Kaizen, sürekli iyileştirme çabası

Kaizen, bir organizasyonun üyelerinin sürekli ve kapsamlı çabasını temsil eder çünkü her gün süreçlerde bir çeşit iyileştirme yapılır.

Uzun zaman öncesine kadar şirketlerde anlaşılan kalite, sadece müşterinin bir firmanın sunduğu ürün veya hizmette sahip olduğu kullanım yönünden talepleri karşılamaktı. Ancak, sadece çalışma alanında değil, hayatın her alanında gözlemlenen büyük büyüme, eskiden mükemmellik olarak kabul edilen standartların artık vasat veya basitçe rekabetin dışında kabul edilmesine neden oldu.

Bu tutum değişikliklerinin bir ülkeden aktarıldığı kimsenin bilmediği bir şey var ki, birkaç yıl geriye gidip ürünlerinin veya hizmetlerinin müşteriye sunduğu rekabetçi düzey hakkında sonuçlar çıkarırsak, ilk söylenecek şeyin düşük kaliteli, tek kullanımlık, eski ve tarihli. Bununla birlikte, sınırlı bir ülkeyi birçok yönden dönüştüren sihirli formülün ne olduğunu, birinci seviye olarak kabul edilen tüm şirketlerin izleyeceği standardı belirleyen pivot olduğunu ve şimdi bunu merak edenler var. bize ürünlerinde dahil edilebilecek sonsuz sayıda özellik sunar: kalite, verimlilik, fayda ve yenilik.

Geçmişte durgun şirketlerde aranan cevap tek kelimeyle özetlenebilir: tutum. Bir şirketi oluşturan tüm alanlarda kusurlar olduğunu kabul etme ve kabul etme tutumu; onlar için sorumlulukları tanıma tutumu; hemen hemen her yönden sıfırdan başlama zorluğuyla yüzleşme tutumu; hata yapma tutumu ve rekabetçi bir seviyeye ulaşmak için tekrar edilmeleri gerekmediğini bilmek.

Bu gerçeği tersine çeviren, Japon kültürünün kendi ülkelerinden çok farklı olduğu inancının arkasına saklanan, ulusal, bölgesel ve hatta yerel düzeyde yetkinliklerini korumayı tercih eden şirket yöneticileri her zaman olacaktır. Bu, onlara ekonomik getiri bıraksa da, hem şirket hem de insanların kendileri olarak onlara çok az tatmin sağlıyor. Bu, sıfırdan başlayarak, yarışı ikinciye, üçüncüye veya her neyse, sadece katılmanın değil, gerçekten rekabet etmenin zevkini hissetmek için başlatmak için bir yarı hedefe ulaşmış olan gerçek başlangıç noktasıdır.

Belki de Japonya'nın bir ülke olarak sahip olduğu felsefe veya ideoloji, yakın zamanda onu yaşama ve geleceğe bakma biçimini kapsayan tek bir kelime ile vaftiz etti: Kaizen.

"Kaizen stratejisinin mesajı, şirketin herhangi bir yerinde bir tür iyileştirme yapılmadan bir gün geçmemesi gerektiğidir…"

Bununla birlikte, bu kelimenin tercümesinin, kaizen “devrimine” dahil olan her ülkede kendi kültürlerinde ele aldığı birçok felsefi ve dini akımda yer aldığına inanıyorum. Her dini eğilim şu ya da bu şekilde her gün insanlar olarak daha iyi olma ve aynı hataları yapmaktan kaçınma ihtiyacını ilan etti. Dolayısıyla birçok yerde kullanılan bahane geçerli değildir.

Belki de kaizen kavramını anlamaya çalışırken yapılan hata, söz konusu ideolojiye şirketlerini dahil etmekten sorumlu olanların, neyi yanlış yaptıklarını veya ne yaptıklarını bile bilmedikleri zaman tüm sorunlarını çözeceğini düşünmeleridir. İyileştirilmesi gerekiyor.

“İyileştirmenin başlangıç noktası, ihtiyacın farkına varmaktır. Bu, sorunun tanınmasından kaynaklanmaktadır. Herhangi bir sorun fark edilmezse, iyileştirme ihtiyacı anlaşılmaz… "

Yöneticiler, kendileri ve çalışanları ne kadar işlerinin en yüksek mükemmellik noktasında olduğunu düşünürse düşünsün, her zaman yeni bir öneri, yeni bir yöntem, yeni bir süreç, yeni bir makine, farklı bir tane olacağını tam olarak anlamalı ve kabul etmelidir. bu mükemmelliği kusurlu olarak gösterebilecek şeyler yapmanın yolu.

Yöneticilerinin kendilerini aynı alanların bakımını yapmaya ve geliştirmemeye adadıkları veya sadece makine açısından en son moda trendini satın alarak veya en iyi işçiye sahip olarak düşündükleri şirketler hakkında bilinmeyen kaç vaka kendi alanlarında, rekabetçi seviyeleri kendileri ve astları adına en ufak bir çaba ve azim olmadan yürürlükte kalacaktır. Sonuçlar sadece Queretaro'da değil, Meksika'da değil, sözde "kültürlerinin" bu tutum için onlara izin vermediği ülkelerde, o zamanlar pivot olan işletmeler şimdi satın alındı veya ortadan kayboldu. daha önce hareketleri pahasına rekabetle.

Destekleyici metnin yazarı, rekabet edebilirlik yarışının sonsuz bir merdivene benzediğinden bahseder; burada bir adım yukarı çıkmanın geçici ve kısmi iyileşme anlamına gelir; ikinciye gitmek daha önce yapılan iyileştirmelerin iyileştirilmesi anlamına gelir ve bu şekilde devam eder. Bahsedilen merdivenin sonunu kimse bilmiyor çünkü sonsuzdur, toplam iyileştirme terimi özneldir çünkü ne kadar ileri gideceğimizi tahmin etme imkanımız yoktur.

"Kaizen stratejistleri, standartların doğası gereği geçici, dayanıksız olduğuna ve iyileştirme çabaları yapılırken bir standardın diğerine yol açtığına inanıyor…"

Bununla birlikte, kariyere devam etmek istiyorsanız, bu iyileştirmelere devam etmek için gerekli olan tek bir unsur var: Bir şirketi oluşturan, kendilerine yönetici, şef, mühendis, işçi, belediye başkanı, müşteri diyen tüm üyelerin sürekli ve kapsamlı çabası. ve er ya da geç size rekabete giriş biletinizi verecek olan tedarikçiler: kalite.

Bu sürekli çabaya (kaizen) yenilik de eklenebilir, buna teknoloji ve / veya ekipman diyebilirsiniz. İçine büyük miktarda para yatırmak kaliteyi garanti etmez, bu yönlerin ötesine geçer.

"Kalite yalnızca ürün ve hizmetlerle değil, aynı zamanda insanların çalışma şekli, makinelerin çalıştırılma şekli ve sistem ve prosedürlerin ele alınış biçimiyle de ilişkilidir…"

Bu hususlar, bir şirketin yönetimine dahil olan herkes tarafından dikkate alınmalıdır, çünkü yanlışlıkla mevcut finansal kaynaklara sahip olma gerçeği ile modern kalite kontrol sistemlerini uygulama veya kendilerinin Bu kaliteyi her yönden kontrol ettiği için, standartların korunacağını ve hatta kendilerini geliştireceklerini düşünerek “kendilerini hamağa atarlar”.

“Toplam kalite kontrolü sürekli değişim ve iyileştirmeden geçer ve bir günden diğerine asla tamamen aynı değildir. Kalite kontrol terimi, hem kalite kontrolü hem de idari performansta genel iyileştirme araçları anlamında kullanılmıştır… "

Herkesin başarma çabasında belirtildiği gibi sürekli iyileştirme desteklenir. Bu nedenle, her bir insanın farklı bakış açılarının tercüme ve iyileştirmelerden sorumlu kişiler tarafından bilinmesi hedefe ulaşılması çok önemlidir. Bu süreç, Öneri Sistemi olarak bilinir. Kaizen konsepti içindeki önemi paha biçilmezdir.

Genellikle bir okulun mezunları olarak bizler, dokuz yarıyılını kitaplara, konferanslara ve iş faaliyetinde olan diğer mühendislere yapıştırılmış olarak geçirmiş olmanın, bize hakkı içeren her şeyi bilme hakkı veya yükümlülüğü verdiğini ve bunun tersi olduğunu düşünüyoruz. İşe aldığımız şirketteki sorunların çözümü ve kendimizi sorumlu olduğumuz kişilerin "üstüne" yerleştiririz. Yazarın da belirttiği gibi, duvarda bilgisini destekleyen bir kağıt parçası asılı olmayan veya süreçlerle ilgili konularda akredite olduğunu söylediği bir oy pusulasına sahip kişilerin görüşüne yer olmayan bir engel oluşturuyoruz. üretim, imalat sistemleri, matematik veya araştırma metodolojisi.

"Şirketteki statü farklılıklarını etkisiz hale getirmek için bilinçli ve kalıcı bir çaba gösterilmezse, sınıf çatışması atmosferi zehirleyecek ve en akılcı planları raydan çıkaracaktır…"

Bu nedenle, bir şirketin kalite standartlarının sürekli olarak gözden geçirilmesi amaçlanıyorsa, bunu başarmak için HERKESİN görüşü esastır. Ama bunda yalnız değil; rekabet dünyasını harekete geçiren konu kuşkusuz aynı rekabettir, "Japonya'da zaten sadece kalite, fiyat veya hizmet açısından rekabet etmiyorlar, şimdi daha iyi ve daha hızlı kaizen programlarının tanıtımı için rekabet ediyorlar…".

Kursta yapılan ziyaretlerden birinde şirket çalışanlarının model değişim süreleri açısından uyguladıkları notlar anlatıldı; Sorumlu kişilerin bu süreleri kısaltmak için sürekli kendileriyle rekabet içinde olduklarını, yani öncelikli hedeflerinin işlerinde kendini rekabetçi hissetmek, yararlı hissetmek olduğunu söylediler.

“Bugünün çalışanları, aldıkları parasal tazminata rağmen, tekrarlayan geleneksel işlerden memnun görünmüyor. İşlerinin düşünme ve işin nasıl yapılması gerektiğine kendileri karar vermesi gibi alanları kapsamasını istiyorlar… "

Kaizen uygulamasının beklenen sonuçları elde etmesi için dikkate alınması gereken bir diğer önemli husus, bir sorun ortaya çıktığında atılması gereken noktalara göre şirketi yöneten kişilerin zihniyetlerinin değişmesidir. Şu anda, anlık ekonomik sonuçlar, bu kişilerin şirketlerinde izleyecekleri stratejilerin taktiği. Belki de bu nedenle, alt düzey personelin korkusu, bilgi veya deneyim eksikliği nedeniyle parasal getirilerde değerlendiremeyecekleri öneri veya görüşler sunma korkusundan kaynaklanmaktadır.

"Kaizen, süreç odaklı düşünme üretir, çünkü iyileştirilmiş sonuçlar elde edilmeden önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekir…"

Yönetim, kaizen'in ekonomik değerlendirmelerinde ani etkileri olacağına inanıyorsa, onu işinize uygulamaya çalışmak pek olası değildir. Sonuçlar belli bir süre alacak ve uygulamasının ilk fark edileceği yer verimli alanlardadır. Bu başarıldığında, hesap makinelerini çıkarmanın ve kaizen ideolojisi organizasyonda gelişmeye devam ederse, sürekli ve etkili bir büyümeye başlayacak karları dağıtmanın zamanı gelecek.

İdarenin başarıların veya iyileştirmelerin değerlendirmelerini yürütme şekli, kaizen uygulamasında dikkate alınması gereken bir başka noktadır. Daha önce hemen herkesin rakamlarla sonuç talep ettiği ve çabaları unuttuklarından bahsedilmişti; kaizen'i son aşamadaki başarılara dönüştürürler: bitmiş ürün miktarı - satılan ürün miktarı. Ve doğrudan kendileri tarafından hissedilmemelerine rağmen (işçiler tarafından neredeyse her zaman% 100) şirketin daha iyi performans göstermesini engelleyen sonsuz yönler olduğunu unuturlar.

"Verimlilik bir ölçüdür, gerçeklik değil. Sadece mevcut durumun ve insanların geçmiş çabalarının bir açıklaması, hem üretkenliği hem de kaliteyi iyileştirmek için yapılan çabalar gerçektir… "

Şirkette işbirliği yapan tüm personelin kapsamlı bir çabasını gösteren bir iş performansı değerlendirmesi varsa, bu kaizen'in düzgün işleyişinin ve hızlı sonuçlarının artık sayılara ve grafiklere yansıyan en iyi göstergesidir.

Japonya'yı iş alanında olmaya iten noktalardan biri de inovasyon ve kaizen iç içe geçme biçimi. Proseslerinin verimliliğini artırmak için yeni makine ve ekipman yaratmakla ilgilendikleri gibi, operatörlerinin performansındaki kapasite ve güvenilirliği de geliştirmekle ilgilenirler.

Tesislerini ve ekipmanlarını modernize etmek için büyük ekonomik kaynaklara sahip olmayan Meksika ve dünyanın diğer bölgelerindeki birçok şirket, rekabet gücünü elde etmek için kaizen ve araçlarını (kanban, poka-yoke, SMED, vb.) Tercih etti. Bu da bizi paranın her zaman daha fazla para üretmediği fikrine götürür

"Kaizen insan odaklıdır, yenilik ise teknoloji ve para odaklıdır…"

Ancak kaizen, kuruluşun tesislerini de içerir. Kaizen, personelin kullanımlarını öğrenmeye ve iyileştirmeye tam dikkat etmesini gerektirir. İnsanlar bu ideolojiyi paylaşırlarsa, konumlarında halletmeleri gereken maddi yönlerden yararlanmaya çalışacaklardır. Her zaman bir süper makineyi geliştirecek bir şeyler olacaktır ve sadece işçinin tüm marifetinin uygulanması, idarenin yaptığı yatırımdan tam anlamıyla yararlanabilecektir.

Yukarıda bahsettiğimiz nokta ile grupların ve onları oluşturan bireylerin kaizen'e katılmaya davet edilmesinin öneminin altını çizebiliriz. İnsanları kalite çevrelerine, karma komisyonlara vb. Katılmaya motive etmek yeterli değildir, ancak içlerinde bir tür “sorumluluk çemberi” paylaşma ihtiyacını kışkırtmak gerekir.

Pozisyonunuzda, her operasyonda, her parçada, her partide yaptığınız her harekette% 200 kalite ve etkinlik elde etme sorumluluğu. Bu grubun her bir bileşeninin, konumlarında yer alan kalitenin diğerlerinden daha önemli olduğunu bildiğini, ancak bunun karşılığında şirketin kalitesinin kendi performanslarından daha önemli olduğunu anladıklarını.

Şirkette kaizen ideolojisi istendiğinde idarenin en önemli görevi, tüm bunları bu harekete nasıl dahil edeceğini bilmektir. Gelişiminde olası başarısızlıkları (ki çoğu olacak) düzeltmek için araçlar elde etmelidir, örneğin: alanların entegrasyon eksikliği, oynadıkları rolde insanların sorumluluk eksikliği, zayıf iletişim, vb.

Endüstriyel ziyaretlerde bize katılanlar, insanların işyerindeki tutum değişikliğini kabul etmelerinin zorluğunu her zaman vurguladılar; Ama aynı zamanda, insanların yeniye yönelik korkusunun kabul edilmesi ve ortadan kaldırılmasıyla her şeyin kolaylaştırıldığını ve şaşırtıcı sonuçların elde edildiğini de belirttiler. Örneğin ARELA'da, bir üretim hattının bir dönemde tüm şirketin en düşük üretkenliğine ulaştığı bir durum vardı, ancak bu olayın o hattı oluşturan grup üzerindeki etkisi, sonraki dönem için tarihinin en önemli notlarından birine ulaştı. Bununla, insanların tutumunun, iyileştirmeler elde etmek için yalnızca motive edici bir faktöre ihtiyaç duyduğunu anlayabiliriz,bu olmazsa, bizi bu durumda olduğu gibi mutlaka negatif olması gerektiğini düşünmeye sevk eder.

Kaizen, sahip oldukları milliyete veya kültüre bakılmaksızın, her çalışanın kurtardığı iyileştirme köşesini bulmaya çalışır.

"Birey odaklı kaizen, genellikle bir moral yükseltici olarak görülüyor ve yönetim her zaman her öneriden anında finansal sonuçlar istemiyor…"

İşçilerin üstesinden gelerek ve onları geliştirerek ortaya çıkan bu "kızamık", kaizen'in herhangi bir şirkette kuruluşunu ve kesin işleyişini başarmasının temelidir. Bu ilk kez başarılmazsa, yönetim bunu diğer motivasyonel ve kapsamlı araçlarla tekrar yapmak zorundadır, böylece kesinlikle kimse bu hareketin dışında kalmaz. İnovasyon veya başka yollarla sürekli iyileştirme elde etmek için bir girişimde bulunulsa da, gelecekte elde edilmesi beklenen sonuçlara kuruluşun tüm üyelerinin desteği olmadan ulaşılması zor olacaktır.

"Yönetim ne yaparsa yapsın, şirket için çalışan insanlar çalışmaya istekli olmadıkça ve önemli işler yaptıkları hissine kapılmadıkça fiziksel üretkenlik artmayacaktır…"