JIT kısaltması, çevirisini "Tam Zamanında" olarak ifade edebileceğimiz Anglo-Sakson "Tam Zamanında" ifadesine karşılık gelir. Ve tam da bu yeni üretim yönteminin adı, çalışma felsefesini göstermektedir: "hammaddeler ve ürünler, üretim veya müşteri hizmetleri için tam zamanında gelir".
just-in-time-just-in-time-tanıtımJIT yöntemi, büyük öncüleri olan Japon şirketlerinin mevcut başarılarının çoğunu açıklıyor. Temelleri, "israf" ın, yani tam o anda ihtiyaç duyulmayan her şeyin, kapasite tamponlarının, envanterlerde depolanan büyük partilerin vb. Azaltılmasıdır. Bu şekilde, bizi etkileyen ilk şey, envanter maliyetlerindeki önemli düşüş, daha iyi üretim, daha iyi kalite vb.
Ancak, JIT sistemini MRP (Material Requirements Planning: Material Requirements Program) gibi bir yazılım paketi olarak inceleyemeyiz, ancak sadece üretim sürecini değil, aynı zamanda onu bir felsefe olarak incelemeliyiz. Bunu doğrudan personele, çalışma şekline, tedarikçilere vb. Yapar. Bu felsefe esas olarak hedeflerini özetleyen iki ifadeye dayanmaktadır: "iyileştirme alışkanlığı" ve "savurgan uygulamaların ortadan kaldırılması". JIT, işleri sürekli olarak daha iyi yapmaya çalışmamızı istiyor; bu, zengin Batılı şirketler tarafından nadiren takdir edilen bir gerçek, bazıları maliyetleri en aza indirme önlemleri ile atık üreten uygulamaların ortadan kaldırılması arasında muğlak bir karşılaştırma yapıyor, yani,şirket için herhangi bir fayda sağlamayan uygulamalar (ilk bakışta öyle görünse de).
Bu çalışmada, JIT'in Ar-Ge departmanlarından bir inovasyon olarak nasıl ortaya çıktığını göstermeye devam edeceğiz, çünkü çalışmalarının en iyi bilinen yönü yeni ürünlerin yaratılması ve inovasyonu olsa da, yüzeysel düzeyde daha az alakalı. ancak işletme düzeyinde daha az önemli olmayan, üretim yöntemlerindeki yeniliklerdir
ZAMANINDA SADECE DOĞUŞ
Tam zamanında Japonya'da doğdu, 1950'lerin başında onu kullanmaya başlayan Toyota otomobil şirketi tarafından uygulandı ve bu sistemin temel amacı, üretim alanındaki tüm gereksiz unsurları ortadan kaldırmaktı (hammadde satın alma departmanından, müşteri hizmetlerine, insan kaynakları, finans vb. aracılığıyla) ve hayal edilemeyecek maliyet düşüşleri elde etmek ve müşterilerin ihtiyaçlarını mümkün olan en düşük maliyetlerle karşılamak için kullanılır. girişte yorum yaptı. Japonya gibi küçük bir ülkede, en değerli varlık şüphesiz fiziksel alandır. Bu nedenle, yeni felsefenin temellerinden biri, kesinlikle yerden tasarruf etmek, israfın ortadan kaldırılması ve sonuç olarak,envanter stok yükünü ortadan kaldırır.
Ek olarak, hikayenin JIT inovasyonuna kendi katkısı var. 1950'lerde, teknolojik ilerleme ve endüstriyel gelişme, büyük ölçüde Japon ulusuna on yıl içinde büyük zarar veren II.Dünya Savaşı'ndaki zaferinden dolayı Amerika Birleşik Devletleri'nin neredeyse münhasır mülkü olsaydı. 1980'lerde bu eğilim, savaştaki en büyük düşmanı olan Japonya'ya doğru tersine döndü. Elektroniğin ve en gelişen endüstrilerle ilgili diğer büyük endüstriyel sektörlerin ilerlemesi, büyük ölçüde Japon şirketlerindeki elverişli ekonomik ve çalışma koşulları nedeniyle o ülkeye yerleşti. Ancak neredeyse tamamı aynı teknoloji sektörleriyle ilgili olan çok sayıda şirketin doğuşu, şiddetli rekabetin ortaya çıkmasına neden oldu.Dünya üstünlüğü için mücadele daha sonra daha önce hiç bu kadar önemli olmamış yönlere odaklandı, İnovasyon.
Çok sayıda şirket, farklı şirketler tarafından üretilen benzer ürünlerin neredeyse aynı anda ortaya çıkmasına neden olarak pazar payını ve dolayısıyla karı düşürdü. Şirketler rakiplerinden üstün olmalı ve daha önce kimsenin aklına gelmeyen yönlerden üstün olmalıydı. Japon şirketleri, ürünlerini ve yeniliklerini bu yönde odaklayan ilk şirketler oldu. Bunu yapmak için, yeni ürünlerin inovasyonunda en iyisi olmalı, aynı zamanda rekabetin kar marjlarını düşürmesini önlemek için en hızlı olmaları gerekiyordu. Ancak teknolojik ilerleme, yeni ürünün piyasaya sürülmesinden rakiplerin onu "yeniden üretmesine" kadar geçen zaman farkını engelledi. Böylece,Yeniliğe devam etmek, ancak kar marjını artırmak için yeni bir yöntem bulunmalıydı. Ve tam da bu, uğraştığımız inovasyon felsefesi olacak: JIT. Hızlı bir şekilde, bunu uygulayan, hepsi Japon olan şirketler, aynı anda iki sorunu çözmeyi başardılar: fiziksel alan eksikliği ve maksimum fayda sağlama: "envanterlerin azaltılması ve israf edici uygulamaların ortadan kaldırılması". Bu üretim yöntemini ilk uygulayan firma olan Toyota, kısa sürede kendi sektöründe dünya lideri oldu. JIT'in etkinliği, onları hızla geliştirmelerine ve mükemmelleştirmelerine ve sadece üretim, İşgücü, Yönetim gibi şirketin tüm alanlarını etkilemeye başladı.Hızlı bir şekilde, bunu uygulayan, hepsi Japon olan şirketler, aynı anda iki sorunu çözmeyi başardılar: fiziksel alan eksikliği ve maksimum fayda sağlama: "envanterlerin azaltılması ve israf edici uygulamaların ortadan kaldırılması". Bu üretim yöntemini ilk uygulayan firma olan Toyota, kısa sürede kendi sektöründe dünya lideri oldu. JIT'in etkinliği, onları hızla geliştirmelerine ve mükemmelleştirmelerine ve sadece üretim, İşgücü, Yönetim gibi şirketin tüm alanlarını etkilemeye başladı.Hızlı bir şekilde, bunu uygulayan, hepsi Japon olan şirketler, aynı anda iki sorunu çözmeyi başardılar: fiziksel alan eksikliği ve maksimum fayda sağlama: "envanterlerin azaltılması ve israf edici uygulamaların ortadan kaldırılması". Bu üretim yöntemini ilk uygulayan firma olan Toyota, kısa sürede kendi sektöründe dünya lideri oldu. JIT'in etkinliği, onları hızla geliştirmelerine ve mükemmelleştirmelerine ve sadece üretim, İşgücü, Yönetim gibi şirketin tüm alanlarını etkilemeye başladı.Bu üretim yöntemini ilk uygulayan firma olan Toyota, kısa sürede kendi sektöründe dünya lideri oldu. JIT'in etkinliği, onları hızla geliştirmelerine ve mükemmelleştirmelerine ve sadece üretim, İşgücü, Yönetim,…Bu üretim yöntemini ilk uygulayan firma olan Toyota, kısa sürede kendi sektöründe dünya lideri oldu. JIT'in etkinliği, onları hızla geliştirmelerine ve mükemmelleştirmelerine ve sadece üretim, İşgücü, Yönetim,…
JIT yöntemi, Japon şirketlerinin pazar alanlarında kademeli olarak başı çeken başarılarının birçoğunu son yıllarda açıklamaktadır. Bununla birlikte, birçok şirket üretimlerinde henüz JIT uygulamamıştır. Bu şirketlerin çoğu, aralarında hem Kuzey Amerika hem de Avrupa şirketlerinin bulunduğu Batılı şirketler grubuna karşılık geliyor.
JIT'in Batı'da kurulmamasının nedenlerinden biri, her iki bloğun farklı yaşam tarzları, Batı ülkelerindeki liberal hayata karşı Japon geleneksel metodik yaşamı olabilir. Ve her şeyden önce, şirkete bakış açımızdan buradan kaynaklanan farka varmalıyız. Avrupa'da iken, şirket çalışma saatleri dışında tüm ilişkilerini kaybederek, büyük çoğunluğun işyeridir. Japonya'da ise Japon işçinin hayatının çok önemli bir parçası olan şirket, şirketin problemleriyle tamamen özdeşleşme, onları kendi haline getirme ve onları daha önce bütünün yararına çözmeye çalışan aşırı uçlara ulaşan hayatın çok önemli bir parçasıdır. kendi menfaati. Bu gerçeği bir başlangıç noktası olarak alırsak,Batılı bir ülkede bir Japon üretim sistemini uygulamanın zorluklarının nedenini şimdiden anlayabiliriz.
Ancak, JIT'in sadece üretken bir yöntem değil, aynı zamanda bir felsefe olduğu ve bu nedenle uygulanmaması, öğretilmesi ve erdemlerinin ve dezavantajlarının bu şekilde gösterilmesi gerektiği temelinde başlamalıyız. böylece işçi bu felsefeyi kendi inisiyatifiyle ve dayatma yoluyla öğrenir.
Öte yandan konuyla ilgili tanıtım detaylarına kadar inmemiş, sadece yüzeyde kalmıştır. Bu gerçek, şirketlerin yalnızca en dıştaki katmanı görmelerine, yeni üretim sistemine yönelik şüphe ve retlerin ortaya çıkmasını kolaylaştırarak, en iyi ihtimalle JIT'i bir şirketin yatırım getirisi oranını artırabilecek bir yöntem olarak görmesine neden olur. şirket veya maliyetleri düşürmek için. Bununla birlikte, bir şirkette JIT'in benimsenmesi, hem şirketi görme hem de anlama biçiminde köklü bir değişikliği temsil eder. Örneğin, JIT, büyük tesislerin aşırı masraf özelliğini ortadan kaldırmaya zorladığı için, halihazırda oluşturulmuş tüm kurallar ve rutinler eskimeye giriyor. Ve bu, JIT'in reddedilmesinde belirleyici bir faktör haline gelir,çünkü tüm şirketler kendilerini JIT'in ihtiyaç duyduğu değişiklikleri kabul edecek kadar esnek görmüyor. Bu nedenle, Batılı şirketlerin JIT'i reddetmek için kullandıkları birçok mazeret var. Ancak hepsinin birçok şirket için fikirleri netleştirebilecek tutarlı bir açıklaması var.
İyi bir getiri oranına ulaşmak, beş temel aşaması olan iyi bir uygulamaya bağlıdır:
- İlk aşama: Sistemi çalışır duruma getirin. İkinci aşama: eğitim. Üçüncü aşama: süreç iyileştirmeleri elde edin. Dördüncü aşama: kontrol iyileştirmeleri alın. Beşinci aşama: tedarikçi / müşteri ilişkisini genişletin.
İlk aşama, dağıtımın üzerine inşa edilebileceği bir temel oluşturmayı içerir. JIT'in uygulanması, bir şirket içindeki tutumların değişmesini içerdiğinden, ilk aşama uygulamanın genel tonunu belirler. Bir miktar başlangıç eğitimi, maliyet fayda analizi ve pilot tesisin tanımlanmasını içerir. Ancak, başlangıçta belki de en önemli faktör, üst yönetimin taahhüdünü almaktır. Bu taahhüt olmadan uygulama çok daha zor olacaktır, çünkü kaçınılmaz olarak belirli noktalarda zor kararlar alınması gerekecektir.
İlk aşama tamamlandığında, eğitim görevi başlayabilir. Bu aşamanın takip edildiği veya bırakıldığı nokta olarak adlandırılmış olması, önemini göstermektedir. JIT'in iyi bir şekilde uygulanması, bazen derinlere kök salan tutumların değişmesini gerektirir.
Eğitim programı başladığında, süreçler değiştirilebilir ve ardından üretim kontrolü değiştirilebilir. Bu iyileştirmeler, kontrol problemlerini basitleştirmek için akış hatlarına sahip mini fabrikaların kullanımını ve ayrıca işi üretim sistemi boyunca sürüklemek için sürükle / kanban sistemlerinin kullanımını içerir.
Son aşama olan tedarikçi / müşteri ilişkisinin genişletilmesi, JIT'in uygulanmasını tamamlar. Bu aşama, tedarikçileri ve müşterileri, tedarikçilerden şirketin kendisine ve müşterilere kadar tüm üretim sürecini kapsayan bir JIT sistemine dahil eder. Bu son aşama daha sonra tartışılacaktır.
Bu beş aşama, JIT'in uygulanmasının temelini oluşturur. Uygulamada test edilmişlerdir ve uygulama planının temelini oluştururlar.
JIT'İN TEMEL İLKELERİ .
TEMEL PROBLEMLERE SALDIRMA
Japon kültürü, kavramları görüntülerle temsil etmeyi sever. JIT felsefesinin ilk amacını tanımlamak, temel sorunlara saldırmak için Japonlar, Şekil 1'deki diyagramda gösterilen hisse senedi ırmağı benzetimini kullanırlar.
Nehir seviyesi stokları temsil eder ve şirketin operasyonları, yukarı ve aşağı yönde seyreden bir gemi olarak görselleştirilir. Bir şirket nehrin seviyesini düşürmeye çalıştığında (diğer bir deyişle, stok seviyesini düşürmeye) kayaları, yani sorunları keşfeder. Yakın zamana kadar, Batı ülkelerindeki şirketlerde bu sorunlar ortaya çıktığında, sorunun cevabı stokları artırmaktı.
Bu türden bir sorunun tipik bir örneği, güvenilir olmayan bir makineye sahip olan ve diğerine daha güvenilir bir parça tedarik eden bir tesis olabilir ve Batı yönetiminin tipik yanıtı, bunu sağlamak için iki makine arasında büyük bir güvenlik stoğu bulundurmak olacaktır. ikinci makine işsiz kalmayacak. Bunun yerine, JIT felsefesi, sorunlar ortaya çıktığında bunlarla yüzleşmemiz ve onları çözmemiz gerektiğini, kayaların nehir yatağından kaldırılması gerektiğini belirtir). Stok seviyesi daha sonra başka bir sorun keşfedilene kadar kademeli olarak azaltılabilir; bu sorun da çözülecektir vb. Güvenilmez makine durumunda, JIT felsefesi bize sorunun ya makinenin güvenilirliğini artıracak bir önleyici bakım programı ile çözülmesi gerektiğini söyleyecektir.Bu başarısız olursa, daha güvenilir bir makine satın alırsanız, Şekil 2, geleneksel Batı yaklaşımı ile JIT arasındaki farkı göstermektedir.
Darboğaz oluşturan bir makine veya süreç olduğunda, geleneksel Batı yaklaşımlarından biri daha iyi ve daha karmaşık programlama (örneğin, MRP II kullanarak) elde etmeye çalışmak olmuştur, böylece asla işinizin bitmemesini sağlamak, dolayısıyla darboğazın etkisi. Bu politikaların sonuçları çoğu kez hayal kırıklığı yarattı, iyi bir verimlilik ölçütü olan hisse senedi devir hızı hedefleri, Batı ülkelerinde Japonya'dakinden daha düşüktü ve dahası, bu hedefler Stok devir hızı ile ilgili olarak Japonya'da Batı ülkelerine göre daha hızlı arttı. Darboğaz oluşturan bir makine veya sürece JIT yaklaşımı, bunun yerineDaha yüksek kapasiteye ulaşmak için kurulum süresini azaltın, alternatif makineler veya süreçler arayın, ek kapasite satın alın ve hatta fazla işi dış kaynak olarak kullanın. Bir JIT yöneticisi, ne güvenlik stokundaki bir artışın ne de daha karmaşık programlamanın temel sorunu çözmeyeceğini kabul eder; tek yaptıkları sorunları geçici olarak örtmek.
Bir JIT yöneticisi, döngü sürelerinin çok uzun olduğunu gözlemlediğinde, bunlara neden olan ana sorunları belirlemeye çalışır. Bazı siparişleri hızlandırmaya çalışmaktan memnun olmayacaksınız, bunun yerine teslimat sürelerinin neden bu kadar uzun olduğunu öğrenmek istiyorsunuz. Tecrübelerime göre, uzun teslimat süreleri, darboğazlara neden olan makineler veya süreçler, makinelerin güvenilmezliği, düşük kalite kontrol (uyumlu olmayan öğelerin yeniden işlenmesini gerektiren) gibi çeşitli faktörlerin sonucudur. kalite - çok pahalı bir faaliyet) ve fabrikada kontrol eksikliği. Bu sorunları çözerek imalat süreleri kademeli olarak azaltılabilir.
ATIKLARI GİDERİN
JIT felsefesinin ikinci amacı, en verimli Japon fabrikalarında sıklıkla kullanılan bir cümle ile ifade edilebilir: Atığı Ortadan Kaldır, bu bağlamda, ürüne değer katmayan herhangi bir şey anlamına gelir. Değer katan işlemlere örnek olarak metal kesme, kaynak yapma, elektronik bileşenler yerleştirme vb. İşlemler verilebilir. Değer katmayan işlemlere örnek olarak muayene, nakliye, depolama, hazırlık verilebilir. Örnek olarak muayene ve kalite kontrol durumunu ele alalım. Geleneksel Batı yaklaşımı, müfettişlerin stratejik olarak parçaları incelemek ve gerekirse onları durdurmak için yerleştirilmesidir. Bunun bazı dezavantajları vardır.parçaları incelemek için geçen süre ve denetçilerin genellikle tüm partinin yeniden işlenmesini veya hurdaya çıkarılmasını gerektiren tüm bir parti üretildikten sonra hataları keşfetmesi gerçeği dahil - iki çok pahalı çözüm. JIT yaklaşımı, iki zorunluluğu vurgulayarak bağımsız bir denetim aşamasına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaktır:
İlk seferinde doğru yapmak. Yüksek kaliteli ürünler tedarik etmek, genellikle düşük kaliteli ürünler yapmaktan daha pahalı olmadığından, tek gereken, kusurlara yol açan önyargıları ayıklamak için yoğun bir çabadır.
Operatörün, süreci kontrol etme sorumluluğunu üstlenmesini ve ulaşmaya çalışmaları gereken yönergeleri sağlayarak gerekli düzeltici önlemleri almasını sağlayın.
Denetim ve kalite kontrolüne geleneksel batı yaklaşımını JIT yöntemiyle karşılaştırırsak (Şekil 3), batı yaklaşımının üst ve alt sınırları (örn. Toleranslar) ve ölçümlerin sınırların dışına çıkıp çıkmadığını görebiliriz. bu iki sınırda ürün atılır veya yeniden işlenir. Bunun yerine, JIT yaklaşımı, nominalden herhangi bir sapmayı tolere etmeden ideal nominalden sapmayı azaltmaktır. Ek olarak, JIT, sapmaları tespit etme ve düzeltme sorumluluğunu süreçleri gerçekleştiren operatörlere devretmektedir. İlk seferinde doğru yapmaları ve ürünlerin nominalden çok fazla sapmasını önlemeleri bekleniyor. Bunlar, istatistiksel kalite kontrolün temel özellikleridir. Stok depolama, verimsiz faaliyetin başka bir örneğidir.Envanterin fiili maliyeti iki katlıdır. İlk maliyet, tabii ki, sermaye ve depo giderleri açısından doğrudan maliyet ve envanterin modası geçmiş olma riskidir. Batı ülkelerindeki birçok şirket, envanter maliyetinin yılda yüzde 20 ila 30 arasında olduğunu varsaydı. Geleneksel Batılı şirketlerde gözden kaçan ikinci maliyet ise hisse senetlerinin sorunları gizlemesidir. JIT'in stok seviyelerini kademeli olarak azaltma ve sorunları ortaya çıkarma felsefesiyle ilgilidir. İlk başta, bazı yöneticiler bu fikre biraz endişeyle baktılar çünkü sorunun gizli kalmasının iyi olduğunu düşündüler, çünkü sorun ortaya çıktığında onu çözmek için bir şeyler yapmak zorunda kaldılar.Tedarikçiler, bileşenleri veya hammaddeleri zamanında ve iyi kalitede teslim etmezlerse, bileşenlerden veya hammaddelerden oluşan büyük bir güvenlik stoğu sorunu gizli tutacaktır. Bu tatmin edici bir çözüm değil. Güvenlik stoğu pahalıdır, yer kaplar ve geçerliliğini yitirebilir. Ek olarak, ürünlerin iadesi (kalite düşükse) veya siparişin talep edilmesi (zamanında teslim edilmezse) ile ilgili maliyetler vardır. Daha sık ve daha güvenilir bir tedarik, güvenlik stoklarını ve ayrıca maliyetleri azaltabilir.Ürünlerin iade edilmesiyle (kalite düşükse) veya siparişin talep edilmesiyle (zamanında teslim edilmezse) ilgili maliyetler vardır. Daha sık ve daha güvenilir bir tedarik, güvenlik stoklarını ve ayrıca maliyetleri azaltabilir.Ürünlerin iade edilmesiyle (kalite düşükse) veya siparişin talep edilmesiyle (zamanında teslim edilmezse) ilgili maliyetler vardır. Daha sık ve daha güvenilir bir tedarik, güvenlik stoklarını ve ayrıca maliyetleri azaltabilir.
Ürüne değer katmayan tüm faaliyetlerin ortadan kaldırılması maliyetleri düşürür, kaliteyi artırır, üretim sürelerini kısaltır ve müşterilere verilen hizmet düzeyini artırır. Elbette dolaylı olarak satışları da artırabilir. İsrafı ortadan kaldırmak, tek bir çabadan çok daha fazlasını gerektirir. Organizasyonun verimliliğini kademeli olarak artırmak için sürekli bir mücadele gerektirir ve şirketin işgücünün büyük bir bölümünün işbirliğini gerektirir. Politikanın etkili olmasını istiyorsak, bir “atığın ortadan kaldırılması komitesi” nin eline bırakılamaz, şirketin faaliyetlerinin her köşesine ulaşması gerekir, yani yalnızca çalışanlar tam olarak anlarsa etkili olur. kavramlar ve atık bertaraf stratejisini uygulamak için herhangi bir önlem alıp almadığı.
Bu atık giderme felsefesini kullanarak en iyi sonuçları elde eden şirketler, bunu tipik olarak tek kriter olarak görmemiş ve bu felsefeyi kapsamlı bir şekilde uygulamak için çalışanları harekete geçirmiştir. Öneri programları, çalışanları dahil etmenin bir yoludur. Geçmişte, bu programlar Batı'da çalışanlardan gelen zayıf geri bildirimler ve gerçekte uygulanan önerilerin düşük oranı nedeniyle kötü bir şöhrete sahipti. Kayıplar etkin bir şekilde ortadan kaldırılacaksa, öneri programı çalışanların çoğunluğunun tam katılımını içermelidir. Bu, her çalışana tam olarak ne yapması gerektiğini söyleyen geleneksel yaklaşımın ve JIT felsefesinin değiştirilmesi anlamına gelir.işçilere saygı duyulması ihtiyacına büyük önem verir ve planlar oluşturulurken ve tesisler çalıştırılırken onların girdilerini dahil eder. Ancak bu şekilde tüm çalışanların deneyimi ve uzmanlığı sonuna kadar kullanılabilir. Bu daha katılımcı yönetim tarzı, özellikle amirler ve yöneticiler açısından önemli ayarlamalar gerektirebilir. Bu kategorideki personel, JIT'in uygulanmasında yer alan değişikliklerin amacı hakkında tam olarak bilgilendirilmedikleri takdirde, güç tabanlarının azaldığını düşünürler. Bununla birlikte, şirket personeli, özellikle denetçiler ve yöneticiler JIT konusunda tam eğitim alırsa, bu sistemin koşulsuz destek alması çok olasıdır.
BASİTLİK
JIT felsefesinin üçüncü amacı basit çözümler bulmaktır. 1970'lerde ve 1980'lerin başlarında moda olan üretim yönetimi yaklaşımları, karmaşıklığın kaçınılmaz olduğu öncülüne dayanıyordu. Ve ilk bakışta doğru görünüyor. Tipik bir parti üreticisi, farklı işlemlerde aynı anda birkaç yüz partiye sahip olabilir. Her parti muhtemelen birkaç ayrı işlemi içerir ve büyük olasılıkla fabrika departmanlarının çoğundan geçmek zorunda kalacaktır. Bu tür bir sistemi yönetmek son derece karmaşıktır; Farklı işler arasındaki etkileşimler ve diğer kaynaklara duyulan ihtiyaç çoğu yöneticiyi bunaltıyor. JIT, sadelik arayışına büyük önem vermektedir.basit yaklaşımların daha etkili bir yönetime yol açma olasılığının yüksek olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Sadeliğe giden yolun ilk bölümü iki alanı kapsıyor:Malzeme akışı ve Kontrolü.
Malzeme akışına basit bir yaklaşım, karmaşık yolları ortadan kaldırmak ve mümkünse tek yönlü daha doğrudan akış hatları aramaktır. Çoğu toplu üretim tesisi, süreç düzenlemesi olarak adlandırabileceğimiz şeye göre düzenlenmiştir. Şekil 4 bunun bir örneğidir.
Bu örnek fabrikada yapılan öğelerin çoğu, örneğin hammaddeleri kesmekten torna tezgahlarına, ardından delme, kaynaklama, haddeleme, ısıl işlem, taşlama ve atölyeye giden dolambaçlı bir rotayı takip edecektir. Boya. Her işlem tipik olarak, öğeleri bir işlemden diğerine taşımak için geçen süreye eklenmiş önemli miktarda teslim süresi içerir. Sonuçlar iyi bilinmektedir, çok sayıda ürün geliştirilmekte ve uzun teslim süreleri bulunmaktadır. Böyle bir fabrikayı planlamaya ve kontrol etmeye çalışırken ortaya çıkan sorunlar çok büyüktür ve tipik semptomlar, geciken öğelerin fabrikaya koşarken diğerleri,Bir sipariş iptali veya tahmin değişikliğinden dolayı artık ihtiyaç duyulmayanlar durdurulur ve fabrikada takılır. Bu semptomların yönetimin etkinliğiyle çok az ilgisi vardır. Bir yönetmen ne kadar iyi olursa olsun, böyle bir sistemi kontrol etmekte zorlanacaksınız. JIT'in basitlik felsefesi, karmaşık fabrikayı inceler ve karmaşık bir fabrikanın üzerine karmaşık bir kontrol yerleştirerek çok az şeyin başarılabileceği varsayımından başlar. Bunun yerine JIT, fabrika karmaşıklığını basitleştirme ve basit bir kontrol sistemi benimseme ihtiyacını vurguluyor. Fabrikada basit bir malzeme akışı sağlamanın ana yöntemi, ürünleri ailelere gruplamaktır.küme teknolojisinin arkasındaki fikirleri kullanmak ve süreçleri yeniden organize etmek, böylece her ürün ailesi bir akış hattında üretilir. Şekil 5'te ideal bir durum gösterilmektedir, ancak genel olarak akış hattı genellikle U şeklinde düzenlenmiştir Bu şekilde, her ürün ailesinin elemanları bir işlemden diğerine daha kolay hareket edebilir, çünkü süreçler bitişik olarak yerleştirilmiştir. Bu muhtemelen devam eden ürünlerin sayısını ve teslim süresini azaltacaktır.süreçler bitişik olarak yerleştirildiği için. Bu muhtemelen devam eden ürünlerin sayısını ve teslim süresini azaltacaktır.süreçler bitişik olarak yerleştirildiği için. Bu muhtemelen devam eden ürünlerin sayısını ve teslim süresini azaltacaktır.
Halihazırda mevcut olan bu küçük akış hatları ile başka avantajlar da ortaya çıkar. Örneğin, her bir akış hattı büyük ölçüde bağımsız olduğundan yönetim, süreç düzeninden çok daha kolaydır. Her akış hattından sorumlu bir başkan yardımcısı olabilir. Dahası, kalite iyileşme eğiliminde olacaktır; Daha az acil emir olduğu için panik azaldığından, kalite sorunlarını çözmek için daha fazla zaman harcanabilir.
JIT'in basitlik felsefesi, öğelerin akışına uygulanmasının yanı sıra, bu akış hatlarının kontrolü için de geçerlidir. Karmaşık bir kontrol kullanmak yerine, JIT basit bir kontrole daha fazla önem verir. Bir örnek, aktarım / Kanban sistemidir. Sürükle / kanban sistemleri sürükleme işi olduğu için geleneksel kontrol yaklaşımlarından uzaktır.
Karmaşık kontrol sistemleri, ne üretilmesi gerektiğini planladıkları ve daha sonra fabrikaya itilen itme sistemleridir. Darboğazlar ve diğer sorunların önceden tespit edilmesi beklenir ve düzeltici önlemlerin alınabilmesi için değişiklikleri rapor etmek için karmaşık kontrol sistemleri kurulur. Bunun yerine, aktarım / Kanban sistemini kullanan JIT yaklaşımı, esasen orijinal biçiminde manuel bir sistem olduğu için karmaşık veri akışları kümesini ortadan kaldırır. Son işlemin işi bittiğinde, önceki işleme daha fazla öğe yapmasını söyleyen bir sinyal gönderilir; bu süreç işsiz kaldığında, sinyali selefine vb. gönderir.Bu süreç, Şekil 6'da gösterildiği gibi tüm akış hattını tersine çevirmeye devam eder.
De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación.
Böyle bir program yürüten Batılı üreticilerin kanıtları, teslimat sürelerinin ve makine arıza sürelerinin azaltılmasında cesaret verici sonuçlar göstermektedir. Ayrıca morali oldukça yükseltir. Drag / Kanban tipi JIT sistemlerinin kullanımından elde edilebilecek başlıca avantajlar şunlardır:
- Devam eden ürün sayısının azaltılması. Stok seviyelerinin azaltılması. Üretim sürelerinin kısaltılması. Devam eden ürün sayısında kademeli azalma. Darboğazlar oluşturan alanların belirlenmesi. Kalite problemlerinin belirlenmesi. Daha basit yönetim.
Devam eden ürün miktarındaki azalma, stok seviyeleri ve teslimat süreleri olan ilk üç avantaj daha önce tartışılmıştır. Japonya'daki Toyota fabrikasındaki orijinal Kanban sistemi, 3-4 Batılı şirketlerin ortalamasına kıyasla 80'lik bir hisse devri elde ediyor. Toyota serisini diğer şirketlerle karşılaştırırken çok dikkatli olmanız gerekirken, rakamlar, drag / kanban sistemlerinin getirebileceği şaşırtıcı faydaları göstermektedir. Ana avantajlarından biri, üretim sisteminin yönetimini basitleştirmeleridir. Sürükleme sistemleri kendi başlarına çalışır ve karmaşık bilgisayar kontrolüne olan ihtiyaçları çok daha azdır. İş akışı, bilgisayardan gelenlerle değil, sistemin sınırlamalarıyla belirlenir. Evet,örneğin, bir bölgede bir darboğaz oluşturulursa, darboğazdan önce iş birikiminden kaçınmak için önceki işlemlerin etkinliğini de azaltacaktır. Sürükleme sistemi ile ilgili iyileştirmeler kademeli olarak görünür. Sistem ilk olarak her işlemin önünde oldukça uzun kuyruklarla uygulanırsa ve nehir seviyesi (devam eden çalışma) teslimat sürelerini azaltmak için yavaş yavaş azalırsa en iyi şekilde çalışır. İyileştirmeler muhtemelen yavaş olacak, ancak aynı zamanda sürekli olacaklar.Sistem ilk olarak her işlemin önünde oldukça uzun kuyruklarla uygulanırsa ve nehir seviyesi (devam eden çalışma) teslimat sürelerini azaltmak için yavaş yavaş azalırsa en iyi şekilde çalışır. İyileştirmeler muhtemelen yavaş olacak, ancak aynı zamanda sürekli olacaklar.Sistem ilk olarak her işlemin önünde oldukça uzun kuyruklarla uygulanırsa ve nehir seviyesi (devam eden çalışma) teslimat sürelerini azaltmak için yavaş yavaş azalırsa en iyi şekilde çalışır. İyileştirmeler muhtemelen yavaş olacak, ancak aynı zamanda sürekli olacaklar.
Genellikle, taşıma / Kanban sistemlerinin yalnızca çok az ürün çeşitliliği ve talepte çok az değişiklik olduğunda kullanılabileceği düşünülmektedir. Ancak, birçok şirket bu koşullar olmadığında uyarlanmış kanban / çekme sistemlerini kullanıyor. Sürükleme / kanban sistemlerinin Batı'daki darboğazları ve diğer sorunları belirlemesi, başlangıçta bir dezavantaj olarak görülüyordu. Daha önce de belirttiğimiz gibi, JIT'in amacı temel sorunları çözmektir ve bu ancak sorunlar tespit edilirse başarılabilir.
PROBLEMLERİ TANIMLAMAK İÇİN SİSTEMLER KURMAK
JIT felsefesinin dördüncü noktası, sorunları tespit etmek için sistemler kurmaktır. Sürükle / kanban sistemlerinin sorunları gün ışığına çıkardığını gördük. Diğer bir örnek, sorunun kaynağını belirlemeye yardımcı olması için istatistiksel kalite kontrolün kullanılmasıdır. JIT ile , tanımlar sorunlardan herhangi sistemin yararlı ve zararlı gibi herhangi sistemin maskeleyen onları olarak görülüyor. Çekme / Kanban sistemleri sorunları tanımlar ve bu nedenle faydalıdır. Önceki geleneksel yaklaşımlar, temel sorunları gizleme ve dolayısıyla çözümü geciktirme veya engelleme eğilimindeydi. Üretim sistemlerinin çoğunun başka sorunları da vardı: güvenilmez tedarikçiler, kalite eksikliği ve darboğazlı süreçler vb.
JIT uygulaması ile tasarlanan sistemler, bir problem ortaya çıktığında bir tür uyarıyı tetikleyecek şekilde düşünülmelidir. Hat belirli bir verimlilik seviyesinde çalışır, bir problem ortaya çıkar, hat durur ve problem tespit edilir, düzeltici aksiyon alınır ve hat yeniden başlatılır. Problemi halihazırda ele aldığımız ve kısmen ya da tamamen düzeltildiği için, bu hattın tekrar aynı problemi yaşaması ve dolayısıyla verimliliğini artırması olası değildir. Bu, Şekil 7'deki şemada yansıtılmaktadır, burada yaklaşımın, verimlilikte bir dizi küçük artışı kademeli olarak biriktirerek çalıştığı kolayca görülebilmektedir. Yeterli artış bir araya geldiğinde, sonuç verimlilikte önemli bir artış olur.Bu fikirlerden herhangi birini tasarladığımız herhangi bir JIT sisteminde kullanabiliriz. Amaç, yalnızca boru hattındaki ürün sayısını ve teslimat sürelerini azaltmak değil, aynı zamanda yöneticileri düzeltici eylemler yapmaya zorlamak için sorunları mümkün olan en kısa sürede tanımlamaktır.
Örneğin, darboğazlı bir sürecimiz varsa, akıllı programlama semptomları hafifletebilir, ancak sorunu asla çözmez. Aslında, daha karmaşık programlama, örneğin, daha fazla ürünün devam ettirilmesi, diğer daha az kârlı süreçlerle yeniden planlama yapılması pahasına bir sapma gerektirir. Daha da kötüsü, bir yönetici, operasyonunun tanımlaması ve çözmesi gereken bir dizi içsel problemi olduğunu kabul etmeye zorlanmadan birden fazla darboğazı olan bir fabrikayı programlayabildiğinden, sorunu gizlemeye hizmet eder. Bir sorunu doğru bir şekilde tanımlamak için bir yönetici, küçük aksilikler şeklinde bedeli ödemeye istekli olmalıdır. JIT'i gerçekten ciddi bir şekilde uygulamak istiyorsak iki şey yapmalıyız:
Sorunları belirlemek için mekanizmalar kurun.
Uzun vadeli bir avantaj elde etmek için verimlilikte kısa vadeli bir düşüşü kabul etmeye istekli olun.
Tipik bir geleneksel işletme ile bir JIT uygulaması arasındaki fark harika. İyi bir JIT uygulamasında devam eden ürünlerin düşük seviyesi, fabrikaya temiz, neredeyse terk edilmiş bir görünüm verir. Moralde bir artış ve daha adanmış bir atmosfer de gözlemlenebilir. Birçok yönetici başlangıçta problemleri tespit etmek için sistemler oluşturma ihtiyacını potansiyel bir dezavantaj olarak görebilir. Ancak deneyimler, bu sistemleri oluşturmanın ve sorunları çözmenin (JIT felsefesinin ilk yönüdür) şirketin işleyişini büyük ölçüde geliştirebileceğini göstermektedir.
JIT BAŞVURUNUN MALİYETİ / FAYDASI
MRP gibi üretim kontrolüne yönelik geleneksel yaklaşımlar, büyük sermaye yatırımları gerektirir. Örneğin, bir MRP II uygulamasının her şirkete ortalama bir milyon dolardan (180 milyon peseta) daha pahalıya mal olabileceği tahmin edilmektedir. Bu maliyetin çoğu bilgisayar donanımı ve yazılımından oluşmaktadır. Tipik olarak bir MRP sistemi uygulaması, veri akışlarını çözmek için 18 aylık bir uygulama dizisini içerir; daha sonra sistem mevcut sisteme paralel olarak test edilir, ilk sorunlar çözülür ve son olarak şirket yeni sistemi kesin olarak kullanmaya devam eder. Bunun aksine, JIT çok az sermaye yatırımı gerektirir. Gerekli olan, insanların görevlerine göre yeniden yönlendirilmesidir.
JIT'in uygulanmasıyla ilgili tüm maliyetler esas olarak eğitim maliyetleridir. Şirket personeli, JIT'in arkasındaki felsefenin ve bu felsefenin kendi rollerini nasıl etkilediğinin farkında olmalıdır. Ancak bir JIT uygulamasının maliyeti tipik MRP II uygulamalarından daha düşük olsa da, JIT sistemiyle stok azalması çok daha fazladır, birçok uygulama yüzde 60 ila 85 oranında stok azalması sağlar. Ayrıca JIT'in kısa vadeli olarak değerlendirilmemesi gerektiğini de unutmamalıyız; yani JIT'i altı ay kullanıp sonra bırakmamalıyız. JIT, sürekli iyileştirme arayan ilerici bir kampanyadır. JIT'in sadece stokları azaltmakla kalmayıp kaliteyi de artırdığını unutmamalıyız.müşteri hizmetleri ve genel şirket morali. Her şey bize, uygulamanın iyi planlanmış olması koşuluyla JIT'in çok karlı olabileceğini gösteriyor.
TEDARİKÇİ-MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ
Hem tedarikçi hem de müşteri ilişkileri önemlidir çünkü bunlar maliyet azaltma kapsamını genişletir ve kalite iyileştirmesini daha da artırır. Örneğin, tedarikçimizin bileşenlerinin kalitesini artırmak için adımlar atmak, büyük, düşük kaliteli bir parti geldiğinde atılacak adımları azaltır ve şirket içi bileşenlerin kalitesindeki iyileştirmelerin iyileştirmelerle desteklenmesini sağlar. harici tedarikçilerden alınan karşılaştırılabilir bileşenler, daha kaliteli bir son ürünle sonuçlanır.
Tasarruflar harika olabilir. Son araştırmalar, Batı şirketlerinde malzeme maliyetlerinin toplam maliyetlerin yüzde 51'ini oluştururken, işçilik maliyetlerinin yalnızca yüzde 15'ini oluşturduğunu gösteriyor. Toplam maliyetin bir yüzdesi olarak işçilik maliyeti Malzeme maliyetleri artma eğilimindeyken, azalma eğilimi gösterir (birçok sektörde işçilik maliyetleri toplam maliyetlerin yüzde 10'unun altındadır). Otomasyon ve robotik gibi teknolojiler işçilik maliyetlerini düşürdü ve birçok şirket bunları daha da azaltacak büyük yatırımlar yapıyor.
Bunun yerine, şirketler yalnızca malzeme maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilecek şeylere bakmaya başlıyor. Satın alma departmanları genellikle kısa vadeli bir vizyondan memnundu ve talep, reddedilme veya eskimedeki değişikliklere verdikleri tepkiler, temelde tedarikçilere acil siparişler vermekten ibaretti. Müşteriler önemlidir çünkü finansal olarak parayı onlar sağlarlar ve üretim yönetimi açısından tüm üretim sürecinin lokomotifi onlardır. Açıktır ki, müşteri talebi olmaksızın üretim olmazdı.
Müşteriler JIT uygulamasına dahil edilirse, hem müşteri hem de şirket fayda sağlayacaktır. Örneğin, müşteri belirli bir süre için (tipik olarak 6 ila 8 hafta) kesin bir sipariş çizelgesi sağlayabilirse, genellikle JIT ile ilişkilendirilen kısa teslim sürelerine sahip üretici bu programla çalışabilir. Maliyetleri düşürmenizi sağlayacak hiçbir değişiklik olmayacağını bilmek. Bu tasarrufun bir kısmı müşteriye aktarılabilir. Kaliteye odaklanmak için daha fazla zamana sahip olmaktan da ek faydalar elde edilebilir.
TEDARİKÇİLERLE BAĞLANTILAR
Alışveriş, genellikle yönetimin en gözden kaçan kısmı olmuştur, ancak önemli tasarruflar elde edebileceğimiz şey alışveriştir; ortalama olarak, emeğe harcanan her peseta için, satın alımlara üç peseta harcanmaktadır. Bu nedenle, alımlarda maliyetleri düşürmek için işgücünden çok daha fazla olasılık vardır (ancak bu özelliği de göz ardı etmemeliyiz).
Tedarikçiyle olan ilişkide, fazla stoklar şeklindeki israfı ortadan kaldırmanın bir yolu, depolarda harcanan zamanı azaltacağı için sipariş miktarlarını azaltmaktır. Sipariş miktarlarının azaltılması, tedarikçiler için geçerli olan JIT'in bir yönüdür, ancak bunu uygulanabilir hale getirmek için bazı değişikliklerin yapılması gerekir: Bürokrasiyi en aza indirin, Bekleme listesi teslimatlarını en aza indirin ve Envanter yönetimini basitleştirin.
Siparişlerin miktarlarını azaltarak artar, bu nedenle ancak bazı tedarik mekanizmalarını değiştirirsek karlı olabilir. Öncelikle bürokrasiyi basitleştirmemiz gerekiyor, böylece emirlerle ilgili daha az evrak işi var. Her teslimatta aynı evrak işlerini yapmamız gerekiyorsa, haftada bir teslimat olduğunda bu artacaktır. Ancak, örneğin, ayda tek bir sipariş göndererek, ancak bunun kısmi günlük veya haftalık teslimatlarını planlayarak azaltılabilir. Daha fazla teslimat aynı zamanda daha yüksek nakliye maliyetleri anlamına gelir çünkü daha fazla seyahat yapılması gerekir. Şekil 8, her bir tedarikçinin doğrudan tesise teslim ettiği, radyal tabanlı bir dağıtım sistemini göstermektedir. Daha küçük hacimli nakliye maliyetini düşürmek için bir bağlantı sistemi kullanılabilir (Şekil 9).Tedarikçiler sırayla fabrikaya teslimat yapar ve diğer tedarikçileri yol boyunca geçerler. Toplu tedarikçiler için, miktarlar uygunsa doğrudan teslimat sağlanabilir. Bu bağlantılı sistem biraz organizasyon gerektirir, ancak nakliye maliyetini düşürme avantajına sahiptir.
Öğeler tesise ulaştığında, ürünlerin üretim alanlarına hızlı bir şekilde ulaşması için envanter yönetiminin basitleştirilmesi gerekir. Bu, denetim ve bilet envanterinin azaltılması anlamına gelir. Bu önemli prosedür değişiklikleri, örneğin denetim alma ihtiyacını ortadan kaldıran kalite iyileştirmeleriyle dengelenir. Bürokrasi ve envanter yönetiminin basitleştirilmesi, zincir teslimatlarla birlikte, JIT sağlayıcısı ile bağlantıları kolaylaştırmak için gereken değişikliklerden bazılarıdır. JIT sağlayıcıları ile bağlantıların karşılaması gereken temel gereksinimler şunlardır:
Yüksek kalite seviyesi.
Sipariş miktarlarının azaltılması.
Daha kısa ve daha güvenilir döngü süreleri.
Bu şekilde, envanter seviyelerinin ve döngü süreleri tedarikçisine ilişkin belirsizliğin azaltılmasına katkıda bulunur. Tedarikçinin yüksek kaliteli ürünleri zamanında teslim edeceğinden emin olursak, gelen ürünleri inceleme ihtiyacıyla birlikte güvenlik stoğumuzu azaltabiliriz ve kalitesiz ürünler nedeniyle üretim kesintisi yaşanmaz. veya teslimatlarda gecikmeler.
Birden çok sağlayıcı veya tek bir sağlayıcı
Şimdiye kadar, çoğu büyük üretici, bileşenlerini genellikle birkaç tedarikçiden satın almıştır. Bu, birden fazla tedarikçinin aynı parçayı ürettiği anlamına gelir. Faydaları, daha yüksek tedarik güvenliği (bir tedarikçinin başarısızlığı arzı kesintiye uğratmaz) ve daha düşük maliyettir (daha fazla pazarlık gücüne sahip olmak). Bununla birlikte, birden fazla sağlayıcıya sahip olmanın daha iyi olduğunu düşünenler, üç kritik noktayı unutmaktadır. Birincisi, ölçek ekonomilerini görmezden gelebilirler. Bir tedarikçi daha büyük bir miktar tedarik edebilirse, sabit maliyetlerin çoğu aynı kalacağından maliyet daha düşük olacaktır. İkincisi, her bir satıcı, tek bir satıcıdan daha küçük hacimlerle ilgilenir,Ve bu hacim, süreç iyileştirmeye gelecekteki bir yatırımı haklı çıkarmak için yeterli olmayabilir. Üçüncüsü, birden çok satıcıyla çalışırken daha fazla yönetim sorunu vardır.
JIT yaklaşımı, tek bir tedarik kaynağı arama ihtiyacını vurgulamaktadır. Aslında, bir "aileden" birden fazla parça tedarik eden tek bir tedarikçiye sahip olma ihtiyacını sürekli olarak vurgular, böylece tedarikçi başına hacmi artırır ve tedarikçi sayısını azaltır. Bu şekilde tedarikçi, üretim süreçlerini iyileştirmek için gerekli yatırımı yapmaya teşvik edilecektir. Çoğu zaman, JIT'i uygulayan büyük şirketler, imalat süreçlerini incelemek ve değişiklikleri tavsiye etmek için tedarikçilere (özellikle küçük tedarikçiler) bir görev gücü gönderecektir.
Bu tedarikçiden gelen tedarik kesintiye uğrarsa, temel işin doğru bir şekilde yapılması şartıyla kendi tedarikimizi kesmemiz gerekeceği anlamına gelmek zorunda değildir. Tedarikçilerle iyi bir ilişki kurmak, gerektiğinde teknik yardım sağlamak ve seçilen tedarikçilerin mali açıdan sağlam ve iyi yönetilmesini sağlamak anlamına gelir. Değilse, başka bir sağlayıcının seçilmesi gerekecektir.
Kısa vadeli veya uzun vadeli sözleşmeler
Geleneksel olarak, satın alma departmanları uzun vadeli sözleşmeleri her zaman şüpheyle görmüştür. Bu, şirketi belirli bir tedarikçiye uzun bir süre boyunca yeniden müzakere etmek veya alternatif tedarikçiler aramak için çok az fırsatla taahhüt etmek anlamına gelir. Alıcılar her zaman kısa vadeli sözleşmeleri tercih etmişlerdir çünkü onlara daha fazla esneklik ve daha rekabetçi fiyatlar sağlar. Kısa vadeli bir sözleşmenin sonunda, birkaç tedarikçi ile yeni görüşmelere başlayabilir ve en düşük fiyatı sunan ile sözleşme imzalayabilirsiniz.
Tedarikçinin bakış açısından, daha az risk içerdikleri için uzun vadeli sözleşmeler tercih edilir. Kısa vadeli sözleşmeler daha pahalı olabilir çünkü tedarikçiye süreçleri iyileştirmek ve böylece maliyetleri düşürmek için yatırım yapmak için herhangi bir teşvik sunmazlar.
JIT, aşağıdaki nedenlerle dikkatle seçilmiş birkaç satıcıyla uzun vadeli sözleşmeleri teşvik eder: Daha güvenilir teslimatlar, Daha büyük yatırım fırsatları, Daha kaliteli ürünler ve Daha düşük maliyet.
Uzun vadeli bir sözleşmede, tedarikçinin, genellikle diğer şirketlerle kısa vadeli sözleşmeler pahasına, teslimat taahhütlerini tutması daha muhtemel kabul edilir. Şirket önemli bir müşteri olur (özellikle aynı tedarikçiden bir ürün ailesi satın alınırsa) ve ihtiyaçları önce karşılanır. Uzun vadeli bir sözleşme de tedarikçiye daha fazla güvenlik duygusu veriyor olarak görülüyor. Bu nedenle tedarikçi, ürün ailesinin üretimini kolaylaştırmak, makinelere, kontrol sistemlerine yatırım yapmak veya personelinin eğitimine yatırım yapmak için bir miktar yatırım yapmalıdır. Bu uzun vadeli sözleşmenin bir yerinde teslimat tarihleri ve kalite seviyeleri belirtilecektir. JIT'i uygulamadan önce,Sözleşmeler neredeyse tamamen fiyata dayalı olduğunda, tedarikçilerin ürünlerinin kalitesini iyileştirmeleri için belki de çok az teşvik vardı. Hatta bazıları kabul edilebilir kalitede ürünler sunmaya çalışmaktan bile vazgeçti. Uzun vadeli sözleşme, gerekli kalite seviyelerini (genellikle daha yüksek ve daha yüksek bir seviye) belirtir ve tedarikçiler, ürün kalitesini korumanın önemi konusunda hiçbir şüphe duymazlar. Bu yatırımlar, her tedarikçi için daha yüksek bir üretim hacmi ile birlikte maliyetlerde bir azalmaya yol açar, bunun bir kısmı tedarikçiye fayda sağlarken bir kısmı alıcıya fayda sağlar.Uzun vadeli sözleşme, gerekli kalite seviyelerini (genellikle daha yüksek ve daha yüksek bir seviye) belirtir ve tedarikçiler, ürün kalitesini korumanın önemi konusunda hiçbir şüphe duymazlar. Bu yatırımlar, her tedarikçi için daha yüksek bir üretim hacmi ile birlikte maliyetlerde bir azalmaya yol açar, bunun bir kısmı tedarikçiye fayda sağlarken bir kısmı alıcıya fayda sağlar.Uzun vadeli sözleşme, gerekli kalite seviyelerini (genellikle daha yüksek ve daha yüksek bir seviye) belirtir ve tedarikçiler, ürün kalitesini korumanın önemi konusunda hiçbir şüphe duymazlar. Bu yatırımlar, her tedarikçi için daha yüksek bir üretim hacmi ile birlikte maliyetlerde bir azalmaya yol açar, bunun bir kısmı tedarikçiye fayda sağlarken bir kısmı alıcıya fayda sağlar.
Ancak, JIT'i uygularken uzun vadeli sözleşmeler imzalamaya hemen başlamamanız tavsiye edilir. Doğru sağlayıcıları belirlemek ve onlarla iyi bir ilişki kurmak zaman alır. Tedarikçilerle geleneksel, bazen düşmanca bir ilişki sürdürmekten ideal JIT güven ve işbirliği ortamına bir gecede gidemezsiniz. Zaman alır ve uzun vadeli sözleşmelere doğru kademeli bir geçiş olmalıdır. Bir gecede uzun vadeli, yüksek hacimli, tek kaynaklı sözleşmeler imzalayan herhangi bir satın alma yöneticisi, şirketin geleceğini ve kendi kariyerini riske atıyor. Bu tür bir sözleşme ancak uzun bir düşünme ve analiz döneminden sonra imzalanabilir. JIT yaklaşımını uygulayan şirketlerTedarikçileriyle tatmin edici bir şekilde, sözleşme süresini kademeli olarak uzattılar ve yavaş yavaş benzersiz tedarikçilerden oluşan bir ağ oluşturdular.
Yerel veya uzak tedarikçiler
Nakliye maliyetlerinin diğer maliyetlerden çok daha hızlı artması, yerel tedarikçiler lehine giderek daha güçlü bir argümandır. Ek olarak, uzaktaki tedarikçilerle ilişkili uzun döngü süreleri esnekliği azaltır. Nakliye nedeniyle teslim süresine eklenen her gün planlama ufkunu genişletir. Böylelikle, tedarikçiler, teslim süresiyle ilişkili envanter israfını ortadan kaldırabilir ve büyük miktarlarda hatalı ürün teslim etme riskini azaltabilir. Ek olarak, uzun döngü süreleriyle ilişkili risk ve belirsizlik de azaltılır ve bu da sistemi daha düşük bir maliyetle daha esnek hale getirir.
MÜŞTERİLERLE BAĞLANTILAR
Ana müşterilerle bağlantı kurmak, tedarikçilerden, şirketten geçen ve müşteride biten JIT zincirinin son halkasıdır. Katılımları planlama sorunlarını azaltabileceğinden, müşterileri bir JIT uygulamasına dahil etmek önemlidir. Örneğin, büyük bir müşteri bize ihtiyaçlarını altı hafta önceden kesin bir şekilde verirse ve şirketin teslimat süresi beş hafta ise, son tarihler nispeten daha kolay karşılanabilir. Müşteri bize sadece bir hafta önceden kesin bir program verirse, şirketin buna uymak için daha fazla sorunu olacaktır. Müşteri ilişkileri kurmanın en önemli işlevi eğitimdir.Müşteri, kesin bir programı birkaç hafta önceden geçerse ve bunu değiştirmezse, programın karşılanacağına dair göreceli bir güvence alabileceğini anlamaya başlamalıdır. Bu, hem şirket hem de müşteri için maliyetleri ve kesintileri azaltır. Burada da kilit müşterilerle bir günlük bir toplantı / seminer, JIT'i ve neden müşterilerin ihtiyaçları hakkında önceden bilgi sahibi olmanın gerekli olduğunu açıklamak için yararlı olabilir. Müşterinin bakış açısından, JIT uygulayan bir tedarikçi döngü sürelerini azaltabilir (talepteki değişikliklere iyi bir yanıt verebilir) ve kaliteyi artırabilir. Geç teslimatı olmayan bir işletme, müşterilerin değer verdiği türden bir avantajdır, ancak sağlam bir program sunmaları gerektiğini anlamaları gerekir.Yine, uzun vadeli bir sözleşme şirkete yardımcı olabilir. Müşteri ilişkileri oluşturmanın genel amacı, JIT sisteminin değişen pazar taleplerine yanıtını iyileştirmektir. Bu da müşteri için maliyetleri düşürebilir.
SONUÇ
JIT uygulamasında, KANBAN, BENCHAMRKING I Can'ım uygulaması ile tüm şirket personelinin morallerinin yükselmesine katkı sağlayan iyileştirme faaliyetlerine aktif katılımı ile toplam uygulama süreci güçlü bir şekilde desteklenmektedir. rekabet, kişisel ve iş hayatımda, rekabetçi olmak, şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlayan katılımı ve karlılık düzeyi ile ölçülen pazardaki göreceli konumunu ifade eder.
REFERANSLAR VE WEB BAĞLANTILARI - ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ İŞLERİ (UPIICSA - IPN)
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
ÇALIŞMA YÖNTEMLERİ MÜHENDİSLİĞİ
www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
İŞ ÖLÇÜM MÜHENDİSLİĞİ
www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
ÖLÇÜM MÜHENDİSLİĞİ: STANDART ZAMAN UYGULAMALARI
www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
YÖNTEM MÜHENDİSLİĞİ: ÜRETİM ANALİZİ 1
www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
YÖNTEM MÜHENDİSLİĞİ: ÜRETİM ANALİZİ 2
www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml
YÖNTEM MÜHENDİSLİĞİ: İŞ ÖRNEKLEME
www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml
STANDART HAVA DURUMU KILAVUZU
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
BİTKİ DAĞITIM VE MALZEME KULLANIMI
www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
KALİTE SİSTEMLERİNİN EKONOMİSİNİN TEMELLERİ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
ÜCRET ÖDEMELERİ: ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİNDE ÜCRET VE TEŞVİK PLANI
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
KALİTE KONTROL - KÖKENLERİ
www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
KALİTE KONTROL - SHEWHART KONTROL TABLOLARI
www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
PAZAR ARAŞTIRMASI
www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROLÜ - TAHMİNLER
www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml
OPERASYON İNCELEME - DOĞRUSAL PROGRAMLAMA
www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml
OPERASYON İNCELEME - BASİT YÖNTEM
www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml
OPERASYONLARI İNCELEME - AĞLAR VE PROJE YÖNETİMİ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL: MONTAJ HATTI DENGELEME: KARIŞIK VE ÇOK MODEL HATLAR
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL - HAT DENGESİ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
BİLGİSAYAR DESTEKLİ ÜRETİM
www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
BAŞLAYAN TALAŞ İLE ÜRETİM SÜREÇLERİ
www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
MAKİNE ALETLERİNE GİRİŞ
www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml
KISITLAMA TEORİSİ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
ENDÜSTRİYEL PROMOSYON İÇİN MEVZUAT VE MEKANİZMALAR
www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
ŞİRKET KURAMI
www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml
TAHRİBATSIZ MUAYENE -
ULTRASOUND www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs / ger1 / disultra.htm
ISO STANDARTLARI KALİTE SERTİFİKASINDAKİ
ZORLUKLAR www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs / ger1 / difiso.htm
TEMEL MÜHENDİSLİK BİLİMLERİ
Kimya - Atom
www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml
Üniversite Fiziği - Klasik Mekanik
www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml
UPIICSA - Endüstri Mühendisliği
www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
Mekanik Testler (Yıkıcı Testler)
www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml
Klasik Mekanik - Tek boyutlu hareket
www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml
Kimya - UPIICSA Fizikokimya Kursu
www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml
Biyoloji ve Endüstri Mühendisliği
www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml
Doğrusal Cebir - UPIICSA Sınavları
www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Elektrik Laboratuvarı Stajı (UPIICSA)
www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml
UP Kimya Laboratuvarı Uygulamaları
www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA) tarafından Fizik Problemleri
www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
Biyokimya
www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml
Etik Kuralları
www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml
Üniversite Fiziği - Salınımlar ve Harmonik Hareket
www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml
Kimyasal Üretim - Plastik dünyası
www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Plastikler ve Uygulamalar - UPIICSA'da Örnek Olay İncelemesi
www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml
Endüstriyel Psikososyoloji
www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml
Endüstriyel Promosyon Mevzuatı
www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Endüstri Mühendisliğinde Yayınlanan Pnömatik Çalışmaları
UPIICSA basınçlı hava
www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml
Pnömatik ve Endüstri Mühendisliği
www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Pnömatik: Hava Üretimi, Arıtımı ve Dağıtımı (Bölüm 1)
www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml
Pnömatik: Hava Üretimi, Arıtımı ve Dağıtımı (Bölüm 2)
www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml
Pnömatik - Hidrolik Sistemlere Giriş
www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml
Endüstri Mühendisliğinde Hidrolik Devrelerin Yapısı
www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Pnömatik ve Hidrolik - Endüstri Mühendisliğinde Güç Üretimi
www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml
Pnömatik - Pnömatik Valfler (Endüstri Mühendisliği uygulamaları) Bölüm 1
www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml
Pnömatik - Pnömatik Valfler (Endüstri Mühendisliği uygulamaları) Bölüm 2
www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml
Pnömatik ve Hidrolik, Endüstri Mühendisliğinde Hidrolik Valfler
www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml
Pnömatik - Pnömatik Yardımcı Valfler (Endüstri Mühendisliği Uygulamaları)
www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml
Pnömatikte Endüstri Mühendisliği Sorunları (UPIICSA)
www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml
Kontrol Sistemlerinde Elektrovalfler
www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml
Pnömatik ve Endüstri Mühendisliği
www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Endüstri Mühendisliğinde Hidrolik Devrelerin Yapısı
www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Enerji tasarrufu
www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml
Atoyac Okul Merkezinin Yayınlanmış Hukuk Çalışması
Meksika Hukuku Kavramları
www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml
Pozitif Hukuk Kavramları
www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml
Medeni Aile Hukuku
www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml
Amparo denemesi
www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml
Mülkiyet suçları ve Profesyonel Sorumluluk
www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml
Bireysel Çalışma Sözleşmesi
www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml
Meksika Medeni Hukukunda Aile
www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml
Pozitif Hukukta Aile
www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml
Meksika Anayasası'nın 14. ve 16. Maddeleri
www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml
Bireysel Garantiler
www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml
Aile ve Hukuk
www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml
Bu belgeyi tamamlamak için felsefe konusunun tam zamanında ele alındığı ve onu oluşturan ana unsurların yer aldığı aşağıdaki videoları öneriyoruz. İlk video (12 dakika) sisteme teorik bir yaklaşım ve ikincisi (23 dakika) JIT'in bir İngiliz otomobil üreticisine nasıl uygulandığını gösteren bir belgesel. Öğrenmenizi tamamlamak ve derinleştirmek için iyi bir materyal.
Orijinal dosyayı indirin
