Haziran 2003'te öğretim görevlisi Eric Gaynor Butterfield tarafından düzenlenen Organizasyonel Gelişim Konferansı'nın bir parçası olarak "Takdir Edici Sorgulama" Çalıştay Özeti - Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Latinamerica - www.theodinstitute.org.
"Takdir edici sorgulama" nın bir örneği olarak - ve onu diğer müdahale metodolojilerinden ayırmak amacıyla - Uluslararası Permakültür Ağının makro düzeyde (Afrika içinde) "kalkınmanın" bir süreç olarak gerçekleştiğini öne sürdüğünü söyleyebiliriz. Kalkınma Ajanslarının işleyişi dikkate alınarak beş ana evrim aşamasına dayanmaktadır. Geçen yüzyılın ellili yıllarında, bir topluluğa yönelik yardım ve iyileştirme programları “en yoksul toplulukların kalkınmasına” yönelikti, altmışlarda ise Kalkınma Ajanslarının çalışmaları, Ajansların, "topluluklar için geliştirme" yaptı.Daha sonra ve 1970'lerde, kalkınma programlarının odağı insanlar için ne yapıldığı (yapıldığı) ile ilgiliyken, 1990'larda ve yüzyılın sonundan önce benimsenen metodoloji türdeydi. katılımcı, yani insanlarla çalışmak. Son olarak, mevcut zorluk, kalkınmanın insanların kendi gelişimlerini üstlenebilmelerini kolaylaştırmakla ilgili olmasıdır ve bu, "takdir edici sorgulama" olarak bilinen yenilikçi bir "müdahale" metodolojisinin uygulanabilirliğini önerdiği yerdir.ve burası "takdir edici sorgulama" olarak bilinen yenilikçi bir "müdahale" metodolojisinin uygulanabilirliğini önerdiği yerdir.ve burası "takdir edici sorgulama" olarak bilinen yenilikçi bir "müdahale" metodolojisinin uygulanabilirliğini önerdiği yerdir.
Permakültür, verimliliği artırmak ve aynı zamanda zaman içinde sürdürülebilir kılmak amacıyla, farklı "insan düzenlemeleri" ile Doğa'nın doğal döngüleri ve süreçleri ile çalışmaya yönelmiş bütünsel bir sistemdir. Başlangıçta Permakültür, Güney Avustralya'nın ıslak ve soğuk iklimlerinde geliştirilmiştir, daha sonra dünyadaki hemen hemen tüm ülkelere yayılmıştır ve faydalarına, özellikle hizmetlerinin farklı aşamalarında, Takdirli Sorgulama (AI) yoluyla eşlik etmektedir.
Farklı Latin Amerika kültürlerindeki bulgular ve kanıtlar, topluluk düzeyindeki değişikliklerin "katılımcı" felsefe ve uygulama içinde bulunmadığını ve hatta "takdire dayalı sorgulama" ("Jornada de de)" gibi yenilikçi bir "müdahale" metodolojisi altında bulunmadığını göstermektedir. Değişikliklerin ve Organizasyonel Gelişimin Uygulanması ”, Eric Gaynor Butterfield, Nisan 1998 - Arjantin; The Organization Development Institute International himayesinde, Latinamerica).
"Katılımcı" girişimlerle elde edilen sonuçlar, Latin Amerika toplulukları içinde veya Rio Grande'nin güneyindeki farklı ülkelerdeki organizasyon ve iş bağlamları içinde her zaman olumlu sonuçlar vermedi. Eric Gaynor Butterfield tarafından 1975 yıllarında geliştirilen bir saha çalışması, kooperatifler ve Peru'da SINAMOS olarak işlev gören kuruluşlar gibi “resmi bakış açısıyla sözde katılımcı” kuruluşların, daha az katılımcı uygulamalara yanıt verdiğini göstermektedir. özel kuruluşlar ve şirketler.
Öte yandan kanıtlar, Latin Amerika kültürlerindeki katılımcı sistemlere her zaman daha fazla üretkenlik ve örgütsel etkinliğin eşlik etmediğini de göstermektedir. Katılımcı liderlik tarzı altında, örgütsel katılımcılar şirketleri içinde kendilerini "rahat" ve daha ziyade "memnun" hissederler, ancak bu insanlar ille de daha üretken değildir, James March ve Herbert Simon ("Organizasyonlar"; Wiley & Sons - 1958) bizi yıllarca uyardı. Ve bu, topluluk ve organizasyon düzeyinde bir müdahale metodolojisi ve uygulamasının, örneğin “takdire dayalı sorgulama” gibi önemli bir potansiyel ile ortaya çıkabileceği yerdir.
Latin Amerika kültürlerinde katılımcı yaklaşımlarda ortaya çıkan zorluklarla ilgili yukarıda belirtilen hususlara, katılımcı yaklaşımların esas olarak “çözülecek sorun” üzerine odaklandığı gerçeğini eklemeliyiz. Hiç şüphe yok ki, hem bir topluluğun hem de herhangi bir örgütün "başka birinin gözünde" çözmesi gereken çok sayıda sorunu vardır (kim diğerinin sorunlarını ve zayıflıklarını görmez?). Dahası, müdahaleyi yönetmesi ve gerçekleştirmesi beklenen "öteki" için - topluluklar durumunda STK'larda veya kuruluşlar durumunda danışmanlık firmalarında olduğu gibi - "uzman" "Çözülecek problem nedir?"STK'lara veya danışmanlara olan bu bağımlılık, genellikle mali kaynağı sağlamak zorunda olan mali kuruluşlara ek bir bağımlılıkla ilişkilendirilir ve bu da genellikle “problem çözme” temelli yaklaşımı daha da güçlendirir.
Daha sonra, analiz, çözüm ve uygulama gibi değişim sürecinin farklı aşamalarına odaklanılan problem çözme felsefesine dayalı bir kısır döngü oluşturulur. Bu kısır döngü, Müşterilerde daha fazla psikolojik bağımlılık yaratarak ekonomik veya finansal ihtiyaçlarının büyük ölçüde çözüldüğünü gören STK'lar ve danışmanlık şirketlerinin erdemli döngüsüyle tam bir tezat oluşturuyor gibi görünüyor. Müşterilerin (hem topluluklar hem de kuruluşlar) algısı, onların sorunlarla dolu olduklarını, ana sorunun kendileri olduğunu ve yalnızca "dışarıdan" başka birinin onlara sunabileceği konusunda onları görmelerini ve hatta bazen ikna etmelerini sağlar. onlara bir çözüm.
Bu panoramaya bir seçenek olarak, farklı topluluklarda ve organizasyonel bağlamlarda başarıyla uygulanan "Takdir Edici Sorgulama" (AI) ortaya çıkar. Bu müdahale ve organizasyonel değişim metodolojisi, basit ve açık görünen ancak - paradoksal olarak - sıklıkla kullanılmayan kavram ve uygulamalara dayanmaktadır.
AI'nın bazı ana yönleri aşağıdaki gibidir:
- Hem bir topluluk içinde hem de bir organizasyon içinde var olan her şey yararlı ve faydalıdır.
- Esas olarak yeni "gerçekliğimizin" ne olması gerektiğine odaklanır.
- Tek bir gerçeklik yoktur ve bu farklı ve çeşitli gerçekliklerin an ve özel durumla daha çok ilgisi vardır.
- Diyaloğa soru sorma ve nasıl sorulması gerektiği gerçeğini de dahil edin - ve aynı zamanda ayrıcalık.
- Geçmişte çoğu insan olumlu ve ödüllendirici deneyimler yaşamıştır.
- Geçmişteki bu olumlu ve ödüllendirici deneyimler, kendilerinin ve topluluklarının / kuruluşlarının verimliliği ile ilişkilendirilmiştir.
- Geçmişteki olumlu ve ödüllendirici deneyimler, insanları "bilinene" dayalı bir güvenlik ve rahatlık bölgesi içinde konumlandırır.
- Bilinenlere dayanan bu güvenlik ve rahatlık bölgesi, kişiyi değişime sevk etmek için önemlidir, çünkü genel olarak bireyler, geleceklerini "bilmedikleri" zaman değişime direnme eğilimindedir;
- İlişkileri güçlendirmenin yanı sıra başkalarına değer vermek ve onları takdir etmek, tamamlayıcı güçler olarak insanlar arasındaki "çeşitliliği" ve farklılıkları takdir etmeyi kolaylaştırmalıdır.
- Kullanılan dil, gidebileceğimiz yeni ve gelecek bir realite "yaratabilir".
Uluslararası Permakültür Ağı, aşağıda belirtilen müdahale sürecinde izlenmesi gereken bir dizi temel aşama veya adım tanımlamıştır:
1. Keşfedin.
2. Hayal edin.
3. Tasarım.
4. “Diğer - danışman” ın bir kolaylaştırıcı rolünü oynadığı ve bazen bir teknik danışmanın rolü ile tamamlandığı güncelleme. Bilgiye erişim, bilgi edinme ve işleme ile ilgili her şeyde kolaylaştırıcının rolü çok önemlidir.
AI gibi bir müdahale metodolojisinin geniş kapsamını hesaba katmak için, bu metodolojiyi kullanarak bir değişim süreci başlatmaya karar veren 67.000 çalışanı olan bir şirketin gerçek durumunu belirtmek yeterlidir. Bu, farklı kuşaklardan 100.000'den fazla çocuk, genç ve insanın görüşüldüğü “Chicago'yu Hayal Edin” şehir geliştirme projesidir (Hammond / Royal 1998). Bu yapay zeka tabanlı çalışma, Amerika Birleşik Devletleri'nde yürütülen en iyi organizasyonel geliştirme programı olarak "Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği" tarafından ödül kazandı.
Sue Annis Hammond ("The Short Book of Appreciative Inquiry"; Thin Book Publishing), yapay zekanın yenilikçi bir değişim felsefesini temsil ettiğine ve organizasyonel gelişimin, proaktif değişiklikler odaklı yaparken farklı bir düşünme, görme ve harekete geçme yolu olduğuna dikkat çekiyor. dönüşümsel değişikliklere. Yazar, Takdir Edici Sorgulama'nın, sürekli değişim baskısı altında ezilen organizasyonlarda özellikle yararlı olduğunu vurgulamaktadır. AI, herhangi bir yeniliği gerçekleştirme yeteneğinin mevcut gerçekliği içinde zaten mevcut olduğu varsayımıyla değişimin zorluklarıyla karşı karşıyadır, bu, Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nün varsaydığına benzer bir pozisyondur.Latinamerica, başkan sıfatıyla Eric Gaynor, soğuk bir mermer parçası kullanarak "La Piedad" heykeli gibi özellikle hassas bir şeyin nasıl yapılabileceği sorulduğunda, Michelángelo'nun cevabından bahsettiğinde: " Çok basit, sadece büyük mermer parçasından fazladan olan her şeyi kaldırıyorum ”(kurumun broşürü buna açıkça atıfta bulunuyor).
Geleneksel problem çözme süreçleri sorunları ve bunların farklı bileşenlerini analiz eder, ayırt eder, farklılaştırır ve parçalara ayırırken, Takdir Edici Sorgulama, insanlar arasındaki ilişkileri güçlendiren olumlu imajlar oluşturmaya çalışır. Organizasyonel katılımcıların, şirketlerinde neyin işe yaradığını, etkili, karlı ve başarılı performans elde etmenin nasıl mümkün olduğunu keşfetmeleri ve ardından daha yüksek ve daha iyi performans seviyelerine ulaşmaya odaklanmaları gerekir. Sue Annis Hammond, yapay zekanın değişimi yönetmek için hiçbir şekilde bir "yemek kitabı" değil, daha çok bir düşünce felsefesi olduğunu akılda tutmayı açıkça ortaya koyuyor.
Rosemary Bradley, yapay zekayı şu kavramlarla ilişkilendirir: Temas, Değerleme ve “Değerleme sorgulaması” ile ilgili Güçlendirme Arayışı. Bradley'e göre Takdirli Sorgulama, kökeni büyük gruplarla yapılan ve genellikle büyük gruplarla çalışma yöntemleriyle birleştirilen bir prosedürdür (Bruck / Weber 2000). Kökenleri felsefi, yapılandırmacı ve postmodern yaklaşımlarla bağlantılı olan sorgulayıcı bir tavır benimseyen "sorma sanatı" ile bağlantılı bir yöntemdir; “dünyayı algılamanın belirli bir yolu ile ilgili karar” ile ilgilidir. Takdir Edici Sorgulama, insanları harekete geçirenin ne olduğunu sorar. Tıpkı boş bardağın görüntüsü, doldurulacak yarım camın görüntüsü olabildiği gibi,takdir edici sorgulamada, probleme yönelik bir perspektifin nüansları vurgulanmaz, ancak potansiyel odaklı bir nüansdır. David Cooperrider ve Suresh Srivastva, 1987'de bu müdahale metodolojisini örgütsel gelişimin etkili bir aracı olarak "takdir edici sorgulama" adı altında geliştirdiler. Örgütsel gelişimin bir aracı olarak "takdir edici sorgulama", "çocuk sorgulama" imajında destek bulur ve doğal açıklığı, erişilebilirliği, basitliği, kapasitesi ile karakterize edilen "çalışma şekli" (David Cooperrider; 1996) haline gelir. hayret etmek, şaşırtmak ve ilham almak, hayret etmek.Çocukluk, şüphesiz, örgütsel analiz ve sözde "canlandırıcı güçler" ve "şirketteki enerji kaynakları" nın aktivasyonu ile kendiliğinden ilişkilendirilebilecek son şeydir (Bruck 1999). Cooperrider ve Srivastva, organizasyonların en çok gözlemledikleri, araştırdıkları ve sorguladıkları yöne doğru geliştiği fikrine (Gervase Bushe), belirli bir yönde büyüdüklerini, yani dikkatlerini odakladıkları yönde büyüdüklerini savunuyorlar. Bu yenilikçi metodoloji problem çözme yaklaşımından farklıdır çünkü AI altında dönüşüm süreçleri çoğu zaman analiz edilen birimdeki mevcut güçlü yönlerin analizine dayanır.Aksine, David Cooperrider ve Srivastva, tercihli olarak soruna yönelik bir bakış açısıyla, değişim süreçlerinin desteklenmesinden ziyade engellendiğini varsaymaktadır.
Bradley, teknolojik dünyanın problem çözme yeteneğiyle övündüğünden bahseder ve bunun, dünyayı problemleri etrafında tanımlamanın sözde bilimsel bir yolundan başka bir şey olmadığına ve işlevsiz bir sonucu olduğuna inanır. son derece olumsuz ve kritik bir gerçeklik yaratmaya yardımcı olur. Bradley için bu sürekli zayıflık ve hata arayışı, başarı beklentilerini artırmak yerine başarısızlığı ikna eder. Teknolojik perspektifin aksine, Takdir Edici Sorgulama (AI) sistematik süreçleri insanlaştırmayı seçer. Neyin işe yaramadığını analiz etmek yerine, aşağıdaki gibi ideal vizyonun net bir tanımını arayın:
1. “Kuruma hayat veren faktörler keşfedilir ve değer verilir. Takdir edici bir sorgulama süreciyle, var olanın en iyisi ve optimum seviyeye geldiklerinde işlerin nasıl yürüdüğü keşfedilir. Ne kadar nadiren yüksek bağlılık veya performans anları yapılmış olursa olsun, görev bu anlara odaklanmak ve bu taahhüt veya performans düzeyine ulaşmamızı sağlayan faktörleri ve güçleri keşfetmektir. Temel soru şudur: Kuruluşumuza bol yaşam veren faktörler nelerdir?
2. Olumlu bir gelecek vizyonu üzerinde çalışılır. Görmek veya başarmak istediğiniz şey derinlemesine analiz edilir. Bu arzu edilen geleceğe benzerlik içeren güncel modeller incelenir. Var olanın en iyisi belirlendiğinde ve değer verildiğinde, zihin doğal olarak yeni olasılıklar hayal ederek öne çıkacaktır. Var olanın en iyisini takdir etmek, ne olabileceğini düşünmeye götürür. Bu yaratıcı süreç, tutkulu bir yaratıcılık gerektirir. Amaç, tercih edilen ve arzulanan bir geleceğe ilişkin olumlu bir imaj yaratmaktır - ütopik bir vizyon.
3. Yoğun bir diyalog sürecine girilir. Bu sadece keşiflerin ve olasılıkların bir paylaşımıdır. Bu, her ekip üyesinin değer verdikleri ve hedefledikleri vizyonu veya idealleri paylaşmasına olanak tanır. Bu diyalog sayesinde, ekibin vizyonları büyük bir fikir birliğine dayalı ütopik bir vizyona dönüşmeye başlar. Bireysel değerlendirmeler toplu değerlendirmelere dönüşür; kişisel irade grubun iradesine dönüşür; kişisel vizyon, paylaşılan vizyon haline gelir. Takdir edici sorgulama, bu diyaloğu destekleyen kasıtlı bir bağlam oluşturmaya yardımcı olur. İdeallerin paylaşılması, takıma daha iyi bir gelecek için birlikte çalışma izni veren bir sosyal sözleşmeye izin verir.
4. Birlikte çalışarak, gelecek eylem ve inovasyon yoluyla inşa edilir. Takdir edici sorgulama çok geçmeden kendi başına bir dinamizm kurar. Grup üyeleri, organizasyonu ideale yaklaştıran yenilikçi yollar bulacaktır. Fikir birliğinden yola çıkan bu idealin bir sonucu olarak güçlenen, istenen ilerleme ve ilerlemeyi elde etmek için kişisel ve ekip olarak risk almaya yetecek kadar güven var. "
Verimlilik ve daha fazla üretkenlik arayışında olan kuruluşlar, "rutinleştirilebilir olan her şeyi rutinleştirmeye" yöneldikçe (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi"; Trelew - 1997), dünyanın da gerekli olduğuna işaret edebiliriz. şirketler, önceden belirlenmiş hedeflerinin yanı sıra "bu tür rutin yönetimi" sorgulamak için belirli bir "yapı" geliştirirler. Takdir Edici Sorgulama iyi bir araçtır, ancak etkinliği büyük ölçüde özellikle liderlerinizin sorgulama becerilerini geliştirmeye bağlıdır; Öğrenilen bilgiyi çalışan bir hipotez olarak görmek, yenilenmeye giden bir yoldur.
Rosemary Bradley, AI yönteminin "batılı" eğitim ve kültür sisteminin bize geçmiş olayları "çözmemiz gereken" problemler "olarak algılamayı öğrettiği ve bir sorunu çözmeye çalışırken bunu göz ardı ettiği için tasarlandığına dikkat çekiyor. sorun, daha fazla sorun üretilir. Bu, bizi genellikle coşkuyu yok etme eğiliminde olan ve aynı zamanda moral bozan kısır ve olumsuz bir döngünün içine atar. Gerçekte geçmiş, olumlu bir perspektiften görebileceğimiz, daha sonra eğitim deneyimleri olarak kullanılabilecek olaylardan oluşur ve bunları bu şekilde anlayarak, daha iyi bir gelecek inşa etmek için gerekli enerjiyi üretebilecek bir konumda olacağız. AI yöntemi, aynı faaliyete dahil olan kuruluşlar, topluluklar veya insan grupları tarafından kullanılabilir,ve ana görevlerden biri, bu farklı analiz birimlerinin “farklı bir şekilde görülmesidir”. Fikir ve genel amaç, insanların grupla ilgili olarak kendilerini görme biçimlerini değiştirmeyi, gelecek hakkında daha olumlu bir vizyon elde etmeyi ve bunu uygulamayı amaçlamaktadır.
Yazara göre dört ana aşama şunlardır:
"bir. Mükemmellik ve başarı dönemlerini keşfetmek. Bu ilk aşamada, insanların anlaması gereken şey, her birimizin tarihi farklı bir şekilde algılamasıdır. Bu nedenle, genellikle içinde saklı olan organizasyon kültürü ile ilgili tarihi görselleştirmek ve inşa etmek için her bir kişiye özellikle şirketi / organizasyonu veya grubu ile ilgili olumlu hatıralarını sormak gerekir. örgütsel katılımcıların bilinçaltı. Sonuç olarak, "zaten var olan" ancak bir şekilde bastırılmış veya kısıtlanmış olanın olumlu bir duygusu ortaya çıkar ve böylece grupla ilgili bir gurur duygusu elde edilir. Bu ilk aşamadaki temel hipotez, tek bir gerçekliğin olmadığıdır.Aksine, pek çok şey var ve diğer insanların geçmişte meydana gelen aynı olay hakkındaki algılarını dinleyerek de çok şey öğrenebiliriz. Bu şekilde, mevcut organizasyonla ilgili olarak liderlik, teknolojiler, değerler, öğrenme süreçleri, dış ilişkiler veya planlama süreçleri gibi bu özgün faktörleri belirlemek mümkündür. Olumsuz yönler göz ardı edilmez, ancak farklı bir perspektife konur. Örneğin, "Politikacılar çiftçileri umursamaz" demek yerine "minnettarlık modunda" yeniden ifade edebilir ve "İyi politikacılar çiftçilere değer verir" diyebiliriz.Bu şekilde, mevcut organizasyonla ilgili olarak liderlik, teknolojiler, değerler, öğrenme süreçleri, dış ilişkiler veya planlama süreçleri gibi bu özgün faktörleri belirlemek mümkündür. Olumsuz yönler göz ardı edilmez, ancak farklı bir perspektife konur. Örneğin, "Politikacılar çiftçileri umursamaz" demek yerine "minnettarlık modunda" yeniden ifade edebilir ve "İyi politikacılar çiftçilere değer verir" diyebiliriz.Bu şekilde, mevcut organizasyonla ilgili olarak liderlik, teknolojiler, değerler, öğrenme süreçleri, dış ilişkiler veya planlama süreçleri gibi bu özgün faktörleri belirlemek mümkündür. Olumsuz yönler göz ardı edilmez, ancak farklı bir perspektife konur. Örneğin, "Politikacılar çiftçileri umursamaz" demek yerine "minnettarlık modunda" yeniden ifade edebilir ve "İyi politikacılar çiftçilere değer verir" diyebiliriz."Politikacılar çiftçileri umursamaz" demek yerine "minnettarlık modunda" yeniden ifade edebilir ve "İyi politikacılar çiftçilere değer verir" diyebiliriz."Politikacılar çiftçileri umursamaz" demek yerine "minnettarlık modunda" yeniden ifade edebilir ve "İyi politikacılar çiftçilere değer verir" diyebiliriz.
2. İdeal bir organizasyon veya topluluk hakkında rüya görmek. Bu ikinci adımda, öykünün deneyimine ve ilk aşamada keşfedilen anılara dayalı olarak, istenen bir geleceği görselleştirmek için geçmiş başarılar kullanılır. Rüya geçmişin bir uzantısıdır ve beynin sağ tarafını kullanan kelimeler, çizimler, müzik veya diğer yaratıcı yöntemlerle istenen geleceğin vizyonunu tanımlar.
3. Yeni yapıların ve süreçlerin tasarlanması. Bu üçüncü aşama, rüyayı gerçekleştirecek kısa ve uzun vadeli hedeflerin fikir birliği yoluyla geliştirilmesi için provokatif olması amaçlanmıştır. Örneğin, uluslararası kahve fiyatları son üç yılda önemli ölçüde düştüğü için ailelerini desteklemek konusunda ciddi zorluklar yaşamaya başlayan bir çiftçi topluluğunun kışkırtıcı bir önerisi şöyle olabilir: " kendi kahve işleme tesisimiz ve kahvemizi bir Adil Ticaret organizasyonuna satacağız ”dedi. Bu tür bir teklifin bir grup kararının ürünü olması gerektiği, dışarıdan dayatılamayacağı ve geçmişin gerçek deneyimlerine dayandığı için ulaşılabilir olması gerektiği unutulmamalıdır.
4. Rüyayı gerçekleştirmek. Bu dördüncü ve son aşamada, grup üyeleri dinamik olarak provokatif önerilerde bulunmalı, rol ve sorumluluklar belirlemeli, stratejiler geliştirmeli ve yeni deneyimler ışığında bunları yeniden tanımlamalıdır. Organizasyonel katılımcılar artık kararlarını gerçekten katılımcı bir şekilde almaya teşvik eden AI metodolojisini öğrendikçe bunu yapma yeteneğine sahipler. Takdirli Sorgulama süreci, başlangıçta, metodoloji konusunda uygun şekilde eğitilmiş ve kalifiye olması gereken ve kolaylaştırıcılar için metinler, kılavuzlar ve uygulamalı kurslarla desteklenmesi gereken bir "kolaylaştırıcı" gerektirir. "
Yazara göre, “Süreç başladıktan sonra, grubun yetenekleri ve hedeflerine ortak olan gruba ait olan kişi veya kişiler, kolaylaştırıcıyı değiştirmeyi öğrenir ve bu, grup söz konusu olduğunda sürecin çok daha kolay olmasını sağlar. büyük gruplar yerine küçük. Süreç sıkı çalışmayı gerektirir ve onu kullananlar, fazladan çabanın buna değdiğini hisseder ve hatalarından ders çıkarmaya devam eder, dinamik bir aktivite olmasını sağlayarak doğal düşünme biçiminin bir parçası haline gelir. grup üyeleri.
Başlamadan önce, AI metodolojisinin etkili bir şekilde çalışması için bazı gerekli gereksinimlerin karşılanıp karşılanmadığını belirlemek için bir çalışma yapmak gerekir. Grup üyelerinin aşağıdaki noktalardan haberdar olması gerekir:
- çarpık bir güç dağılımından kaçınmak, ideolojilerin dayatılmasını azaltmak, sürece bağlılık düzeyini artırmak, bir çeşit öz-eleştirel değerlendirme benimsemek
Elbette, her zaman yönteme katılmayan ve sürece katılmakla ilgisi olmayan bazı insanlar olmalıdır, ancak bunlar genellikle bir azınlıktır ve gönüllü olarak kendilerini süreçten ayırarak, çalışmayı kabul edenlere izin verir..
Latin Amerika'da esasen geçen yüzyılın 80'lerinden itibaren yürürlükte olan ve hükümetlerin yerini alan siyasi demokrasiler, aslında yapay zekada değişim, kurumsal ve toplumsal kalkınma açısından metodolojik bir seçenek buldu. Messner (1995) “ağ demokrasisi” hakkında konuşur ve Willke (1996) çok merkezli toplumları ifade eder. İktisatçılar, James March ve Herbert Simon'un ("Organizasyonlar"; Wiley and Sons - 1958) anıtsal eserlerinde olduğu gibi, davranış bilimlerine dayalı ekonomik gelişme teorileri ve kavramsal çerçeveleri için destek bulmaktadırlar. Nobel Ekonomi Ödülü'ne ikinci oldu.
Bu iki yazar, örgütsel davranışla ilgili rasyonalite mitini ve katılımcılarının mitini yok etti. Bunlara dayanarak, kuruluşların her zaman maksimize etmediği, aksine "tatmin ettiği" kabul edilmiştir (ayrıca bkz. Kasper - 1995); yani, bazı tatmin seviyelerine ulaşırlar. Benzer bir şey, Chris Argyris'in (1961) - farklı bir bakış açısı ve eğitimden de olsa - insanları maksimize etmek yerine optimize ettiğini öne sürdüğünü öne sürüyor. Daha etkili ve verimli olabilmek için şirketler, piramit şeklindeki hiyerarşik organizasyonun oluşturduğu düzenlemeden uzaklaşarak, ekip çalışmasını ve çalışma projelerini güçlendiren bir ağ içinde çalışmaya başlarlar (Dr. Donald W. Cole ve Eric Gaynor Butterfield: “Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet ”, The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2003;ayrıca Petersen - 2000; Weber - 2000; Kasper -1995).
Arnold Tannenbaum ve Schmidt, "gücü astlara devretme" ile ilişkili görünen katılımcı modellerin, sonuç olarak belirli bir yönü nasıl gösterdiğini gösteriyor: gücü astlara devretmesine rağmen, üstlerin kendileri daha da fazla güce sahip oluyorlar. Özerklik ve katılımın bileşenleri (Wunderer - 1995) gerçekten değişimin, gelişimin ve ayrıca örgütsel verimliliğin itici güçleri olabilir.
Bazıları, kendi üyelerinden daha fazla özerkliğe sahip daha katılımcı bir örgütsel düzenlemenin bir sonucu olarak olası olumsuz ve işlevsiz sonuçlara dikkat çekerek, şirketin faaliyetlerinin yönetişim dışı seviyelere ulaşabileceği bazı durumlar olabileceğini düşündürmektedir (Weber - 1998).
Geleneksel danışmanlık müdahaleleri modellerine (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"; Meksika - 1998) "Açık alan teknolojisi" eklendi - Harrison Owen / Petri / Carole Mahle; "Büyük sistem değişikliği" - Roland Sullivan / Carl Rogers / Roland Lippitt; "Gelecek arama konferansı", "Gerçek zamanlı strateji değişikliği" ve "Takdir Edici Sorgulama" - David Cooperrider.
Bruck ve Weber - 2000, "Takdir Edici Sorgulama" nın büyük gruplarla çalışmanın bir sonucu olarak ortaya çıkan bir prosedür olmadığını, ancak her durumda değişim ve gelişimde çalışma yöntemleriyle nasıl bir araya getirildiğini gözlemlemenin sık sık olduğunu vurgulamaktadır. büyük gruplar.
Kurt Lewin'in (1947) "güçlerin muhalefeti" ilkesiyle ilgili önemli katkılarına dayanarak, değişim ve örgütsel gelişim süreçlerine dahil olan şirket yöneticileri ve danışmanları, bireysel "ruminasyon" dan kaynaklanan tıkanıklıkları nasıl göz ardı edemezler ve Kuruluşun farklı üyeleri arasındaki diyaloglar, şirketin sonuçlarını olumsuz etkileyebilir. Böylece bireyler, aileler, gruplar ve kuruluşlar düzeyinde gerçek dönüşümün itici güçleri olarak mitlerin, efsanelerin ve metaforların önemi doğdu (Ed Barton: "Efsane, Efsane ve Bilgi: Bireylerin, ailelerin, grupların dönüşümü için güçlü araçlar, ve kuruluşlar; OD Journal - Güz 2003).OD Journal'ın aynı sayısında - Güz 2003 - örgütsel liderlerden kral, savaşçı, sihirbaz ve aşık gibi figürler gibi farklı bir perspektiften bahsedilir (Bruce Tallman: “King, Warrior olarak organizasyon lideri, Sihirbaz ve Sevgili: Jung arketipleri erkeklerin örgütleri yönetme şeklini nasıl etkiler ”). Ve Sabatino DiBernardo (OD Journal'ın aynı baskısında da) "uyku vakti hikayelerine" ve bunların "stres" bozuklukları üzerindeki etkilerine atıfta bulunuyor: "Bana başka bir hikaye oku: postmodern stres bozukluğu olanlar için uyku masalları". Barrett &Cooperrider (1990), değişim ve örgütsel gelişim süreçlerinde metaforların kullanılmasının ve uygulanmasının önemini vurgulayarak, insanların savunma davranışlarını azaltan ve aynı zamanda otomatik davranışlar ve yıkıcı rutinler ile ilgili yeni seçenekler açılmasına izin veren kolaylaştırıcı bir mekanizmayı temsil eder. çoğu zaman kuruluşların içindeki insanlarda bulunurlar (Chris Argyris - 1961).
Metaforlar, neler olduğuna dair farklı bir bakış açısına sahip olmamıza yardımcı olur ve sırayla yeni algılar tarafından desteklenen eylemleri yeniden yönlendirebilir. Alvin Toffler'ın (1995) koşullarının mevcut olduğu - yenilik, çeşitlilik ve geçicilik - ve organizasyonların çalkantılı bağlamsal durumlarla karşı karşıya kaldığı anlarda metaforlar çok yararlı olabilir. Robert Golembiewsky'nin (1990) alfa tipi kayması veya Dönüşümsel değişim (geleneksel veya geçiş geçişinin aksine) metaforlardan da iyi bir şekilde faydalanabilir. İmaj oldukları için, daha önce mutlaka mevcut olmayan yeni seçenekleri ve perspektifleri insanların zihninde bırakabilirler (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi"; Arjantin - 1999).Weber (1998), organizasyonların bir caz grubu, yelkenli gemi mürettebatı veya topluluklar / kasabalar olarak temsil edilebileceğini vurgulamaktadır.
Barrett & Cooperrider (1990), metaforların dünyada bulduğumuz açıklamaların yanı sıra anlamları yeniden sıralayabileceğini ve sanat, şiir ve öykülerle ilgili olduğunu öne sürüyor (bkz: Debb Hurlock: “Bir akrabalık hemşirelik ve şiir: şiirsel bir pedagoji yaratmak "; OD Journal - Sonbahar 2003 ve aynı OD Journal'da:" Bana başka bir mağaza oku: postmodern stres bozukluğu olanlar için yatma zamanı masalları "). Metaforlar, insanların tutum ve davranışlarındaki değişikliklerde "doğrudan" bir uygulamaya sahip olarak kabul edilmez, ancak ilişkisel dünyadaki erken etkileri, bu "karşıt güçleri ve enerjileri" bir şekilde azaltmaya izin veren olumlu bir uzun vadeli etkiye sahiptir. bu da Barrett &Cooperrider (zaten alıntı yapıldı).
David Cooperrider, "şiirsel ilke" olarak, örgütlerin tarihinin - halkların ve toplulukların tarihinin de - sürekli olarak yazılmaya başlaması gerçeğini, kolektif hayal gücünün örgütsel dönüşüme yardımcı olan unsurları oluşturduğunu söylüyor.. "Pozitif ilke", farklı analiz birimleri için insanlar ve sosyal bağlar arasındaki ilişkinin bir sonucu olarak gerçekleştirilen muazzam miktarda pozitif enerji olarak tanımlanır. Sonuç olarak, konu mümkün olan en olumlu şekilde sorgulama yeteneğini geliştirdiği ölçüde, dönüşüm sürecini başarılı bir şekilde yürütme koşulları da o kadar uygun olacaktır.Bazı kişilerde yapay zekayı, David Cooperrider'ın (1996) “mutlu hikaye” olarak adlandırdığı şeye dayanan basit bir metodoloji ile ilişkilendirmek için bir yönelim (bizim görüşümüze göre yanlış) olmuştur. Bu nedenle David Cooperrider & Whitney (1999), "sormanın", neyin iyi olduğu sorulduğunda olduğu gibi, pratik bileşenleri olan insanlar arasında bir bağ geliştirmekle ilgili olduğunu açıkça ortaya koymaktadırlar. ve daha iyi.
Nora Femenia (Ph.D.) www.inter-mediacion.com (Hispanik dünyasında çatışmaların dönüşümü) web sitesinde yer alan "Sosyal çatışmaların postmodern bir teorisi" başlıklı makalesinde, metodolojinin nasıl olduğunu çok iyi bir şekilde tanımlıyor. AI, diğer yaklaşımlarla bütünleşir. Bu metin, AI katkılarıyla birlikte farklı yaklaşımları entegre etme zenginliği nedeniyle aşağıda yer almaktadır:
POST-MODERN BİR SOSYAL ÇATIŞMA TEORİSİ
Nora Femenia, Ph.D.
"Her şiddet eylemi iyileşmemiş bir yaradan gelir"
Gene Knudsen Hoffman
YENİ PARADİGMİN TEMEL KAVRAMLARI
Çatışma, bu yazının amaçları doğrultusunda burada şu şekilde tanımlanmıştır:
İş veya birlikte yaşama konusunda birbirine bağımlı kişiler arasında oluşturulan, birinin veya her ikisinin de ihtiyaçları konusunda hüsrana uğradığı, öfke duyduğu, birbirini suçladığı ve karşılıklı fiziksel, psikolojik veya çevresel zarara neden olan davranışlar geliştirdiği insanlar arasında oluşturulan kısa veya uzun vadeli bir durum.
Çatışmanın nedenleri çok köklü, karmaşıktır ve birçok farklı düşmanlık nedeni ile ortaya çıkabilir. Ancak, genellikle karşılanmamış temel ihtiyaçlarda, sınırlı kaynaklar için rekabet ve değer çatışmalarında bulunabilirler. Hepsi kapsamlı kişisel ve sosyal acılarla sonuçlanır.
Kahramanlar adına bir dizi faktörden gelirler:
- • İhtilaf konusu konu ve ihtilaf konusu olan diğerleri hakkında olumlu düşünme becerisinin olmaması durumunda • Çatışmanın yaratılması sorumluluğunu kabul etmeden önce daima dış suçluları arayın • Çarpık tünel vizyonuna sahip olmak, bu sadece önyargılar tarafından kısıtlanan seçenekleri dikkate almaya yol açar • Başkalarının eylemlerine atfedilen motivasyonları her zaman olumsuz olarak hatalı bir şekilde değerlendirin.
Yollarına çıkan her şeyi süpüren bu süreçleri istikrarsızlaştırmak için başka bir düşünce çerçevesine ihtiyacımız var. Şiddetin altında yatan sosyal süreçler nelerdir?
Kevin Clements, bireyler ve gruplar, bölgeler ve uluslar arasındaki ilişkinin kalitesine bakmamızın özellikle önemli olduğunu söylüyor.
Yalnızca iktidar kullanımına dayanan siyasi rejimlere alternatifler ve insanlar ve gruplar arasındaki barışçıl ilişkilerin kasıtlı olarak geliştirilmesi, toplumlar arasında güven ve dayanışma ilişkileri üreten kilit psikolojik, sosyal ve politik süreçlerin derinlemesine anlaşılmasına dayanmaktadır. o zaman insanların güçlü bir kendilik duygusu geliştirdiği topluluklar.
Bu çerçevede, çatışmaların gelişmesinde ve tırmanmasında psikolojik ve sosyo-psikolojik süreçleri gözlemleyen teorik çerçevelere yapılan vurgu, bu süreçlere yeni perspektiflerden bakmamızı sağlar.
Bu çalışmada kendimizi birkaç akıma dayandıracağız:
I.- Nobel Ödülü sahibi Amartya Sen ve takipçileri tarafından uzun zaman önce Abraham Maslow tarafından önerilen ve ekonomik alanda bolca geliştirilen insan ihtiyaçları teorisi;
II.- İnsanların kendi yaşamlarını ve etkileşimlerini anlamlandıracakları anlayış çerçevelerini oluşturduğu ve daha sonra "gerçek" nesnel gerçekler olarak alacakları uzlaşmaya dayalı süreçleri oluşturan gerçekliğin sosyal inşası teorisi. ve yalnızca belirli tarihsel koşullar tarafından üretilen sosyal süreçlerin ürünü olduklarında "ebedi".
III.- Gerçekliğin anlatı yapısı teorisi, görmeyi seçtiğimiz şeyin açıklamalarını sözlü olarak inşa etme şeklimizde, yerleştiğimiz yerde uzlaşmaya dayalı bir gerçekliğin ortaya çıktığını tespit eder. Dilin gerçekliği, kanıtı, dostluğu veya düşmanlığı inşa etmenin bir yolu olarak kullanılması, sahip olduğu muazzam güç nedeniyle incelenmelidir. Gerçekleri inşa etmek için dili kullanma şeklimizde, bir incinme, aşağılama ya da intikam ya da tazminat gerektiren bir yara anlatısı ortaya çıkacaktır.
Anlatı teorilerini yapay zeka ile ilişkilendirdiğimizde, diğerini olumlu bir şekilde tanımlayan anlatıların ilişkileri yeniden kurma ve olumsuz ya da eleştirel söylemin yarattığı ve teşvik ettiği zararı hafifletme yeteneğine sahip olduğunu söyleyebiliriz. Bu bakış açısına göre, olumsuz anlatılar, diğerinin yiyecek kadar hayati olan tanınma ihtiyacının tatminini inkar ederek, çatışmanın üreteçleri olacaktır. Bu tatminin sosyal olarak bağımlı olduğunu, yani sosyal bağlamdan gelmesi ve bu sosyal bağlamın üyeleri tarafından sağlanması gerektiğini biliyoruz. Tanınma eksikliği, grupların ve bireylerin derin kimliğini etkiler ve intikam veya intikam arayışlarının motoru haline gelir.
IV.- Ve son olarak, takdir sorusu teorisi, gerçekliğin olumlu inşaları için dili kullanmanın gücüne odaklanır. Dolayısıyla, iktidarın, canlılığın, iyimserliğin veya yeteneğin aynı epistemik anlamını paylaşan bir topluluğun, kendi kendini gerçekleştiren kehanet yoluyla kendilerini daha sonra sosyal gerçeklikler olarak sunacak ölçülebilir pozitif sosyal etkileri nasıl ürettiğini açıklayabiliriz.
BU PARADİGMAYI OLUŞTURAN KURAMLARIN İNCELENMESİ:
1.- İNSAN İHTİYAÇLARI TEORİSİ
“Karşılanmayan ihtiyaçlar, suç ve şiddet değilse, israf ve verimsizlik üretir. Birinin yemek yemek için çalması, soyması veya suç işlemesi gerektiğini bilen kimse güvende değildir.
Uzman bir polis gücünden çok, sokaklarda güvenlik için en iyi garanti, iyi beslenen bir nüfustur. Diğer insanların kapasitelerini garanti altına almak, insanların harcama işlevinin bir parçası olan bir kamu yararını oluşturur. " Desai, 2003,443
Bu ihtiyaçlar nelerdir? Abraham Maslow'un geleneksel ihtiyaçlar hiyerarşisine göre, ihtiyaçlar yükselen bir piramit içinde kademeli olarak sıralanır:
Psikolojik ihtiyaçlar:
İnsan biyolojisinin ihtiyaçlarının dayattığı: bir organizma olarak hayatta kalmak için ne gereklidir? Belli bir miktar oksijen, su, yiyecek ve sabit vücut ısısı gerektirir. Yaşam ve ölüm acil durumlarında en acil olanlardır ve göstergeleri boğulma, susuzluk, açlık ve aşırı soğuğa veya sıcağa karşı bedensel tepkilerdir.
Güvenlik ihtiyaçları:
Tüm fizyolojik ihtiyaçlar karşılandığında ve artık düşüncelerinizi ve davranışlarınızı kontrol edemediğinizde, güvenlik ihtiyacı devreye girer. Yetişkinler, acil durumlar veya sosyal bağlamın düzensiz olduğu dönemler dışında, bu ihtiyacın pek farkında değildir. Çocuklar, dünyalarının güvenliğini tehdit eden değişkenlere karşı daha tetiktedir.
Sevgi, İlgi ve Aidiyet İhtiyacı:
Yukarıdaki güvenlik ve fizyolojik iyilik ihtiyaçları karşılandığında, bakım ve aidiyet ihtiyacı ortaya çıkabilir. Bu, verme ve almayı içerir.
Özgüven ihtiyacı:
İlk üç sınıf karşılandığında, diğer insanların saygısı gibi benlik saygısı da dahil olmak üzere saygınlık talebi baskın hale gelebilir. İnsanların güçlü bir özgüvene ve başkalarına saygı duymaya ihtiyacı vardır. İyi tatmin olurlarsa, insanlar dünyada bir değer olma duygusu geliştirir ve özgüven ortaya çıkar. Bu tatmin olmazsa kişi kendini aşağı, güçsüz, beceriksiz ve değersiz hisseder.
Kişisel gelişim ihtiyacı:
Yukarıdaki tüm ihtiyaçlar karşılandığında, o zaman ve ancak o zaman kişisel gelişim ihtiyaçları, Maslow'un "yükseltme" dediği şey ortaya çıkar. Mesleğiniz veya özel bir göreviniz olsun, yapmak için doğduğunuz şeyi yapmanız ve yapmanız gerekir. Bu yapılmazsa kişi kendini huzursuz ve yanlış yerde hisseder.
Bu tatmin seviyesi daha belirsizdir: eğer kişi açsa, yiyeceğe ihtiyacı olduğunu biliyoruz, ancak bu seviyede, kaderinin gerektirdiği şekilde gelişme ihtiyacını neyin karşılayacağı belli değil.
İnsan ihtiyaçlarının bu piramidal yapısına aşağıdaki grafikte bakalım:
Maslow'un piramidinde, hayatta kalmak için en temel ihtiyaçlar karşılandığında, insanlar manevi hedefler isteyebilir.
Bu ihtiyaçların sıralı olduğu ve her düzeyde memnuniyet eksikliğinin sonraki aşamadaki performansı etkilediği açıktır: beslenmeden düşünemezsiniz ve bağımlılık, koruma ve garantiler yoksa sosyal olarak sorumlu olamazsınız. daha önce hayatta kalma.
Her ihtiyaç bir kapasite yaratır: bu temel ihtiyaca cevap vermek için gerekli olan beceridir.
Bu şekilde ifade edildiğinde, tüm insanlar aşağıdaki kapasiteleri geliştirmeye davet edilir:
- • Hayatta kalma ve uzun yaşamın tadını çıkarma • (biyolojik) üreme sağlama becerisi • Öngörülebilir hastalıklar olmadan sağlıklı bir yaşama sahip olma yeteneği • Sosyal etkileşim yeteneği (sosyal karşılıklılık gerekliliği üzerine) • Bilgiye sahip olma, düşünce ve ifade özgürlüğü.
II. GERÇEKLİK SOSYAL İNŞAATI TEORİSİ
Gerçekliğin sosyal inşası teorisi, insanların kendi yaşamlarını ve etkileşimlerini anlamlandıracakları anlayış çerçevelerini oluşturduğu ve daha sonra nesnel "gerçek" ve "ebedi" kabul ettikleri uzlaşmaya dayalı süreçleri ortaya koyar., "Yalnızca belirli tarihsel koşullar tarafından oluşturulan sosyal süreçlerin ürünüdür.
Böylece, birbirini izleyen nesiller, mevcut koşullarıyla pek ilgisi olmayan, ancak büyüdükleri gerçekliğin çerçevesini oluşturan miras alınan gerçekliklerin idamesinden sorumlu olmaya davet edilirler. Böylelikle, bir topluluğun zorunlu olarak ne tür geleneksel düşmanlara sahip olacağını öngören nesilden nesile miras kalan tarihsel travmalar, hikâyelerin devam ettirilmesi yoluyla düşmanlıkların yeniden yaratılması olarak görülebilir. Bunlar birlikte yaratılan ve sürdürülen gerçeklerdir.
Bu bakış açısına göre, herhangi bir sosyal organizasyonla ilgili doğası gereği gerçek veya doğru hiçbir şey yoktur, çünkü bunların hepsi keyfi sosyal yapılardır. Yalnızca hayal gücümüzün eksikliği, gerçek ihtiyaçlarımıza daha uygun yeni organizasyonlar oluşturmamızı engelliyor.
III. GERÇEKLİK VE KİMLİK İNŞAATININ ANLATICI TEORİLERİ
Gruplar, paylaşılan kelimeleri ve anlamları kullanarak iletişim yoluyla bağlantılar ve ilişkiler oluşturur. Dil ve sözcükler gerçekliğin inşasının temel öğeleri, anlamın yaratılmasındaki aktif öğelerdir. Konuştuğumuzda gördüğümüz, tanıdığımız dünyayı inşa ediyoruz ve tersine dünyanın belirli yönleri hakkında konuşma şeklimizi değiştirdiğimizde onları dönüştürüyoruz.
Dünyayı nasıl gördüğümüzle ilgili "ona inanmak için görmelisiniz" ifadesi ve diğer benzer öneriler gibi ortak fikirler, paylaştığımız görüntülere dayanarak dünyayı yaratmanın bir yolunu paylaştığımızı söyler. Zaten bildiklerimizi görüyoruz ve görmeyi umduğumuz şeyi görüyoruz.
Bu nedenle, istediğimiz ama henüz sahip olmadığımız şey hakkında konuşmak risklidir; insanlar mevcut durumlarını uyku ile karşılaştırmak istemiyorlar. Ama bu şekilde gerçekleşen hayallerin yolunu kapatıyoruz…
Birbirimizle konuşurken, gördüğümüz ve deneyimlediğimiz dünyayı inşa ediyoruz ve sohbetin türünü değiştirirsek bu dünya da değişecektir. Basit günlük terimlerle ifade edilen ortak teorilerimiz güçlü bir güçtür çünkü neye inandığımızı görüyoruz.
Organizasyonlarımızı değiştirmenin güçlü bir yolu, yeni ve daha iyi teoriler / fikirler / imajlar yaratmaktır. Minnettar diyaloğu kullanarak, yaptığımız şey kasıtlı olarak insanların en güçlü özlemleri içinde yer alan yeni görüntüleri aramaktır ve iyi bir etkileşimin ne olabileceğine dair kolektif bir vizyona girişiriz.
Çalıştığımız kuruluşlar, yalnızca rutin ortamlara ve uçamayan projelere uyulursa saygı gösterdiğinde, insanlar başkalarının önünde utanmaktan ve saygısını kaybetmekten korktukları için, bu süreçleri toplum içinde yapmanın önünde birçok engel var.
Bununla birlikte, içinde taşıdığımız olası dünyayı tasarlamaya başlamazsak, asla var olmayacak ve miras aldığımız, eleştiri yüklü etkileşim modellerini, hataları belirleyerek ve yaratıcılığın lehine bastırarak yeniden üretmeye devam edeceğiz. yerleşik kurallar.
George Herbert Mead, John Dewey, George Simmel, Lev Vygotsky, Martin Buber'in dediği gibi, insanların benliğinin sembolik bir sosyal yaratım olduğunu kabul etmek, aynı zamanda insan hayal gücü aracılığıyla esasen değiştirilebilir olduğumuzu da kabul etmektir. Her birimiz, başkalarının gözleri ve olumlu ya da olumsuz yansımaları tarafından yaratılır ve hayal edilir, bu nedenle insanların fikirleri kabul ettiği sosyal saygı (veya Japonya'da "yüz" kavramı) bazı kültürlerde çok önemlidir. saygı duyulacak ve dolayısıyla kendilerine saygı duyulacak sosyal kriterler.
Sosyal bağlamdan ve yansıtma süreçlerinin geçmişinden. benlik kavramını insanlardan ayıramayız. Birey, sosyal bağlam ile bireysel tarih arasındaki etkileşimlerin, başkalarının yeni doğmuş bireye yansıtmalarıyla şekillendirilmiş karışımından doğar.
Bu kişilerarası projeksiyonların olumlu ya da kritik olup olmadığı, olumlu ya da olumsuz bir öz imgenin bağlı olacağı bağlamdır. Pozitif imge, algılayıcının zihnini dünyayı olumlu gözlerle düşünmeye ve görmeye yönlendiren, pozitif tanıma yaratan bir duruş yaratır.
Nihayetinde, teorinin temel kavramı, insan benliğinin temelde oldukça değiştirilebilir olması ve başkalarının zihinsel projeksiyonlarına bağlı olarak gelişmesi ve pekiştirmesidir. Arabuluculuk gibi belirli müdahalelerin gücünün, birey ve grup ruhunun sağlıklı büyümesini destekleyen yeni, daha olumlu gerçeklikleri yapılandırma yeteneğine dayandığı sonucu çıkar.
IV. TAKSİT DİYALOĞU
"Ne istediğimiz, ne bulacağımızı belirler. Bulduğumuz şey, nasıl konuştuğumuzu belirler. Konuşma şeklimiz, olayları nasıl hayal ettiğimizi belirler. Bir şeyleri hayal etme şeklimiz, başarılarımızı belirler. "
Takdir edici diyalog ("Takdir Edici Sorgulama" veya AI), canlı bir sisteme neyin hayat ve organizasyon verdiğinin, etkinliğini ve yaratıcılığını en yoğun zamanlarda belirleyen unsurların sistematik keşfini içerir.
Takdir Edici Diyalogların özü, bir sistemin olumlu bileşenlerini anlama, tahmin etme ve kullanma yeteneğini güçlendiren soru sorma sanatı ve uygulamasıdır.
Bireyler arasında diyalog için bir araç olarak kullanıldığında, insanların tüm geçmiş, şimdiki ve gelecekteki kapasiteleriyle yeniden yapılandırılmasını geliştirir: başarıları, erdemleri, yenilikleri, güçleri ve dirençleri, gösterdikleri değerlerin, stratejik yeterliliklerin olduğu doruk anları, ve bütünlük ve bilgelik anları benliğin bütünlüğünü ortaya çıkarır.
Yeniden keşfedilen ve daha geniş bir çerçeveye entegre edilen bu kişisel yönler, "olumlu değişimin çekirdeğini" oluşturur. Her insanın kendi içinde, sosyalde yaratılan engelleme nedenleriyle sular altında kalan bu türden hikayeleri vardır.
Bu pozitif çekirdek, kişinin potansiyellerinin toplamının tüm enerjisine sahiptir ve vurgulandığında, bu enerji daha önce imkansız olan değişiklikler için kullanılabilir.
Takdir edici sorgulama, sistemin ne olduğu ve neye sahip olduğunun takdir edilmesiyle başlamalıdır. Araştırmacının ilk görevi, neyin işe yaradığını, bunu mümkün kılan faktörlerin neler olduğunu keşfetmek, açıklamak ve açıklamak ve bu olumlu özün değerini algılamalarında kuruluşun bireyi veya üyelerini motive etmek ve meşgul etmektir.
Ancak takdir teorisinin belki de en devrimci özelliği, insanları ve örgütleri, olumsuz algılar veya projeksiyonlar sisi ile bilinemeyecek bir şey olarak görmesidir. Ötekini önceden yargılarsak, ona kendi eleştirel imgelerimizi atfederiz ve her zaman bir miktar olumsuzluk buluruz, çünkü bunlar toplumun bize alıştığı yaygın lenslerdir.
Bu temel özellik, algısal bilincimizi etkiler, çünkü öngörü ve deneyimlerimizle ötekini görmekten vazgeçmemiz ve ona olmak istediği kişiyi kendi hikayesiyle anlatısal olarak yeniden yaratma özgürlüğünü vermemiz gerektiğinden.
Öyleyse, ötekini tanımak için, doğası gereği işbirlikçi bir yöntem kullanmalıyız, çünkü bilginin kaynağı, kim olduğunu, pozitif çekirdeklerinden ifade etmesi gereken diğer kişidir. Bu aynı zamanda ötekiyle, dünyayla ilişki kurma şeklimizi ve araştırma ve bilme şeklimizi de değiştirir.
Yaşamın, çözmemiz gereken bir sorun olarak değil, keşfedilecek bir gizem olarak görmesi, dünya ile ilişkimizi kökten değiştirir. Çatışmadaki güçlerden biri ortadan kaybolur; bu, ihtiyaçlarımıza hizmet etmek için çevremizdeki dünyayı algılama ve şekillendirme ihtiyacıdır.
Minnettar tutum, varlığımızı zenginleştirebilecek ve ona anlam verebilecek yeni sosyal olasılıklar yaratma ve keşfetme arzusunu uyandırır. Aynı zamanda kendimize yeni sorular sormamıza neden olur ve kendimize sorduğumuz sorular büyük ölçüde ne bulduğumuzu belirlediğinden, merakımızı ve düşüncemizi bilgilendirenin ne olduğunu keşfetmek önemlidir.
Toplumsal varoluşu mümkün kılan şeyin ne olduğu, ne tür bir sosyal sistemin en iyi, en onurlu, en adil olduğu gibi metafiziksel sorular, ideale nasıl yaklaşılacağı sorusu gibi asla ortadan kalkmayacaktır. DEĞERLENDİRME DİYALOĞU, bu idealin unsurlarını yükseltmenin ve onları daha iyi bir sistem tasarlama bağlamına yerleştirmenin bir yoludur.
ÇÖZME VE DEĞERLENDİRME ARASINDAKİ FARKLAR:
"TAKVİYE SORGUSU" (IA) NEDİR?
David Cooperrider ve Diana Whitney tarafından yazılan "Değişimde Olumlu Bir Devrim: Takdir Edici Sorgulama" adlı kitaptan alınmıştır.
DEĞERLENDİRME MÜDAHALESİ AŞAMALARI
1.- KEŞFET: En iyisi: gelecek için en iyi deneyimler, hayaller ve öncelikler. Bir sistemi, zirvede çalışırken etkili kılan nedir?
Buradaki fikir, herkesin tarihi farklı algıladığını anlamaktır. İnsanlara söz konusu kurum veya grupla ilgili olumlu anılarını sorarak, insanların bilinçaltında saklı bir kurumsal kültürün tarihini görselleştirip inşa edebiliriz. Bu, var olan ancak bastırılmış olumlu bir duygunun ifade edilmesini sağlar ve grupla ilgili bir gurur duygusu besler.
Başka bir deyişle, tek bir gerçeklik değil, birçok gerçek var ve diğer insanların aynı geçmiş olay hakkındaki algılarını dinleyerek çok şey öğrenebiliriz. Bu şekilde mevcut organizasyondaki liderlik, teknolojiler, değerler, öğrenme süreçleri, dış ilişkiler veya planlama süreçleri gibi özgün faktörler tespit edilebilir.
Olumsuz yönler göz ardı edilmez, ancak farklı bir perspektife konur. Örneğin, "Politikacılar çiftçileri umursamaz" demek yerine, bunu "takdir etme modunda" yeniden ifade edebilir ve "İyi politikacılar çiftçilere değer verir" diyebiliriz.
2.- RÜYA:
Ne olabileceğini hayal etmeye davet edilirler ve kışkırtıcı bir öneri tasarlanır: grup için en iyi pozitif veya ideal gelecek.
İdeal bir organizasyon veya topluluk hayal etmek
Bu adımda, geçmiş başarılar, 1. Aşamada keşfedilen öykü ve anıların deneyimine dayalı olarak arzu edilen bir geleceği görselleştirmek için kullanılır. Rüya geçmişin bir uzantısıdır ve arzu edilen geleceğin bu vizyonunu kelimeler, resimler şeklinde açıklar., müzik veya beynin sağ tarafını kullanan diğer yaratıcı yöntemler.
3.- TASARIM:
Yeni yapılar ve süreçler tasarlamak
Ne olmak istediğimizin vizyonunu bir araya getirmek için ortak bir süreç oluşturun. Hangi bina altında?
Bu aşamanın kışkırtıcı olması, hayali gerçekleştirmek için kısa ve uzun vadeli hedefler geliştirmesi amaçlanmaktadır. Örneğin, düşen uluslararası kahve fiyatları nedeniyle artık ailelerini geçindiremeyen bir çiftçi topluluğunun kışkırtıcı bir önerisi şu olabilir: "Kendi kahve işleme tesisimizi kuracağız ve kahvemizi satacağız. Adil Ticaret örgütü.
Ancak bu öneri bir grup kararı olmalı, empoze edilmemeli ve grubun geçmiş deneyimlerine dayanan kaynaklarıyla gerçekleştirilebilir olmalıdır.
4.- HAYALİ GERÇEKLEŞTİRMEK: Sürekli bir diyalog aşaması ve çalışanlarının olumlu imajlarını kullanan bir organizasyona katılmanın ne anlama geldiğini öğrenmek. Müşterilerin stratejik eylemlerinin etkinliğinin tesis edildiği bir süreç dahil edilmiştir.
Burada grup üyeleri dinamik bir şekilde önceki önermelere göre hareket eder, rol ve sorumluluklar belirler, oluşturulan stratejileri geliştirir ve bunları yeni deneyimler ışığında bir kolaylaştırıcı yardımıyla yeniden tanımlar.
BİR DEĞİŞİM ARACI:
Takdir Edici Diyalog süreçlerinin nasıl uygulanacağını öğrenmek için aşağıdaki şema kullanılabilir:
TEST VE BAŞARI
Takdir Edici Diyalog uygulanarak, geçmişin başarılarını tekrarlamak için bir plan oluşturulur. İş yerinde başarının unsurları nelerdi? Ve şimdi nasıl tekrarlanabilirler?
Karşılaştırma için, analitik bir hata şeması uygulamak, işyerinde tatminsizliklerin çatışma durumlarından önce, azalan öz saygıyı telafi etmek için insan ihtiyacı tarafından nasıl üretildiğini keşfetmek için bir alternatif sunulmaktadır.
|
BAŞARI TECRÜBESİ |
HATA ANALİZİ |
| (Model: Deneme ve başarı)
Başarının nedenlerini bilmeyi sağlar; Davranışların bizim için iyi çalıştığını ve bize memnuniyet verdiğini anlıyoruz |
(Model: Deneme ve hata)
Hataların nedenlerini bilmenizi sağlar Ve durumların ters etki ettiğini ve işe yaramadığını anlayın |
| Gelecekte tekrarlanacak stratejileri gösterir
Gelecekte kullanmak için başarılı uygulamalardan oluşan bir banka oluşturun |
Gelecek için şunları gösterir:
Kaçınılması gereken durumlar
|
| Ve bizde ve başkalarında üretir:
Memnuniyet duyguları; güven, kendi deneyimine dayalı. Risklerle yüzleşme isteği; İşbirliği eğilimi Umut ve coşku Bağımsızlık Hangi risk seviyesinin kabul edilebilir olduğunu bilin Büyümeye devam etme eğilimi |
Ve bizde ve başkalarında şu duyguları üretebilir:
memnuniyetsizlik; şüphe, gerginlik Güven eksikliği, Risklerle yüzleşmeye karşı direnç. Öfke, kızgınlık, aşağılama, İntikam dilekleri Reddedilme korkusu; aşağılık Artan savunma, Kaygı, depresyon ve izolasyon Bağımlılık ve geride kalma eğilimi |
| Hatalardan öğrenme dengesi olmadan şunlara sahip olabilirsiniz:
memnuniyet Kibir, tünel görüşü İyileştirememe; diğerini senden daha kötü bir konuma koy. (Ben iyiyim, sen iyi değilsin) |
Ancak dengeli bir şekilde şunları teşvik edebilir:
Benliğin daha dengeli algılanması, Alçakgönüllülük ve kişinin sınırlarını tanıması İyileştirme kararlılığı. |
Gervase Bushe ("Bir Organizasyon Geliştirme Müdahalesi Olarak Takdir Edici Sorguda Gelişmeler" (OD Journal - Güz 1995'te yayınlandı), bu AI metodolojisinin mükemmel bir sentezini yaparak, iki farklı şekilde geliştirildiğini vurguluyor:
için. bir sosyal araştırma yöntemi olarak.
b. bir organizasyonel gelişim müdahalesi olarak.
Cooperrider ve Srivastva'nın (1987) ardından, yapay zekanın - ikinci seçenek altında - sosyal sistemleri değiştirmek için kullanılabilecek olası bir yöntem olduğuna işaret etmektedir. Gervase Bushe, Sussman & Evered'e (1978) atıfta bulunarak, projelerinin çoğunda sosyal ve psikolojik gerçekliği bir şey olarak ele alma eğiliminde olan "pozitivist mantıksal varsayımları" kullandığından genel olarak "eylem araştırmasının" örtük bir sınırlaması olduğunu vurgulamaktadır. Yapay zeka (Gergen; 1982) sosyal ve psikolojik gerçekliği anın bir ürünü olarak ele alma eğiliminde olan ve kalıcı olarak yeniden inşa edilmeye açık olan sosyo-rasyonel paradigmanın bir ürünü iken, "orada" kararlıdır. David Cooperrider için &Srivastva pozitivist mantıksal varsayımlar, amacımızın bir sorunu çözmeye çalışmak olduğunu ve dolayısıyla - Gervase Bushe'ye göre - "bizim" sorunlarımız var ve hatta daha fazlası "çözmemiz gereken sorunlarımız var" şeklinde düşünme tuzağına düşmemize neden oluyor. bu da yeni ve olumlu imajlar yaratmayı zorlaştırıyor. Aksine, AI organizasyonları "takdir edilebilecek Mucizeler" olan varlıklar olarak görselleştirebilir.
Bu özel örgütsel müdahale metodolojisi ile ilgili daha fazla ayrıntıyla özellikle ilgilenen okuyucular için, Cooperrider ve Srivastva'nın (1987) dört ilkesine ilişkin bazı pratik yönleri dahil etmeliyiz. ”(OD Journal'da yayınlandı - Güz 1995, bu metodolojinin mükemmel bir sentezini yapıyor). Bunları kelimesi kelimesine yeniden üretiyoruz:
“… Yeni ve daha iyi imajlar yaratabilecek bir eylem araştırması için araştırmanın takdirle başlaması, uygulanabilir olması, provokatif olması ve işbirlikçi olması gerekir. Takdir edici sorgulamanın temel süreci, "olanın en iyisi" nin temelli bir gözlemiyle başlamak, ardından vizyon ve mantık yoluyla ortak bir şekilde "ne olabileceğini" ifade ederek, sistemdekilerin "ne olması gerektiği" konusunda rızasını sağlamaktır. "ne olabilir" üzerinde toplu olarak deneyler yapmak. Takdir edici bir sorgulama metodolojisi kullanan önemli bir yayınlanmış araştırma çalışması, uluslararası sivil toplum kuruluşları tarafından kullanılan örgütlenme süreçlerine baktı (Johnson & Cooperrider, 1991).
Değişim Yöntemi Olarak Değerli Sorgulama
Takdir edici bir sorgulama müdahalesinin şu üç bölümden oluştuğu düşünülebilir:
… En iyilerini keşfedin. Takdir edici müdahaleler, örgütsel üyelerin deneyimleri dahilinde en iyi örgütlenme ve örgütlenme örneklerini aramakla başlar.
En iyisini yaratanın ne olduğunu anlamak…. Soruşturma, örgütsel üyeler tarafından tanımlanan üstün performansa götüren güçlere ilişkin içgörü oluşturmayı amaçlamaktadır. İşyerinde en yüksek deneyimleri yaratan insanlar, kuruluş ve bağlam hakkında ne var?
En iyilerini en iyi örnekleyen insanları ve süreçleri güçlendirmek…. Sorgulamanın kendisi yoluyla, üstün performansa katkıda bulunan unsurlar güçlendirilir ve güçlendirilir.
Yaklaşımımdaki vurgu, sistemin sorgulama sürecinin tüm aşamalarında gerçekleştirmeye çalıştığı değerleri artıran sorgulama yöntemleri tasarlamaktır. Bunun takdir edici araştırmayı diğer müdahalelerden ayıran temel özelliklerden biri olduğuna inanıyorum. Bunu pratikte nasıl yapacağımız o kadar kolay değil, ancak çevresel değişimin hızı arttıkça, organizasyonel yenilenme için daha hızlı değişim süreçleri bulmalıyız. Takdir edici sorgulamanın en büyük vaadi, bir organizasyon içinde üstün performansa yol açan değerleri gerçekleştirmeye doğru kendi kendini sürdüren bir ivme yaratacağıdır.
David Cooperrider tarafından geliştirilen minnettar araştırmanın orijinal formu, organizasyondaki "hayat veren güçleri" ortaya çıkarmak için neredeyse tüm organizasyon üyeleriyle mülakat yapılan aşağıdan yukarıya bir görüşme sürecini içeriyordu. İnsanlardan "en canlı, en hayati, işte en enerjik" hissettikleri anları hatırlamaları istendi ve ardından bu olaylar hakkında sorgulandı. Görüşme verileri daha sonra herhangi bir nitel veri setiyle hemen hemen aynı şekilde ele alındı; Danışmanlar içerik analizi yoluyla, organizasyondaki insanların neye değer verdiğini ve hangi koşulların üstün performansa yol açtığını araştırdı. Bu analiz, "kışkırtıcı önermeler" geliştirmekle görevli büyük bir planlama grubuna geri beslendi. Kışkırtıcı önermeler, organizasyonun en iyi şekilde analizine dayanan organizasyonel istek ve niyet beyanlarıydı.Bu önermeler daha sonra örgütsel üyeler tarafından iki boyutta doğrulanmıştır: 1) Bu ifade değerlerimizi ne kadar yansıtıyor? ve, 2) ne kadar böyleyiz? Veriler, analizler veya önermelerle daha fazla bir şey yapılmadı. Bu yaklaşımın ilk uygulayıcılarından biri olan Cleveland Gestalt Enstitüsü'nden John Carter, önermeleri bir dizi standart veya hedef olarak kullanıp daha sonra problem çözmeye başlamak için tavsiyede bulunur (Carter, 1989). Gestalt terapi figür-zemin kavramını kullanan John, sorgulama yöntemlerinin çoğunun dikkat çekerek şekilsel bir şey yaptığını savunuyor. Takdir edici soruşturmanın zemin yarattığını iddia ediyor. Bir dizi kışkırtıcı önerme üzerinde anlaşmaya varmakla, insanlar en iyi haliyle kuruluşun zorlayıcı bir vizyonuna sahip olurlar ve bu kendi içinde yeni davranışları motive eder.İnsanlar inisiyatif alacak ve bir eylem planı olmadan farklı davranacaklardır çünkü kışkırtıcı önermeler, organizasyonel vizyonu çalışanın neyin önemli olduğuna dair iç duygusuyla uyumlu hale getirir.
Planlı bir değişim tekniği olarak, bu yaklaşım odaktan yoksundu ve çoğumuzun istediği kadar büyütme işi yapmadı. Keşif, anlama ve büyütme üretmek için yeni teknikler denemeye devam ediyorum. İşte şu anki düşüncem hakkında kısa bir özet.
A) Keşfetmek
İlk takdir edici soruşturmalar, organizasyonları bir bütün olarak incelemeye çalıştı. Daha yeni müdahaleler, kendilerini birkaç sorunla sınırlamaya başladı. Bu, süreci başkaları için daha yönetilebilir ve anlaşılır kılıyor gibi görünüyor. Şimdi, bir şirketin tüm organizasyon için bir gelecek vizyonu geliştirmesine yardımcı olmaya çalışmadığımız sürece, takdir edici sorular, yetkilendirme, ekip çalışması, liderlik, müşteri hizmetleri gibi stratejik insan kaynakları konularına odaklanır. Takdir edici sorgulamanın diğer, İK dışı konular için uygulamaları olabilir, ancak bunu deneyen birini bilmiyorum (örneğin, bir bilgi sisteminin en iyi nasıl organize edileceği). Son zamanlarda yapılan en ilginç uygulamalardan biri, kuruluşlardaki cinsiyet sorunları ile ilgili olmuştur. Quincy'den Marjorie Schiller,Massachusetts, işyerinde cinsel tacizle baş etmeye yönelik geleneksel yaklaşımların (örneğin, bir taciz koordinatörü işe alın, anket verilerini toplayın, çok sayıda eğitim yapın) yalnızca daha fazla rapor edilen cinsel tacizle sonuçlandığını fark eden şirketlerle çalışıyor! Takdir edici bir sorgulama yaklaşımı kullanarak, kadın ve erkek ekipleri ortak cinsiyet iş deneyimlerinin en iyi şekilde nasıl olduğunu inceliyorlar ve bu dikkate değer sonuçlar veriyor gibi görünüyor.
Birkaç başarısızlıktan sonra, "minnettar bir röportaj" yapmanın göründüğü kadar kolay olmadığını öğrendim. Basitçe bir kişinin "zirve" deneyiminden bahsetmek, kolayca sosyal şaka ve klişe etkileşime dönüşebilir. Başarılı takdir edici röportajların ayırt edici özelliği, görüşülen kişinin onu zirve deneyimi yapan şeyin ne olduğuna dair en az bir yeni kavrayışa sahip olmasıdır. Takdir edici görüşmelerde iyi ve fakir olanları ayırt eden bir grup davranış fark ettim (Bushe 1997). Anahtar, kişinin kendi varsayımlarını askıya alıyor ve başkaları tarafından verilen yüzeysel açıklamalarla yetinmiyor gibi görünüyor; aşikar olanı sorgulamak ve bunu normalde mülakat kurslarında öğretilenden daha fazla konuşma, kendini ifşa etme yolu ile yapmak.Bunu kimlerin iyi yapabileceği konusunda gerçek sınırlar var gibi görünüyor ve insanları hızlı bir şekilde (1 gün) başkalarına minnettarlıkla katılabilmeleri için eğitemedim. Görünüşe göre organizasyon üyelerine veri toplama sürecini kendi başlarına yürütmeyi öğretebileceğimiz ilk varsayımlardan biri, umduğumuz kadar iyi çalışmıyor. Başkalarını "cömertçe" dinleme temel becerisine sahip olan kişilere ise yaklaşık bir buçuk gün içinde minnettar sorgulama öğretilebilir. En iyi sonuçları, dışarıdakilerle ekip oluşturarak ve ikili görüşmeler yaparak buldum. David Cooperrider, organizasyonel yaşlılarla görüşmek için daha genç çalışanların kullanılmasının çok özel bir enerji ile sonuçlandığını ve görüntülerin ve verilerin kalitesinin daha iyi göründüğünü fark etti.organizasyon üyelerine veri toplama sürecini kendi başlarına yürütmeyi öğretebileceğimizi, umduğumuz gibi çalışmıyor. Başkalarını "cömertçe" dinleme temel becerisine sahip olan kişilere ise yaklaşık bir buçuk gün içinde minnettar sorgulama öğretilebilir. En iyi sonuçları, dışarıdakilerle ekip oluşturarak ve ikili görüşmeler yaparak buldum. David Cooperrider, organizasyonel yaşlılarla görüşmek için daha genç çalışanların kullanılmasının çok özel bir enerji ile sonuçlandığını ve görüntülerin ve verilerin kalitesinin daha iyi göründüğünü fark etti.organizasyon üyelerine veri toplama sürecini kendi başlarına yürütmeyi öğretebileceğimizi, umduğumuz gibi çalışmıyor. Başkalarını "cömertçe" dinleme temel becerisine sahip olan kişilere ise yaklaşık bir buçuk gün içinde minnettar sorgulama öğretilebilir. En iyi sonuçları, dışarıdakilerle ekip oluşturarak ve ikili görüşmeler yaparak buldum. David Cooperrider, organizasyonel yaşlılarla görüşmek için daha genç çalışanların kullanılmasının çok özel bir enerji ile sonuçlandığını ve görüntülerin ve verilerin kalitesinin daha iyi göründüğünü fark etti.En iyi sonuçları, dışarıdakilerle ekip oluşturarak ve ikili görüşmeler yaparak buldum. David Cooperrider, organizasyonel yaşlılarla görüşmek için daha genç çalışanların kullanılmasının çok özel bir enerji ile sonuçlandığını ve görüntülerin ve verilerin kalitesinin daha iyi göründüğünü fark etti.En iyi sonuçları, dışarıdakilerle ekip oluşturarak ve ikili görüşmeler yaparak buldum. David Cooperrider, organizasyonel yaşlılarla görüşmek için daha genç çalışanların kullanılmasının çok özel bir enerji ile sonuçlandığını ve görüntülerin ve verilerin kalitesinin daha iyi göründüğünü fark etti.
İnsanların konuyla ilgili sahip oldukları hikayeleri elde etmenin en önemli şey olduğu sonucuna vardım. Araştırmacılar ve diğer doğrusal düşünürler, görüşmelerden soyut listeler ve önerme ifadeleri üretme eğilimindedir ve bu görüşme sürecinde kısaltılmalıdır veya aynı eski listeler ve önermeler geri dönüştürülmelidir. İnsanların kendileri ve başkaları hakkında en iyi haliyle sahip oldukları gerçek hikayeleri keşfetmekten yeni görüntüler ve bilgiler elde edilir.
İnsanların takdirle röportaj yapmayı sevdiklerini de keşfettik. Geçenlerde lider olduğum bir ekip, büyük bir telekomünikasyon şirketinin üst düzey yöneticileriyle liderlik hakkında bir dizi takdir edici röportajı tamamladı. Tahmin edebileceğiniz gibi, birçoğu röportaj yapmak için yoğun programlarında istedikleri zaman vazgeçmekten nefret ediyordu. Bir saat sorduk. Görüşmelerin çoğu aslında iki buçuk saat sürdü, yöneticiler randevularını iptal ettiler ve sadece sürekli konuşmak istediler.
B) Anlamak
Verileri grup yorumlaması için yararlı hale getirmenin yollarını bulmak gerekli olmuştur. Kurumsal zirve deneyimleriyle ilgili büyük veri kümeleri, meşgul yöneticilerin karşılayabileceğinden daha fazla zaman ve çaba gerektiriyordu. Verilerin belirsizliğini azaltmak ve büyük grupların birlikte çalışmasını kolaylaştırmak için veri toplama ve raporlamayı yapılandırmayı denedik. Ana yenilik araştırma matrisidir (Bushe & Pitman, 1991). Veri toplamadan önce, üst düzey yöneticiler, organizasyonlarında hangi organizasyon unsurlarını güçlendirmek istediklerine karar verirler (örneğin, ekip çalışması, kalite, liderlik) ve organizasyonun ana kategorilerini en iyi şekilde yakaladığını düşündükleri bir organizasyon modeli (örn. Teknoloji, yapı, ödüller vb.). Daha sonra kategorilere göre öğelerden bir matris oluşturulur. Örneğin, ekip çalışması ve teknoloji için bir hücre olurdu,ekip çalışması ve yapı, kalite ve teknoloji, kalite ve yapı vb. Veri toplama çabası, her bir hücreye odaklanır. Daha da önemlisi, matris verilerin analizine ve kışkırtıcı önermelerin oluşturulmasına odaklanır.
Takdir edici bir araştırma sırasında yaratılan yeni anlayışların ve içgörülerin kalitesinin, röportajlar sırasında ortaya çıkan öykülerin ve içgörünün kalitesinden büyük ölçüde etkilendiğini buldum. İlk takdir mülakatları sırasında yeni anlayışlar ortaya çıkmadıkça, sonraki analizler, insanların analize birlikte geldiği ilk zihinsel modelleri yeniden yaratabilir. Önemli yeni içgörüler olmadan, süreç hızlı bir şekilde enerji kaybeder ve klişeleşmiş önermelere yol açar. Takdir edici sorgulama, analizi yapanları önyargılarını geride bırakmaya ve verilere “bir çocuğun gözüyle” yaklaşmaya gerçekten meydan okur.
Görüşmelerin yazıları çok önemlidir. Hikayelerin ayrıntılı anlatımlarının ve en ilginç alıntıların gerekli olan şey olduğunu ve bunların en iyi şekilde birinci şahıs tarafından yazıldığını buldum. Takdir edici röportajların çıktısı, onları anlatanların dilinde yazılmış bir dizi hikaye ve alıntıdır.
Normalde eylem araştırmasının «veri analizi» aşaması, takdir edici bir araştırmada tamamen farklı yapılmalıdır. Artık buna "analiz" demiyorum. Henüz bunun için harika bir terim bulamadım ama 'proaliz' ve 'sinerjaliz' kullandım. Bu noktada minnettar bir araştırmada, minnettar konu hakkında düşünmelerini teşvik etmek için mümkün olduğunca çok insanın en önemli röportajları ve hikayeleri okumasını istiyorum. Ardından, örgütsel üyelerin ve danışmanların, insanların enerjisini ve heyecanını yakalayacak takdir edici konu hakkında önerici ifadeler hazırlamak için görüşülen kişiler tarafından söylenenlerin ötesine geçmeye çalıştıkları bir veya daha fazla toplantı düzenlemeye çalışıyorum. Verilerden temaları çıkarmaya veya yanıtları kategorilere ayırıp eklemeye çalışmıyoruz.Organizasyonun üyeleri için yüz değeri yüksek olacak yeni bir teori oluşturmaya çalışıyoruz. Bence bu meşru araştırmayı yapan şey, bu önermelerle röportaj yaptığımız kişilere geri dönmemiz ve onlara röportajların anlamının mektubu değilse de ruhunu yakalayıp yakalamadığımızı sormamızdır. Evet diyorlarsa, o zaman sadece hayal gücü ve iyi niyetten daha gerçek bir şeye dayanan yeni bir teori ürettiğimize inanıyorum.
C) Amplifikasyon
Bir sosyal müdahale aracı olarak, üretilen diyaloğun kalitesinin, verilerin sinerjalizisinin “geçerliliğinden” çok daha önemli olduğuna inanıyorum. Neyin en iyi olduğunu incelemek heyecan ve enerji yaratır ve bu, amplifikasyon sürecinin önemli bir parçasıdır. Ben ve diğerleri, insanlar için heyecan verici ve enerji verici olan ve kuruluşları için etkili olanı daha da büyütmenin yollarını bulmaya çalışıyoruz.
Takdir edici araştırmanın tüm aşamalarına dahil olan insan sayısının bunun için bariz etkileri vardır. Çok büyük sayıda insanı, provokatif önermelerin rızasıyla yaratılması ve onaylanması için bir hokey arenası büyüklüğünde bir şeye sokmayı denemek istiyorum, ancak bugüne kadar bunu yapmaya istekli bir müşteri sistemi bulamadım.
Bir dizi önerme geliştirildikten sonra, organizasyonda bir anket yoluyla "test edilebilir". Anket, önerinin incelenen konunun önemli bir bileşeni olduğuna ne ölçüde inandıklarını ve kuruluşun öneriyi ne ölçüde örneklediğine inandıklarını sorabilir. Basitçe böyle bir anketi doldurmak, fikirleri organizasyonun tamamına yaymak için çok şey yapabilir. Daha sonra, her bir önerinin önemi konusundaki fikir birliğinin gücünü gösteren anket sonuçlarını iletmek, örgütsel üyelere günlük işlerinde daha fazlasını yapma yetkisi verir.
En büyük yeniliklerden biri, kimin "teklifi" verdiğini ve alıntının verildiği bağlamı belirleyen tematik geri bildirim belgeleri oluşturmak olmuştur. Geleneksel geri bildirim raporlarında bulunan temaları açıklayan isimsiz alıntı listeleri yerine insanlar, çalışan arkadaşlarının en iyi deneyimleri hakkında söylediklerini okurlar. Bunun ne kadar daha fazla diyalog ve enerji yarattığını hayal edebilirsiniz.
Grand Rapids, Michigan'dan Tom Pitman ve Santa Cruz, California'dan Geoff Hulin, röportajları videoya kaydetmeyi ve bunları farklı temalar üzerine kısa, odaklanmış parçalar halinde düzenlemeyi denediler. Bir geri bildirim cihazı olarak, video kaset kliplerinin yazılı raporlardan çok daha fazla enerji ve paylaşılan görüntü ürettiği kanıtlanmıştır. Yine, buradaki amaç, incelenmekte olan konular hakkında yeni onaylayıcı görüntülerle sonuçlanan takdir edici diyaloglar oluşturmaktır. Buradaki fırsatlar, video ve bilgisayar teknolojilerini birleştiren yeni uygulamalar çoğaldıkça artmaya devam ediyor.
Sonraki nerede
Bir danışmanlık ve değişim stratejisi olarak “takdir süreci” nosyonunun (Bushe & Pitman, 1991), büyük ölçekli takdir sorgulamalarından daha büyük ve daha kalıcı bir etkiye sahip olduğunu görebiliriz. Kişisel danışmanlık tarzım, işimde minnettar bir duruş benimsemek için mücadele ettiğim son 6 yılda radikal bir dönüşüm geçirdi. Şimdi neyin işe yaradığına, daha çok görmek istediğim liderlik veya grup sürecinin niteliklerine dikkat ediyor ve onları gördüğümde onları güçlendirmeye çalışıyorum. Bu, neyin eksik olduğunu görmeyi öğrendiğim ve buna işaret ettiğim eğitimimin tam tersi. Geçmişte liderliğin ve organizasyonun başarısızlıklarını ve patolojilerini anlamaya odaklandım.Farkındalığın gelişimin ilk adımı olduğunu düşündüm ve bu yüzden bir OD danışmanı olarak insanların işlerin gerçekte ne kadar kötü olduğunun farkına varmak için benim işim olduğunu hissettim. Şimdi insanların şeylerin ne kadar iyi olduğunun farkına varmalarına, kendilerindeki ve başkalarındaki dehaya, halihazırda sahip oldukları bilgi ve yeteneklere, şimdiki geleceğin örneklerine yardım etmeye odaklanıyorum. Bu duruştan, değişimin daha kolay gerçekleştiğini, insanların belirsizlik veya çaresizlik içinde bu kadar sıkışıp kalmadığını ve enerjinin daha özgürce aktığını görüyorum.insanlar belirsizlik veya çaresizlik içinde bu kadar sıkışıp kalmazlar ve enerji daha özgürce akar.insanlar belirsizlik veya çaresizlik içinde bu kadar sıkışıp kalmazlar ve enerji daha özgürce akar.
Takdir edici mercek, insan sistemlerindeki değişim sürecini görmek ve anlamak için yeni bir bakış açısı açtı. Örneğin, ekip oluşturma için bir tür takdir araştırması geliştirdim, deneysel olarak test ettim ve bir ekibin sürecini ve performansını önemli ölçüde iyileştirdiğini buldum (Bushe & Coetzer, 1995). Deneylerde kullanılan yöntem şu şekildedir:
İlk olarak, grup üyelerinden bir parçası oldukları en iyi takım deneyimini hatırlamaları istenir. Başkalarıyla gruplar halinde çalışma konusunda az deneyime sahip olanlar için bile, "en iyi" deneyim vardır. Her grup üyesinden, sırayla, deneyimi tanımlaması istenirken, grubun geri kalanı meraklı olmaya ve odak kişiyle diyaloğa girmeye teşvik edilir. Kolaylaştırıcı, üyeleri klişelerini ve önyargılarını bir kenara bırakmaya, gerçek deneyimleriyle ilgili hafızalarına sağlam bir şekilde oturmaya ve kendileri, durum, görev ve diğerleri hakkında ne olduğunu tam olarak keşfetmeye teşvik eder ve diğerleri bunu bir "zirve" deneyim haline getirir. Tüm üyeler keşiflerini bitirdikten sonra, kolaylaştırıcı gruptan, az önce tartıştıkları konuya dayanarak, oldukça etkili grupların niteliklerini listelemesini ve üzerinde bir fikir birliği geliştirmesini ister.Müdahale, kolaylaştırıcının üyeleri, gruptaki diğerlerinin yaptığını gördükleri ve grubun listelenen özelliklerden herhangi birine daha çok benzemesine yardımcı olan her şeyi alenen kabul etmeye davet etmesiyle sonuçlanır.
Bu araştırma, yeni grup teorisini ve yeni değişim teorisini harekete geçirdi. Simon Fraser Üniversitesi'nden Graeme Coetzer ve ben, grupların nasıl işlediğine ve işlev bozukluğuna ilişkin içgörüler sunabilecek bir "grup imajı" teorisi üzerinde çalışıyoruz. Takdir edici sorgulamanın sonraki en önemli adımlarının, sosyal sistemlerdeki liderlik, kolaylaştırma ve değişim süreçlerini anlamada teorik atılımlar olacağına inanıyorum. Bundan sonra yeni teknikler gelecek. "
Gervase Bushe'un referansları (daha önce alıntılanmıştır):
- "Bushe, GR (1997) Başkalarına Katılmak: Takdir Etmekle Mülakat Yapmak. Vancouver, BC: Discovery & Design Inc. Bushe, GR & Coetzer, G. (1995) Ekip geliştirme müdahalesi olarak takdir edici sorgulama: Kontrollü bir deney. Journal of Applied Behavioral Science, 31: 1, 19-31. Bushe, GR & Pitman, T. (1991) "Takdir edici süreç: Dönüşümsel değişim için bir yöntem." OD Pratisyeni, 1-4 Eylül, Carter, J. (1989) Social Innovations Global Management konferansında yapılan konuşma, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, Cleveland Ohio 13-17 Kasım Cooperrider, DL (1990) Positive imaj, pozitif eylem: Örgütlenmenin olumlu temeli. S.Srivastva & DL Cooperrider (Eds.), Appreciative Management and Leadership (s. 91-125). San Francisco: Jossey-Bass.Cooperrider, DL & Srivastva, S.(1987) "Örgütsel yaşamda takdir edici sorgulama". R. Woodman & W. Pasmore (ed.) Research in Organizational Change and Development: Volume 1 (s. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press, Gergen, K. (1982) Toward Transformation in Social Knowledge. New York: Spring-Verlag Gergen, K. (1990) Postmodern toplumda etki ve organizasyon. S. Srivastva & DL Cooperrider (editörler), Takdir Eden Yönetim ve Liderlik içinde (s. 153-174). San Francisco, Jossey-Bass.Johnson, PC & Cooperrider, DL (1991) Yürekli bir yol bulmak: Küresel sosyal değişim organizasyonları ve organizasyon geliştirme alanındaki zorlukları. R. Woodman & W. Pasmore (ed.) Research in Organizational Change and Development: Volume 5 (s. 223-284). Greenwich CT: JAI Press, Sussman, GI ve Evered, RD(1978) Eylem araştırmasının bilimsel değerinin bir değerlendirmesi. Administrative Science Quarterly, 23, 582-603. "
Kuruluşlarını yönetmekten sorumlu olanlar (yöneticiler, yöneticiler, profesyoneller ve yöneticiler) ile yukarıda belirtilenler gibi günlük işlerle uğraşmayan ancak önemli işbirliği misyonuna sahip danışmanlar için bazı son sözler ve öneriler organizasyonel gelişim ve değişim ile.
Davranış bilimlerinde, sözelleştirilen şeyin tetiklenenle uyumlu olduğuna dair yeterli kanıt buluyoruz (Chris Argyris - 1961). Hem aile kurumu düzeyinde (yaklaşık 5 yıldan önce) hem de eğitimde (6 yıldan ve yaklaşık 25 yıla kadar uzayabilen) öğrenme modellerinin hiyerarşik piramidal bir bakış açısıyla gerçekleştirildiğini dikkate alırsak, İnsanların işe alındıklarında, seçildiklerinde ve daha sonra organizasyonlara girdiklerinde, "talimat alma" konusunda daha rahat olmaları mümkündür. Ve bu özellikle yerel kuruluşlar için doğru olabilir ve bu da bizi çokuluslu kuruluşlarda durumun böyle olmayabileceği varsayımına götürebilir.Bununla birlikte, ikincisi, Latin Amerika kültürlerinde örgütsel katılımcıların hareket etmekten çok harekete geçmeye yönlendirilmesi gerektiğini düşündüren, iyi bilinen "küresel düşün ve yerel hareket et" cümlesiyle desteklenen, giderek artan bir rutinleştirme - otomasyon - robotizasyon altında çalışıyor gibi görünüyor. "Eylemdeki" üretimin genellikle otomasyon ve robotlaştırma süreçleriyle elde edilenden daha düşük olması gerektiği sınırlamasıyla birlikte düşünün."eylemdeki" üretimin genellikle otomasyon ve robotlaştırma süreçleriyle elde edilenden daha düşük olması gerektiği sınırlamasıyla."eylemdeki" üretimin genellikle otomasyon ve robotlaştırma süreçleriyle elde edilenden daha düşük olması gerektiği sınırlamasıyla.
Sormanın ve hatta takdirle sormanın faydalarına ilişkin bu ikilem, beklenmeyen bazı sonuçlara yol açabilir. Eric Gaynor Butterfield (Liderlik Atölyesi; Buenos Aires - 1989) bazı Latin Amerika kültürlerinde “liderin sorusu” nun astlarda “güvenlik ve otorite eksikliği” olarak algılanabileceğini vurgulamaktadır. Eric Gaynor (daha önce bahsedilen Liderlik Çalıştayı) ayrıca, hiyerarşik piramit şeklindeki organizasyonlarda, talimat alırken "ne yapılması gerektiği sorulmaktan" daha "rahat" hissetmek için örgütsel üyelerin belirli bir yöneliminin bulunduğunu vurgulamaktadır.
Güçlü kanıtlar da bulunan - nihai "başarılı katılımcı müdahalenin" sona ermesinden "sonra - takdir edici sorgulama ile, daha sonra örgütsel sonuçlarda bazı aksaklıkların gözlemlenebileceği gerçeğini göz ardı etmemeliyiz. İnsanların “daha yüksek ihtiyaçlara” yönelik istek düzeyini yükseltmek, bunların karşılanmasını gerektirir ki bu, tüm organizasyonlarda ve şirketlerde her zaman mümkün değildir. Pek çok yazar, istek düzeyiyle ilgili olarak bu konuyu tercih etmiştir (James March & Herbert Simon; “Organizasyonlar” - Wiley & Sons, 1958). Tüm kültürler ve bağlamlar her zaman "pastanın boyutunu genişletmeye" yönelik değildir;Çoğu durumda - bunalımlı piyasa koşullarında olduğu gibi - pasta sadece büyümez, bazen de küçülür.
Desteklediğimiz ancak uygun bir dikkatle takdir ettiğimiz Takdirli Sorgulama gibi çok umut verici bir metodolojiyle ilgili bu güzel deneyimi paylaştığınız için hepinize teşekkür ederiz. Muhtemelen organizasyonel değişim ve gelişimle ilgili çalışmalarımıza ilişkin bazı kanıtlar, yapay zekanın bazı özel durumlarda, bazı endüstri türlerinde, belirli ve belirli bir türbülans düzeyine sahip pazarlarda faaliyet gösteren ve son olarak verimli bir metodoloji olabileceğini göstermektedir. belki de içinde bulunduğumuz danışmanlık aşaması açısından uygulanabilir. "İnsanlar bir problemleri olduğuna ikna olduklarında" geleneksel yaklaşımdan uzaklaşmanın uygun olması ve bundan sonra Takdirli Sorgulama metodolojisini benimsemesi oldukça olasıdır.
Tekrar çok teşekkür ederim, Eric Gaynor Butterfield - Başkan
The Organization Development Institute International, Latinamerica
(ayrıca Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Yönetim Kurulu Üyesi - Dünya Çapında)
www.theodinstitute.org
Orijinal dosyayı indirin
