Büyük şirketlerde, orta düzey yöneticiler işçilerle (çoğu durumda "bilgi çalışanları") daha doğrudan bir ilişki sürdürürler ve liderlik rolleri, genellikle iyi bir içsel ve kişilerarası nitelikler dizisi tarafından desteklenmiş olarak anlaşılmalıdır. geliştirmek gerekiyor. Üst Yönetim de bu kişisel becerileri kullanır (sözde duygusal zeka ile oldukça ilgilidir), ancak yetkinlik profilleri açıkça orta yönetiminkinden daha karmaşıktır. Şimdi söyleyelim: Orta seviyelerde liderliği geliştirmek için düzenlenen eğitim eylemleri pek de tatmin edici sonuçlar üretmiyor. Şüphesiz, seminerler veya çalıştaylar geliştirilebilir, ancak bunlar yeterli olmayacaktır.Kuruluş kültürü ve Üst Yönetim örneği, programlanan eğitim eylemleri için sağlam bir takviye işlevi görmelidir; ve tabii ki, orta düzey yöneticiler sürekli bir özeleştiri ve mesleki gelişim çabası içinde olmalıdır. Tüm insanlar yapmalı; ancak orta düzey yöneticilerde ortaya çıkan rollerinin esas niteliği nedeniyle bu affedilemez. Diyelim ki bilgi çağında en çok bilen patron değildir; ama örgütsel sinerji için anahtarlara sahiptir.Bilgi çağında, patron en çok şey bilen değildir; ama örgütsel sinerji için anahtarlara sahiptir.Bilgi çağında, patron en çok şey bilen değildir; ama örgütsel sinerji için anahtarlara sahiptir.
Biraz tarih
Bilindiği gibi, 20. yüzyılın ilk on yıllarında, Mary Parker Follett, işletme yönetiminin insani tarafının vurgulanmasına katkıda bulundu, belki de liderlik ve işçilerin daha büyük sorumluluklar üstlenmesi hakkındaki ilk fikirlere işaret etti; Ancak Allen, Burns, Greenleaf, Fiedler, Hersey, Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost ve diğerleri gibi katkılarla liderlik fikrinin daha derinlemesine geliştirildiği yüzyılın ikinci yarısında. guruları, Welch, Grove, Gates, Gerstner ve diğerleri gibi önemli iş liderlerinin örneklerini saymazlar. Son zamanlarda ve duygusal zeka endişesine paralel olarak, resmi güçten çok ahlaki otoriteye dayalı bir liderlik tarzı ısrarı var,çalışma ortamındaki duyguların ağırlığına karşı daha duyarlı ve çalışanların kişisel-mesleki saygınlığının daha fazla tanınması: yönetilen gücün derecesi ile büyük ölçüde ilgisiz olan kişisel liderlikten bahsedebiliriz: aslında burada özellikle belirteceğiz orta düzey yönetici gruplarına. Yönetim işlevinin diğer yönlerine bakılmaksızın, işbirlikçilerin performansı üzerindeki bu tür kişisel etki, yeni zamanların getirdiği kültürel değişikliklerle en tutarlı görünmektedir. Bu kişisel-duygusal liderlik, yetkilendirme hareketiyle tamamen uyumlu görünüyor ve insan sermayesinin önemi veya “örgütsel zeka” kavramı gibi şirketlere giriyor. Durumsal ve ilişkisel liderlik teorilerini sorgulayamayız,belki de ısrar edeceğimiz hizmetkâr liderlik anlayışıyla daha uyumluyuz. Kısacası, orijinalmiş gibi davranmadan, sorunun kökenine geri dönüyoruz: Birini takip etmeliyiz, ancak ahlaki veya etik değerler de dahil olmak üzere, değerlerine bağlılık konusunda bize ilham vermeleri gerekir. Aksi takdirde, izlememiz içsel olmayacaktır.
İlginç bir şekilde, Silahlı Kuvvetler'in 15 Eylül 1953'te Washington'da tarihlenen ve yöneticilerin rolünün evrimine (internette mevcuttur) atıfta bulunan bir belgede, şirketlerde zamanın değiştiği söylenmiş ve Clarence'e atfedilmiştir. General Foods başkanı Francis, şu cümle: “40 yıl önce - o zaman dedi - iş için iyi olanın insanlar için iyi olduğu fikri galip geldi, ancak şimdi geçerli olan - belgenin 1953'ten kalma olduğunu unutmayın - insanlar için iyi olanın iş için iyi olduğu fikridir ”. Daha sonra Başkan Eisenhower'ın danışmanı olan Francis'in hatırlaması gereken başka bir cümle daha var: “İnsanların zamanını, bir yerdeki fiziksel varlıklarını ve hatta saat başına belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz.Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”.
Elli yıl sonra, hala - satın alınamasa da - şevk ve yine de tüm duygusal katkının elde edilebileceğini düşünüyoruz. İyi bir lider bunu yapar. Günümüzde şirketler, çalışanlarının hem entelektüel hem de duygusal sermayesine ihtiyaç duymaktadır ve bu nedenle iyi anlaşılmış liderlik, yönetim işlevinin bir parçasıdır. Çok iyi bilindiği için ve stratejik düşünme, gelecek vizyonu, iletişim, güvenilirlik, güç dağılımı açısından özellikle Üst Yönetimi hedeflediği için ısrar etmeyeceğiz… Max Weber tarafından ortaya konduğu şekliyle güç ve otorite arasındaki fark: güç, birini kendi isteğinizi yapmaya zorlama yeteneğidir, otorite ise birisinin istediğiniz şeyi gönüllü olarak yapmasını sağlamaktır.Hiç şüphe yok ki, bir işçinin otoriteye sahip bir patronu tercih ettiği ve kınanması gereken davranışları onaylamadığı gibi, iktidar hareketlerini onaylamadığı görülüyor. Belki günlük dilde güç ve otorite arasında ayrım yapmayız (onları eşanlamlı olarak kabul ederiz), ama belki de öyle yapmaya başlamalıyız. Özel olarak iktidarın kullanılmasıyla desteklenen bir liderliğin çok sayıda görünürde takipçisi olabilir, ancak 21. yüzyılın akıllı örgütlenmesinde öne sürülen liderlik ve takipçiliğe pek bir etkisi olmayacaktır.Özel olarak iktidarın kullanılmasıyla desteklenen bir liderliğin çok sayıda görünürde takipçisi olabilir, ancak 21. yüzyılın akıllı örgütlenmesinde öne sürülen liderlik ve takipçiliğe pek bir etkisi olmayacaktır.Özel olarak iktidarın kullanılmasıyla desteklenen bir liderliğin çok sayıda görünürde takipçisi olabilir, ancak 21. yüzyılın akıllı örgütlenmesinde öne sürülen liderlik ve takipçiliğe pek bir etkisi olmayacaktır.
Liderliği tanımlama
Hizmetkâr liderliğe atıfta bulunduk. Hızlı okumadan, James C. Hunter'ın The Paradox adlı kitabının okuyucular arasında kutlandığı anlaşılıyor. Yazar, anlatım becerisiyle Robert K. Greenleaf'in 30 yıl önce bir tür işletme "dini" olarak öngördüğü "hizmetkâr liderlik" fikrini geliştiriyor. Ayrıca VISA'nın kurucusu Dee W. Hock, yönetimi astlarına hizmet olarak gördü ve diğer birçok yönetici de bunu görüyor. Elbette, güçlendirici bir ortamda işbirlikçilerin mesleki ihtiyaçlarına dikkat - hizmet - hiç şüphesiz ve diğerlerinin yanında liderliğin çok sağlam bir şekilde sürdürüldüğü bir yetki kaynağı oluşturur. Açıkçası varYönetim uygulamasında ufkumuzu zenginleştirmeye katkıda bulunan diğer pek çok - çok sayıda - iyi kitap ve bu tür yeni iş düzenine işaret eden çok sayıda yazar var: profesyonel ihtiyaçların hizmetinde yöneticiler (" kendini adamış ve sorumlu işçilerin arzularını ”değil,“ ihtiyaçlarını ”). Görevlendirilen hedeflerine ulaşmak için, çalışanlar, profilinde-Hunter'ın sürdürdüğü gibi- sabır, şefkat, tevazu, saygı, cömertlik, hoşgörü, dürüstlük, bağlılık… bulmak istediği yöneticilerinin aktif desteğine sahip olmalıdır… Hepimiz ve tabii ki yöneticiler daha eksiksiz insanlar olmalı - beden, zihin ve ruh - ve buna hem bilişsel hem de duygusal zeka ve diğer kişisel değerler dahildir.Belki de yukarıda paragraflarda belirttiğimiz gibi ahlaki ve etik değerlerin önemi üzerinde ısrar etmek uygun olabilir.
Liderlerde Bennis ve Nanus, Lider Değişiminde Kotter, Liderlik Mücadelesinde Kouzes ve Posner, Yirmi Birinci Yüzyılda Liderlikte Rost, Yönetici EQ'da Cooper ve Sawaf veya Birlikte Çalışmada Goleman tarafından formüle edilenler gibi çeşitli iyi bilinen liderlik kavramları Duygusal Zeka, atıfta bulunduğumuz kişisel-duygusal yönün altını çizmeye yardımcı olur. Bencillik, küstahlık, hataları fark edememe, uygunsuz hedefler peşinde koşma, psikolojik cezaya başvurma veya yanılmaz olma inancına yer olmayan liderlerden (yönetimin "insan" tarafını hatırlayın) bahsediyoruz.
Resmi güçlerinden mahrum olsalar bile lider olmaya devam edecek liderlerden bahsediyoruz. Çalışanların birlikte çalışırken kendilerini rahat hissettiği liderlerden bahsediyoruz; kendini tanıma, kendine güven, özdenetim, proaktivite, esneklik, başarı arzusu, sorumluluk, güvenilirlik, bütünlük, cömertlik, şefkat, sürekli iyileştirme arzusu, anlayışını karakterize edenler diğerleri, işbirlikçilerinin gelişimine ilgi, siyasi farkındalık (siyaset yapmakla karıştırılmamalıdır), ahlaki otorite, hizmet yönelimi…
Ek olarak, duygusal olarak zeki ve etik davranış sergileyen liderler, örgütün zekasına, sağlığına ve hatta erdemine katkıda bulunur. Akıllı bir organizasyonun kendisini farklı kıldığını söyleyebiliriz çünkü: güçlü ve zayıf yönlerinin farkındadır; zor koşullarda bile etkili davranır; insanında memnuniyet yaratır; kendi yolculuğundan öğrenir; pazarınızın evriminden öğrenin; mevcut insan sermayesinden tam olarak yararlanmak; ortak hedefler peşinde koşmak; bilgiyi paylaş; yeni fırsatlar arayın; işlevsel ortamlarındaki değişiklikleri iyi anlar; esnek bir yapıya sahiptir; iyi iç ve dış iletişimin tadını çıkarın; kararların en uygun düzeyde alınması için gücü dağıtır; müşteri beklentilerine gerçekten duyarlı;şahsiyetlerinin haysiyetine karşı gerçekten duyarlıdır; "biz" ile "onlar" arasındaki mesafeyi azaltır; sürekli iyileştirme ve yenilik peşinde koşar; bir güven ve sinerjik işbirliği ortamı sunar ve diğer şeylerin yanı sıra, iyi bir iş-yaşam dengesi sağlamayı taahhüt eder. Örgütün zekası (şimdinin düzgün işleyişi ve geleceğin güvencesi) herkese aittir, ancak yöneticiler tartışılmaz bir sermaye rolü üstlenirler.ancak yöneticiler tartışmasız bir sermaye rolü üstlenirler.ancak yöneticiler tartışmasız bir sermaye rolü üstlenirler.
Pek çok yönetici, iyi dozda bilişsel ve duygusal zeka ile donatılmıştır ve şirketleri ve işbirlikçileri bundan faydalanır. Ama belki de başkalarının duygusal yetersizliğinin bedeli ya da uygun olduğu yerde, iltimas ya da acımasız muhalefet arayışı ve statükoyu sorgulama dahil olmak üzere etik açıdan tartışmalı davranışların maliyeti hakkında düşünmeyi bırakmadık. Liderlik, çalışanların en iyi performansını elde etmeyi amaçlar, aynı zamanda mesleki memnuniyetlerini arar ve elde eder; lider, bireysel çıkarlarını kolektif çıkarlara tabi kılmalı ve arzulanan geleceği yönlendirmelidir. Nitekim, bir işçinin bize söylediği gibi, aynı işi yapmak, diğer şeylerin yanı sıra, ona dokunan patrona bağlı olarak tatmin olabilir ya da olmayabilir.Gerçek şu ki, patronlar da işbirlikçileri hakkında benzer şeyler söyleyebilir. Duygusal olgunluk ve iyi iş şüphesiz günlük işlerde işleri kolaylaştırır; tersine, duygusal beceriksizlik ve istismar ve güç mücadeleleri, bu durumda görünür veya altında yatan kalıcı bir çatışma nedeni oluşturur.
Liderlik profilinin geliştirilmesi
Bizim sonucumuz, profillerimizi geliştirirsek şirketlerde (ve hayatta) her şeyin biraz daha iyi olacağı yönünde. Soru, duygusal bölümümüzde ve etiğimizde her zaman mümkün olan bu gelişmeyi nasıl başaracağımızdır: her şey mükemmelleştirilebilir ve bunun farkında olmalıyız. Bu tür bir olgunlaşma ivmesi için, kitap okuma, uygun bir çalıştaya katılma, çok kaynaklı geribildirime açık olma ve hatta uygun bir e-öğrenme programını takip ederek, uygun bir şekilde yönetilebilecek bir başlangıç bilinci hedefliyoruz..
Gerekirse, bununla, atıfta bulunduğumuz becerilerin ve kişisel özelliklerin avantajlılığını ve mevcut şirketteki eksikliklerinin rahatsızlığını fark edebiliriz. Daha sonra başlangıç noktamızın bir değerlendirmesini ve bir iyileştirme planını yapabiliriz. Bu - iyileştirme planı - iyi bir koçun yardımıyla sık sık derinlemesine düşünme (yansıma-eylem döngüleri) geçiriyor gibi görünüyor: İyi bir koçumuz (eğitmen) olsaydı kesinlikle daha kolay olurdu.
Yönetim becerilerini geliştirmeyi ve özellikle orta düzey yöneticilerde liderliği geliştirmeyi amaçlayan yüz yüze eğitim eylemleri (içeride veya dışarıda), denetimli bir süreçle takip edilmedikleri takdirde başarısız olabilir. Kişisel profillerimizi iyileştirmek zaman gerektirir ve her ne kadar başrol ilgili kişiye karşılık gelse de, uygun bir öğretmen ilerlemenin bir rehber veya itici gücü olarak belirleyici bir rol oynayacaktır. Aradığımız akıl hocası veya koç kendi patronumuz olabilir: Bu, özellikle patron gerekli nitelikleri karşıladığında ve örnek bir referans oluşturduğunda çok arzu edilir bir durumdur. Ancak, bir koç olmadan bile profilimizi geliştirebiliriz ve geliştirmeliyiz: buna değer.
