hedeflerini oluşturmalarında yardımcı olmayı amaçlayan ve genellikle "üretim çıktısını" da içeren bir Birim veya Departman için Hedeflerin Belirlenmesi. Tür çatışmasını azaltmak amacıyla özel olarak tasarlanmış Çatışma Yönetimi bir çalışma biriminin farklı üyeleri arasında yıkıcı Sistem haritalama - kuruluşun bu girdilerini, çıktılarını ve süreçlerini tanımlamak için tasarlanmış açık İnsanların ve grupların nasıl etkileşimde bulunduğuna odaklanmak için tasarlanmış bir müdahale olan süreç danışmanlığı.Bir çalışma biriminin farklı üyeleri arasındaki yıkıcı çatışmayı azaltmak amacıyla özel olarak tasarlanmış Çatışma Yönetimi Sistem haritalama - kuruluşun bu girdilerini, çıktılarını ve süreçlerini tanımlamak için tasarlanmış açık Süreç danışmanlığı bu, insanların ve grupların nasıl etkileşim kurduğuna odaklanmak için tasarlanmış bir müdahaledir.Bir çalışma biriminin farklı üyeleri arasındaki yıkıcı çatışmayı azaltmak amacıyla özel olarak tasarlanmış Çatışma Yönetimi Sistem haritalama - kuruluşun bu girdilerini, çıktılarını ve süreçlerini tanımlamak için tasarlanmış açık Süreç danışmanlığı bu, insanların ve grupların nasıl etkileşim kurduğuna odaklanmak için tasarlanmış bir müdahaledir.
Gruplararası seviyesinde
- Aynı organizasyonun iki veya daha fazla bileşeni arasındaki iş akışını planlamak amacıyla bir müdahale olarak tasarlanmış iş akışı planlaması İşin nasıl programlandığını takdir etmek ve değerlendirmek için tasarlanmış bir müdahaleden oluşan Program İncelemesi. İki grubun veya organizasyonun daha verimli ilişkiler kurmak ve / veya sürdürmek için birlikte çalıştığı bir müdahaleyi temsil eden organizasyonlar arası. Önceki çatışmalarda ele alınan ilişkileri iyileştirmek için tasarlanmış bir müdahaleden oluşan üçüncü taraf müdahalesi.Hem bireylere hem de gruplara başka bir birim veya kuruluşla birlikte çalışabilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamak için tasarlanmış bir müdahale olan çapraz işlevli eğitim.
Bir bütün olarak Organizasyon düzeyinde
- Uzun vadeli kurumsal hedeflerin, hedeflerin ve yönün oluşturulmasını iyileştirmek için tasarlanmış bir müdahaleyi temsil eden stratejik planlama. Yüzleşme Toplantıları, uzun vadeli hedeflerin, hedeflerin ve yönün belirlenmesini iyileştirmek amacıyla tasarlanmış müdahalelerdir. Yüzleşme Toplantıları Yıkıcı çatışmaları çözmek amacıyla iki veya daha fazla grubu bir araya getirmek için tasarlanmış müdahaleler Kültürel Dönüşüm, şirkette bir şeyler yapmanın “doğru” ve “yanlış” yolları hakkındaki mevcut varsayımları değiştirmek için tasarlanmış müdahalelerle ilgilidir.Yeniden yapılandırma, süreç yeniliği ve temel sürecin yeniden tasarımı adı altında da bilinen bir müdahaledir - olağanüstü sonuçlar elde etmek amacıyla iş süreçlerinin radikal bir şekilde yeniden tasarlanması anlamına gelir.İşin yeniden tasarlanması, İşin kendisi değişir.Kalite ve Verimlilik Sistemleri, kalite ve üretkenliği sürekli olarak ve organizasyon genelinde iyileştirmeye yönelik tasarlanmış ve yönlendirilmiş müdahalelerle ilgilenir. Anket Geri Bildirimi, farklı katılımcılardan bilgi toplamak için tasarlanmış bir müdahale türüdür. organizasyonel, sonuçları rapor edin ve sonuçları eylem planı ve iyileştirmeler için başlangıç noktası olarak kullanın.Yapısal Değişim, bir organizasyonun farklı bileşenlerinin amaç ve hedeflerinin yanı sıra "raporlama" ve bilgi ilişkilerini değiştirmek için tasarlanmış bir müdahaledir.Müşteri Hizmetleri Geliştirme, şirketin duyarlılığını artırmayı amaçlayan bir müdahale türü hakkındadır. Verimlilikleri ve Müşterileri ile ilişkilerinde nazik bir şekilde çalışanlar ve Müşteriye etkili bir hizmet sunabilmeleri için personele araçların tahsisini içerir Sosyo-Teknik Sistemler, etkileşimi / ilişkiyi geliştirmek için tasarlanmış müdahalelerdir. Organizasyon içinde kullanılan personel ve iş teknolojisi arasında ("Link"). "Büyük ölçekli" teknoloji / "Gelecek Arama Konferansları", yaklaşık 300 ila 2'yi bir araya getirmek için tasarlanmış müdahalelerdir.Organizasyon için ideal bir gelecek yaratmak için organizasyonun her kademesinden bir şirketten 300 kişi.
Gezegen düzeyinde veya bir bütün olarak Toplum
- Kültürlerarası Planlama Süreçleri, ulusal veya kültürel gruplar arasında planlamayı iyileştirmek için tasarlanmış müdahalelerdir.Toplum Geliştirme ve Ulusötesi Sorun Çözme, farklı ülkeler arasında güven ve işbirliği derecesini iyileştirmek için tasarlanmış bir müdahale türüdür. ulusal veya kültürel gruplar.
Kabul etmemiz gereken tek bir nokta var; Bir iş danışmanının görevi, "önceden belirlenmiş bir metodoloji / teknoloji / yazılım" kurmak için "önceden belirlenmiş tek bir planla bir kuruma girmek" e indirgenmez. daha karmaşık bir şey. Karmaşık bir şeyi basitleştirilmiş bir model altında ele almak danışman için faydalı olmamalı ve ayrıca maliyetin çoğu Müşterinin arkasında olmalıdır. Bu nedenle danışmanların bize "Artık çok fazla danışmanlık işi yok" demesi bize garip gelmiyor. Danışmanların bu iddiasına cevabımız “Müşteriler de öğreniyor ve ders alıyor. Ve çoğu zaman, artık yeni danışmandan öğrenecek çok az şeyi olan yetenekli öğrenciler haline geldiler ”.
Paylaştığınız için çok teşekkür ederim.
