Giriş
1980'ler, Batılı ülkeler tarafından endüstriyel konularda eşi görülmemiş değişikliklere tanık oldu. Önemli sayıda endüstride, girişimciler ve yöneticiler, kalite, maliyet ve hizmet açısından yeni "dünya çapında" rakiplerle eşleşemediklerini not ettiler.
Motorola CEO'su William Weisz, bu yeni rakipleri "mükemmel kalite, en son teknoloji, tam zamanında üretim ve uygun maliyetli hizmet için aktif olarak çabalayanlar" olarak tanımladı.
Bu yeni küresel rakipler tarafından kullanılan yaklaşım, aynı zamanda "tam zamanında" üretim (tam zamanında), toplam kalite yönetimi ve personelin toplam katılımı (katılımcı politika) ile yüzleşmektir. "Üçlü suç."
Bu üçlü saldırı ile karşılaşan son ürün üreticileri, dünya standartlarında tedarikçilere sahip olmanın faydalarını elde etmek için kendilerini ihtiyaç duyuyorlar. Çünkü nihai ürün üreticileri, parça, bileşen, malzeme ve hizmet tedarikçilerinin kalite, maliyet ve etkin yanıt düzeylerinin üzerinde olamaz.
Böylelikle, stratejisi mükemmellik peşinde koşan bir şirket olma ihtiyacı, rekabetin yüksek olduğu pazarlar nedeniyle yaygınlaştı ve yayılmaya devam ediyor.
Biraz tarih
II.Dünya Savaşı'nın ardından, Amerikan şirketleri, piyasalarda ezici bir çoğunlukla oyunu kazanıyorlardı. Bir yandan savaşın bastırdığı bir talep, diğer yandan çatışmaya katılan, üretici yapısına zarar vermeyen tek ülke olması, ona iç ve dış talebin büyük bir bölümünü karşılama ayrıcalığını verdi.
Avrupa ve Japonya'nın üretim sistemleri bir süre önce olanlardan yeniden inşa ediliyordu. Buna Japonya örneğinde, ürünlerinin kalite açısından çok kötü bir üne sahip olduğu ve buna girişimcilerin Kuzey Amerika pazarının özelliklerinden tamamen habersiz olduğu da eklenmelidir.
General Motors, Ford, United States Steel, General Electric ve diğerleri gibi şirketler, bol ve kaliteli iş gücü, malzeme ve finansal kaynaklara erişebiliyordu. O zamanlar Amerikan şirketlerinin gelişimini durduracak kimse yoktu.
Ancak 1960'ların ortalarında, oyun ulusal sınırların ötesine yayıldıkça küresel ortam ilk değişiklikleri görmeye başlayacaktı. 1950'lerin sonunda, Alman otomobil üreticisi Volkswagen, ekonomik otomobil segmentine yönelik bir saldırı ile Amerika Birleşik Devletleri'nde varlık gösterdi. Toyota stratejiyi taklit etmeye çalıştı, ancak birimlerinin kalitesizliği ve tasarımından dolayı başarısız oldu.
Ancak birkaç yıl sonra ve biriken derslerden sonra Toyota, Nissan şirketiyle 60'ların ortalarında ikinci bir girişimde bulundu ve bu sefer en iyi sonuçları elde etti. Detroit otomobil şirketleri, Almanlardan ve Japonlardan nispeten daha büyük ve daha pahalı olan araçlarla yanıt verdi.
Japon firmaları o yıllarda Birleşik Devletler'deki çeşitli pazarlara sessizce girmeye başladılar. Bunu fotokopi pazarında ve daha spesifik olarak düşük hacimli fotokopi makinelerine ihtiyaç duyan müşteri segmentinde yaptılar. Böylece Canon, Minolta, Ricoh ve Sharp gibi firmalar yüksek kaliteli ve düşük maliyetli makineler segmentine girmiştir. Xerox bu duruma dikkat çekerken Japon şirketlerini bir tehdit olarak görmedi. Düşük hacimli pazarın çok az potansiyele sahip olduğunu düşünen Xerox, mücadelesini yüksek hacimli pazar için IBM ve Kodak gibi şirketlerle yoğunlaştırdı.
Honda, 1960 yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde motosiklet pazarına küçük ve hafif araçlarla giriş yaptı. Neredeyse hegemonik bir hakimiyete sahip olan Harley-Davidson, Japon araçlarında pazardaki konumu için bir tehlike görmedi.
Honda, Kuzey Amerika pazarına girişine Suzuki, Yamaha ve Kawasaki tarafından katıldı ve Harley-Davidson'u yüksek hacimli motosikletlerde bile pazardaki konumuna güçlü bir şekilde geri itti.
Japonlar, Amerika Birleşik Devletleri pazarının bir kısmını keserken, Amerikan şirketleri Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük ve en kazançlı müşterilerle ve onların ana rakipleriyle ilgilenmeye başladı.
70'lerin ortalarından bu yana ve 80'lerin ortalarında bir merkez üssü olan Kuzey Amerika şirketleri ve Avrupalı şirketler Japon rekabetinin etkisini hissetmeye başladı. Sadece fiyatlar açısından değil, aynı zamanda kalite ve hizmetler açısından da meydana gelen rekabet. Sony ve Panasonic gibi markalar, ev aletleri anlamında kalite ve güvenilirlikle eşanlamlı hale geldi ve daha yüksek fiyatlar ("premium") dayatmanın temelini oluşturdu.
Japonlara katılan, Güney Kore, Tayvan, Singapur ve Hong Kong'dan çok dikkatli üreticiler de hazır bulundu; bunun üzerine Sylvania, Warwik, Admiral, Motorola ve Philco gibi elektronik üreticileri ya yerlerinden edildi ya da yol kenarında kaldılar. 1980'lerde Japon firmaları, RCA gibi ağır bir sikleti atlayarak ve General Electric ile Zenith'i köşeye sıkıştırarak renkli TV pazarına hakim oldular.
Kuzey Amerika otomobil endüstrisi, ama aynı zamanda Avrupa endüstrisi, Japon şirketlerinin amansız ilerlemesinin ve yeni üretim yönetme yöntemlerinin ana kurbanı oldu.
Farklı Batı ülkeleri, hem ürünlerde hem de endüstriyel süreçlerde değişim ve yeniliğe yönelik küçümsemesine maruz kaldılar. Örnek olarak İsviçre saat endüstrisinden, Almanya'daki kamera endüstrisinden ve Amerikan takım tezgahlarından bahsetmek yeterli.
Unutulmamalıdır ki, dünyanın önde gelen kalite uzmanları Joseph Juran ve W. Deming, kalite standartlarının iyileştirilmesi konusunda Kuzey Amerikalı yöneticilerden hiçbir ilgi görmediklerinde Japon sanayicilerle çalışmaya başladılar.
Japon ürünlerinin döviz kurunun ötesinde daha düşük maliyetlerinin düşük ücretlere bağlı olmadığı, emek gibi üretken kaynakların daha verimli kullanılması sonucu ortaya çıktığı ve gerçekleştiği unutulmamalıdır. hammadde ve para. Bu kaynakların kıtlığı, Japonlarda israfın açık bir vicdanını oluşturdu ve bu nedenle sistematik olarak ortadan kaldırılmalarına yoğunlaştı. Bu sayede minimum girdi ile maksimum üretime odaklanarak süreçlere ve teknolojiye odaklanarak verimlilik seviyelerini sürekli arttırırlar.
Japonların belirlediği kalıpları takip ederek, bugün Malezya, Tayland, Endonezya, Çin Halk Cumhuriyeti ve Hindistan'daki şirketler bir sonraki büyük sıçramayı gerçekleştirmek için çabalıyorlar. Anakara Çin sadece büyümekle kalmıyor, aynı zamanda ürünlerinin katma değerini artırmak için yüksek kaliteli süreçler oluşturmaya ve geliştirmeye özen göstererek yapıyor. Bunu yapmak için, Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nden en kaliteli danışmanları işe alıyorlar.
Batı'nın tepkisi
1981'de Xerox, Japon yan kuruluşu Fuji Xerox ile birlikte, en rekabetçi rakipleriyle ilişkili olarak ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını sürekli olarak ölçme süreci olarak tanımladığı, rekabetçi bir kıyaslama programı olan, artık ünlü kıyaslama metodolojisini başlattı. zor, hem de belli süreçlerde lider firmalarla. Xerox, ana rakiplerinin ne yaptıklarını ve elde ettiklerini gözlemler ve böylece hedeflerinin karşılanacağını öngörür. Dolayısıyla, 1980 ile 1986 arasında Xerox, ürünlerinin kalitesi, maliyeti ve teslim sürelerinde büyük adımlar attı. Tedarikçi tarafından teslim edilen parça hattındaki reddedilme oranı milyonda 10.000'den 450 hatalı parçaya düştü ve 125'e yeni bir referans noktası belirledi.100 makine başına kalite kusuru 91'den 12'ye düşürüldü ve yeni bir dört kriter belirlendi. Hammadde maliyeti% 50 azaltıldı ve şirket yeni bir ölçüt olarak% 50 daha azaltma hedefi koydu. Ayrıca işletme maliyeti oranlarını% 380'den% 189'a düşürdü; üretim teslim süresi dokuz aydan beş aya düştü; ve envanter 9 gün hedefle 99'dan 33 güne düşürüldü.dokuz günlük bir hedef belirlemek.dokuz günlük bir hedef belirlemek.
Harley-Davidson, bu şirkette olduğu gibi, Japon "Tam Zamanında" yönetim sistemlerini benimseyen Xerox ile hemen hemen aynı şekilde yanıt verdi.
Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control, Omark ve Motorola, küresel rekabetle karşı karşıya kalan ve Just in Time'ın üçlü saldırısıyla yüzleşmeyi seçen en önemli Kuzey Amerika şirketlerinden bazılarıdır. + TQM + ITP (toplam personel katılımı). Atık ve israfın sistematik olarak ortadan kaldırılmasına odaklanan Yalın Üretim olarak adlandırılan bu üçlü saldırıdır. Bunu başarmak, başta Japonlar olmak üzere yabancı rakipleri ile mesafeleri kısaltmaya çalışmak için iş süreçlerinde yeniden mühendislik uygulayarak ima etti. Bu sayede üretim, ticari ve idari süreçlerde verimsiz faaliyetleri ortadan kaldırmayı başardılar.
Motorola örneğinde, 1981'de Politika Komitesi, şirketin tüm bölümlerinde kalite düzeylerini beş yıllık bir süre içinde 10 kat iyileştirme hedefini belirledi ve mevcut kalite düzeyleri zaten aynı olan bölümleri bile dahil etti. sektörün en iyisi. 1986 yılına gelindiğinde, şirket hedeflerine ulaşmış ve hala aşmıştır. 1992 hedefi,% 99,9997 hatasız parça veya milyon fırsat başına 3,4 hata kalite düzeyine ulaşmaktı. Buna Altı Sigma Sistemi denmeye başladı.
70'lerin sonu ve 80'lerin başında, daha sonra Senkronize üretim sistemleri için başlangıç noktası olan Sınırlamalar Teorisi olarak adlandırılan şey inşa edilmeye başlandı. Sınırlamalar Teorisi ilk olarak 1984'te Eliyahu Goldratt ve Jeff Cox tarafından yazılan The Goal'da tanıtıldı. Bu alışılmadık kitap, bir fabrika müdürü hakkında bir roman tarzında bir yönetim teorisi sundu. Söz konusu fabrika ciddi bir sorunla karşı karşıyadır ve sonuç olarak şirketin üst yönetimi tarafından kapatılma riski taşımaktadır, ancak nihayetinde muazzam sorunlar yaratan saygın ve onurlu yönetim uygulamalarını alt üst ederek kurtarılabilir.
The Goal'da, geleneksel maliyet muhasebesi ve sapma bilgi sistemleri, fabrikanın yaşadığı sorunların çoğundan sorumlu görünmektedir. Geleneksel yönetim muhasebesi sistemi, kârı artırabilecek faaliyetlere odaklanmak yerine, öncelikle ürün birimi başına maliyetleri düşürmek için ters etki yaratan çabalara odaklanır. Faaliyetlerde gerçek iyileştirmeler yapılmış olsaydı, yönetim muhasebesi sistemi neredeyse her zaman, olumsuz maliyet sapmaları şeklinde uygunsuz sinyaller gönderirdi. Buradan, üretim süreçlerini daha iyi senkronize etmek için "darboğazların" sistematik olarak ortadan kaldırılmasına dayalı olarak sürekli iyileştirme için yeni bir metodoloji geliştirilir.Bekleme sürelerini ve envanter seviyelerini azaltmak, ciro seviyelerini artırmak, teslimat sürelerine uyumu iyileştirmek ve karlılık seviyelerini artırmak.
"Tam Zamanında" nın gücü
Tam zamanında, üretim süreçleri olarak iş hakkında düşünme ve akıl yürütme biçimini ifade eder. Tam zamanında düşünmek, sistematik atık tespiti ve bertarafına odaklanmak anlamına gelir. Şirketleri şaşırtıcı sonuçlar elde etmeye yönlendiren bir sistem olarak tam zamanında olmanın gücü. Söz konusu sistemi uygulayan şirketlerin, geleneksel Batılı şirketlerin 2,5 ila 5 tur arasında salındığı bazı durumlarda otuz turu aşan, çift haneli envanter cirosunda yıllık seviyelere ulaştığını söylemek yeterli. yıllık. Bu, hazırlık sürelerinin ve takım değişiminin azaltılması, ürün arızalarının milyon adet seviyeye indirilmesi, arızaların ortadan kaldırılması sayesinde stok seviyesinin minimuma indirilmesi ile sağlandı,ve üretim tesisindeki yerleşimi iyileştirmek.
Ciro seviyelerindeki bu kayda değer artışlar, karlılıklarını artırırken finansal ihtiyaçlarını da azalttı.
Toyoda ve Taiichi Ohno'nun vizyonu sayesinde otomotiv şirketi Toyota'da geliştirilmeye başlanan sistem, daha sonra diğer Japon şirketlerine de sıçradı. Ohno'nun fikirlerine, Japonya'dan Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno ve devrimciler Taguchi ve Shigeo Shingo gibi diğer etkileyici kalite ve üretkenlik yöneticileri ve danışmanlarının katkıları katıldı.
Sistem, daha sonra petrol fiyatlarında yaşanan büyük artışın neden olduğu 1973/74 krizinde, çoğu şirketin ve özellikle otomobil şirketlerinin büyük sorunlar yaşadığı bir dönemde tepki kapasitesi açısından teste tabi tutuldu. Yom Kippur Savaşı'na. O sırada diğer Japon şirketleri, Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak adlandırılan şeyin kapasitesinin farkına vardılar.
Tam zamanında operasyon felsefesi
Tam Zamanında, organizasyonun tüm iç faaliyetlerinde ve tüm dış değişim faaliyetlerinde israfı ortadan kaldırmaya odaklanan bir iş felsefesidir. Bu tanım, ürün veya hizmete değer katmayan tüm kaynak girdilerinin ortadan kaldırılmasını gerektiren tam zamanında-israfın ortadan kaldırılması- temel fikrini oluşturur.
Amaç, toplam maliyeti en aza indirirken müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bu, kaliteye olan toplam bağlılıkla entegre olan tam zamanında sürecin özüdür.
Tam zamanında felsefesi, yukarıdan aşağıya süzülmelidir çünkü genellikle şirket kültüründe tam bir değişiklik gerektirir. Tam zamanında bir sistemi başarıyla uygulamak için şirketin, çalışanların oyun stratejisini ve oyun planının ayrıntılarını uygulama konusunda samimi ve sürekli olarak kararlı oldukları bir ortama ihtiyacı vardır. Yolu göstermek için, üst yönetim, tam zamanında sürecin, tam kalite kontrolün ve insanların tam katılımının temellerini anlamalıdır.
Toplam insan katılımının en kritik yönü, tüm çalışanların tam potansiyelleriyle çalışmasına izin vermektir. Yönetim, yenilikçi çözümler için teşvikler sağlayarak, çalışanların işlerini yapmanın yaratıcı yollarını bulmalarına yardımcı olabilir. Bu süreçte gerçekten önemli kişiler ön saflardaki çalışanlar.
JIT / CTC (tam zamanında / toplam kalite kontrol) eğitimi bu kişilerin becerilerini geliştirir ve yaratıcılıklarını teşvik eder. Çalışanları eğitmeye ve eğitmeye ek olarak, üst yönetim şirket kültüründe reform yapmalıdır. Amaç, iletişimi engelleyen ve çalışanların işbirliği yapıp birbirlerine güvenmelerini ve müşterilerine ve tedarikçilerine güvenmelerini engelleyen engelleri ortadan kaldırmaktır.
Ürün veya hizmet tasarımı
İsrafı ve israfı (değişiklikleri) ortadan kaldırmak için daha fazla fırsat sunan faaliyet, ürün veya hizmetin tasarımıdır. Ürünler veya hizmetler, Araştırma ve Geliştirme departmanı tarafından Mühendislik departmanının müşteri gereksinimleri olduğuna inandığı şeyleri karşılayacak şekilde tasarlandıklarında ve daha sonra üretim için üretim departmanına teslim edildiklerinde çok israf ederler.
Geleneksel şirketlerin genellikle bütçenin% 5'ini kendilerine hibe ettiği tasarım sürecinde, üretim maliyetlerinin% 70'ini taahhüt ediyorlar. Bu nedenle, tasarım çalışması için kaynakları iki katına çıkarmak, hem malzeme hem de işleme açısından büyük maliyet tasarruflarına yol açabilir.
Ürün veya hizmetin basitleştirilmesi, sırayla, hazırlanması için süreçleri basitleştirmeye izin verir. Daha fazla basitlik aynı zamanda parça sayısının azaltılması anlamına gelir, bu da envanter, satın alma ve yönetim maliyetlerini düşürür.
İş Merkezini Hazırlayın
İşyerinde yalnızca görevleri ve faaliyetleri verimli ve etkili bir şekilde yürütmek için gerekli olan unsurlar yerleştirilmelidir, bu da gereksiz unsurlardan kurtulmak anlamına gelir. İlk olarak, kendinize şu soruyu sormalısınız: Bu neden burada? Ve sonra şunu sormalısınız: Bu ürüne değer katıyor mu? Söz konusu ürün değer katmıyorsa iş merkezinde olmamalı, başka bir yerde değer katamıyorsa ondan kurtulun.
Gerekli görülen unsurları belirledikten sonra, belirli yerlere atanmaları gerekir. Bu, en düşük maliyetle en fazla değeri nerede sağlayabileceklerini belirlemek için analizi içerir. Bu nedenle, belirli bir yer veya alan tahsis edildikten sonra, daha uygun bir yer belirlenene kadar orada kalmaları gerekir.
İş merkezini planlarken, tüm bu gereksiz unsurları ortadan kaldırarak, faaliyetlerin en iyi şekilde geliştirilmesi için gerekli olanları uygun şekilde yerleştirerek basit olmalıdır. Yer israfına ek olarak, kötü düzenlenmiş çalışma alanları, malzemelerin verimli akışını engelleyerek, işçiler ihtiyaç duyduklarında malzeme, alet ve ekipman aramak zorunda kaldığından zaman israfına neden olur.
İşyerinin kalitesi, kaliteli bir üretim süreci için temel bir temeldir. Kaliteli bir çalışma ortamı, tüm malzemelere ve işlemlere yüksek görünürlük sağlar ve malzemelerin, işçilerin hareketi için daha kısa mesafelerin yanı sıra işlem sırasında daha homojen malzeme ve malzeme akışı sağlar. Kaza veya güvenlik sorunlarının risklerini azaltmak söz konusu olduğunda yukarıda bahsedilenlerin hepsi daha az önemli değildir.
Çalışma ekibi, çalışma merkezinin uygun şekilde hazırlanmasından ve iyi durumda olmasından doğrudan sorumludur ve bu da ekip üyelerinin kalitesine ilişkin tutumu yansıtır. Bu tutum ve mekanın iyi bakımı, tam zamanında kalite için belirleyicidir.
Ekipman ve tesislerin bakımı
Ekipman bakımı durumunda, kullanım ömürlerini uzatma ve işledikleri ürünlerin kalitesini garanti etme hedefleri aynı zamanda takip edilmektedir. Tesislerin bakımı, sadece kullanım ömürlerini uzatmakla kalmaz, aynı zamanda güvenliği ve çalışma ortamını iyileştirmeye de izin verirken, bu aynı zamanda ekipmanın bakımını da kapsayacak şekilde genişletilebilir.
Tam zamanında sistem, hiçbir şekilde kusurlu ürün oluşumunu kabul etmez, bu da ölçüm ve kontroller için kullanılan işleme ekipmanlarının, aksesuarların ve aletlerin önleyici bakımının kritik olduğu anlamına gelir.
Önleyici bakım, ekipmanı kullanan hat operatörleri tarafından büyük onarımlar dışında yapılmalıdır. Bu, atıkların ortadan kaldırılmasına katkıda bulunur. Ekipmanlarının bakımından ve ürettiği ürünlerin kalitesinden sorumlu hat operatörleri, makinelere özel bir özen göstererek bakım ihtiyaçlarının azaltılmasına yardımcı olur. Bakım uzmanını beklemenin neden olduğu gecikmeyi ortadan kaldıran (bekleme süreleri) gerektiğinde de mevcutturlar. Operatörlerin bizzat yaptığı bu bakım çalışması, onların itibar ve motivasyonlarının artmasına katkıda bulunur.
Tesis organizasyonu
Geleneksel fabrika, damgalama, zımbalama, metal kesme, frezeleme vb. Gibi farklı faaliyet türlerinde uzmanlaşmış bölümler tarafından dağıtılır. Daha düşük maliyet arayışında ve Taylorian paradigmalarına dayanarak, depolama maliyetlerine ek olarak makinelerin kurulum işini haklı çıkaran optimum boyuttaki partiler halinde üretilirler. Buna rağmen, bu yaklaşım, işlenmekte olan malzemeler ve işlerin sık sık taşınması ve işlenmesi gerektiğinden çok büyük atık üretir. Ham ve proses içi malzemeler, bir departmandan diğerine gitmek için büyük mesafeler kat eder. Taşınan miktarlar önemli ve özel ekipman gerektiriyor. Malzemenin depolanması, taşınması ve taşınması için önemli boşluklar gereklidir,Bunların tümü bir katma değer üreteci değildir ve yalnızca kaynakları tüketir.
Her departman ayrıca, tam olarak önceki bir süreç kesintisinin veya hatalı malzemelerin gelişinin tedarik zincirini bozması durumunda, bir yedek envanter tutar. Bu işlem içi çalışma envanteri çok fazla yer kapladığından, işleme birimleri birbirinden çok uzaktır ve bu da üretim sürecinde hataları veya arızaları tespit etmeyi zorlaştırır.
Öte yandan, ekipman büyük partileri işlemek için hazırlandığından ve operatörler çok özel faaliyetler veya operasyonları yürütmek için eğitildiğinden, sistemin esneklik eksikliği kaydedilmelidir.
Yukarıda anlatılan sisteme bir alternatif olarak ve tam zamanında fikir ve felsefesine dayalı olarak, "grup teknoloji uzmanları" olarak bilinen hücresel yaklaşımlar benimsenmiştir.
Hücresel veya hücre düzenlemesi, üretim ekipmanını ailelere göre gruplandırır. Montaj için belirli bir parçayı veya parçayı üretmek için gereken tüm ekipman genellikle “U” şeklinde monte edilir. Malzemeler U çevresinde bir istasyondan diğerine geçer ve her istasyonda belirli bir işlem gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, parçalar veya montajlar küçük olduğunda ve istasyondan istasyona elle aktarılabildiğinde özellikle yararlıdır. Makineler elle transfer için birbirine yeterince yakın konumlandırılmıştır. Her üretim hücresi, konfigürasyonları, malzemeleri, teknolojileri veya beceri gereksinimlerini paylaşan ürün ailelerinin (parçalar, parçalar veya nihai ürünler) üretimine odaklanan bir mini fabrika haline gelir.
Bu hücresel yaklaşım, süreç içi çalışma envanterlerinde bir azalma sağlar, hem nakliye hem de malzeme işlemeyi ve ayrıca depolama süresini azaltır. Buna, işlemede esneklik artışı ve kalitenin iyileştirilmesi de eklenmelidir.
Hücresel yaklaşım sayesinde, iş istasyonları birbirine yakın olduğundan envanter alanını ortadan kaldırır ve malzemelerin, işlenmekte olan ve personelin kat etmesi gereken mesafeyi en aza indirir. Önerilen yaklaşım, her istasyonun tek bir birimi işlediği ve bir sonraki istasyona aktardığı, böylece süreç içi envantere olan ihtiyacı ortadan kaldırdığı sürekli bir süreçtir. Bitmiş üniteler montaj için bileşenler veya parçalarsa, işçiler bunları son işlem veya sevkiyat için hazırlık için çok küçük gruplar halinde bir sonraki hücreye taşır.
Yaklaşım, üretim malzemelerini ve aletleri hücreye yakın yerleştirerek nakliye ve elleçlemeyi azaltır. Malzemelerin tedarikçilere doğrudan kullanım noktasına ulaştırılmasıyla, malzeme deposundan proses departmanına kadar olan devre yolu ortadan kaldırılır. Malzemelerin hücreye ve içinden doğrudan akışı, seyahat mesafesini ve üretim sürecinde tekrarlanan işlemleri en aza indirir.
Önemli bir hedef, ürüne değer katmayan herhangi bir zamanı ortadan kaldırmaktır. Malzemeyi tam gerektiği zamanda almak, bu hedefe doğru büyük bir adımdır. Kesintisiz olarak ürüne değer katmak hücresel yaklaşımın bir amacıdır, çünkü bu yöntemle malzemeler operasyonlar arasında durmaz ve bitmiş üniteler hızlı bir şekilde dış veya iç müşterilere gider.
Hücresel yaklaşım sayesinde hem ekipler hem de personel esnekliğe ulaşır. Bu durumu sürdürmek için her bir hücrenin özerk olması gerekir. Ekipmanınız basit, standart, çalıştırması kolay, döngü süresi kısa olmalı ve karmaşık bir güç sistemi ile sınırlı olmamalıdır.
Personel ile ilgili olarak, tüm üyeleri hücrenin tüm görevlerini nasıl yerine getireceklerini bilmelidir. Böyle bir öğrenmeye izin vermek için hücre üyelerinin sayısı makul ölçüde az tutulmalıdır. Şirket, üye ekleyerek veya çıkararak hücrenin üretimini ayarlayabilir.
Hücre düzeninin doğal bir sonucu olarak, içinde üretilen parçaların veya ürünlerin kalitesinde sürekli bir iyileştirme elde edilir. Rezerv mevcudiyeti sınırlı olduğundan ve üniteler tam olarak işlendiğinden kalite sorunları hemen ortaya çıkar. Hücresel yaklaşım, tüm ekip üyelerini kendi üretimlerinde inceleyerek arızalı birimlerin sayısını azaltır.
Bir sorun veya rahatsızlık tespit edilirse, hücrenin işlemesi durdurulur, üyeleri sorunu çözmek amacıyla sorunun temel nedenini araştırmaya ve tespit etmeye devam eder. Böylece, kusurlu parçaların boyutu, yüz veya bin değil, bir birime düşürülür; bu, geleneksel sistemlerin genellikle ürettiği şeydir. Bu şekilde, birçok yeniden işleme işinin yanı sıra israftan da kaçınılır. Bu ideale ulaşmak, malzemeleri ve parçaları en uygun kalite ve miktar koşullarında almayı gerektirir.
Kalite sorunları, alınan materyallerin büyük partilerinde veya devam eden fazla işlerde gizlenemediğinden hızla tespit edilir.
Modellerin çeşitliliği
Belirli ürünler için üretim hatlarına sahip olmak, her bir malın sürekli üretimi olmadığı sürece çok pahalıdır. Bu nedenle, geleneksel fabrikalar, hazırlık süreleri nedeniyle makinelerin uzun süreli duruşlarının yarattığı yüksek maliyetleri aşmak için "ucuz" partiler halinde üretim yapmaktadır.
Bugün pazar, hem tasarım hem de boyut olarak çeşitli ürünler talep etmektedir. Henry Ford'un meşhur ve ünlü cümlesini “siyah olduğu sürece benden her renkten araba isteyebilirsiniz” sözünü uygulamak artık mümkün değil.
Bu dezavantajların üstesinden gelmek, Toyota otomotiv şirketinin bugün dünya çapında Smed olarak bilinen sistemi uygulamasına neden oldu. Takım hazırlama sürelerini azaltmayı amaçlayan bu metodolojinin öncüsü, ünlü Shigeo Shingo'dur. 1972 ile 1973 arasında, aletlerle çalışmak için hazırlık süresinin iki saatten on dakikanın altına düşürülmesinin nedeni budur; ve 1975'te bu süreyi bir dakikadan daha aza düşürdü, bu da 100: 1'den fazla bir azalma anlamına geliyor ve Toyota'nın mevcut ekipmanla farklı ürünleri kullanmasına izin veriyor.
Shingo'nun kurulum süresini kısaltma konusundaki yaratıcı çabaları, uzun süredir devam eden birçok endüstri paradigmasını yok etti. Bu tür indirimleri uygulanabilir kılmak, bir dizi ilkeye uyulmasını gerektirir:
- Çalışanlar, dramatik azaltımların mümkün olduğuna ikna edilmelidir. Makine operatörlerini fikirlerini kullanarak sürece dahil edin. Bunları eğitin ve personeli kurulum sürecinin bir parçası haline getirin Parçaları uyarlamak zorunda kalmadan birbirine uydurun Kurulum değişiklikleri ilk üniteden hatasız ürünler üretmelidir
Sürelerin kısaltılması için Shingo'ya göre beş adım izlenmelidir:
- Makinenin kapalı kalma süresi gerektiren dahili kurulum etkinliklerini harici kurulum görevlerinden ayırın Mümkün olduğunca çok dahili etkinliği harici etkinliklere kaydırın Dahili kurulum yapmak için gereken süreyi en aza indirin için gereken süreyi en aza indirin harici hazırlık yapın Sürekli iyileştirme sağlamak için ilk dört adımı tekrarlayın.
Bu tekniklerin kullanılması, hem Amerikan hem de Avrupalı şirketlerin Toyota ve diğer Japon şirketleri tarafından elde edilenlere benzer sonuçlar elde etmesine olanak tanır.
Bunun iyi bir örneği, baskı kalıplarının hazırlık süresini altı buçuk saatten kırk saniyeye düşüren Kuzey Amerikalı Omark Corporation firmasıdır.
Bir diğer örnek de kargo ambarındaki hazırlık sürelerini% 60 ile 90 arasında azaltmayı başaran FMC Corporation.
Kararlı programlar
Tam Zamanında sistemi uygulanabilir kılmak için istikrarlı bir üretim programı gereklidir.
Tam zamanında sistem nihai talebe uyum sağladığından, bunun sağlam bir tahmini gereklidir. Şirketler, tedarikçilerine sabit programlar vermeli ve tedarikçilerin üretim süreci ile aynı zamana eşit bildirimde bulunmalıdır. Ayarlanan program zamanı ile tedarikçinin üretim süreci süresi arasında önemli bir fark varsa, çabayı bunu azaltmaya odaklamak gerekecektir.
Bu nedenle temel bir öneme sahiptir:
- Zamanlama sistemini iyileştirin Taşımacılıktaki belirsizlikleri azaltın Daha güvenilir tahminler geliştirin Üretimdeki belirsizliği azaltın Tesisler ve tedarikçiler arasındaki iletişimdeki gecikmeleri azaltın Mühendislik değişikliklerinin koordinasyonunu iyileştirin Karmaşıklığı azaltın ürün.
CTC - Toplam Kalite Kontrolü
İkisi birbirine bağlı olduğundan, kaliteyi tam zamanında süreçten ayıramazsınız. Bunun nedeni, tam zamanında işlemlerin kaliteli girdiler gerektirmesi ve hatasız ürün ve hizmetlerin üretilmesinin peşinden gitmesidir.
Ürün tasarımı, iş merkezi hazırlığı, ekipman ve tesis bakımı, tesis organizasyonu, hızlı araç değişiklikleri ve hazırlığı ve talep planlaması gibi her tam zamanında süreç, toplam kalite kavramına bağlıdırlar.
İstatistiksel Proses Kontrolü, Kalite Kontrol Çemberleri, Poka Yoke, Kalite ve Düşük Kalite Maliyetlerinin kontrolü ve analizi, kalite fonksiyonunun (DFC) yerleştirilmesi, yedi klasik aracın kullanımı Kalite yönetimi ve yeni yönetim araçları için, Japon ve Batılı şirketlerde yalın üretimi uygulanabilir hale getiriyorlar, çünkü stok ihtiyacını ortadan kaldırmak sadece optimal bir kalite seviyesi ile mümkün.
Stoklar azaldığında, destek ve güvenlik envanterlerinin eksikliğinden kaynaklanan aksaklıklar görünür hale gelir. Bu genellikle, su seviyesini (envanterleri) düşürerek gemilerin normal seyrüseferini (üretim süreçleri) engelleyen ve engelleyen bir göl olarak örneklenir. Bu zorlukları ortadan kaldırmanın tek yolu, bu kayaları ortadan kaldırmaktır (kalite hataları, yüksek hazırlık süreleri, makine arızaları, makinelerin ve sektörlerin yetersiz dağılımı, tedarikçilerle ilgili sorunlar vb.).
Günümüzde kaliteden bahsetmek, altı sigma kalite seviyesinden bahsetmek, yani milyon fırsat başına 3,4 hata seviyesine ulaşmak anlamına geliyor. Bu, General Electric, Xerox, Motorola gibi dünya çapındaki şirketlerin kendilerine koydukları yeni düzeydir ve bu, Toyota, Nissan, Honda gibi şirketlerin zaten ulaştığı seviyelerle eşleşmekten başka bir şey değildir. Casio ve diğer birçok Japon şirketi.
Sonuçlar
Gelişme açısından teknoloji, çeşitli şirketlerin, endüstrilerin, araştırma merkezlerinin ve ülkelerin yeni ve sürekli ilerlemelere şekil ve içerik vermek için birbirleriyle etkileşime girdiği dünya tarihi sürecinin bir parçasıdır. Böylelikle, bir yarış sonrası gibi batılı bir gelişme olarak başlayan şey, Japon şirketleri tarafından ABD ve Avrupa'nın en gelişmiş şirketleri tarafından yeniden ele alınmak üzere alındı. Tam zamanında, mevcut rekabet ihtiyaçlarından özel bir dürtü aldığı diğer enlemlere konuşlandırılıyor. Bu nedenle, hem Latin Amerika hem de Güneydoğu Asya şirketleri, maliyetler, kalite, üretkenlik ve üretim döngüsü süreleri ile ilgili olarak daha iyi seviyeler arayışı içinde performanslarını her geçen gün iyileştirmeye çalışmaktadır.
Küresel rekabetin damgasını vurduğu bir çerçevede, hiçbir şirket rekabet etme yükümlülüğünün dışında bırakılmamaktadır, soru, özellikle asgari gerekliliklerin arttığı rekabetçi bir çerçevede, gerçek koşullarda bunu yapmanın olup olmadığıdır. Daha düşük maliyetler ve yanıt süreleri, milyon fırsat başına daha düşük kusur seviyeleri, daha yüksek verimlilik seviyeleri, şirketlerin pazar payı kazanmak için kapsaması gereken önlemlerden bazılarıdır.
Olanaklarla rekabet etmek, israfı ortadan kaldırmak, her şeyi gereksiz bırakmak ve müşteriler ve tüketiciler için gerçek katma değer üretmeye çalışmak anlamına gelir. Yalın organizasyon arayışı, gereksiz süreçleri ve faaliyetleri ortadan kaldırırken, varoluş nedenlerini oluşturan her şeyi güçlendirmeyi ifade eder.
Yalnızca Tam Zamanında uygulaması Batılı şirketleri Matsushita cümlesini "Biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz çünkü yenilgi zihninizde" derken gerçekleştirmekten kurtarabilir. Bugün, eğer hala rekabete devam etmek istiyorsa, işveren açısından her zamankinden daha fazla radikal bir paradigma değişikliği gereklidir.
Kısa vadeli kâr kriteri, yeni süreçlerin geliştirilmesi ve tanıtılması söz konusu olduğunda açıkça uygunsuzdur. Örneğin, bankaların ve şirketlerin daha uzun vadeli bir perspektife sahip olduğu Japonya ile karşılaştırıldığında, Batılı finans kurumları ve hissedarlar, kısa vadeleriyle dikkate değerdir. Bu ileri görüşlü düşünme ve politika yapma tarzı, endüstriyi yenilik yapmaya teşvik edemez.
Öte yandan, kuruluşların çoğu atardamarların sertleşmesinden ve eklemlerin sertleşmesinden muzdariptir. Bu kurbanlardan bazıları, bu ilerleyici örgütsel artrit hastalığının saldırısına uğradıklarında hala gençtir. Yavaş yavaş sertleşir ve esnekliğini yitirirler. İyi prova edilmiş formüle bağımlılar, kalıcı ve bilinçsiz olarak, yeni ve az bilinenlere giderek daha fazla karşı çıkıyorlar. Tutumların ve uygulamaların artan esnekliği, sonuçta her türlü iyileştirmeyi başlangıçta çok maliyetli hale getirir. Bu tutumdan kaynaklanan müteakip olumlu değişim eksikliği, genellikle "bu çok maliyetli" veya "zaten başarılıysak, neden değişelim?" Gibi bahanelerle rasyonelleştirilebilir. Bu örgütsel hastalığa aynı şirketten kaynaklandığını vurgulamak önemlidir.
Esneklik, gerçekten yenilikçi organizasyonun temel kalitesi haline geliyor. Esnek kişiler, ekipler ve kuruluşlar yeni veya değişen durumlara yanıt verebilir veya bunlara uyum sağlayabilir. Bunun için farklı alanlardan personel arasındaki engellerin en aza indirilmesi, farklı sektörler arasında iletişim kanallarının açık tutulması esastır.
Tam zamanında talepler ve ortamdaki değişikliklerde sürekli ve tutarlı iyileştirmeye izin veren yukarıda belirtilen esneklik seviyelerini gerektirir ve aynı zamanda üretir.
Tam zamanında uygulamak ve uygulanabilir kılmak için değişikliği yönetmek gerekir, ancak aynı zamanda bu üretim sistemi felsefesi ve metodolojisi nedeniyle değişimi kolaylaştırır.
kaynakça
- Toyota Üretim Sistemi - Yasuhiro Monden - Ediciones Macchi - 1993 Stoksuz üretim: Sürekli iyileştirme için Shingo sistemi - Shigeo Shingo - Düzenleme. Management and Production Technologies - 1991 Geriye doğru düşünmek - Benjamín Coriat - Editör Siglo XXI - 1991 Sıfır aşağılama. Toplam kaliteye doğru - Herve Serieyx - McGraw Hill Editoryal - 1989Kaizen - Atık tespiti, önleme ve eleme - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004CTC: Japon bilgeliği. Toplam Kalite Kontrolü - Hajime Karatsu - Editoryal Gestión 2000 - 1991 Toplam kaliteye doğru dönüşüm nasıl yönetilir - Thomas H.Berry - McGraw Hill Editoryal - 1992 The Power of Six Sigma - Subir Chowdhury - Prentice Hall Editoryal - 2001 Global Quality - John Macdonald ve John Piggott - Panorama Editoryal - 1993 Karmaşıklığı Basitleştirme - Mauricio Lefcovich - Sayfa 70 - 78 - Lojistik Vurgu - Ağustos / 2005 Kaizen açıklandı - Mauricio Lefcovich - www.sht.com.ar - 2003 Kaizen Stratejisi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003 Maliyet Azaltma - Mauricio Lefcovich - www.winred.com.ar - 2005Kaizen ve Tam Zamanında. Aynı madalyonun iki yüzü - Mauricio Lefcovich - www.pais-global.com.ar - 2004 İmalatta Mükemmellik - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2004 Tam Zamanında. Rekabet avantajı arayan - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005TPM. Tam Üretken Bakım - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 Hızlı araç değişimi ve kurulum sürelerinde azalma - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2005KESS. Kaizen + EVA + Altı Sigma. Mauricio Lefcovich - www.navactiva.com - 2005
___________
Tamamlamak için, aşağıda bulduğunuz iki videoyu öneriyoruz. İlki (12 dakika) tam zamanında felsefesine teorik bir yaklaşım, ikincisi (23 dakika) bir İngiliz otomobil üretim şirketinde JIT uygulamasını gösteren bir belgesel.
