Toyota, 1930'ların sonlarında "Tam Zamanında" sistemini geliştirmeye başladı ve 1950'lerde ve 1960'larda uygulamasında önemli ilerleme kaydetti. Bu yıllar boyunca Toyota, ana rakibi Nissan'dan daha az otomobil üretti ve maliyet etkinliğiyle geniş bir ürün yelpazesini daha az sergiledi. Ohno tarafından tasarlanan sistem, Toyota'nın daha küçük boyutunda bulunan dezavantajların üstesinden gelmesine yardımcı oldu. Toyota'nın Taiichi Ohno'su, 1950'lerde ve 1960'larda "Tam Zamanında" (JIT) sistemini geliştirmesiyle tanınır. Bay Ohno şöyle yazıyor: "Toyota üretim sistemi, birçok farklı sınıftaki arabaları aynı işlemle küçük hacimlerde yapmak için bir sistem geliştirme ihtiyacından doğdu."1950'lerde Toyota, artan maliyetlerle boğulmadan daha büyük çeşitlerde otomobil üretmenin bir yolunu arıyordu.
Japonya'nın fiziksel alanı, doğal kaynakları ve ihracat yapabilmek ve bu şekilde nüfusunu ve endüstriyi korumak için kaynakları elde edebilmek için yüksek değerli ürünler üretme konusundaki muazzam ihtiyacı açısından özel koşulları, Stratejik bir konu olan israfı en aza indirmeniz gerekir. Ve israfı ortadan kaldırmanın en iyi yolu, en yüksek kalitede, en düşük maliyetle üretmek, en kısa üretim döngüsü sürelerini kullanmak ve atıl kaynakları sınırlamaktı ve olmaya devam ediyor.
Girdi kullanımının iyileştirilmesi, finansal ihtiyaçların azaltılması, fiziksel alanların en aza indirilmesi ancak toplam kalite ve sürekli iyileştirilmesi ile sağlanabilir.
Batı'da seksenlerin ilk yıllarında "Tam Zamanında" keşfedildi. Bugün bile birçok Batılı imalat şirketi kuşatma altında. Birçoğu Japon rakiplerinin ağır etkisi altında bile sendeliyor. Şirketlerin hayatta kalmasının anahtarı, üretim süreçlerinin yönetimindedir. Bu nedenle, Batılı şirketler hayatta kalmak istiyorlarsa, ilk öncelikleri olarak yönetimlerini geliştirmeleri gerekir. Ve temelde personel yönetiminde.
Japon şirketleri Kaizen'i felsefeleri olarak seçtiler, bu da "dantotsu" olarak adlandırdıkları şeye ulaşmak için "en iyinin en iyisi olmak" anlamına gelen süreçlerin sürekli iyileştirilmesini ima ediyor. Vasat olanın en iyisi değil, en iyinin en iyisi olduğunu düşündükleri için net bir rekabet vizyonu. Bu felsefe içerisinde JIT, üretim sisteminin nasıl yönetilmesi gerektiğini tanımlayan bir sistemdir.
"Tam Zamanında" üretim sistemi, bitmiş ürünlerin tam zamanında üretilmesi ve sunulması, tam zamanında monte edilecek parçaların üretilmesi ve bitmiş ürünlerin oluşturulması, parçalara veya başka bir şeye dönüştürülmek üzere tam zamanında yarı mamul ürünlerin üretilmesinden oluşur. yarı mamul ürünler ve tam zamanında üretim sürecine dahil edilecek hammadde satın alın ”. Bu nedenle, üretim akışını geleneksel olanın tersi yönde ele alma meselesidir. JIT'de üretim sürecini çeken taleptir ve gerekli birimleri doğru miktar ve zamanda toplamak için bir önceki sürece gitmek zorunda olan belirli bir sürece dahil olan personeldir.
JIT dört sahiptir temel hedefleri şunlardır:
- Temel sorunlara saldırın. JIT, kapasite darboğazları veya kalitesiz sağlayıcılar gibi önemli sorunları maskelemenin pek mantıklı olmadığını savunuyor. Bu temel sorunları çözmek ve “yangınla mücadele” tarzındaki liderlikten kaçınmak çok daha iyidir. İsrafı ortadan kaldırın (mol). Ohno tarafından listelenen yedi klasik atık arasında elimizde:
- Aşırı üretim Fazla stoklar Gereksiz hareketler Dahili nakliye Kalite hataları ve yeniden işleme görevleri ve ayarlamaları Bekleme süreleri Süreçlerde tasarım hataları
JIT, şirketin genel işleyişini iyileştirmek için bu faaliyetlerin ortadan kaldırılması gerektiğini vurgulamaktadır.
- Sadeliği arayın. Etkili olması için alınan herhangi bir yaklaşım basit olmalıdır. Üretim yönetimine önceki yaklaşımlar, karmaşık bir üretim sistemi için karmaşık yönetime dayanıyordu. Bunun yerine, "Tam Zamanında" uygulaması malzeme akışını basitleştirir ve ardından basit bir kontrolün üstünü kaplar. Etkili problem tanımlama sistemleri tasarlayın. Sorunları çözmek için, önceden zamanında tespit edilmelidir. JIT, bu sorunların zamanında tespit edilmesini sağlayan, SPC (İstatistiksel Süreç Kontrolü) ve en iyi araçların Kanban kullanımı olan mekanizmaları içerir.
Sahip olduğumuz kanban kuralları arasında:
- Kanban tavanını asla aşmayın Kanbanlarla tüm malzemeleri kontrol edin Bilinen kusurları kaçırmayın Kanban kuyruğunda FIFO yöntemini (ilk giren - ilk çıkar) izleyin Sorunları keşfetmek için kanbanları azaltın Müşteri, tedarikçiden malzemeyi alır Sadece aktif malzemeyi içeri işyerinde her şeyin bir yeri vardır
Tam Zamanında Temelleri
Just in Time'ın bir üretim felsefesi olarak etrafında döndüğü temel fikirler şunlardır:
- İş yerinde Esneklik, Japonca denir Shojinka ve talep değişikliklerine işçilerin veya personel sayısını ve fonksiyonlarını adapte ima eder. Teşvik yenilikçi fikirleri (Soifuku amacıyla, personel tarafından) üretim süreçlerinde sürekli iyileştirme sağlamak ve kusurlu birimlerin üretim akışlarına girmesini önlemek için üretim süreçlerinin kendi kendine kontrolünü içeren Jidoka.
Başka bir deyişle, daima akılda tutulması gereken üç temel kavram vardır:
- İş yerinde esneklik anlamına gelen Shojinka. Soifuku, çalışanların yenilikçi fikirler ve yaratıcılık yoluyla katılımı anlamına gelir. Aynı personel tarafından üretimin kendi kendini kontrol etmesini temsil eden Jidoka.
Bu kavramların pratik uygulaması, Kanban kullanımı ve işçilerin üretim süreçlerinin yönetimine katılımıyla sağlanır.
JIT kullanan bir fabrika içerisinde faaliyet gösterebilmek için basit, hızlı ve güvenilir bir bilgi sistemine ihtiyaç vardır, zira üretilecek miktara nihai olarak aşağıdaki sürece göre karar verenlerdir ve deşifre ederek zaman kaybedemezler. Stokların artmasına neden olacak karmaşık veri listeleri veya hata yapma. Bu nedenle Kanban adlı bir etiket sistemi kullanılmaktadır. Normalde iki tür Kanban vardır; biri sonraki işlem tarafından toplanacak miktarı belirten nakliye için, diğeri ise önceki işlem tarafından üretilecek miktarı gösteren üretim içindir.
İşçilerin katılımına gelince, bu “Tam Zamanında” pratiği yapan şirketlerde ve esas olarak üretim alanında temel bir gerekliliktir.
İnsan kaynakları yönetimi açısından Batılı yönetimler tarafından geleneksel olarak uygulanan paradigmalara dayanan bir JIT programını uygulamaya koymak kesinlikle imkansızdır, çünkü JIT, çalışanlara olan tam güvenin tam olarak geliştirilmesini gerektirmektedir.
İsrafı ortadan kaldırın
Toyota'dan Fujio Cho'ya göre atık, ürüne değer katmak için kesinlikle gerekli olan minimum ekipman, malzeme, parça, alan ve çalışma süresinden başka her şeydir.
Batılı şirketlerde, çalışanların zamanlarının% 5'ini yalnızca ürüne değer katan faaliyetlere harcadıklarını, kalan% 95'in ise maliyeti artırdığını görmek çok yaygındır. Aynı şekilde depolarda zamanın% 95'inde bulunan malzeme ve sarflar veya gereksiz veya hatalı ürün üreten birden fazla makinede gözlemlenebilir.
Bu nedenle "Tam Zamanında" israf, ürüne değer katmayan herhangi bir şeyden oluşur. Geleneksel iş operasyonlarında, atık genellikle bertaraf veya yeniden işleme ile ilişkilendirilir. "Tam Zamanında" için tanım, normalde yönetim maliyeti olarak kabul edilen alanlara uzanır. Ek olarak, şirket ve tedarikçiler bir çıkar ittifakı oluşturduğundan, atık kavramı tedarikçilere kadar uzanır.
İsrafla mücadele, yalnızca tespit ve ortadan kaldırmayı değil, aynı zamanda önlemeyi de amaçlayan sistematik bir eylem planının parçası olmalıdır.
Just in Time uygulamasının aşamaları
- İlk aşama: Sistemi devreye alın. Bu aşama, farkındalık yaratma, üst düzey yöneticiler, orta yönetim ve sendika üyeleri için ön eğitim, maliyet-fayda analizi, sisteme destek ve yaşam / destek için üst yönetimin resmi taahhüdü ve "Tam Zamanında" felsefesi, proje ekibi ve pilot tesisin seçimi İkinci aşama: Eğitim. JIT, felsefede önemli bir değişikliği ima eder, bu nedenle eğitim açıkça gereklidir Üçüncü aşama: Süreçteki iyileştirmeler. Kısa sürelerde küçük partiler üretmek için üretim süreçleri mükemmelleştirilir. Süreçlerdeki iyileştirme, hem düzenin yeniden tasarlanmasını hem de takım değiştirme sürelerini azaltmaya veya makineleri hazırlamaya yönelik sistemlerin uygulanmasını ifade eder,Toplam verimli bir bakımın uygulanması, TKY'nin uygulanması sayesinde kalitenin iyileştirilmesi, Kalite Kontrol Çemberlerinin ve öneri sistemlerinin oluşturulması Dördüncü aşama: Kontrolün iyileştirilmesi. Fabrikanın basitleştirilmiş tasarımı, bunun için işi fabrika içinde basit bir şekilde "sürüklemeye" izin veren sürükle / Kanban sistemini kullanarak basit bir kontrol gerektirir. Uygulanacak diğer sistem ise İstatistiksel Süreç Kontrolüdür Beşinci aşama: Tedarikçiyle ilişkiler. Bu son aşama, JIT'nin tüm sistemi kapsaması için gerekli genişlemeye izin verir. Tedarikçi ilişkilerinin iyileştirilmesi, her ürün için tek bir yüksek hacimli tedarikçiye kademeli geçişi içerir; kırılganlıklara düşmekten kaçınmak için son derece dikkatli yapılmalıdır.
Bir alternatif uygulama modeli yedi toplam oluşur aşamaları şu şu olmanın:
- Üst yönetim bilinci Uygulama ekibinin oluşturulması ve eğitim programı Üretim hattında ilk uygulama Toplam kalite kontrol programının uygulanması Üretim hattının "Tam Zamanında" haline getirilmesi Tedarikçilerle karşılıklı ilişki. Performansın değerlendirilmesi ve süreçlerin standardizasyonu.
Uygulamaya yönelik tuzaklar
Sahip olduğumuz sistemi uygulamanın potansiyel tuzakları arasında:
- Üst yönetimin gerçek taahhüdünün olmaması Yetersiz ve etkisiz eğitim programı Yetersiz dış yardım Yürütülecek işi küçümsemek Çok uzun, coşku kaybına neden olan veya çok kısa olan uygulama süreleri, başaramama doğru uygulama Süreç ve kontrol iyileştirmeleri arasında yerine getirme eksikliği Tedarikçilerle yeni ittifakları gereğinden fazla ve gerekli önlemler olmadan hızlandırın Sürekli iyileştirme gerektirdiğinden sisteme süreklilik sağlayamama (kaizen).
On temel kural
- Mümkün olan en kısa sürede "Tam Zamanında" sistemiyle çalışmaya başlayın. Firmanın büyük bir üretim hacmine ulaşmasını beklemeyin. O zaman geldiğinde, sistemde değişiklik yapmak daha zordur.JIT'in uygulanmasından kaçınmak için düşük ses bahanesini kullanmayın. Sistem her ortamda çalışır. Tam zamanında üretim sistemindeki ideal hacmin birlik olduğu unutulmamalıdır.Tekrarlı üretim, günlük programlar, kanbanlar ve günlük çekme yöntemleri kullanın. Bunları kullanmak, iş emirlerinin karmaşıklığını ortadan kaldırır ve sorunlar ortaya çıkar çıkmaz tespit edilebilir Üst düzey yöneticiler derhal müdahale etmelidir. Desteğiniz programın başarısı için çok önemlidir Orta düzey yöneticilerin, amirlerin ve işçilerin eğitimine ve eğitimine mümkün olan en kısa sürede başlayın.Üst düzey yöneticilerin, küresel bir programla başlamaları değil, büyük tedarikçilerle ilişkilere aktif olarak dahil olmaları gerekir. Bir sektör veya pilot alan seçin. Çok fazla şey yapmaya çalışırsanız, sistem düzgün çalışmayacak ve çalışanlar hüsrana uğrayacak ve ilgilerini kaybedecekler. "Tam Zamanında" sistemleri ve prosedürleri baştan geliştirin, ardından gözden geçirin ve iyileştirin. Bir dizi hedef geliştirin Sistemin davranışını değerlendirme amaçları için ölçülebilir Hedeflere tutarlı bir şekilde ulaşıldığında, daha zorlu yeni hedefler belirlenmelidir.sistem düzgün çalışmayacak ve çalışanlar hayal kırıklığına uğrayacak ve ilgilerini kaybedecekler. "Tam Zamanında" sistemleri ve prosedürleri en baştan geliştirin, ardından bunları gözden geçirip iyileştirmeye devam edin. Değerlendirme amaçları için ölçülebilir hedefler kümesi geliştirin. Sistemin davranışı Hedeflere tutarlı bir şekilde ulaşıldığında, daha zorlu yeni hedefler oluşturmaya devam etmek gerekir.sistem düzgün çalışmayacak ve çalışanlar hayal kırıklığına uğrayacak ve ilgilerini kaybedecekler. "Tam Zamanında" sistemleri ve prosedürleri en baştan geliştirin, ardından bunları gözden geçirip iyileştirmeye devam edin. Değerlendirme amaçları için ölçülebilir hedefler kümesi geliştirin. Sistemin davranışı Hedeflere tutarlı bir şekilde ulaşıldığında, daha zorlu yeni hedefler oluşturmaya devam etmek gerekir.
Ek 1 - Atık türleri - örnekler
Çeşitli atık türleri arasında aşağıdakileri sıralayabiliriz:
1. Üretim hattındaki atık
- Yeniden işleme Düşük iş kalitesi Düşük performans Güvenlik envanterleri Makine ve ekipman arızaları nedeniyle hat duruşları Devamsızlık Çok uzun aksama süresi Eksik malzemeler nedeniyle hat duruşları Mühendislik alanı değişiklikleri Kötü tasarlanmış ürünler nedeniyle montajda ek işçilik Yeterli alet eksikliği Belirsiz montaj talimatları Kötü Eğitim Kötü tesis yerleşimi Uzun makine başlatma süreleri Düşük kaliteli hammaddeler Fazla dokümantasyon Atık Çalışma boşta kalma süresi
2. Malzeme departmanındaki atık
- Güvenlik envanterleri Fazla malzemeler Eski malzemeler Girişte malzemelerin denetlenmesi Aşırı navlun maliyetleri Envanterde kayıp Aşırı sayıda tedarikçi Çok fazla satın alma siparişi Erken veya geç sevkiyatlar Büyük envanter depolama tesisleri Seyahat Telefon hesapları Alım sayısı ve satın alma siparişleri arasındaki tutarsızlıklar Kutuların veya planların etkisine karşı zayıf koruma Kutuların etkisine karşı zayıf koruma Nakliye Eksik maliyetler Zayıf tahmin ve malzeme planlama Tedarikçilerle çok fazla pazarlık Tedarikçileri değiştirme Belgeleme Satış Departmanından gelen kötü tahminler
3. Tedarikçileri içeren atıklar
- Düşük kaliteli parçalar Geç veya erken gönderiler Büyük gönderiler Gönderi sayılarında farklılıklar Yeniden işleme Düşük süreç performansı Yüksek satış maliyeti Ekspres gönderiler Faturalamada tutarsızlıklar Yanlış kargolar Kötü ürün özellikleri Aşırı ürün özellikleri Aşırı satış komisyonları Kutular veya paletler üzerindeki etkilere karşı kötü koruma Kötü üretim tahmini ve programdaki değişiklikler
4. Tasarım Mühendisliğinde Atık
- Yetersiz dokümantasyon Marjinal tasarım Tasarımda parçalar için çok fazla tedarikçi Montaj için karmaşık tasarım Test için karmaşık tasarım Çok gevşek veya çok dar parçalar üzerinde tolerans Karmaşık üretim süreci gerektirir Üretime geçmeden önce zayıf test Geç çıkış Kullanılmayan parçalar ve tedarikçiler Önceki tasarımlar Güvenilir olmayan bileşenlerin kullanımı Yüksek malzeme maliyeti Üründe çok fazla konfigürasyon Mühendislik ve yeniden çalışma alanında çok fazla değişiklik Malzemelerde çok fazla program ve seviye Ürün hatasız bir montaj için tasarlanmamış Düşük güvenilirlik tasarımı Düşük kaliteli parçaların kullanımı Tasarım, müşterilerin sahip olduğu özellikleri içerir İhtiyaçları yok
Ek 2 - Küçük lot boyutlarının avantajları
Ekonomik olarak "her seferinde bir tane daha az" üretmeyi öğrenirken, daha küçük partiler şirketin şunları yapmasına olanak sağlayacaktır:
- Aşağıdakilerden dolayı maliyetleri iyileştirin:
- Envanter varlıklarının getirisinde artış Toplam varlık tabanının getirisinde artış Yeniden çalışmaya maruz kalma riskimizde azalma Daha düşük hacimlerin başa çıkması için ihtiyaç.
- Aşağıdakileri yaparak kalite seviyelerini iyileştirin:
- Kalite konularında daha hızlı geri bildirim Teknik değişikliklerin tanıtımında bir hızlanma.
- Aşağıdaki nedenlerle teslimatlarda çevikliği artırın:
- Üretim sürelerinin kısaltılması Ekipmana erişim sıklığının artması Ürün bileşiminin artan esnekliği.
Ek 3 - Kurulum sürelerindeki azalmanın sonuçları - örnekler
| şirket | makine | Önce | Sonra |
| Toyota | Cıvata makinesi | 8 saat | 58 saniye |
| Mitsubishi | Altı Eksenli Matkap | 24 saat | 2,7 dakika |
| Arakawa | 500 tn basın. | 27 dakika | 4,5 dakika |
| Toyoda | Soğuk dövme | 32 dakika | 7.5 dakika |
| Hitachi | Matrixer | 75 dakika | 3 dakika |
| hp | CI Ekleyici | 30 dakika | 3 dakika |
| Omark | Basın | 120 dakika | 3 dakika |
Ek 4 - Bir Tam Zamanında sağlayıcının özellikleri
- Kaliteyle ilgili olarak:
- Doğru miktarı gönderin Muayene gerekmez. İyi bir proses kontrolüne sahip olun ve tasarım değişikliklerini müşteriye iletin Sorunların temel nedenlerinin ortadan kaldırılması için toplam kalite kontrolü uygulayın. Tam hizmet sunun.
- Teslimatlarla ilgili olarak
- Öngörülen son teslim tarihlerini karşılamalıdır Ambalaj, kullanım noktasında gerekli olanla tutarlıdır Sağlayıcı süreleri kısa ve sabittir
- Maliyetle ilgili olarak
- Tedarikçinin fiyatları makul, müşteriler ve tedarikçiler arasında uzun vadeli bir ilgi ve anlaşma var.
kaynakça
- Tam Zamanında - William Sandras - Ediciones S - 1989 Justo a Tiempo Manufacturing - Hernández - CECSA - 1992 Tam Zamanında Sistem ve üretim esnekliği - Bañegil - Pirámide - 1993
Son olarak ve bu metnin tamamlayıcısı olarak aşağıdaki videoları öneriyoruz. İlk (12 dakika) tam zamanında felsefesine teorik bir yaklaşım yapılır, ikincisinde (23 dakika) bir İngiliz otomobil üretim şirketinde bir JIT uygulaması sunulur.
