KAIZEN'İN KISA TARİHİ.
İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda Japonya, net bir geleceği olmayan bir ülkeydi. Yüz on beş milyon insan, az doğal kaynaklara sahip, hammaddesiz, enerjisiz ve yiyecek kıtlığı olan bir takımadalarda yaşadı.
Japon endüstrisi felaketti, Doğulular bile ürünlerinin kalite ve tasarım açısından eksik olmasını istemiyordu.
1949'da JUSE (Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği) kuruldu. Buna, Kalite Kontrol fikirlerini ülke çapında geliştirme ve yayma görevi verilmiştir.
Dr. William Edwards Deming, istatistiksel yöntemlere dayalı bir metodoloji geliştiren kalite kontrol konusunda en büyük uzmanlardan biriydi. Deming, kapalı işlevleri tanımlamamak, sayısal hedefleri bastırmamak, saat başı ödeme yapmamak, departman engellerini yıkmak ve çalışanların yenilikçi fikirlerine daha fazla katılım sağlamakta ısrar etti.
1950'de Deming, JUSE tarafından düzenlenen sekiz saatlik seminerlerde istatistiksel kalite kontrol öğretmek için Japonya'ya davet edildi. Ziyaretinizin bir sonucu olarak Deming Ödülü oluşturulur.
1954'te JUSE Joseph M. Juran tarafından kalite kontrol yönetimi üzerine bir semineri tanıtması için davet edildi. Bu, AYM'ye yönetimin genel perspektifinden ilk kez muamele edildi. Juran'ın katkıları ve Deming'in katkıları Japonya'da, endüstrilerini yeniden yapılandırmak ve yeniden inşa etmek için alındı ve "Kaizen Yönetimi" olarak adlandırdıkları şekilde uygulandı. Sürekli iyileştirme, Japon yönetiminin ana stratejisi olan değişimin anahtarı haline geliyor ve bu anlamda geleneksel ürün incelemesinin yerini almaya başlıyor.
Kaoru Ishikawa, Japonya'daki kalite kontrol hareketinde de etkili oldu. Bir şirketin Deming Ödülü, Kalite Çemberleri ve Sebep ve Etki Diyagramlarını almaya uygun olup olmadığını belirlemeye yönelik denetim süreci olan "Şirket genelinde Kalite Kontrol" kavramını tanıttı.
Deming, Juran ve Ishikawa'nın mirası sınırları aştı ve Japonya'nın dönüşümü ve gezegendeki ilk ekonomik güç olma erdemiyle 1980'lerde dünya çapında tanınırlığı ortaya çıktı.
KAIZEN KONSEPTİ.
Kaizen kelimesi, iki Japonca kelimenin birleşiminden gelir: değişim anlamına gelen KAI ve iyilik anlamına gelen ZEN.
Kaizen'in özü basit ve anlaşılırdır: Kaizen gelişme demektir. Dahası, organizasyondaki herkesi - üst yönetim, yöneticiler ve çalışanlar - dahil eden aşamalı, sürekli iyileştirme anlamına gelir. Kaizen herkesin işidir. Kaizen felsefesi, yaşam tarzımızın - iş hayatımız, sosyal hayatımız veya aile hayatımız - sürekli iyileştirilmeyi hak ettiğini varsayar. Tüm insanların kendilerini geliştirmek için içgüdüsel bir arzusu vardır.
Kaizen insancıl bir yaklaşımdır çünkü herkesin katılmasını bekler. Her insanın hayatının üçte birini geçirdiği işyerini iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanmaktadır.
Kaizen, tüketici odaklı bir iyileştirme stratejisidir. Müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve ardından bunları karşılamak ve aşmakla başlar. Tüm faaliyetlerin uzun vadede daha fazla müşteri memnuniyetine yol açması beklenir.
Kaizen'in bir yol, bir araç olduğunu ve kendi başına bir amaç olmadığını anlamalıyız, bir şeyler yapmanın bir yolu, organizasyonu yönetmenin bir yolu.
Bir şirkette tipik olarak iki tür faaliyet vardır. Bir yandan değer katan, müşterilerin ödemek istediği faaliyetlerimiz var; ve geri kalanı çöp veya atık dediğimiz şeydir ve müşterinin ödemediği her şeydir. Kaizen, şirkete değer katmayan tüm bu faaliyetlerin tespit edilerek ortadan kaldırılmasına dayanır.
Kaizen stratejisinin mesajı, şirketin herhangi bir yerinde bir tür iyileştirme yapılmadan bir gün geçmemesi gerektiğidir. Japon fabrika mühendisleri sık sık uyarılıyor, "İşleri her zaman aynı şekilde yapmaya devam ederseniz ilerleme olmayacak."
KAIZEN VE YÖNETİM.
Japon yönetim anlayışının iki ana bileşeni vardır: bakım ve iyileştirme. Bakım, eğitim ve disiplin yoluyla mevcut standartları korumayı amaçlayan faaliyetleri ifade eder. İyileştirme, mevcut standartların iyileştirilmesi, yani daha yüksek standartların belirlenmesi anlamına gelir. Böylece Japonların idareye ilişkin algısı tek bir ilkeye indirgeniyor: Standartları korumak ve geliştirmek.
Bir makinede çalışan vasıfsız bir işçi, tüm zamanını talimatları izleyerek geçirebilir. Ancak, işinizde daha verimli hale geldikçe, iyileştirme hakkında düşünmeye başlarsınız. Öneriler yoluyla işinizi yapma şeklinizdeki iyileştirmelere katkıda bulunmaya başlayın.
İyileştirme Kaizen ve inovasyon olarak ikiye ayrılabilir. Kaizen, statükoda yapılan küçük iyileştirmeler anlamına gelir; kademeli, yavaş ve genellikle görünmez ilerlemeyi içerir ve uzun vadede hissedilen etkilerle birlikte. İnovasyon, yeni teknoloji ve ekipmana yapılan daha büyük bir yatırımın veya en son idari kavramların, bilgi birikimlerinin ve üretim tekniklerinin getirilmesinin bir sonucu olarak önemli bir gelişme anlamına gelir, böylece insan unsurları hariç tutulur. Bunun bir örneği Yeniden Yapılandırmadır. Kaizen devam eden bir süreç olsa da, yenilik genellikle tek seferlik bir olgudur. Karşıt iki kavram arasındaki fark, bir merdiven ve bir rampa ile karşılaştırılabilir.
Kaizen ile ilgili güzel şeylerden biri, illa ki sofistike bir teknik veya ileri teknoloji gerektirmemesi, yalnızca yedi kalite kontrol aracı gibi basit tekniklere ihtiyaç duyulmasıdır. Sağduyu çoğu zaman gerekli olan tek şeydir. Ayrıca, uygulanması için büyük bir yatırım gerektirmez, şirketteki herkesten büyük bir sürekli çaba ve özveri gerektirir. Bu nedenle Kaizen insan odaklı, inovasyon ise teknoloji ve para odaklıdır. Satışları% 10 artırmak son derece zordur, ancak daha da iyi bir etki için maliyetleri% 10 düşürmek o kadar da zor değildir.
Üç tür şirket vardır: bir şeyleri gerçekleştirenler; işlerin nasıl olduğuna bakanlar ve ne olduğunu merak edenler. En kötü şirketler, bakımdan başka hiçbir şey yapamayan şirketlerdir, yani Kaizen veya inovasyon için dahili bir dürtü yoktur; piyasa koşulları ve rekabet tarafından organizasyona değişiklik getirilir ve idare nereye gideceğini bilemez.
Kaizen, yeniliğin yerini almaz veya dışlamaz. Aksine, ikisi tamamlayıcıdır, ilerlemenin ayrılmaz bileşenleridir. İdeal olarak inovasyon Kaizen tükendikten sonra başlamalı ve Kaizen inovasyon başlar başlamaz devam etmelidir. Üst yönetimin işi Kaizen ile yeniliği dengelemek ve yenilikçi fırsatları aramayı asla unutmamaktır.
PHRA DÖNGÜSÜ (PLANLA-YAP-İNCELEME-ETKİSİ).
Deming ayrıca sürekli iyileştirmeyi sağlamak için hayati araçlardan biri olan Deming Döngüsünü tanıttı. Şirketin işini yürütürken araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurguladı. Müşterileri memnun eden daha iyi bir kaliteye ulaşmak için, dört aşama sürekli olarak geçilmeli ve kalite maksimum kriter olmalıdır. Daha sonra, Deming'in çarkını her zaman döndürme kavramı, yönetimin tüm aşamalarına genişletildi. Bu şekilde, Japon yöneticiler Deming çarkını yeniden inşa ediyor ve onu tüm aşamalara ve durumlara uygulamak için PHRA döngüsü olarak adlandırıyor. PHRA döngüsü (PDCA), iyileştirme için bir dizi faaliyettir. "Planlama" mevcut durumu incelemek, sorunu tanımlamak, analiz etmek,nedenlerini belirleyin ve iyileştirme planını formüle edin. "Yapmak", planı uygulamak anlamına gelir; "Gözden geçirme", istenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek veya teyit etmek anlamına gelir ve "Harekete geçmek" ise iyileştirmeyi iyileştirilecek yeni bir uygulama olarak kurumsallaştırmak, yani standartlaştırmak anlamına gelir. Standartların olmadığı yerde iyileştirme olamaz. Bir iyileştirme yapılır yapılmaz, daha fazla iyileştirme için yeni planlarla çürütülecek bir standart haline gelir.Bir iyileştirme yapılır yapılmaz, daha fazla iyileştirme için yeni planlarla çürütülecek bir standart haline gelir.Bir iyileştirme yapılır yapılmaz, daha fazla iyileştirme için yeni planlarla çürütülecek bir standart haline gelir.
Herhangi bir iyileştirmenin başlangıç noktası, tam olarak nerede olduğunuzu bilmektir. Kaizen'in stratejisi, mevcut standartlara yönelik sürekli bir meydan okumadır. Kaizen için bunlar yalnızca daha iyi standartların aşılması için var.
Mantıken küçük bir sorun var. Bir başlangıç durumunu ve birinin bir takımı devraldığını ve büyük bir iyileştirme yaptığını varsayalım. Bu gelişme "kızı" dır. Sonra psikolojik bir sorun ortaya çıkıyor: "Onu geliştirdim ve gurur duyuyorum." Bu güçlendirmeyi bir noktaya kadar geliştirmek, yaratığınızı "öldürmek" anlamına gelir. Böyle hissetmemek için çok güçlü bir eleştirel ruh gerekir. Bu nedenle genel olarak iyileştirmeyi iyileştirmek için analiz ekibinde bir değişiklik yapılır, iyileştirmeyi başaran ekip başka bir göreve atanır ve yeni bir ekip ikinci nesil iyileştirmeleri devralır.
KAIZEN, SÜREÇ ODAKLI YÖNETİM.
İyileştirilmiş sonuçlar elde edilmeden önce süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğinden, Kaizen süreç odaklı bir düşünme tarzı oluşturmuştur. Ek olarak, Kaizen insan odaklıdır ve bu nedenle çabalarını destekler ve takdir eder. Bu, çabaları ödüllendirmek yerine sonuçlara dayalı olarak insanların performansını sıkı bir şekilde gözden geçirme yönündeki yönetimsel uygulamaların tam tersidir. Süreç odaklı kriterler P kriterleri ve sonuç bazlı kriterler R kriterleri diyebiliriz.
Japonya süreç odaklı bir toplumdur. Bir örnek vermek gerekirse, Japonya'nın ulusal sporu sumodur. Her turnuvada, turnuva şampiyonasına ek olarak üç ödül vardır: olağanüstü performans ödülü, beceri ödülü ve savaş ruhu ödülü. Dövüş ruhu ödülü, turnuvanın 15 günü boyunca galibiyet ve mağlubiyet rekorunun ötesinde olağanüstü derecede mücadele eden dövüşçüye verilir. Bu ödüllerin hiçbiri sonuçlara dayalı değil. Ancak bu, zaferin sumoda sayılmadığı anlamına gelmez, sadece gördüğümüz gibi zaferin her şey olmadığı veya önemli olan tek şey olmadığı anlamına gelir.
Kaizen'in stratejisi, hem P kriterleri hem de R kriterleri için ayrı ödül sistemleri oluşturarak hem sürece hem de sonuca tam dikkat vermeye çalışır.R kriterleri için finansal ödüller ve P kriterleri için tanınma ve ilgili onurlar için gösterilen çaba. Örneğin, Toyota şirketinde en çok istenen ödül, para değil, kazanana şirket başkanı tarafından verilen bir dolmakalem olan Başkanlık Ödülü.
KAIZEN VE TOPLAM KALİTE KONTROL.
Kaliteden bahsederken, ürün kalitesi açısından düşünme eğilimindedir. Kalitenin anlamı en geniş anlamıyla anlaşılmalıdır, çünkü kalite sadece ürün ve hizmetlerle değil, aynı zamanda insanların çalışma şekli, makinelerin çalıştırılma şekli ve kullanım şekli ile de ilişkilidir. sistemler, prosedürler ve bilgilerle ilgilenen. Kadrosunda kalite yaratabilen bir şirket, kaliteli ürünler üretmenin yarısına gelmiştir.
Yüzyılın başından beri kalite, "Bir ürünün tasarlandığı sırada belirlenmiş olan teknik şartnamelere uygunluk derecesi" olarak anlaşıldı. Kraliyet İspanyol Akademisi, kaliteyi "bir kişinin veya şeyin varoluş yolunu oluşturan nitelikler dizisi" olarak tanımlar. Ürün nitelikleri olarak kalitenin başlangıçtaki anlamından, şirketin tüm faaliyetlerinde uygulanan mevcut anlamına kadar uzun bir yol kat edildi.
Kalite kontrol, 20. yüzyılın başında bilimsel yönetimin babası olan Frederick Taylor'ın işi bireysel görevlere ayırarak, denetim görevlerini üretim görevlerinden ayırarak ve işi planlama görevlerinden ayırarak üretimde yeni bir konsept ortaya çıkardığında ortaya çıkar. yürütme. Teorisini, o dönemin ustabaşı ve operatörlerinin işin nasıl yapılması gerektiğine karar verebilecek gerekli bilgiye sahip olmadıkları, kendi endüstrilerinde bir günlük işin neyi içerdiğini bile bilmedikleri gerçeğine dayandırdı. Bu nedenle, ustabaşı ve operatörler yalnızca başkaları tarafından hazırlanan planları uygulamakla yetinmek zorunda kaldı. Kalite kontrol, bitmiş ürünü incelemeye ve standartlara göre kabul edilebilir olanı olmayandan ayırmaya odaklanmıştır. Daha sonra istatistikler incelemeye alınır,parçaların% 100'ünü kontrol etmekten kaçınarak maliyetleri düşürür. Ancak, denetimin tek başına ürün kalitesini iyileştirmek için hiçbir şey yapmadığı ve denetimin üretim aşamasına entegre edilmesi gerektiği kaydedildi. Süreçte ara kontroller yapılarak, sonunda reddedilecek olan kusuru zaten taşıyan bir ürünün işlenmesinden kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Ancak, denetimin tek başına ürün kalitesini iyileştirmek için hiçbir şey yapmadığı ve denetimin üretim aşamasına entegre edilmesi gerektiği kaydedildi. Süreçte ara kontroller yapılarak, sonunda reddedilecek olan kusuru zaten taşıyan bir ürünün işlenmesinden kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Ancak, denetimin tek başına ürün kalitesini iyileştirmek için hiçbir şey yapmadığı ve denetimin üretim aşamasına entegre edilmesi gerektiği kaydedildi. Süreçte ara kontroller yapılarak, sonunda reddedilecek olan kusuru zaten taşıyan bir ürünün işlenmesinden kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Denetimin tek başına ürün kalitesini iyileştirmek için hiçbir şey yapmadığı ve denetimin üretim aşamasına entegre edilmesi gerektiği kaydedildi. Süreçte ara kontroller yapılarak, sonunda reddedilecek olan kusuru zaten taşıyan bir ürünün işlenmesinden kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Denetimin tek başına ürün kalitesini iyileştirmek için hiçbir şey yapmadığı ve denetimin üretim aşamasına entegre edilmesi gerektiği kaydedildi. Süreçte ara kontroller yapılarak, sonunda reddedilecek olan kusuru zaten taşıyan bir ürünün işlenmesinden kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Zaten örtük bir kusuru olan ve sonunda reddedileceği bir ürünü işlemekten kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Zaten örtük bir kusuru olan ve sonunda reddedileceği bir ürünü işlemekten kaçınıldı. Bu nedenle, bitmiş ürünün son kontrolünden sürecin farklı aşamalarında kalite kontrole geçtik. Daha sonra, süreci kontrol etmenin üründen daha güvenilir ve daha ucuz olduğu bulundu. Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.Bu yaklaşımla kalite kavramını tüm üretim sürecine genişletmek, kalite, maliyet düşürme ve verimlilik açısından önemli iyileştirmeler sağlamak mümkün olmuştur.
Bu geleneksel kalite kavramının sorunu, gerçeğin ardından hataları düzeltmeye odaklanmaktır; Bu sonraki kontrol et ve düzelt felsefesi, yalnızca hatalara izin vermekle kalmaz, aynı zamanda bunları sisteme dahil eder. Ancak Toplam Kalite, işleri ilk seferde doğru yapmaya odaklanır. Kalite sisteme dahil edilmiştir. Sözde kabul edilebilir kalite seviyeleri giderek daha kabul edilemez hale geliyor. Bu sayede kaliteyi kontrol etmek yerine kalite ile üretim yapmak mümkündür, çünkü bu değer katmayan pahalı bir faaliyettir. Kalite kontrol edilmez, yapılır. Kaliteyi kontrol etmek, açıklamak ve düzeltmek dışında neyin yanlış olduğunu tespit etmeyi amaçladığımız anlamına gelir. Kalite yapılırsa, onu düzeltmek için çaba ve para harcamak gerekmez.
Başlangıçta üretim ortamına uygulanan metodolojiler ve araçlar, şirketin tüm alanlarını aşarak, Toplam Kalite veya CTC olarak bilinen ve "Tümüne genişletilmiş eylemler seti" olarak tanımlayabileceğimiz yönetim modelini ortaya çıkarmıştır. Müşterilerimizin ve çalışanlarımızın, finansal olarak yer alan kuruluşların ve genel olarak tüm toplumun gereksinimlerini tam olarak karşılayan yenilikçi ürün ve hizmetler sunmayı amaçlayan organizasyon ”. Bu nedenle kalite, sürekli iyileştirme yoluyla müşteri ihtiyaçlarını (iç / dış) karşılamayı amaçlayan bir iş yönetimi modeli, felsefesi, kültürü haline gelir. Müşteriler artık sattığımız mal ve hizmetlerin nihai kullanıcıları değil,şimdi terim İç Müşteri fikrini, yani işimizi aktardığımız organizasyondaki insanları içerecek şekilde genişletildi. Bir sonraki sürecin müşteri olduğunu düşünmelisiniz. Bu kavramla, açıkça organizasyondaki herkes birisinin müşterisi olur; Dahası, aynı anda hem Müşteri hem de Sağlayıcı olmanın ikili bir özelliğini kazanır.
Toplam Kalite kavramı, kalite kavramını standartlaştırmayı, müşteriye göre tanımlamayı ve böylece geleneksel anlayışta olduğu gibi çeşitli bakış açılarından kaçınmayı mümkün kılmıştır. Basit bir şekilde, Toplam Kalite ifadesinde, Kalite teriminin, Ürün veya Hizmetin müşterinin ihtiyaçlarını karşılaması gerektiği anlamına geldiğini söyleyebiliriz; ve söz konusu kalitenin organizasyonun tüm üyelerinin katılımıyla elde edildiği ve her yönünü içeren Toplam terimi. Bu nedenle CTC veya Toplam Kalite gibi terimler şirket çapında Kaizen etkinlikleri anlamına gelir ve neredeyse Kaizen ile eşanlamlı hale gelmiştir.
KAIZEN VE ZAMANINDA ÜRETİM (JIT).
JIT, üretimi ve envanteri kontrol etmek için bir sistemdir. Amacı, üretimin sürekli, kesintisiz işlenmesidir. Üretim başlangıcından faturalandırmaya kadar gereken toplam sürenin en aza indirildiğini varsayar.
O zamanlar Toyota Motors'un başkan yardımcısı Taiichi Ohno tarafından tasarlandı ve çok sayıda farklı sınıf otomobilin küçük miktarlarını üretmek için bir sistem geliştirme ihtiyacından doğdu. JIT, değer katmayan tüm bu faaliyetleri ortadan kaldırarak şirketin sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlamaktadır.
JIT üretimi, üretim süresinin önemli ölçüde azaltıldığı, tüm süreçlerin gerekli parçaları gerekli sürede üretmesini sağlayan bir yöntemdir. Geleneksel üretim sisteminde, önceki süreç parçaları bir sonraki sürece tedarik eder (itin). Ohno bunu tersine çevirdi, böylelikle her aşama, son montaj hattının, gereken parçaların kesin momentlerini ve miktarlarını tam olarak bilen olduğu gerçeğine dayanarak, parçaları sökmenin önceki aşamasına geri döndü. Bu nedenle, talep çekişine (çekme) dayalı bir sistemdir. Bu sistemi uygulamanın birkaç yolu vardır, en iyi bilinen Kamban'dır.
Kamban, işaret veya etiket anlamına gelir ve bu sistemde bir iletişim aracı olarak kullanılır. Üretim hattının belirli kısımlarına sabitlenir ve belirli bir miktarın teslimini belirtir. Parçalar, yapılan işin bir kaydı ve yeni parça talebi olarak kullanıldığında iade edilebilir.
Jidohka, bir sorun oluştuğunda otomatik olarak durmak üzere tasarlanmış makineler için kullanılan bir kelimedir. Bu, Toyota üretim sisteminin temel bir özelliğidir. Hatalı bir iş her gerçekleştiğinde, makine durur ve tüm sistem çalışmayı durdurur, soruna derhal dikkat edilmeye, nedenlerinin araştırılmasına ve düzeltilmesine zorlar, böylece aynı zorluk bir daha meydana gelmez. İşçinin, düzgün çalıştığı zaman makineye katılması gerekmez, sadece durdurulduğunda. Jidohka, bir işçinin aynı anda birçok makinenin sorumluluğunu üstlenmesini yönetir, böylece onların üretkenliğini, sorumluluklarını ve becerilerini geliştirir.
Gelişmiş sistemlerde buna özel bir makine dağıtım biçimi eşlik eder, çünkü aynı işlevlere sahip makinelerin departman adı verilen bir alanda bir arada bulunduğu durumlarda klasik düz çizgi dağıtım kullanılmaz. Klasik dağıtımın yerini, üretim hücreleri olarak bilinen hücreler almıştır. Bunlar, hücre veya at nalı (U) şeklinde aileler halinde gruplandırılmış ve çeşitli sıralı işlemlerin gerçekleştirilebileceği şekilde düzenlenmiş makineleri içerir. Her hücre, belirli bir ürün veya ürün ailesini üretmek için kurulur. Bu sayede montaj hattını kısaltarak operatörün gereksiz yolculuklarda zamandan tasarruf etmesini sağlar.
Geleneksel üretim süreçlerindeki en büyük gecikme kaynağı, talebi aşan miktarlarda ürün üretmekten kaynaklanmaktadır. JIT ile stokların boyutları optimize edilmez, kurulum süreleri sıfıra indirilmeye çalışılarak minimize edilir. Stoklar, bir tür israf, bir dizi sorun, gecikmelerin nedenleri ve verimsizlik belirtileri olarak görülüyor. Geleneksel üretim sisteminde, stoklar, talepteki sorunları ve dalgalanmaları absorbe etmenin bir yolu olarak değerlendirilir ("her ihtimale karşı" sistemi).
Ürünler küçük partiler halinde üretildiğinde ve bir aşamadan diğerine sürekli olarak aktığında, hatalı parçalar çok daha erken tespit edilir. Envanterleri düşürerek, daha önce gizli kalmış birçok sorun ortaya çıkar (kalite, darboğazlar, koordinasyon, güvenilmez tedarikçiler).
JIT'in özü, üreticinin stokta çok fazla envanter tutmaması, tedarikçilerine (bu, onlara daha fazla bağımlılık anlamına gelir) parçaları montajlanmaları için tam zamanında teslim etme konusunda güveniyor olmasıdır. Bu nedenle tedarikçilerle ilişkiler hayati önem taşımaktadır, çünkü bu sistem yalnızca kalıcı kalite değil, aynı zamanda teslimatta da hassasiyet gerektirir.
KAIZEN'İN PROBLEM ÇÖZÜMÜNE YAKLAŞIMI.
İyileştirmenin başlangıç noktası, ihtiyacın farkına varmaktır. Bu, bir sorunun tanınmasından gelir. Herhangi bir sorun fark edilmezse, iyileştirme ihtiyacı fark edilmeyecektir. Aşırı güven ve kayıtsızlık Kaizen'in baş düşmanlarıdır. Japonların kusurluluk duygusu Kaizen için itici güç olabilir.
Günlük yönetim durumlarında, bir sorunla karşılaşıldığında ilk içgüdü, onunla dürüstçe yüzleşmek yerine onu saklamak veya görmezden gelmektir. Bunun nedeni, bir sorunun bir sorun olmasıdır ve hiç kimse onu yaratmakla suçlanmak istemez. Dahası, insan doğasında bir sorununuz olduğunu kabul etmek istememek, çünkü sorunları kabul etmek, başarısızlıkları veya zayıflıkları itiraf etmekle eşdeğerdir. Ancak olumlu düşünceye dönerek her sorunu iyileştirme için değerli bir fırsata dönüştürebiliriz. Japonya'da CTC'yi uygulayanlar arasında, sorunların gizli hazinenin anahtarı olduğu şeklinde bir söz vardır.
Japonya'daki CTC faaliyetlerinde çok popüler bir terim warusa-kagen'dir ve gerçekten sorun olmayan ancak tamamen doğru olmayan, yani tam olarak doğru olmayan şeyleri ifade eder. Gözetimsiz bırakıldığında ciddi sorunlara yol açabilir. İşçi, bu tür bir warusa-kagen'i belirlemesi ve raporu patrona bildirmesi için cesaretlendirilmelidir; Yönetim, haberciyi suçlamak yerine, sorunun henüz küçükken belirtilmiş olmasına ve iyileştirme fırsatını memnuniyetle karşılamasına sevinmelidir.
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞTİRİLMESİ.
Kaizen stratejisini uygulamaya koymanın en iyi yollarından biri, bir kriz dönemidir. Bir krizle karşı karşıya kaldığınızda, herkes işlerin yapılma şeklini değiştirmeniz gerektiğini anlar. Nedenini açıklamaya gerek yok. Biri Çince karakterlerle kriz yazdığında, "KiKi" oluşturur. İlk Ki felaket anlamına gelir ve ikinci Ki fırsatı. Bir araya getirildiğinde kriz anlamına gelir. Konsept şu olurdu: Bir kriziniz varsa, onu yeni bir fırsata dönüştürebilirsiniz. Şimdi, kimsenin sorunu olmadığında ne yapacağız? Sorun yaratalım. Nasıl? Zorluk anlamına gelen bir hedef belirlemek. Örneğin müşteri şikayetlerini yarı yarıya azaltın.
Kaizen süreci en baştan başlar, değişime kendini tamamen adaması ve kendini adaması gereken şirketin üst yönetimidir. Herkesin değişme ihtiyacını anlaması için lider pozisyonunu almalısınız. İşçilerin kabulünü sağlamak ve değişime karşı direnişlerini aşmak esastır.
Kaizen'e herkesi olumlu bir şekilde dahil etmek, doğru organizasyon kültürüne veya ortama ihtiyaç duyar. Yönetim ve işçiler arasında ciddi çatışmalar olursa herkesin işbirliğini sağlamak zor olacaktır.
Yönetim, insanlara kaliteyi aşılayarak şirket kültürünü değiştirebilir, ancak bu yalnızca koçluk ve güçlü liderlik yoluyla yapılabilir.
Kaoru Ishikawa, CTC'nin eğitimle başladığına ve eğitimle bittiğine dikkat çekiyor. Bunu teşvik etmek için, başkandan hat operatörlerine kadar tüm personele kalite kontrol eğitimi verilmelidir. Japonya'da istihdam sistemi yaşam içindir, çalışanlarını ne kadar eğitirlerse, onlar ve şirket o kadar fayda sağlar.
Eğitimin etkili olabilmesi için teorik-pratik olması, sadece sınıfta değil, aynı zamanda günlük işleri yaparken işyerinde de eğitim olması gerekir. Astlara işin kendisinde öğretmek patronun sorumluluğundadır.
KAIZEN VE ÖNERİ SİSTEMİ.
Japon yönetimi, düşünen bir işçi üretken bir işçi olduğundan, Kaizen'deki çalışanları öneriler yoluyla dahil etmek için ortak bir çaba sarf ediyor.
Öneriler, işçilerin yetenekleri ve çalışmaları arasındaki boşluğu kapatmaya hizmet eder. İşçinin iş için gerekenden daha fazla beceriye sahip olduğunun bir işaretidir. İşçilere yöneticileriyle ve birbirleriyle konuşma fırsatı sağlar ve moral yükselticidir.
İşçiler arasında rekabeti teşvik etmek için sık sık önerilerin sayısı işyerinin duvarına asılır.
Kaizen'in tanıtımı ve yönü yukarıdan aşağıya doğru olmalıdır. Ancak, iyileştirme için en spesifik öneriler genellikle soruna en yakın olan ve müşterilerle en çok temas halinde olan kişilerden geldiğinden, öneriler aşağıdan yukarıya olmalıdır.
KAIZEN'İN BEŞ ADIMLI HAREKETİ (5 S).
İnsanların Kaizen'i benimsemeleri için motivasyon kaybını önleyen ve işin yapılmasını kolaylaştıran koşulların yaratılması gerekir. Bu nedenle, bir yandan çalışma ortamını fiziksel olarak iyileştirmek, 5S gibi teknikler uygulamak; ve diğer yandan motivasyon kaybına neden olan diğer tüm faktörleri ortadan kaldırır.
Temizlik işleminin beş adımı aşağıdaki gibidir:
Seiri: Gemba'daki gerekli ve gereksiz unsurları birbirinden ayırın ve ikincisini ortadan kaldırın. Pratik ve kolay bir yöntem, önümüzdeki 30 gün içinde kullanılmayacak her şeyi kaldırmaktır. Çoğu zaman seiri, gereksiz olduğunu düşündükleri öğelerin üzerine yerleştirilen kırmızı etiketlerle başlar. Kırmızı etiket kampanyasının sonunda, tüm yöneticiler - başkan ve fabrika müdürü ile gemba yöneticileri de dahil olmak üzere - bir araya gelip malzeme yığınına iyice bakmalı ve devam etmekte olan çalışmaları gerçekleştirmeye başlamalıdır. bu israfa neden olan sistemi düzeltmek için kaizen.
Seiton: Seiri'den sonra kalan tüm unsurları, gerektiğinde kullanılabilmeleri için arama süresini en aza indirmek için düzenli bir şekilde düzenleyin.
Seiso: Makineleri ve çalışma ortamlarını temiz tutun. Seiso'nun doğrulamak anlamına geldiğini söyleyen bir aksiyom da vardır. Bir makineyi temizleyen bir operatör birçok arıza tespit edebilir (makine yağ, kurum ve tozla kaplı; yağ sızıntısı; bir çatlak; gevşek somunlar ve cıvatalar).
Seiketsu: Temizlik kavramını kendinize genişletin ve önceki üç adımı sürekli ve her gün uygulayın.
Shitsuke: Öz disiplin oluşturun ve standartlar belirleyerek 5 S'ye katılma alışkanlığı oluşturun. 5 S, günlük işlerimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir.
5 S'nin faydaları
- Temiz, hijyenik, hoş ve güvenli çalışma ortamları yaratır Çalışanların ruh halini, moralini ve motivasyonunu önemli ölçüde iyileştirir Çeşitli türden dökülmeleri ortadan kaldırır ve alanı serbest bırakır İş verimliliğini artırır ve işletme maliyetlerini azaltır.Yürüme gibi gereksiz hareketleri azaltır Çalışanların öz disiplin kazanmalarına ve Kaizen'e gerçek bir ilgi duymalarına yardımcı olur. Kalite sorunlarını görünür kılar.
KAIZEN'İN MADDİ VE SOMUT OLMAYAN ETKİLERİ.
Somut Etkiler.
- Müşterilerimizin sadakati ve başkalarına tavsiyeleri nedeniyle pazara daha fazla katılım Daha yüksek satış hacmi Daha fazla kârlılık Daha düşük harcamalar nedeniyle başabaş noktasını düşürmek (sadece değer katan şeyi yapmak) Rekabet gücünü artırmak Yeni ürün geliştirme İyileştirilmiş kalite Daha düşük talepler Daha düşük kusurlardan kaynaklanan maliyet Daha fazla çalışan önerisi Daha az endüstriyel kaza
Somut Olmayan Etkiler.
- Herkesin yönetime katılımı Kaliteye ve problem çözmeye yönelik duyarlılığın artması İş kalitesinin iyileştirilmesi İnsan ilişkilerinin iyileştirilmesi
Kaizen'in faydalarının ortaya çıkması ne kadar sürer?
Kaoru Ishikawa'ya göre, tipik olarak CTC piyasaya sürüldüğü andan şirketin performansında belirgin bir iyileşme olana kadar üç ila beş yıl.
SONUÇ.
Kaizen meydan okumasını kabul etmek, sosyal farkındalık, eğitim, iyileştirme arzusu, kişinin kendi ve başkalarının yaşamı için sorumluluk, işleri ilk seferde doğru yapma taahhüdü ve daha iyi bir yaşam kalitesi seçme arzusu anlamına gelir.
KAYNAKÇA REFERANSLAR.
MASAAKI IMAI (1998). "Kaizen: Japon Rekabet Avantajının Anahtarı". Compañía Editoryal Continental, SA de CV
MASAAKI IMAI (1998). "İş Yerinde Kaizen Nasıl Uygulanır (Gemba)". Mc Graw Hill Yayıncılık.
MALLO CARLOS VE MELO JOSÉ (1995). "Yönetim Kontrolü ve Bütçe Kontrolü". Mc Graw Hill Yayıncılık.
Orijinal dosyayı indirin
