Kaizen. Yalın sistemde sürekli iyileştirme

Giriş

Küresel ekonomide olaylar hızlanıyor, piyasalar güçlü ve köklü değişimler geçiriyor ve tüm bunların şirket yönetimi tarafından karşılanması gerekiyor. Geçmişte olduğu gibi bugün de şirketleri yönetiyormuş gibi davranmak, bugün tamamen etkisiz ve uygunsuzdur. Zaten geçen yüzyılın son on yıllarında, değişiklikleri tanımayı reddeden ve bir şirketin rekabetçi tepkisini etkileyen çeşitli süreçleri değiştirerek buna göre hareket eden çok sayıda yönetici vardı.

Dünya nüfusunun sürekli ve hızlı bir şekilde artması, kaynakların sömürülmesinde büyük baskıya yol açıyor, buna bilgi sistemleri ve iletişimdeki devrimi de ekleyerek, tüm bunlara, bizlerin küreselleşmesinin seyircisi ve katılımcısıyız. pazarlar.

Patlayan başka bir bileşen varsa, bu, ürünlerin yaşam döngüsündeki sürekli kısalma olmuştur, bu da günümüzde başarılı olan ve karlı olan ürünlerin her zamankinden daha kısa vadede bu kadar kolay olmamasına neden olmaktadır. Yüksek teknoloji şirketleri ya bu yeni gerçekliğe uyum sağlarlar ya da yok olma riskiyle karşı karşıya kalırlar.

Bu çerçevede, yirminci yüzyılın son on yıllarından itibaren, eski verimsizliklerle ve yeni gerçeklerle başa çıkma sistemi olarak sürekli iyileştirme süreçlerinin ortaya çıkması gerçekleşmiştir.

Günümüzde rekabetçi olmak gerekiyor ve bunun için mükemmelliğe ulaşmak şart. Sürekli iyileştirme, şirketlerin mükemmelliğini ve rekabet gücünü elde etmenin ve geliştirmenin yoludur. Geçmişin başarılarından hiçbir şirket tatmin olamaz. Her gün sadece pozisyonu korumak için ritimleri hızlandırmak gerekir.

Sadece şirketlerin rekabetçi olması değil, aynı zamanda bir bütün olarak toplumların da gerekli olması, kamu kuruluşlarının yanıt verdikleri toplumların gelişimini teşvik etmek için mükemmelliğe ulaşmasını gerektirir. Bu nedenle sağlık sistemleri, eğitim, güvenlik, vergi tahsilatı ve altyapı geliştirmede kalite ve mükemmellik gereklidir. Rekabetçi olmayan bir toplum çok az iş kaybeder veya üretir, nüfusunun yaşam standardını düşürür ve dünyadaki pazarlarını sürekli kaybeder.

Kalite, maliyet, hız, güvenlik ve müşteri memnuniyeti açısından performansın sistematik olarak iyileştirilmesini amaçlayan bir metodoloji olarak sürekli iyileştirme, hiçbir kuruluşun veya bireyin göz ardı edemeyeceği bir şeydir. İyileştirme her zaman gerekliydi ama asla bugün olduğu gibi değildi. Geçmişte hem ürünlerin hem de işlemlerin yaşam döngüleri uzundu, rekabet hem ülke ve şirket sayısı hem de gümrük korumaları nedeniyle kısıtlanıyordu. Bugün ticaret engelleri düştü, sanayileşmiş ülkelerin sayısı çok daha fazla ve artmaya devam ediyor ve ürün ve hizmetlerin yaşam döngüleri kısalıyor. Bu nedenle tasarım ve imalat süreçlerinde yüksek kaliteli ürün ve hizmetler, düşük maliyetler, hız gerekmektedir.Tüm bunlar rekabet edebilmek için çok önemlidir.

Şirketlerin ve organizasyonların süreçlerinde ve sonuçlarında sistematik iyileştirme ihtiyacı içinde, kaizen bu tür sonuçlara ulaşmak için en güçlü ve kapsamlı sistemlerden biri olarak ortaya çıktı.

Kaizen'un tanımı

Kaizen, bir organizasyonun ürünlerini, hizmetlerini, süreçlerini ve sektörlerini oluşturan unsurların her birini sürekli ve sistematik olarak iyileştirmek için tasarlanmış hem bir felsefe hem de bir sistem ve metodolojidir.

Kaizen, Yükselen Güneş İmparatorluğu'nun eski geleneklerinin bir parçası olmasına rağmen, daha sonra "tam zamanında" üretim sistemi olarak bilinen ve şu anda Batı'da yaygınlaşan Toyota Devrimi'nden hareketle iş faaliyetlerinde ivme kazandı. Yalın bir sistem olarak (Yalın Ofis, Yalın Üretim, Yalın İnşaat, Yalın Sağlık Hizmeti, Yalın Altı Sigma, Yalın Yönetim).

Bir felsefe olarak kaizen, tam müşteri ve tüketici memnuniyetini sağlamayı amaçlayan bir organizasyondaki tüm bireylerin katılımcı yönetimini temsil eder. Süreçleri iyileştirmek istiyorsak önce insanları geliştirmeliyiz. Kalite ancak kaliteli insanlarla mümkündür. Bunun amacı açıktır, müşterilerin ve tüketicilerin tam memnuniyetini sağlamaktır, çünkü onlarsız organizasyonun var olması için hiçbir neden yoktur.

Kaizen sadece iyileştirme hedefleri belirlemek ve bunlara ulaşmak için bir dizi adım geliştirmek değildir. Kaizen, yalın bir üretim çerçevesi içinde sürekli iyileştirmedir; bu, yalnızca kalite, maliyet, teslimat ve güvenlik açısından mükemmelliğe ulaşmak için sistemi ve süreçleri iyileştirmekle kalmayıp, aynı zamanda bunu mümkün kılan çeşitli araçlar ve metodolojiler.

Yalın sistem, bir dizi araç kullanarak atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılmasını amaçlamaktadır. Yalın yönetimin temelleri şunlardır: sürekli iyileştirme, toplam kalite kontrolü, israfın ortadan kaldırılması, değer zinciri boyunca tam potansiyelden yararlanma ve operatörlerin katılımı.

Kaizen'in özü

Kaizen, hem yöneticiler hem de çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan aşamalı iyileştirme anlamına gelir. Kaizen felsefesi, yaşam tarzımızın tüm yönleriyle sürekli iyileştirilmeyi hak ettiğini varsayar.

Bir şirkette, her süreç, her faaliyet, her ürün ve her hizmet iyileştirmeye tabi olmalıdır. Daha yüksek kaliteye, dolayısıyla daha az hata ve hataya, maliyetlerde iyileştirmeye ve dolayısıyla daha verimli ve atık oluşumunu azaltan iyileştirmeler, teslimat sürelerinde, güvenlikte, kalitede iyileştirmeler hizmetler ve müşteri memnuniyeti.

temel kavramlar

Kuruluşlarda kaizen uygulamak ve yönetmek için aşağıdaki kavramlar her zaman akılda tutulmalıdır:

• Bakım ve iyileştirme Süreç odaklı düşünme Döngüleri Planlayın / Gerçekleştirin / Değerlendirin / Harekete Geçin ve Standartlaştırın / Gerçekleştirin / Değerlendirin / Harekete Geçin (PREA - EREA) Kaliteye öncelik verin Verilerle konuşun Sonraki süreç müşteridir

Bakım ve iyileştirme

Herhangi bir organizasyondaki ilk endişe, iyileştirme çalışmalarının temelini oluşturacak standartları, prosedürleri ve performans seviyelerini korumaktır.

Bakım, mevcut teknolojik, yönetimsel ve operasyonel standartları korumayı ve bu standartları eğitim ve disiplin yoluyla sürdürmeyi amaçlayan faaliyetleri ifade eder. İyileştirme, mevcut standartları yükseltmeyi amaçlayan faaliyetleri ifade eder. Bu şekilde, Japon yönetim vizyonu standartları korumaya ve geliştirmeye odaklanır.

Süreç odaklı düşünme

Yalnızca süreçleri sistematik olarak iyileştirerek daha iyi sonuçlar elde etmek mümkündür. Sonuçları geliştirmeye odaklanmak, onları üreten süreçleri bir kenara bırakmak saçmadır, ancak bu stratejide ısrar edenler de vardır.

Süreç odaklı düşünme, kaynak israfını tespit etmek ve ortadan kaldırılması ve önlenmesi için önlemler almak için organizasyonda yer alan çeşitli üretken, idari, ticari ve lojistik süreçleri derinlemesine bilmek anlamına gelir. Süreçleri bilmek, onları daha etkili ve verimli hale getirecek şekilde sürekli iyileştirme süreçleri uygulamamıza izin veren şeydir.

PREA - EREA döngülerini izleyin

Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al döngüsü yalnızca sürekli iyileştirme süreçleriyle ilgili değildir, aynı zamanda iş yönetimi için tipik olmalıdır. Kaizen Planlama açısından bakıldığında, iyileştirme hedeflerinin oluşturulması, bunları uygulamaya koymak için eylem planlarının oluşturulması anlamına gelir. Gerçekleştirmek, planda oluşturulanların uygulanmasını ifade eder. Değerlendir, planlananın düzgün bir şekilde uygulanıp uygulanmadığını ve beklenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemeyi ifade eder. Son olarak Harekete geçmek, planlanan hedeflere ulaşılamadığında daha iyi bir uygulama ve sonuçlara ulaşılmasını sağlamak için ayarlama önlemlerini benimsemek veya beklenen sonuçların elde edilmesi durumunda süreçleri ve faaliyetleri Standartlaştırmaya geçmek anlamına gelir.

Standardize-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al döngüsü, daha iyi performanslara yol açacak yeni bir iyileştirme döngüsü başlatmak için dikkatini yeni yerleşik süreçleri veya çalışma yöntemlerini korumaya odaklamaktadır.

Herhangi bir verimli organizasyonda, PREA döngüsü olağan yönetimi dahilinde uygulanmalıdır. Dolayısıyla, şirket yönetiminin bunları gerçekleştirmek için hedefler ve eylemler belirlediğini, ardından faaliyet gösteren bir sektörün bu planı uygulamaya koyması gerektiğini söylüyoruz, çünkü çoğu zaman bunu uygulamıyorlar veya planlandığı şekilde uygulamıyorlar. Üçüncü bir adım olarak, iç denetim planın uygulanmasını doğrulamalı ve elde edilen sonuçları doğrulamalıdır. Ve yapmalıyız, çünkü kontrol organları olmayabilir veya ilgili değerlendirmeleri yapmaya devam etmezler. Daha sonra kontrol kuruluşu tarafından bildirilenlere göre hareket etmek gerekir. Çoğu durumda, iç denetimin değerlendirmeyi yaptığını ve sapmaları ve anormallikleri tespit ettiğini görüyoruz,yöneticileri bilgilendirmek. Bir süre sonra ve gelecekteki denetimlerde aynı hatalar tespit edilmeye devam edecek, yani ilk kontrol ve değerlendirme raporundan sonra herhangi bir işlem yapılmadı.

Ne yazık ki, yukarıda belirtilenler çok sayıda şirkette çok yaygındır, bu nedenle sürekli iyileştirme gerçekleşmez. Sadece aynı hatalar, hatalar, israflar ve sorunlar kendilerini tekrar tekrar tekrar etmeye devam ediyor. Burası, yönetim kalitesini ve sürekli iyileştirmenin uygulanmasını değerlendirebileceğimiz yerdir.

Kaliteye öncelik verin

Burada söz konusu olan birkaç konu var. Birincisi, birçoğunun yalnızca ürün veya hizmetin nihai kalitesine odaklanması, hatalı ürünleri ortadan kaldırması ve mümkün olanları yeniden işlemesidir. İkinci bir durumda, diğerleri daha iyi ürün ve hizmetler elde etmek için süreçleri iyileştirmeyi hedefler. Ancak gerçekten yapılması gereken, toplam kaliteyi garanti altına almak için yönetim sistemlerini değiştirmektir. Arızaların% 85'i personele değil sisteme atfedilebilir ve bu yönetim kararlarına bağlıdır.

İkinci bir konu ise, organizasyonun personel seçimi ve eğitimi, planlama, programlama ve bütçeleme süreçleri gibi diğer tüm süreçleri bir kenara bırakılarak sadece ürün ve hizmetlerin kalitesinin ele alınmasıdır.

Üçüncü bir kavram, daha yüksek kalitenin daha yüksek maliyetlere yol açtığını, aslında süreçlerin her birinde daha yüksek kalitenin atık seviyelerini ve dolayısıyla maliyetleri azalttığını düşünmektir.

Maliyetler veya teslimat süreleri değil, öncelik evet veya evet olmalıdır. Kalitesizlik sadece şirketin imajına değil, aynı zamanda karlılığa da zarar verir. Kalite, sadece nihai ürün veya hizmetin kalitesi değil, ilk seferde mükemmele ulaşmak için süreçteki tüm adımların kalitesidir. Bunu başarmak için çok sayıda ayarlama ve yeniden çalışma gerekiyorsa, kaliteli ürünler sunmanın pek faydası yoktur.

Verilerle konuşun

Kaizen, problemleri çözmek için kullanılır. Sorun, sonuç olarak sahip olduğumuz şey ile sahip olmak istediğimiz şey arasındaki herhangi bir sapmadır. Problemi doğru bir şekilde anlamak ve anlamak için, problemi oluşturan temel nedenleri, alternatif çözümleri ve seçilen alternatifi destekleyen bir dizi veri analiz edilmelidir.

Kuruluşlarda istatistiklerin içe aktarılması her zaman dikkate alınmalıdır. Ölçümler olmadan kontroller mümkün değildir ve kontroller olmadan iyileştiremeyiz.

Bir sonraki süreç müşteri

Faaliyetler ve süreçler, iç ve dış müşterilere mal veya hizmet sağlamayı amaçlamaktadır. Dış müşterileri memnun etmek için, önce bir kuruluşun iç müşterilerini memnun etmek esastır. Kuruluştaki her sektör, müşterilerinin gereksinimlerini karşılamak için kendisinden neyin gerekli olduğunu ve hangi bileşenlere, personele ve girdilere sahip olması gerektiğini bilmelidir. Kaizen, en az kaynak tüketimi ile iç ve dış müşterilerin tam memnuniyetini sağlamaya odaklanmıştır.

Bir yöneticinin, iç denetçinin veya danışmanın yapması gereken ilk şey, aşağıdaki gibi soruları yanıtlamaktır:

• Mevcut süreçler ve faaliyetler ne kadar iyi sürdürülüyor Standartlar var mı? Süreç maliyetleri, faaliyet maliyetleri, ürün maliyetleri, hizmet maliyetleri, sektör maliyetleri, atık maliyetleri, kaza sayısı, kalite sorunları, üretim döngüsü süreleri ile ilgili istatistikler var mı? takım değişim süreleri, küresel üretkenlik, adam saat başına üretkenlik, tüketilen kilovat başına üretkenlik, müşteri ve tüketici memnuniyeti düzeyleri, Sonuçlardaki iyileştirmeler istatistiklere kaydediliyor mu? Süreçler tam zamanında mı / yalın mı? • PREA - EREA döngüleri uygulanıyor mu Kalite güvencesi için hangi sistemler veya araçlar uygulanıyor?

Bir yönetici, kaizen'i yalnızca standartları korumaya değil, aynı zamanda onları iyileştirmeye yoğunlaştırarak uygulamaya koymalı, süreçleri iyileştirmek için planla-gerçekleştir-değerlendir döngüsünü takip etmesi gereken süreçleri iyileştirmek için sistematik olarak iyileştirmeye odaklanarak karlılığı artırmaya çalışmalıdır. - Harekete geçmek için kaliteye diğer hedeflerden öncelik vermelidir. Diğer bir deyişle, süreçleri iyileştirerek ve kalitelerine odaklanarak sonuçları iyileştirmelisiniz. Koşulları değerlendirmek ve kararlar vermek için veriler mevcut olmalıdır. Ve her sektör hem iç hem de dış müşterilere kaliteli ürün ve hizmetler sunmalıdır.

Ana kaizen sistemleri

Kaizen uygulamasında başarıya ulaşmak için, kalite, maliyet, teslimat, güvenlik, memnuniyet ve karlılık açısından organizasyonun sonuçlarının sistematik olarak iyileştirilmesine katkıda bulunan çeşitli sistemler uygulanmalı veya uygulamaya konulmalıdır.

Bu sistemler şunlardır:

• Toplam Kalite Kontrol Tam Zamanında Üretim Sistemi Toplam Üretken Bakım Politikası Dağıtım Öneri Sistemi Küçük Grup Aktivitesi

Toplam Kalite Kontrolü ve Toplam Üretken Bakım, Tam Zamanında Üretimi mümkün kılar.

Toplam Kalite Kontrolü

Bu Toplam Kalite Kontrolü, Toplam Kalite Yönetimine dönüşmüştür. Bu sistemin amacı, müşterilerin ve tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak, şartnameleri ilk kez karşılayan (birbirini takip eden ayarlamalar ve yeniden işlemelerden sonra değil) ve en düşük maliyetle ürün ve hizmetler üreterek, amaçlanan yöntem ve araçları kullanmaktır. hataların oluşmasını önlemek ve süreçlerin performansını sürekli iyileştirmek. Herkes kaliteye bağlı olmalıdır, çünkü elde edilen kalite seviyesi şirketin hayatta kalmasına ve bununla birlikte personel ve yöneticilerin işlerine ve yatırımın karlılığına bağlıdır. Bu taahhüt, süreçlerin ve ürünlerin / hizmetlerin sürekli iyileştirilmesine yol açmalıdır.Yalnızca daha iyi süreçler, arıza sayısının sürekli olarak azaltılmasını garanti edebilir.

Kalite, sadece nihai üründe değil, tüm süreçlerde ve yüksek kaliteli ürün teslimatına katkı sağlayan bileşenlerin her birinde, düşük hata oranı olarak görülmelidir. maliyet ve kabul edilebilir şartlarda.

Tam zamanında

Just in Time'ın amacı, müşterilerin talep ettiği ürünleri doğru miktarlarda, doğru zamanda, en yüksek kalitede ve en az atık ile teslim etmektir. Tam Zamanında sıfır envanterle veya mümkün olan en düşük envanterle çalışma hedefleri arasında yer almaktadır. Bunun iki amacı vardır. Bir yandan, diğerlerinin yanı sıra mali, yönetim, sigorta, eskime nedeniyle oluşan kayıplar gibi stokların veya aşırı stokların varlığından kaynaklanan maliyetleri azaltın. Öte yandan, şirketi yüksek kalitede üretim yapmaya, düzeni iyileştirmeye, çalışanlar için çok işlevli hale getirmeye, arızalardan kaçınmaya ve kesinti ve beklemeyi en aza indirmeye zorlar.Aşırı stoklar, çalışmayı durduran makinelerin, kusurlu ürünlerin, teslimat sürelerini karşılamayan tedarikçilerin, aletlerin değiştirilmesinde ve ayarlamaların uzun süreler olmasının neden olduğu sorunlara yanıt vermeyi veya bunları gidermeyi mümkün kılar. kişisel. Bu şekilde, stokların azaltılması, arızalar, arızalar, bekleme süreleri, süreç hataları, dahili nakliye, fazla hareketler gibi şirketin süreçlerini etkileyen çeşitli sorunların ve rahatsızlıkların görünür hale getirilmesini mümkün kılar. diğerlerinin yanı sıra sağlayıcıların güvenilirlik eksikliği.Bu şekilde, stokların azaltılması, arızalar, arızalar, bekleme süreleri, süreç hataları, dahili nakliye, fazla hareketler gibi şirketin süreçlerini etkileyen çeşitli sorunların ve rahatsızlıkların görünür hale getirilmesini mümkün kılar. diğerlerinin yanı sıra sağlayıcıların güvenilirlik eksikliği.Bu şekilde, stokların azaltılması, arızalar, arızalar, bekleme süreleri, süreç hataları, dahili nakliye, fazla hareketler gibi şirketin süreçlerini etkileyen çeşitli sorunların ve rahatsızlıkların görünür hale getirilmesini mümkün kılar. diğerlerinin yanı sıra sağlayıcıların güvenilirlik eksikliği.

Tam Zamanında (JIT) dört temel hedef vardır:

• Temel sorunlara saldırın İsrafı ortadan kaldırın Basitlik arayın Sorunları belirlemek için sistemler tasarlayın

JIT sisteminin tasarımında, mal veya hizmetlerin üretilmesi için gereken minimum süre ve siparişin alınmasından itibaren taahhüt edilen teslimat süresi her zaman dikkate alınmalıdır. Buna göre tedarik ve envanter stratejisi belirlenecektir.

İkinci temel soru, JIT sistemini söz konusu üretim türüne uyarlamaktır. Her durumda, hedefler her zaman geçerli kalır ve tam rekabetçi bir şirkete sahip olmak için JIT sistemini uygulama ihtiyacı var olmaya devam eder.

Toplam Üretken Bakım

Toplam Üretken Bakım, üretim sürecindeki makine ve ekipmanların gerekli görevleri yerine getirmek için her zaman, optimum işleme hızında ve işlemede kusur oluşturmadan hazır olmasını sağlayan bir dizi tekniktir.

Bakım maliyetlerini düşürmek, arıza düzeyini düşürmek, kaliteli ürün ve hizmetlere ulaşmak, ekipmanın kullanım ömrünü uzatmak ve tüm personelin bakım faaliyetlerine tam katılımını sağlamak TPM'nin (Toplam Üretken Bakım) temel hedefleridir.).

Politika dağıtım

Amaç iyileştirmek olsa da, iyileştirme hedefleri, her sektörün ve organizasyonun ve bunların arasındaki süreçlerin çabalarına rehberlik edecek, odaklanacak ve koordine edecek şekilde belirlenmelidir. Bu, Politika Dağıtımı olarak bilinen şeydir.

Üst yönetim, orta vadeli stratejiler ve yıllık stratejilerle ilgili ayrıntılı bir uzun vadeli strateji geliştirmelidir. Yönetim, stratejiyi üretim seviyelerine indirmek için bir plana sahip olmalıdır. Hedefsiz Kaizen, hedefsiz bir yolculuğa çıkmak gibidir. İşte kaizen uygulamasındaki başarının sırrı. Birbiriyle ilişkili diğer sektörlerin işleyişinin aksine, sadece bir sektördeki çabaların iyileştirilmesi veya yoğunlaştırılması gerçeğiyle iyileştirme, etkili sonuçlara yol açmaz. Kuruluş, sürekli kalite iyileştirmeleri, atıkta sürekli azalma, maliyet düşürme, memnuniyet seviyelerinde iyileştirmeler ve daha kısa teslim süreleri ve teslimatları elde etmeye odaklanmalıdır.

Çoğu girişimci, sürekli iyileştirmenin önemini ve ihtiyacını anlamakta başarısız olmakla kalmayıp, aynı zamanda bunun uygulanmasından da tamamen habersizdir. Ne yazık ki, sürekli iyileştirmenin sadece grup çalışması, yaratıcılık, süreç analizi ve ilgili başlangıçları ile iyileştirme önerileri ile ilgili olduğuna inanıyorlar. Kaizen perspektifinden sürekli iyileştirme, çeşitli süreçlerin işleyişi ve başarıları hakkında istatistiklere sahip olunması, iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi, çabaların koordinasyonu, personel bilinci, farklı atık türlerinin analizi ve süreçlerin Yalın vizyonu anlamına gelir.

Öneri sistemleri

Herhangi bir öneri sisteminin belirtilen amacı, şirket operasyonlarını, süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini iyileştirmek için tüm çalışanların fikirlerini yükseltmek olsa da, temel amacı çalışanların moralini yükseltmektir. Uygulamasındaki iyileştirmeleri uygulanabilir kılmak için personelin motive edilmesi kritik önem taşır ve bu konuda öneri sistemleri temel amaçlarını yerine getirir.

Konfor ve güvenlik, çalışan hedefleri olarak merkezi bir odağa sahiptir. Maliyetleri ve kaliteyi artırmaya yönelik önerilerin önemini azaltmaz.

Küçük grup etkinliği

Bu faaliyetler genellikle, grubu oluşturan bir iç lider ve destek görevlerini yerine getiren grubun dışından bir kolaylaştırıcı ile maksimum 7 kişilik gruplar tarafından yürütülür. Bu gruplara ait olmak gönüllü olarak kabul edilir, ancak rakiplerimizin bu tür faaliyetleri varsa ve şirketimiz yoksa rekabetçi bir şirket sahibi olmayı hedefleyemeyiz. En iyi bilinenler arasında Kalite Kontrol Çemberleri bulunmaktadır. Gruplar aynı sektörden veya farklı sektörlerden ve aynı süreçten veya farklı süreçlerden personelden oluşabilir.

İyileştirmeler idari, teknik veya hat personeli tarafından tasarlanacak ve bunların uygulanması, ilgili personelin tam desteğine sahip olmalıdır.

Sistemleri koordine etmek

Bu nedenle, optimum süreç ve ürün kalitesini ve ekipmanın yüksek operasyonel verimliliğini elde etmek için Just in Time sistemini uygulanabilir kılmak için kalite yönetimi ve mükemmel bakım çalışmalarına sahip olmak gerekir. Bu kalite ve bakım, Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al döngüleri aracılığıyla sürekli olarak iyileştirilmelidir.

İyileştirmelerin başarılması, belirli son tarihler ile Yönetim tarafından hedefler olarak belirlenmelidir.

Hedefler ve bunların gerçekleştirilmesi için son tarihler belirlendikten sonra, farklı iyileştirme ekiplerinin görevleri, son tarihler, maliyetler veya kalite açısından iyileştirmeler olsun, devreye girer. Ayrıca kişisel öneri sistemlerini sistemin genel iyileştirmesi için bir destek unsuru olarak saymak.

Bu tür bir yönetim ve iyileştirmenin sadece ürün işleme görevleri için değil, aynı zamanda idari süreçler, satış süreçleri ve sadece endüstriyel faaliyetlerde değil, aynı zamanda hizmetlerde de geçerli olduğu gerçeğini asla gözden kaçırmamalıyız..

Kaizen'in üç dayanağı

Kaizen, Five S'de yüksek bir seviyeye ulaşmayı, israfı (aptalları) ortadan kaldırmayı ve önlemeyi ve standartları korumayı ve iyileştirmeyi hedeflemelidir. Bu araçların her birinde sürekli iyileştirme, şirketin mevcut pazarlarda rekabet edebilecek vakıflara sahip olmasını sağlayacaktır.

Disiplinsiz, düzensiz ve düzensiz, düzenlilik açısından eksiklikleri olan, yüksek israfı olan, bakım ve iyileştirmeye tabi işletme standartları olmayan bir firma rekabetçi olamaz.

Beş S

Bu sistem, adını Japonca'da S harfiyle başlayan ve şu beş adıma borçludur:

1. Seiri (Organizasyon) Seiton (Sipariş) Seiso (Temizlik) Seiketshu (Standartlaştırılmış Temizlik) Sitshuke (Disiplin)

Five S neden bu kadar önemli? Yöneticilerin, yöneticilerin ve orta düzey yöneticilerin genellikle bu sistemin uygulanmasıyla ilgili olarak sorduğu ilk şeydir. Cevap, organizasyon, düzen, temizlik, standartlar ve disiplinin uygulanması, sürdürülmesi ve iyileştirilmesinin yüksek düzeyde kalite, bakım ve yüksek karlılık elde etmek için kritik olduğunu söylüyor. Küresel bir ekonomide rekabet edebilmek için her yönden düzensizlik, düzensizlik ve kirin öne çıktığı şirketler, süreçlerini görsel olarak kontrol etmenin zor olması, süreç ve israfta yüksek seviyelerde envanterlere sahip olmaları, yüksek seviyelerde güvensizlik ve yüksek kaza riski, makine ve teçhizatta yüksek düzeyde arıza var, kalite ve verimlilik düşük,personel motivasyon seviyeleri düşük ve maliyetler yüksektir.

Beş S'yi uygulamayan veya bunu doğru şekilde yapmayan şirketlerin tipik olarak:

• Uzun tepki süreleri (gereksinim ve tatmin arasında) Yüksek düzeyde işlenmekte olan ürünler Takım bulmada zorluklar Uzun takım değiştirme süreleri veya makine ayarlamaları Çok kirli çalışma sahaları, bu da onları sağlık açısından tehlikeli hale getiriyor personel sayısı, çok sayıda arıza yaratır ve ürün veya hizmetlerin kalitesi düşüktür İnsanların, malzemelerin ve aletlerin tesislerin koridorlarından geçişindeki sorunlar Malzemelerin üretimi ve depolanması için aşırı yüzey alanı Düzeyler çok düşük motivasyon ve iş tatmini.

Five S sadece endüstriyel tesisler için değil, her türlü faaliyet için ve şirketin alanı ne olursa olsun içindir. Düzensizlik, düzensizlik ve temizlik eksikliği sadece üretim tesisinde meydana gelen bir durum değil, aynı zamanda ofislerde, satış sektörlerinde, hastanelerde, finans kurumlarında ve acentelerde de oluyor. diğerleri arasında hükümet.

Büyük ölçüde, düzensizlik ve düzensizlik sadece atık (çamur) üretmez, aynı zamanda onu gizler. Bu sistemin uygulanması bu yüzden çok önemlidir. Organizasyon, düzen ve temizlik eksikliği şirketin karlılık seviyelerini tehdit ediyor.

Seiri - Organizasyon

Beş S sadece ulaşılması gereken hedefler değil, aynı zamanda uygulamalarında da bir sıraları var. Bu fabrikada temizlik var demek değil ama henüz ihtiyacımız olmayan bu makineleri kaldırmadık. Elbette, Beş S uygulandığında, zaman içinde düzen ve temizlik olabilir, ancak düzen olmayabilir veya temizlik ve düzene sahip olabilir, ancak birikmiş yeni gereksiz unsurlara sahip olabilir.

İlk S, sadece ihtiyaç duyulan şeye, ihtiyaç duyulan miktarda ve sadece ihtiyaç duyulduğunda sahip olma ilkesine yanıt veren Seiri'ye (Organizasyon) karşılık gelir. Organizasyon, mevcut üretim, ofis veya satış operasyonları için gerekli olmayan tüm öğeleri iş istasyonlarından veya çalışma alanlarından kaldırmayı içerir.

Organizasyonun uygulanması, alan, zaman, para, enerji ve diğer kaynakların daha etkin yönetilebileceği ve kullanılabileceği bir çalışma ortamı yaratır. Organizasyon iyi kurulduğunda, iş akışındaki sorunlar ve rahatsızlıklar azalır, çalışanlar arası iletişim geliştirilir, ürün veya hizmetlerin kalitesi artar ve verimlilik artar.

Bir şirketin bir Organizasyonu yoksa, aşağıdaki gibi sorunlar ortaya çıkar:

1. Fabrika giderek daha karmaşık hale geliyor ve işi zorlaştırıyor Gereksiz şeyleri saklamak için raflar, çekmeceler ve dolaplar çalışanlar arasında çitler oluşturuyor, bu da iletişimi zorlaştırıyor Atölyelerde ve fabrikalarda parça ve alet aramak için zaman boşa gidiyor veya içindeki formlar, raporlar veya veriler Gereksiz stokları ve makineleri muhafaza etmek maliyetlidir.Aşırı stoklar ve stoklar diğer üretim sorunlarını gizleme eğilimindedir.Gereksiz ekipman ve elemanlar, üretim akışını iyileştirmeyi zorlaştırır.

Seiton - Sipariş

Sipariş, Organizasyon aşaması tamamlandıktan sonra uygulamaya konulabilir. Önce gerekli olmayan şeyleri kaldırmalı ve ardından her bir bileşeni ve elemanı uygun şekilde sipariş etmeliyiz.

Sipariş verme, gerekli öğeleri kullanıcı dostu olacak şekilde sipariş etmeyi ve bunları herkesin bulabilmesi ve kullanmak için alabilmesi için etiketlemeyi içerir. Hem üretim alanında hem de ofis alanında birçok israfın ortadan kaldırılmasına yardımcı olduğu için düzen son derece önemlidir.

Bir şirkette Sipariş olmadığında, aşağıdaki gibi sorunlar ortaya çıkar:

1. Kayıp veya yanlış yerleştirilmiş aletlerin, bileşenlerin veya malzemelerin aranmasına adanmış aşırı çalışma süresi Gerekli aletlerin bulunamaması ve hemen kullanılması gereken durumda olması nedeniyle bekleme süreleri nedeniyle oluşan israf. Sipariş, hırsızlık veya dolandırıcılık komisyonunu kolaylaştırır Aşırı stoklar ve stoklar oluşur Ofis malzemeleri ve üretim araçlarının fazlalığı birikir Malzemelerin ve bileşenlerin transferi gibi insanların hareketini engeller Riskleri artırır Kaza sayısı Aletlerin değişimini zorlaştırır veya yavaşlatır Operatörler tarafında gereksiz ve yorucu hareketler Yeterli iş akışının olmaması Aşırı fiziksel alan kullanımı.

Seiso - Temizleme

Her şeyi temiz ve hemen kullanıma uygun tutmayı içerir. Kat Hizmetleri'nin amaçlarından biri, iş istasyonunu veya ofisi herkesin rahatlıkla çalışabileceği temiz, şık bir yere dönüştürmektir. Diğer bir temel amaç, her şeyi en iyi durumda tutmaktır, böylece bir kişi bir şeyi kullanmaya ihtiyaç duyduğunda kullanıma hazırdır.

Bir şirkette Temizlik olmadığında, aşağıdaki gibi sorunlar ortaya çıkar:

1. Dağınık ve kirli fabrikalarda kusurlar daha az belirgindir Yağ ve su birikintileri kaymalara ve kazalara neden olur Makineler yeterli bakım kontrolleri almıyor ve sık sık bozulma eğilimi gösteriyor Kesme talaşları üretim ve montaj süreçlerine karışabilir. Kusurların sonucu Mekanların hem iyi havalandırılmasını hem de doğru aydınlatılmasını engeller İşçilerin moralini etkiler Elemanların hemen kullanıma hazır olmasını engeller.

Seiketshu - Standartlaştırılmış Temizlik

Standartlaştırılmış Temizlik, Organizasyon, Düzen ve Temizlik düzgün bir şekilde muhafaza edildiğinde var olan durum olarak tanımlanabilir. Koşullar uygulama öncesi düzeye sürekli olarak kötüleşiyorsa Organizasyon, Düzen ve Temizlik uygulamak faydasızdır.

Personelin her şeyi yerine koymak ve yerleri temizlemek için ayrılmadan yarım saat önce işi bırakması ya da günün sonunda birinin iş istasyonlarını sipariş edip temizlemesi ile ilgili değildir. İşyerlerini sürekli olarak düzenli ve temiz tutmakla ilgilidir.

Sitshuke - Disiplin

Doğru prosedürleri doğru şekilde sürdürme alışkanlığına sahip olmayı içerir.

Disiplin eksikliği olduğunda, Teşkilatın uygulanması tamamlanır tamamlanmaz gereksiz unsurlar birikmeye başlar; araçlar ve şablonlar kullanımdan sonra belirlenen yerlere iade edilmez; ekipman kirlense bile, temizlemek için çok az veya hiçbir şey yapılmaz; kirli veya kötü yağlanmış makineler arızalanmaya başlar ve hatalı ürünler üretir; Kirli, yetersiz aydınlatılmış ve düzensiz işyerleri çalışanların moralini düşürür. Sonuçlar göz önüne alındığında, Disiplin önemlidir çünkü onsuz, ilk dört S'nin uygulanması hızla kötüleşir.

Beş S ile İlgili Sonuçlar

Five S'nin uygulanması, Just in Time sistemini uygulanabilir kılmak için gerekli olmakla kalmaz, aynı zamanda Five S tarafından üretilen sonuçları sürekli iyileştirecek şekilde kaizen uygulamasına da yol açar.

Şirketlerin sektörlerindeki ve süreçlerindeki organizasyon, düzen ve temizlik açısından basit bir vizyonu, üretilen hizmet ve ürünlerin kalitesinin yanı sıra atık seviyeleri ve derecelerinin açık bir örneği ve beklentisidir. sahip oldukları rekabet gücü.

Kaizen, Beş S'nin uygulanmasına ve iyileştirilmesine katkıda bulunmalı ve bunları kalite, maliyet, üretkenlik ve memnuniyet düzeylerini iyileştirmek için kullanmalıdır.

Atıkların giderilmesi ve önlenmesi

Sessiz, Japonca israf anlamına gelen kelimedir. Muda, klasik ve orijinal haliyle değer katmayan her türlü etkinliği ifade eder. Sonraki adımda yedi klasik değişikliği şu şekilde sınıflandırırlar:

1. Aşırı üretim taşıma Envanter taşıma Kusurlu ürün reddi / onarım taşıma Taşı Taşıma İşleme taşıma Taşıma tutma Taşıma Gönderme taşıma

Mudaların bu klasik versiyonu, nakliye, denetim, hareketler, gereksiz işleme ve kusurlu ürünler üreten görevler gibi değer üretmeyen süreçleri göz önünde bulundurarak endüstriyel ve ofis süreçlerine odaklanır veya hatalı ürünleri onarmak için yapılacak. Fazla stoklar ve fazla üretim, sadece sebep oldukları gereksiz masraflar olarak değil, aynı zamanda üretim hatalarından, ekipman arızalarından, tedarik eksikliğinden ve uzun bekleme sürelerinden kaynaklanan rahatsızlıklardan kurtulmanın bir yolu olarak görülüyor.

Ancak, sadece üretim süreçleri değil, aynı zamanda kredi yönetimi, finans ve satış yönetimi ile ilgili süreçler de değişiklik yaratır.

Bir girdi veya bitmiş ürün envanterinin finansal maliyetler, bakım maliyetleri, eskime nedeniyle kayıplar ve fiziksel alan kullanımı oluşturması gibi, diğerlerinin yanı sıra, sabit varlıkların aşırılıkları da yüksek mali, bakım ve eskime maliyetleri yaratır. kullandıkları fiziksel alan.

Bir üretim sürecinin arızalı ürünler üretebilmesi gibi, bir kredi süreci de kötü borçlar ve kötü borçlar üretebilir. Ne de olsa, asla ücretlendiremeyeceğimiz kusursuz mallar üretmenin faydası yok.

Bu nedenlerden dolayı, atık hesaplanırken, sınıflandırma geleneksel olandan daha geniştir ve ayrıca sürekli iyileştirme için kaizen uygulanmasını gerektirir. Üretim maliyetlerini ve kalite iyileştirmeyi azaltmak için sürekli iyileştirmenin yanı sıra kötü borç ve temerrüt seviyelerini azaltmak için de gerekli.

Atık veya atık şirket, müşteriler ve / veya tüketiciler için katma değer üretmeyen kaynakların tüketimi olarak tanımlanabilir.

Şirket üzerinde yoğunlaşan atıklar, ister daha fazla kar ister daha az kayıp olsun, daha iyi sonuçların elde edilmesini engelleyen tüketilen kaynakları içerir. Kârlılığa katkıda bulunmayan her şey atık olarak kabul edilmelidir.

Böylece atıkların mal üretimi ve şirket tarafından hizmet sağlanması için kesinlikle gerekli olmayan her şey olduğunu teyit edebiliriz.

Dünyada birçok çeşit atık var. İnsanlar zaman, mekan, binalar, ürünler, para ve diğer şeyleri boşa harcarlar. Doğal olarak, atıkların şirketlerde birçok şekilde var olmasını bekleyebiliriz. Atık yeterince kötü olduğunda, atık artık şirkette bulunan bir şey değildir, ancak tamamen atıkta bulunan şirkettir. Şirketlere atıfta bulunuyoruz çünkü diğerlerinin yanı sıra hem endüstriyel faaliyetlere hem de hizmetler, inşaat, madencilik ve tarımsal faaliyetlere atıfta bulunuyoruz.

Bir varilimiz varsa ve içinde kaynak denen bir sıvı varsa, kaynağın bir bölümünü kaybetmemize neden olan her delik, bir atık faktörüne eşdeğerdir, yani bir parçanın kaybolduğu veya israf edildiği bir yönetim başarısızlığıdır. kaynaklarımızın.

Atıkların tespiti, ortadan kaldırılması ve önlenmesi, kaynakların kullanımının optimize edilmesine yardımcı olur. Bir şeyi optimize etmek, minimum çabayla maksimum hedeflere ulaşmaktır.

Yeni değişiklik listesi

1. Odaklanamama nedeniyle sessizlik Aşırı üretim nedeniyle sessizlik Fazla stok nedeniyle sessizlik Miktar ve kapasite olarak sabit kıymetler nedeniyle sessizlik Arızalar nedeniyle sessizlik Kirlilik nedeniyle sessizlik Yüksek personel devri nedeniyle sessizlik Yüksek müşteri devri nedeniyle sessizlik Geç ödeme ve tahsil edilemeyen ticari kayıplar nedeniyle sessize alın Meslek hastalıkları ve kazalar nedeniyle satış sessizliği Ürün veya hizmetlerde arıza ve kusur nedeniyle sessizlik Verimsiz süreçler nedeniyle sessizlik Ürün veya hizmetlerin verimsiz tasarımları nedeniyle sessizlik Hatalı veya zaman dışı bilgiler nedeniyle sessizlik Malzeme ve sarf malzemelerinin kalitesi nedeniyle sessizlik Makine ve aletlerin kalitesi kabul edilemez olduğundan sessizlik personelin kalitesi İç ulaşım nedeniyle sessizlik Bekleme süreleri nedeniyle sessizlik Aşırı hareket nedeniyle sessizlik Aşırı bürokrasi nedeniyle sessizlikEnerji israfı Döviz kurları, faiz oranları ve hammadde fiyatlarındaki değişimler nedeniyle değişim Suistimal nedeniyle değişim Ciddi kontrol eksikliğinden kaynaklanan değişim Sigorta eksikliğinden kaynaklanan değişim Acil durum planlarındaki eksiklik veya kusurlardan kaynaklanan değişim

Atıkların tespiti, ortadan kaldırılması ve önlenmesine ilişkin sonuçlar

Şirketin kârını ve karlılığını artırmak istiyorsak, bu zarar kaynakları ile mücadele etmek esastır. Kamu kurumu gibi kar amacı gütmeyen bir kuruluş ise, atıkla mücadele, daha az kaynakla daha fazla ve daha iyi hizmet verebilmeyi ifade eder.

İsrafla mücadele, daha çok doğal kaynaklar üzerinde büyük baskının olduğu bir dönemde kritik ve temeldir. Bu baskı ile karşı karşıya kalınca, hammadde ve enerji maliyetleri artar, rekabet gücü yüksek olmanın en iyi yolu bu kaynakları en iyi şekilde kullanmaktır.

Standartları koruyun ve iyileştirin

Standartlar, bir işi yapmanın en iyi, en kolay ve en güvenli yolunu temsil eder ve bilgi birikimi ve deneyimi korumanın en iyi yolunu sunar. Yerleşik standartlarla yöneticiler iş performansını değerlendirebilir. Standartlar olmadan bunu yapmanın uygun bir yolu yoktur.

Standartlar, hataların tekrarını önlemek ve değişkenlik seviyelerini azaltmak için bir yol sağlar, ayrıca yerleşik çalışma yönergelerine uygunluğun denetlenmesi ve teşhisi için bir temel oluşturur.

Standardizasyon, düşük maliyetli ve hızlı teslimat ile yüksek kaliteli üretim için gizli bir cevher olan Japon endüstriyel başarısının en iyi saklanan sırlarından biridir. Sürekli gelişme çağında, altı sigma, sıfır hata ve ISO 9000, rekabetçi kalite, düşük maliyet ve hızlı teslimat seçenekler değil, müşteri gereksinimleridir. Standardizasyon olmadan kalite, maliyet ve teslimatta mükemmellik hedefleri oluşturmak veya bunlara ulaşmak gerçekten imkansızdır. Standardizasyon gerçekten sürekli iyileştirmenin temel taşıdır, onsuz en iyi çabalar yalnızca geçici veya eksik olacaktır.

İyileştirme, standardizasyondan ayrılamaz. Temel düzeyde standardizasyon, PREA (Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al) iyileştirme döngüsünün doruk noktasıdır. Operasyon veya sistem analiz edilir ve işi yapmanın daha iyi bir yolu geliştirilir, sonuçlar doğrulanır, işin her zaman planlandığı gibi yapılmasını sağlayan araçları uygulamaya koyar, ister deneyimli bir işçi ister yeni gelen biri olsun.. Daha yüksek bir perspektiften, bir şirket standardizasyonu kendi başına gerçekleştirme şeklini geliştirebilir.

Standartların tanımı

Bir fabrika, ofis veya hizmet kuruluşunun en yetkili ve güvenilir tekniklerini anlamamıza yardımcı olan ve bize üretimle ilgili çeşitli konularda (insanlar, makineler, malzemeler, yöntemler, ölçümler ve bilgi), ürün ve hizmetleri güvenilir, emniyetli, ucuz ve hızlı bir şekilde üretmek amacıyla.

“Kaliteli ürün ve hizmetleri güvenilir, kolay, güvenli, ucuz ve hızlı bir şekilde üretme” hedefi, standardizasyonun hedef odaklı doğasını vurgulamak için dahil edilmiştir. Tanımın “beceriler ve bilgi” yönü, bir şeyler yapmak veya hizmet sağlamak için kriter ve prosedürleri ifade eder. Bu kriterler ve prosedürler şirket içinde yetkilendirilene kadar uygulanır ve geliştirilir. “Anlaşmayı kolaylaştıran yazılı ve grafik açıklamalar” bölümü, standartların doğru uygulanmasını sağlamak için açık ve anlaşılır olması gerektiğini vurgulamaktadır.

Standartların önemi

Çeşitli süreçlerin standardizasyonu şunları sağlar:

• Düzenli olarak yüksek kaliteli, düşük maliyetli ürünler ve hizmetler elde edin Aynı özelliklere sahip tekrarlayan ürün ve hizmetler elde edin Şirket personelini işi nasıl gerçekleştirecekleri konusunda eğitin Standartlara uygunluğu doğrulamak için denetimler gerçekleştirin Süreçlerin performansında iyileştirmeler yapacak bir temele sahip olmak Sürekli iyileştirme döngülerinde elde edilen iyileştirmeleri birleştirmek.

Sonuçlar

Süreçlerin optimal standardizasyonunu sağlamak için yüksek seviyelerde bürokratikleşmeye ulaşmak gerekli değildir, sadece yaratıcılığı grafik ve diyagramlar aracılığıyla üretmek için görevleri yerine getirme yolunu ve bunları geliştirmek için hangi bileşenleri veya girdileri kullanmak gerekir.

Birçok kuruluşun üstü kapalı standartları vardır, yani, defalarca tekrarlanan ancak belgelenmemiş yöntemler. Bu çalışma metodolojisinin uygulanmasındaki sorun, belirli kişilerin görevleri yerine getirme becerilerine bağlıdır. Öte yandan, bu sadece yüksek derecede basitliğe sahip faaliyet ve süreçlerde kabul edilebilir. Ancak modern ve karmaşık endüstriyel ve hizmetler, süreçlerin açık bir şekilde standartlaştırılmasını gerektirir.

Bunu uygulanabilir kılacak adımlar açıkça belirtilmediğinde kalite ve maliyet seviyeleri nasıl garanti edilir?

Uygulamada Kaizen

Bir şirket veya kuruluş, hem sunulan ürün ve hizmetlerde hem de iç süreçlerde, bunlar üretim, satış, kredi ve tahsilat, hazine, satın alma, taahhüt ve eğitim anlamında olsun, sürekli iyileştirmeden yapamaz. personel ve diğerleri arasında muhasebe. Sürekli iyileştirme, kalitenin iyileştirilmesini, maliyetlerin düşürülmesini ve teslimatların iyileştirilmesini sağlar. Rekabetin yüksek olduğu bir dünyada gelişme göstermeyen bir şirket, piyasalardan dışlanır.

Bu iyileştirmeler, daha önce ifade edildiği gibi, yalnızca ürün ve hizmetler veya üretim süreçleri için değil, aynı zamanda şirketin süreçlerinin her biri için geçerlidir. Sadece kaliteli ürünlere sahip olmak değil, teslimat sürelerine uymak ve bunları doğru şekilde faturalandırmak önemlidir.

Faaliyet ne olursa olsun ve boyutu ne olursa olsun hiçbir şirket sürekli iyileştirme uygulama ihtiyacını bir kenara bırakamaz. Devlet kurumları bu metodolojileri uygularken oldukça zordur, ancak her gün eşit veya daha az kaynakla daha fazla hizmet sağlama ihtiyacı, onları uygulamaları için zorunlu ihtiyacı yeniden gözden geçirmeye zorlar.

Bir tür atığı kaydetmeyen ve bu nedenle iyileştirmeden muaf olan herhangi bir faaliyet var mı? Kaynakları korumak, kayıpları önlemek, maliyetleri düşürmek ve hem ürün hem de hizmet kalitesini iyileştirmek için herhangi bir faaliyet geliştirilebilir.

Daha büyük şirketler, kaizen uygulamasıyla ilgilenmek için daha kapsamlı kaynaklara sahiptir. Ayrıca belirli kurumsal veya sosyal kültürler, uygulanmasını kolaylaştırır. Ancak ne büyüklük ne de sosyal kültür, sürekli iyileştirmeyi uygulamamak veya israfla mücadele etmek için bahane değildir. Kültürü ve büyüklüğü ne olursa olsun, bir şirket, müşterilerini ve tüketicilerini memnun etmek ve elde tutmak ve dolayısıyla yatırılan işleri ve sermayeyi korumak için gelişmelidir.

Boyutu ve faaliyeti ne olursa olsun hiçbir kuruluş aşağıdakilerden engellenmez:

• Yöneticilerin ve personelin, şirketin süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini sürekli iyileştirme ihtiyacının farkına varmasını sağlayın Şirketin rekabet gücü düzeyini teşhis edin Personeli kaizen ve buna izin veren çeşitli araçlar, yöntemler ve sistemler konusunda eğitin Şirketin kalitesini, üretkenliğini, maliyetlerini, hizmetlerini, güvenliğini ve karlılığını iyileştirin Şirkette üretilen atıkları tespit edin ve miktarını belirleyin Farklı atık türlerinin ortadan kaldırılması ve önlenmesi için önlemler alın Beş S. İşletmeye uygulanan istatistikleri uygulayın Öneri sistemleri oluşturun Just in Time uygulamasına ve sürekli iyileştirmeye yardımcı olan araçların, yöntemlerin ve sistemlerin uygulanması için grup etkinlikleri oluşturun.Kaizen bakış açısıyla süreçleri ve sonuçları periyodik olarak denetleyin.

Sonuç

Bir yandan, her şirketin her zaman çözmesi gereken gerçek sorunlar yaşadığını görüyoruz ve bu sorunlar, yönetici ve personelin eylemlerini tetiklediği için kaizen tarafından bir nimet olarak kabul ediliyor.

Öte yandan, bir şirket, rekabetle yüzleşmeye devam etmek için hem süreçlerini hem de ürünlerini ve hizmetlerini iyileştirme zorunluluğuna tabidir.

Sürekli olarak aynı hataları tekrarlayan bir şirket veya kuruluş, onlardan ders almadığı ve üstesinden gelme yeteneğinden yoksun olduğu anlamına gelir. Aynı şekilde, ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini iyileştirmeyen bir şirket, iyileştirme hedefleri belirleme ve bunları zamanla gerçekleştirme becerisinden yoksundur.

Günümüzde, çoğu durumda toplam faturalandırılanın% 30'unu temsil eden, yani yıllık cironun% 25'inden az olmayan yüksek atık düzeylerine sahip dünya şirketlerinde hala yaygındır. Birçoğu bu gerçeği reddetme eğilimindeyken, diğerleri bunun mümkün olamayacağını söylüyor. Ancak bu bir gerçektir. Sonuçta, bir ülkenin sakinleri için daha iyi ya da daha kötü yaşam kalitesine sahip olmasını sağlayan şey, rekabetçi ya da rekabetçi olmayan şirketlerin toplamıdır.

En büyük fark, kalite ve üretkenliği yalnızca içeriksiz konuşmaların nesnesi haline getirmek veya bunları eğitim, bilim ve teknoloji yoluyla gerçeğe dönüştürmek ve tasarruf ve yatırımın teşvik edilmesi arasındadır.

Ek - Genişletilmiş Çamur Sınıflandırması

1. Odaklanma eksikliği

Güneş güçlü bir enerji kaynağıdır. Güneş her saat Dünya'yı milyarlarca kilovat ile yıkar. Ancak bir şapka ve iyi bir güneş koruyucu ile, bir kişi birkaç saat boyunca birkaç olumsuz etki ile güneşlenebilir.

Lazer zayıf bir enerji kaynağıdır. Bir lazer birkaç kilowatt enerji gerektirir ve bunları tutarlı bir ışık demetine dönüştürür. Ancak bir lazerle çeliği kesmek ve malign bir tümörü çıkarmak mümkündür.

Bir şirket odaklandığında aynı etkiyi yaratır. Pazara hakim olmak için güçlü, lazer benzeri bir yetenek oluşturun. Odaklanmak budur. Bir şirket odak dışı kaldığında, gücünü kaybeder. Çok fazla ürün, çok fazla pazarda enerjisini dağıtan bir güneş haline gelir.

Bir şirket ürün hatlarını sonsuza kadar genişletemez. Er ya da geç azalan bir dönüş noktasına ulaşır. Verimliliğini, rekabetçiliğini ve en kötüsü, heterojen olmayan bir ürün ve hizmet grubunu yönetme yeteneğini kaybeder.

Bu sadece büyük şirketler için bir sorun değil, aynı zamanda küçük ve orta ölçekli şirketleri de incitiyor. Büyük bilgisayarlardan kişisel bilgisayarlara, yazılımlara ve bilgisayar danışmanlığına kadar her şeyi üreten IBM gibi şirketlerde görüldü. Bu artık geçerli değil, IBM parçalandı ve otuz yıl önce olduğu gibi olmaktan çok uzak. Ancak bu profesyonel bir hizmette bile görülebilir. Yeni hizmetlere katılmak için yeni hizmetler ve daha fazla personel eklenmeye başlandı. Hizmet yelpazesi arttıkça, hizmet kalitesi, kaynakların tüketimi, sözleşmeli personel üzerindeki kontrol kaybolur. Yakında yeni etkinliklerinizden kazandığınızdan daha fazla kayıp ve baş ağrısı var.

Akılda tutulması gereken iki kural. Belirli bir yapı göz önüne alındığında, ürün ve hizmetlerde herhangi bir artış ilk başta maksimum kazanç sağlar ve daha sonra odak kaybının bir sonucu olarak azalmaya başlar. İkinci kural. Yapısal kapasiteyi arttırsa bile, sürekli bulanıklığın etkisi yönetim ve kontrol kapasitesinin kaybı nedeniyle negatif olacaktır.

Odak kaybı, aşağıda detaylandırılan atıklarda meydana gelen verim ve atık üretiminin ve verimsizliğin temelini oluşturmaktadır.

80/20 kuralı, hangilerinin hayati önem taşıyan ve hangilerinin önemsiz çoğunluk olduğunu gerektiği gibi düşünmemize yardımcı olur. Başka bir deyişle, faydaların yoğunlaştığı ve yönetimin karmaşıklığını artıran ve karlılığı azaltan birkaç faaliyet (minimum fayda sağlayan ve hatta toplam faydayı azaltan çok sayıda faaliyet). Faaliyet bazlı maliyetlendirme doktrini bu konuyu vurguladı ve çoğu şirketin ölçümünün çarpıtıldığını açıkça ortaya koydu. Sonuç, şirketlerin yaptıklarının nispeten küçük bir kısmı üzerinden kar elde etmeleri ve daha sonra yaptıkları hemen hemen her şeyde bu karı düşürmeleridir. Bu ölçüm eksiklikleri, stratejiye ters düşer.Hatalı bir ölçüm sistemiyle, ürün ve hizmet hattınızı genişleterek ve "genel giderleri yayarak" karlılığı artırdığınızı düşünüyorsunuz. Doğru bir ölçüm sistemi, şirketin faydasının çoğunu gerçekten farklı olduğu ürün alanlarından elde ettiğini ve stratejiyi genişletmenin aslında karı artırmaktan çok azaltacağını ortaya çıkaracaktır. Akım Ölçüm Sistemleri Seçime Karşıonları artırmak yerine. Akım Ölçüm Sistemleri Seçime Karşıonları artırmak yerine. Akım Ölçüm Sistemleri Seçime Karşı

2. Aşırı üretim

Gereksiz, gereksiz ve gereksiz miktarlarda üretilmesi olarak tanımlanabilir. En kötü atıklardan birini oluşturmaktadır. Aşırı üretimin nedenini sormaya değer ve cevap basit: aşırı kapasiteye sahip makinelerin ve işçilerin varlığı. Bu şekilde, işletme oranlarını düşürmemek için, fazlalığı üretmek için fazla kapasite kullanılır.

Bahsedilen fazla üretim ara veya nihai ürünler olabilir. Bu aşırı üretim, fiziksel alan, personel, idari kontroller, iç nakliye için makinelerin kullanımı, sigorta, finansal maliyet ve eskimeye bağlı kayıplar açısından daha yüksek depolama maliyetleri üretir.

Çoğu zaman bu aşırı üretim, iç verimsizlikleri kapatmaya yardımcı olur. Gerekçe, "Hatalı bileşenlerin% 10'u üretilirse ve sonraki işlem için 100 gerekliyse, 11 kusurlu birim indirilerek gerekli 100'e sahip olabileceğimiz şekilde 111 birim üretilir". Bunda, israf edilen malzemeler ve işçilik saatleri ve eğer mümkünse, yeniden işleme çalışmalarında boşa harcanan malzeme ve işçilik vardır.

Bu tür atıkların içinde, basılı raporların aşırı üretimine dikkat çekmek de gereklidir. Yönlendirildikleri sektörler tarafından kullanılmayan gereksiz bilgilerin kontrolsüz bir şekilde basılması veya farklı sektörler için izlenimlerin çokluğu normaldir. Burada kırtasiye maliyeti, mürekkep maliyeti, yazıcıların amortismanı ve bakımı, bakımlarından sorumlu personel ve müteakip dağıtımımız vardır.

3. Fazla stoklar

Sadece depo envanterini değil, aynı zamanda tüm proses içi stoklarla ilgili envanteri de içerir. Bu, proses istasyonlarında veya arasında bulunan tutma noktalarında istiflenmiş malzemeler, birleştirilmiş parçalar ve herhangi bir öğe anlamına gelir. Stoklar bazen bitmiş ürün stokları ve diğer zamanlar işlemdeki stoklar olarak biriktirilir.

Pazarlama şirketlerinde bu fazlalık yeniden satış ürünlerinin fazlalığından, hizmet şirketlerinde ise söz konusu unsurlar veya bileşenler için acil talebi aşan yedek parça, malzeme ve farklı malzeme türlerinden kaynaklanmaktadır.

Bu tür fazla stoklar oluşturan sebepler çoktur. İlk olarak, satın alma hacimleri için özel fiyatlardan yararlanmaya çalışın. İkinci olarak, olası maliyet artışlarının envanterini çıkarın. Üçüncüsü, kalite problemleri, süreçlerin hızında koordinasyon eksikliği, seri üretim, uzun takım değiştirme süreleri veya hazırlık süreleri, üretimin süreçlere göre düzenlenmesi gibi iç süreçlerin eksikliğinden kaynaklanan sorunların üstesinden gelmek ya da fonksiyonlar, gelecekteki talebin projeksiyonundaki eksiklikler. Dördüncü olarak, teslimat süresi, teslim edilen miktar ve tedarikçiler tarafından kalitesi ile ilgili eksiklikler veya şüpheler.

Bu fazla stok büyük maliyetler yaratıyor. Bir yandan, ürettiği maliyetler kârı azaltır ya da zararların oluşmasına katkıda bulunurken, öte yandan, varlıkları büyük ölçüde arttırır, böylece varlıklar üzerindeki karlılığı azaltır.

Aşırı envanterden kaynaklanan maliyetler arasında:

1. Finansal maliyetler. Finansal kuruluşlarla borçlarınız varsa, maliyet bu kurumlara gereksiz yere ödenmesi gereken faizdir. Finansal borç yoksa, maliyet, stoktaki varlıkları finanse etmek yerine finansal gelir elde etmek için sermaye kullanılmamasına karşılık gelir. Birçok işletme, aynı hisse senedi yatırımı yaptıklarında fon eksikliği nedeniyle gerçekleştirilemez. Emek, daha fazla fiziksel alan (depolar veya depolar tarafından ödenen kiralar veya depoların aşırı stoğa sahip olması nedeniyle artık algılanmayan kiralar). İşgücü ve fiziksel alana, elektrik, amortisman, genel stok masrafları, stokta sigorta masrafları, eskime veya sona ermeden kaynaklanan kayıplar eklenmelidir.Eskime örnekleri, belirli bir gücün yeni ve daha güçlü mikroişlemcilerle değiştirildiği mikroişlemcilerdir. Son kullanma tarihi ile ilgili olarak klasik örnekler ilaç ve gıda, malların aşırı manipülasyonunda meydana gelen arızalardan kaynaklanan kalite kayıpları, idare ve stok kontrol maliyetleri, saklama ve saklama masraflarıdır.

4. Miktar ve kapasite olarak sabit kıymet fazlası

Makineler, aletler, tekerlekler, mobilyalar ve gayrimenkul söz konusu olduğunda, hem miktar hem de kapasite fazlalığı yüksek maliyetler üretir. Diğerlerinin yanı sıra bakım, amortisman, sigorta, finansal, güvenlik ve fırsat maliyetleri.

Nasıl gerekenden daha fazla stoğa sahip olmak, kar getirmeyen bir varlığa adanmış fonlara yol açıyorsa, hem miktar hem de kapasite bakımından sabit varlıkların fazlalığı gereksiz maliyetlere neden olur.

Şirketleri miktar veya kapasite bakımından gerekenden daha fazla duran varlığa sahip olmaya iten nedir? Aralarında en son teknoloji tarafından taşınmanın, makinelerde, tekerleklerde veya bilgisayarlarda en son teknolojiye sahip olmak veya sahip olmak isteyen çok sayıda neden vardır. Ekonomik güç gösteren varlıkların stoklanması takıntısı. Ürün taleplerinin gerektirdiğinden daha fazla işleme kapasitesine sahip olan veya bir üretim hattının ihtiyaçlarını aşan yüksek hızlı makinelerin alımı.

5. Personel fazlalığı

Şirketlerde fazla personel yaratmanın nedenlerinin ne olduğunu sormaya değer. Sebepleri çoktur ve hepsinin sonuçlar üzerinde yüksek etkisi vardır.

• Aşırı örgütsel düzeyler, işlevler açıkça tanımlanmamıştır, verimsiz çalışma yöntemleri, düzen tasarımındaki başarısızlıklar, aşırı bürokratik görevler, aşırı iç taşıma, yüksek düzeyde düzensizlik, bozukluk ve temizlik eksikliği, personelin çok işlevliliği düşük. Malzeme ve malzeme alımının nitelik ve nicelik bakımından incelenmesi Malzeme stokunun işlenmesinde ve bitirilmesinde stokların işlenmesi ve bitirilmesi, yüksek personel devir hızı. Bürokratik sektörlerde, zayıf bilgi sistemleri.

Personelin çok işlevliliğinin düşük seviyesine gelince, fonksiyonlarla uzmanlarla işlerin varlığından bahsediyoruz, bu da her bir iş veya süreç türü için personele sahip olmaya yol açıyor. Yani bir takım uzmanımız, bir diğeri kaynak, bir diğeri işleme. 6 süreç varsa, bunlara katılacak en az altı kişimiz olacak. Üretim yarıya düşerse, bu altı operatörle devam edeceğiz. Yüksek düzeyde çok işlevliliğe sahip bir şirkette, personel çeşitli süreçlerin nasıl ele alınacağını bilir, bu nedenle bahsettiğimiz fabrikada, düşük üretime altı yerine iki işçi katılabilir.

Tedarikçiler, girdinin fiyatından değil, aynı zamanda kalitesinden, dakik teslimatlara ve gerekli miktara ve ihtiyaç duyulmamasından oluşan toplam fiyata değil, girdilerinin fiyatına göre seçildiğinde Fiziksel muayenelerin alınmasından sonra. Tedarikçileri doğru bir şekilde seçmemek ve üst düzey bir tedarik sistemine sahip olmamak, her bir malzeme ve malzeme alımını kontrol etmek, bileşenlerin talep edildiğini doğrulamak, sayımı gerçekleştirmek için personelin özel olarak tahsis edilmesine yol açar. ve alınan malzemenin kalitesini doğrulayın. Zamanında alan ve doğrudan ilgili iş istasyonunda talep edilen girdileri oluşturan şirketler vardır,dahili depolama ve nakliye de dahil olmak üzere tasarruf anlamında.

Fazla stoğa sahip olmak sadece finansal maliyetlerin kaynağı değil, aynı zamanda onlara bakacak ve onları idare edecek personel ve bu tür stokları kontrol etmek için görevlendirilen personelin maliyetidir.

Personelin fazlalığı sadece maaş maliyetini değil, aynı zamanda işgal edilen fiziksel alanın maliyetini, sabit kıymetleri sağlama maliyetini ve şirketin kullandığı diğer tüm hizmetleri de üretir.

6. Arızalar

Operasyon eksikliği, küçük duraklarla operasyon, hız eksikliği ve kusurlu ürün veya hizmet üretimi, atık üreticisidir. Doğru bakımın yapılmaması, sadece aşırı onarım maliyetlerinin üretilmesine değil, aynı zamanda üretken çalışma saatlerinin kaybına, müşterilerle uyum eksikliğine de yol açar (ilgilenilecek önemli bir bitmiş ürün stoğu yoksa) bu tür siparişler), atılacak malzeme ve ürünlerin maliyeti ve gerçekleştirilmesi mümkün veya mümkün olduğunda yeniden işleme maliyetleri.

Hem şirket hem şirket varlıklarını hem de şirket dışını etkileyebilecek arızalara ilişkin riskler daha az değildir. Bu anlamda tıbbi cihazların uğradığı arızalardan, elektrik şirketlerindeki güç jeneratörlerinde veya uçaklarda, trenlerde, gemilerde, kamyonlarda veya iletim antenlerinde meydana gelen arızalara sahibiz.

7. Kazalar

Özelliklerine ve büyüklüklerine bağlı olarak, şirketin operasyonlarında bir durmaya bile yol açabilirler. Genellikle arızalardan kaynaklanan kayıp ve iyi bakım yönetiminin eksikliği ile ilişkilidir.

Kazalar kayıp oluşturur. Bu nedenle, riskleri hafifletmeli ve değerlendirmeli ve oluşmasını önlemek için ihtiyati tedbirler almalı ve eğer meydana gelirse yapılacak eylemleri önleyici olarak planlamalıyız.

Sigorta bir kazanın etkilerini kapsayabilse de, ürettiği kötü basın bir politika ile karşılanamaz. Düzenli olarak ölüm ve yaralanmalara neden olan kazaları olan bir yolcu taşıma şirketinin, sigortanın bunu kapsayabileceğini, ancak bilet satışlarındaki kaybın karşılanamayacağını hayal edin.

8. Kirlilik

Hem mal ve hizmetlerin üretken süreçleri hem de mal ve hizmetlerin, çevreye, insan sağlığına ve ekolojik dengeye zararlı süreçler üretmeyecek nitelikte olması gerekir.

Birçok ülkede bu faktörlerle ilgili çok sıkı mevzuat ve kontroller vardır, bu nedenle bir şirket, kaynak kaybına ve çok kötü basına yol açacak kontaminasyonların oluşmasını önlemek için önlemler almalıdır.

Gaz emisyonundan, kirlenmiş suların devrilmesine, sağlığa ve çevreye zararlı ürünler yoluyla kritik faktörlerdir.

Birçok ülkede şirketler, kirletici gaz veya sıvı miktarı için bir ücret ödemek zorundadır. Bu nedenle, makinelerin işleyişinin iyileştirilmesi, süreçlerin daha verimli hale getirilmesi ve operasyonlarının uygun şekilde izlenmesi, bu tür maliyetlerin azaltılması için esastır.

9. Yüksek personel değişimi

Her şirket personel cirosuna girer, ancak belirli seviyeleri aştığında, faydaların hem kalitesinde hem de verimliliğinde önemli düşüşler yaratır. Personelin deneyimi şirket için önemli bir varlıktır, kaybı, faaliyet türüne bağlı olarak, az ya da çok verimlilikte bir düşüş anlamına gelir.

Personel cirosu, personel faaliyetler ve süreçler hakkında yeterli deneyim ve bilgiye ulaşana kadar personel arama ve işe alma maliyetleri, eğitim maliyetleri ve kayıplara yol açar.

Genel olarak ve sektör bazında şirketin cirosunu hesaplamalı, nedenlerini analiz etmeli, zaman içindeki gelişimini görmeli ve aynı faaliyetteki diğer şirketlerle karşılaştırmalıyız. Bu rotasyonun üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini, verimliliğini ve maliyetlerini ne ölçüde etkilediğini ve nasıl önlenebileceğini veya düzeltilebileceğini değerlendirmeliyiz.

10. Yüksek müşteri cirosu

Müşteri bir varlıktır, maliyeti olan bir varlıktır. Bunu elde etmek için katlanılan maliyettir. Kaybetmek, başarmak için yatırılandan çok daha fazlasını kaybetmeyi, aynı zamanda artık algılanmayan veya elde edilmeyen güncellenmiş faydaların tüm akışını da ima eder.

Müşteri portföyünün sürekli izlenmesi çok önemlidir. Birçok şirket, müşteri tutma maliyetinin yeni bir müşteri elde etmekten birkaç kat daha az olduğunun farkında değildir.

Birkaç yıl önce, bir danışman, bir bilimsel ekipman üretim şirketinin CEO'suna göstermek için görevlendirildiği bir video kaseti getirdi. Ekranda, üreticinin en büyük müşterilerinden birinin başkanının yüzü ortaya çıktı, kameraya yaslanmış, sıkışık dişlerden fısıldadı: "Senden nefret ediyorum." Benzer bir duygu, büyük bir telekomünikasyon ekipmanı üreticisinin yönetim ekibine ana müşterilerinden birinin üst düzey yöneticilerinden biri tarafından da ifade edildi:.

Bu müşterilerin ve tüm sektörlerde sayısız insanın öfkesine neden olan şeyin ürünler, özellikleri, nitelikleri veya fiyatları ile ilgisi yoktu. Tedarikçilerin ürünleri güncel, iyi yapılmış ve uygun fiyatlı. Buna karşılık, büyük müşteri memnuniyetsizliği, bu iki şirket ile iş yapmanın ezici derecede karmaşık, zahmetli ve yorucu olmasıyla ilgili her şeye sahipti. Bahsettiğimiz bu iki şirket, müşterilerine tam olarak ne satın almaları gerektiğini belirlemek için çok çaba sarf etmek zorunda kaldıkları kadar belirsiz bir ürün açıklaması sundu; sipariş için opak prosedür, böylece alıcılar istediklerini belirterek çok zaman harcamak zorunda kaldı;teslimat süreçleri, müşterilerin tüm gönderileri kontrol etmek ve birçoğunu iade etmek zorunda kaldığı hatalara çok eğilimliydi; onun muhasebe sistemi faturalar o kadar kıvrık ki onları deşifre etmek için çok sabır gerekiyordu; ve "müşteri hizmetleri" birimlerinin ana görevi, çağrısına cevap vermek, sorunu çözemediğini itiraf etmek ve iletişimi başka, daha yararsız bir çalışana aktarmak gibi görünüyor. Bu şirketler kesinlikle çalışması kolay şirketler değildi.ve "müşteri hizmetleri" birimlerinin ana görevi, çağrısına cevap vermek, sorunu çözemediğini itiraf etmek ve iletişimi başka, daha yararsız bir çalışana aktarmak gibi görünüyor. Bu şirketler kesinlikle çalışması kolay şirketler değildi.ve "müşteri hizmetleri" birimlerinin ana görevi, çağrısına cevap vermek, sorunu çözemediğini itiraf etmek ve iletişimi başka, daha yararsız bir çalışana aktarmak gibi görünüyor. Bu şirketler kesinlikle çalışması kolay şirketler değildi.

Çalışması kolay bir şirket, müşterinin bakış açısından onunla etkileşime girmenin mümkün olan en az maliyet ve çaba gerektirdiği anlamına gelir. Bu, şirketin o sırada verilen siparişleri ve müşteri için en rahat şekilde kabul ettiği anlamına gelir; Bu, siparişlerin şirketin bükülmüş terminolojisinde değil, alıcının terminolojisinde ifade edildiği anlamına gelir. Bu, müşterinin siparişinin durumunu kontrol etmesini zorlaştırdığı anlamına gelir; hiçbir bilgi ya da ilgisi olmayan ve çağrıyı sadece eşit derecede cahil bazı yetkililere iletmek üzere eğitilmiş olan yetkililere sonsuz sayıda gereksiz telefon çağrısını ortadan kaldırır. Bu, şirketin anlaşılabilir terimlerle yazılmış tek bir fatura düzenlediği,ve şirketin kendisinin gizli kodları ya da dahili referansları ile değil ve kuruluşundan bu yana müşterinin onu anlayabilmesi ve kullanabilmesi için tasarlanan; kısaca: uzman bir hiyeroglif analisti olmayan biri tarafından deşifre edilebilen bir fatura.

Çalışması kolay bir şirket olmanın önemi, "Ürünün fiyatı, müşterinin maliyetinin sadece bir parçasıdır" diyen prensipten kaynaklanmaktadır. Bize gönderdiği çek, şirketimizle çalışmak için katlandığı toplam maliyet değil, başka maliyetler de var. Müşteri ayrıca satış temsilcilerimizle etkileşime girmeli, bir sipariş formüle etmeli, almalı, kontrol etmeli ve malları depolamalıdır; faturamızı alıp yorumlar, öder, iyi durumda olmayan ürünleri iade eder ve diğer görevleri yapar. Tüm bu görevler müşterinin parasına mal olur ve her şey Caja'mıza gitmez. Bazı durumlarda, bir şirketle çalışmanın toplam maliyeti, müşterinin sipariş için fiilen ödediği maliyet kadar yüksektir.

Şirketin sipariş prosedürü opaksa, müşteri onu çevirmeye çalışırken zaman ve para harcamak zorunda kalacak. Şirket, müşterilere sipariş durumunu kontrol etmenin kolay bir yolunu sunmazsa, kaydedilen sesi hiçbir bilgi sunmayan telesekretere telefon görüşmeleri yaparak öfkelenmeleri gerekir. Teslimat sistemi kararsız ve güvenilir değilse, müşteri şirketin banalitelerini nasıl kapsayacağını belirlemek için zaman ve para harcamak zorunda kalacak. Müşteriye gönderilen faturanın anlaşılması güçse, müşteri şirketin fatura departmanının personeli ile durumu açıklığa kavuşturmak için zamanını boşa harcamak zorunda kalacaktır.

Şirketin çalışma şekli, müşterilerinin konforu ve güvenliği için değil, kendi konforu ve güvenliği için tasarlanmışsa, sonuçlarına katlanmak zorundadır; ve uzun vadede şirket onları da suçlayacak. Bir şirketle çalışmak ne kadar zorsa, müşterilerine yüklediği yük ve maliyetler de o kadar yüksek olur ve elbette o kadar az rekabetçi olur. Marjın düşürülmesine bağlı olarak fiyatların düşürülmesi, şirketin kendisini rakiplerinden ayırmanın bir yoludur; ama en çok arzu edilen yol değil.

11. Suçluluk ve tahsil edilemeyen tahsilatlar

Bir iş döngüsü satışla değil, etkili toplanmasıyla biter. Kaliteli mal ve hizmet üretmenin, bunları satmanın, zamanında teslim etmenin ve mükemmel hizmetler sunmanın kullanımı değilse, koleksiyonla işlemi bitirebiliriz. Hem geç ödeme hem de kötü borçlar, özellikle kriz zamanlarında şirketin sürekliliğini etkileyen ve sonuçta tehlikeye atabilecek faktörlerdir.

Aynı şekilde fazla malzeme veya bitmiş ürün stoğu veya fazla sabit kıymet, daha yüksek maliyetler ve daha az kârlılık yaratırsa, temerrütler eşit hasar verebilir.

Şirketinizde kalıcı bir izleme sistemi var mı ve bilgisayar sistemleri kullanıyor mu? Yoksa elle mi yapıyorsun?

12. Satış kaybı

Birçok küçük işadamının bunu verme eğiliminde olduğu birkaç nedenden kaynaklanmaktadır. Stok eksikliğinden, ürün veya hizmet kalitesinin düşüklüğüne, satış sonrası hizmetlerde sorunlara, faturalandırma sorunlarına, müşteri şikayetlerinin rahatsızlık veya göz ardı edilmesine, taleplere zamanında cevap vermeme ürün veya hizmetlerin ve kötü telefon hizmetinin, müşterilerin bir kuruluştan çekilmelerinin ana nedenlerinden veya mal veya hizmet siparişlerinin iptal edilmesinin nedenlerinden biridir.

Bir yandan, alınmayan gelirler, öte yandan, kuruluşun uygun ve etkili müdahalesinin olmaması nedeniyle düzensiz satışlar yapmak için katlanılan sayısız giderimiz var. Satış temsilcilerinin, bunun masraflar açısından ima ettiği her şeyle geniş bir bölgeyi gezdiğini ve daha sonra stok eksikliğinden, hızlı yanıt verememesinden, düşük kaliteli müşteri hizmetinden veya bu tür satışlardan kaynaklanan ürün arızalarından dolayı hayal edin. gerçeklik. Buna örnek olarak, artık satılmayan bin Euro değil, aynı zamanda reklamcılık için harcanan 200 Euro veya temsilci ile harcadığımız 3000 Euro verilebilir.

Kuruluşun bu sorunlar ve sıkıntılar hakkında istatistikleri var mı? Ekonomik etkilerini değerlendiriyor musunuz? Sebepleri tespit etmek ve çözmek ve önlemek için çalışmalar yapılıyor mu? Müşteri memnuniyeti seviyelerini ölçüyor musunuz? Şirkette danışılabilecek istatistikler var mı? Komite toplantılarında bu sorunlar ve çözümleri tartışılıyor mu?

13. İşle ilgili hastalıklar ve kazalar

Verimlilik düzeylerini düşürmeye, maliyetleri artırmaya, şirketle çalışan memnuniyetini azaltmaya ve çalışanların iş hacmini artırmaya yardımcı olurlar. Daha az bilgi ve deneyime sahip yeni çalışanlar, verimliliğin azalmasına ve maliyetlerin artmasına neden olur.

Hastalıklar ve kazalar hakkındaki tek endişe, işçilerin günlük işlerindeki konsantrasyonunu azaltır ve süreçlerdeki verimlilik ve kalite düzeylerini etkiler.

14. Ürün veya hizmetlerdeki hatalar ve kusurlar

Tek kullanımlık ürün ve malzemeler, yeniden işleme maliyetleri, vadeli teslimatların eksikliği, müşteri ve kullanıcı güveni kaybı, onarım maliyetleri ve garantiler, yüksek düzeyde ürün kalitesini garanti edemeyen şirketlerden kaynaklanacak atıklardan bazılarıdır. ve servisler.

Bugün, milyon fırsat başına 66.807 kusur kaydeden (3 sigma kalite seviyesine eşdeğer) bir şirketin satış hacmine göre% 22 ila 32'lik bir kalite dışı maliyet yüzdesi var. Milyon fırsat başına 6.210 kusuru olan bir şirketin (4 sigma) satış hacminde% 15 ila 20'lik bir kalite dışı maliyet yüzdesi vardır.

15. Verimsiz süreçler

Yanlış teknoloji veya tasarım, işleme işinin kendisinde israfa yol açar. Yanlış bir şekilde uzaktan erişim veya aşırı makine işleme, verimsiz pres aktivasyonu ve bir levha delinirken kalan talaşların çıkarılması, önlenebilir işleme atığının tüm örnekleridir. Her adımda bir iş parçası veya bir bilgi parçası çalışılır, değer eklenir ve daha sonra bir sonraki işleme gönderilir. Bu durumda işlem, bu tür iş parçası veya bilgi elemanının değiştirilmesini ifade eder. Atıkların işlenmesi sıklıkla düşük maliyetli, sağduyulu bir teknikle gerçekleştirilebilir. İşlemleri birleştirerek bazı israflı işlemlerden kaçınılabilir.

İşleme sırasındaki atık, çoğu durumda, işlemlerin senkronizasyonu eksikliğinin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Operatörler genellikle işleme işine gerekenden çok daha yoğun bir şekilde dahil olmaya çalışırlar, bu da atıkların işlenmesinin bir başka örneğidir.

Genellikle üretim süreçlerini analiz ederken gereksiz faaliyetlerin varlığı, en uygun yerde yapılmayan diğerleri, bunu yapan kişi bunun için en uygun değildir, an belirtilmez veya birleştirilebilir ya da basitleştirin.

16. Verimsiz ürün veya hizmet tasarımları

Değer analizi, ürün veya hizmetin tüketiciler tarafından değerlendirilmeyen bileşenlerini tespit etmemize yardımcı olur. Maliyetleri artıran ve daha düşük maliyetli başkaları ile değiştirilebilecek tüm bu formatları veya özellikleri tespit etmek de gereklidir. Veya yeni teknolojilere bağlı olarak aynı veya daha iyi özellikleri daha düşük maliyetlerle sağlamanın yeni yollarını bulun.

Bir şirketin yönettiği toplam bileşen veya malzeme sayısını azaltabilmek de dahil olmak üzere, bir ürünü oluşturan bileşenlerin sayısını azaltmak çok önemlidir. Bu, satın alma, nakliye, depolama ve sarf malzemelerinin iç yönetimi maliyetlerini düşürecektir.

17. Hatalı veya süresi dolmuş bilgi

Kararlar alabilmek için doğru zamanda ve doğru bilgi gerekir. Bir üretim sürecinde, bize ne üreteceğimizi, hangi miktarda üreteceğimizi ve ne zaman yapacağımızı söyleyen güvenilir bilgiye sahip olmamak, operasyonların başarısını veya başarısızlığını büyük ölçüde belirler.

Aynı şekilde, maliyetler ve bunların varyasyonları ile bunların sıklığı, ciddiyeti, hacmi ve parasal önemi ile ilgili hatalar veya kusurlar hakkında da bilgi mevcut olmalıdır.

Süreç yönetimi, hem dahili hem de harici bilgi gerektirir, güvenilir ve uygun zamanda.

Kontrol, analiz, iyileştirme ve karar verme konusunda bilginin kalitesi ve güncelliği çok önemlidir. Bilgiler doğrudan burada rapor edilen her bir atık ile ilgilidir. Ancak, finansal, stratejik, ticari ve operasyonel karar verme için de hayati önem taşımaktadır.

18. Malzemelerin ve malzemelerin kalitesi

İyi satın alma yönetimi ve tedarikçi ilişkileri, şirketin muayene maliyetlerini (hem alınan fiziksel birimler hem de kalite), stok bakım maliyetlerini, stoklara yatırılan kaynaklardan kaynaklanan finansal maliyetleri, ve yönetim maliyetleri.

Malzeme ve malzemelerin kalite güvencesi, şirketin bunları "tam zamanında" almasını ve almasını sağlayarak işlem maliyetlerini azaltır ve çevik ve güvenli üretime izin verir.

19. Makine ve aletlerin kalitesi

Bir yandan, sabit varlıkların iyi bakımına sahibiz, ancak öte yandan, satın alındıkları çeşitli hizmetleri etkin ve verimli bir şekilde yürütme kalitesi var.

Tıpkı mal ve hizmet üretirken malzeme ve personelin kalitesi gibi, makine, ekipman, alet ve enstrümanların kalitesi de önemlidir.

Daha iyi üretim, daha kolay kullanım ve bakım ve daha uzun süre üretim söz konusu olduğunda kalite belirleyicidir. Her şeyden önce bu kalite, konulacağı kullanıma uygun olmalıdır.

20. İnsan kaynaklarının kalitesi

Öncelikle kaliteli personele sahip olmadan yüksek düzeyde verimlilik veya kalite elde etmek imkansızdır. Üretim, hizmet veya yönetim süreci olsun, süreci doğru bir şekilde yürütmek için gerekli beceri ve tutumlara sahip olanlara kaliteli personel diyoruz.

Personel, işi düzgün bir şekilde yerine getirmek için gerekli deneyim, bilgi veya beceriye sahip değilse, maliyetler artacaktır. Girdinin, belirli gereksinimleri karşılaması halinde kalite olarak kabul edildiği gibi, personel de bir görevi, görevi veya yönetimi doğru bir şekilde yürütmeyi güvenilir kılan belirli beceri ve tutumlara sahipse kalitedir.

Şirket, gerçekleştirilecek görevler için en uygun personeli seçmekle yükümlüdür, fakat aynı zamanda eğitim, öğretim, motivasyon ve doğru liderlik yoluyla şirkette yürütülecek faaliyetler için onları uygun tutmalıdır.

21. İç nakliye

İç taşımacılığın israfı, kötü yerleşim, malzeme taşıma (eşyaların istiflenmesi, toplanması, tasnif edilmesi) ve bir taraftan diğer tarafa taşınması nedeniyle gerekli taşımayla ilişkili her yönü kapsayan bir başka geniş terimdir. Bazen mevcut iç taşıma sisteminin atıkları büyük ölçüde aşırı mesafeleri ve ağırlıkları içeren karmaşıklıktan veya bant içi taşıma sistemlerinin yetersiz kullanımından kaynaklanmaktadır.

Bantlı konveyörler ve malzeme taşıma sistemleri sadece üretkenliğe büyük zarar vermekle kalmaz, aynı zamanda değerli fabrika alanını da emer. Ayrıca, bir öğe ne kadar çok hareket ettirilirse veya manipüle edilirse, zarar görme olasılığı o kadar artar.

22. Bekleme süreleri

Boşta kalma süresi olarak da adlandırılan bu, insanların ve makinelerin boşta kalma sürelerini içeren ve çok çeşitli durumları kapsayan geniş bir terimdir. Bekleme süresi, boşta kalma süresi veya ölü zaman genellikle bir şeyi beklerken zaman kaybıdır. Ancak böyle bir beklemenin nedenleri, “bekleme tarafından” ortaya çıkan nedenlere ve bekleme tarafını bekleten taraftan ortaya çıkan nedenlere ayrılabilir. Birçok durumda, nedenler her iki taraftan da gelir.

Zaman aşımı israfı, operatörün elleri hareketsiz olduğunda meydana gelir; hattaki dengesizlikler, yedek parça eksikliği veya çalışmadığı zaman ve makinelerin çalışması nedeniyle bir operatörün çalışması durdurulduğunda; veya operatör katma değer yaratırken bir makineyi basitçe denetlerken.

Kesinti üretiminin kaynak tarafındaki ana nedenler arasında personel, makineler, iş parçaları ve iç nakliye kalemleri sayılabilir. Bekleyen tarafta, hala daha çeşitli nedenler vardır, ancak ana faktörler personel ve makine ile ilgilidir.

23. Aşırı hareketler

Bir iş günü boyunca yapılan her şey değer katmaz. Aslında, tipik işçi görevlerinin büyük çoğunluğu "hareket" tir ve aslında çok az iştir. Hareket israftır. Değer katmayan hareket israftan başka bir şey değildir. İş operasyonları, işçilerin işlerini yaparken yaptıkları hareketlerdir.

Operasyonel atıklar, zayıf ekipman yerleşimi veya parçaların, şablonların ve araçların zayıf yerleşimi ile oluşturulabilir. Bu gibi durumları iyileştirmek için kendimize bu operasyonun neden gerekli olduğunu sorarak başlamalıyız. önce işlemi tamamen silmenin mümkün olup olmadığını kontrol etmek için. Ancak operasyon gerekli bir fonksiyona hizmet ediyorsa, işçinin operasyonu yapması için gereken hareket miktarını azaltmak için çalışmaya başlarız.

24. Aşırı bürokrasi

Aşırı bürokrasinin farklı nedenlerden dolayı olma nedeni vardır.

• İşin fonksiyonlarla organizasyonu. Birden fazla görevi yerine getiremeyen bazı fonksiyonlarda uzmanlaşmış personel Ciddi tasarım kusurları ile idari süreçler, Bilgi ve kontrollerin çoğaltılması, Yeni tele-hesaplama teknolojilerinden en iyi şekilde yararlanmamak, Aşırı kontroller, Çakışan kısmi çözümlerin üretilmesi. Pozisyonlar ve fonksiyonlar Arkadaşlık veya iktidar arayışı için iş yaratma Bürokratik verimlilik kavramlarının açık ve kesin olmaması.

Fonksiyonlara göre düzenleme, üretken alanda görülenlere benzer sorunlara yol açar. Bu durumda kredi taleplerini almakla görevli bir ofisimiz olacak, günün sonunda tüm talepler kredi analizi sektörüne gönderilecek ve ertesi gün başka bir sektör bunları yetkilendirmekle yetinmekle yükümlü olacak. Aşırı adım sayısı, personel, tepki süreleri. İlk prosesin yeniden yapılandırılmasına yol açan şey buydu.

Kötü tasarlanmış idari süreçler, organizasyonun düzeninde kötü bir şekilde yer alan, yetkin olmayan personel tarafından yürütülen, en az uygun veya uygun zamanda gerçekleştirilen gereksiz faaliyetlerin veya süreçlerin varlığını kaydeder. Ve son olarak en az etkili ve verimli bir şekilde yapılır. Kendinize şu soruları sorarak bilgi edinebilirsiniz:

• Ne yapıldı? Neden, kim yapıyor? Neden nerede? Çünkü ne zaman? Neden ve nasıl yapılır? Neden?

Sıfır Temel Bütçe, her faaliyet için mantığı ve kuruluşların başkanlarını haklı çıkarmak için maliyetinin gerekliliğini zorlamanın iyi bir yoludur. Kıyaslama aynı zamanda bir şirketin idari süreçlerini bir rehber olarak alınan bir şirketin süreçleriyle karşılaştırmanın bir yoludur.

Kuruluşun sabit maliyetlerinde bir artışın sorumsuzca üretilmesi, disiplinli ve sistematik bir mücadele verilmesi gereken bir şeydir. Aşırı bürokrasi yalnızca kendi başına daha yüksek maliyetler üretmekle kalmaz, aynı zamanda örgütün diğer alanlarını ve süreçlerini daha az üretken kılar.

25. Atık enerji

Gerekenden daha yüksek enerji tüketiminin nedenleri arasında:

• Aşırı iç taşıma Gerektiğinden daha büyük alanlar (ışık tüketimi, soğutma ve ısıtma) Üretim ve yeniden işleme çalışmalarında arızalar Arızalı makineler Aşırı vakum süresi Buhar veya elektrik kaybı Enerji kaynaklarının yetersiz yönetimi ve enerji tüketimi üzerindeki kontrollerin eksikliği

Yedi klasik atığı hedefleyerek enerji israfını azaltma çalışmalarına bir ilk şekil verebiliriz.

İşlem olarak adlandırılan nihai malın elde edilmesi prosedürü her zaman aynı değildir, çünkü bazı durumlarda makineler daha eski ve diğerlerinde daha modern olabilir, hatta işlemin kendisi az ya da çok verimli olabilir. Aynı miktarda ve kalitede ürün elde etmek için gerekli enerjinin daha az olduğunu elde edersek, enerji tasarrufunun varlığında olacağız.

26. Döviz kurları, faiz oranları ve hammadde fiyatlarındaki değişimler

Her gün tüm medyada manşetlere çıkıyoruz “Enflasyon yükseliyor”, “Bir Brent varil fiyatı yeni bir tarihsel maksimuma işaret ediyor”, “Aktif faiz oranlarında önemli artış kaydediliyor”, “Euro devam ediyor Dolara göre düşüş ”…………..

Tüm bu başlıkların şirket dünyasında ve daha spesifik olarak maliyetlerinde bir yansıması var. Fiyatların değişkenliği, mali maliyetlerdeki büyüme, ihracat yoluyla akımların değer kaybetmesi, enerji tedarik maliyetlerinin artması ve tabii ki artan enflasyon revizyonları ile maaş maliyetlerinin artması yoluyla istenmeyen bütçe sapmalarına neden olacaktır.

Tüm bu olaylar, yeterli öngörü ve uygun finansal araçlarla belirli durumlarda hafifletilebilir veya hatta devre dışı bırakılabilir. Gelecek okunamaz ama kendinizi olumsuz etkilerden korumaya hazırlanmak mümkündür.

Şirketlerin, ana faaliyetlerinden bağımsız olarak, yönetimlerinde karşılaşabilecekleri temelde üç tür risk faktörü vardır. Faiz, döviz kuru ve emtia fiyatı riskleri en dikkat çekici olanlardır.

27. Dolandırıcılar

Dolandırıcılık, bir kişinin dürüstlüğüyle şaşırtarak diğerinden yararlanmaya çalıştığı davranış olarak tanımlanabilir. Toplum, açık şiddet ve terörizm eylemlerine tepki gösterdiğinde, kaynakları ve özveri çözüm arayışına yoğunlaştırırken, dolandırıcılık eylemlerinin yarattığı ve uzun vadede muhtemelen daha da zarar verici olan büyük gizli kayıplar vardır. Dikkat.

Son yıllarda ve uluslararası şiddetteki büyük artış nedeniyle, şirketler fiziksel güvenlik önlemlerini geliştirmeye çalışmıştır. Kayıpları tezahür ettirmek için gösterilen dikkat artmış olsa da, haksız veya yolsuz çalışanın eyleminden, dürüst olmayan bağlantılardan veya rekabetten, endüstriyel casusluktan veya organize suçlu.

Dolandırıcılığın meydana geldiği gizlilik onu dikkatimizden gizler: şirketin kendisini aşındıran kötü huylu bir tümör gibi davranır ve bu erozyon ile sonuçlarını bir bütün olarak toplayan toplumdur.

Böyle bir durumda ve sahtekarlıkların şirketin işleyişi üzerindeki etkisi göz önüne alındığında, bunların tespiti, önlenmesi, azaltılması ve ortadan kaldırılması için elverişli önlemler almak iyidir.

Her zaman akılda tutulması gereken kural, "para kazanmanın en kolay yolunun onu kaybetmekten vazgeçmektir."

Sahtekarlık, aşağıdakilere göre değişen hususları içerir:

• İster çalışan ister yönetici olsun personelin malzeme, malzeme, enerji, hizmet, bilgi ve çalışma süresi gibi kişisel veya kişisel amaçlarla kullanımı Bilgi satışı, araştırma ve ürün geliştirme, Pazar araştırması veya müşteri tabanı Markaların ve / veya ürünlerin sahteciliği, rüşvet, Malzeme, malzeme, ürün, formül ve belgelerin çalınması, daha düşük kalitede ve sözleşmeden daha az miktarda malzeme veya bileşen tedarikçileri tarafından teslim edilir., edinen şirketin zararına açıkça yararlanma niyetiyle, şirket fonlarının gayri meşru olarak kullanılması, faiz ve komisyonların toplanması, üzerinde anlaşmaya varılmamış hizmetlerin toplanması, muhasebe verilerinin yanlış temsil edilmesi veya manipülasyonu hedeflere ulaşmak;Birçok durumda özel ödüller kazanmak amacıyla, Muhasebenin hataları veya yönetim hatalarını gizlemek için manipülasyonu (diğerlerinin yanı sıra kötü kredi yönetimini veya fazla stoku gizlemek).

Örneklenen durumlardan, sahtekarlığın, iç veya dış ajanlar veya her ikisinin bir kombinasyonu tarafından, açık veya zımni bir zarara neden olan ve şirket için aracılık veya acil bir zarara yol açan faydalar elde etmek amacıyla gerçekleştirilebildiğini görebiliriz.

28. Kontrollerin ciddi eksiklikleri

Bu eksiklik sadece dolandırıcılık komisyonu ile değil, aynı zamanda kaynakların optimal yönetiminin eksikliğiyle de bağlantılıdır. Bu nedenle, onarım maliyetlerinin gelişimi üzerinde kontrol ve analiz eksikliği, kaynakların yanlış yerleştirilmesine yol açarak sorunların temel nedenleri yerine semptomları düzeltir. Benzer şekilde, su, elektrik ve yakıt gibi tüketimin kontrolü, izlenmesi ve değerlendirilmesi, sadece olası sahtekarlık nedeniyle değil, aynı zamanda makine ve ekipmanların arızalanması nedeniyle kaynakların uçuşuna da yol açabilir.

Daha önce kararlaştırılan faiz oranları ve komisyonların uygulandığını doğrulayarak, finansal kuruluşlar tarafından tahsil edilen faizin hesaplanıp hesaplanmadığını sormaya değer. Önemli şirketlerde, önemli uluslararası firmalar tarafından gerçekleştirilen dış denetimlerin, muhasebe ithallerinin Bankalar tarafından faturalanan veya borçlandırılanlarla uyumlu olacağını doğruladığı görülmüştür. Hem İç hem de Dış Denetim, Bankalar tarafından sağlanan verilerin iyi olduğunu düşünmektedir. Finansal kurumun, taraflar arasında kurulandan daha yüksek bir oran uygulamaktan çok daha fazla borç aldıklarını gösterdiklerinde, şirket yöneticilerinden büyük bir sürpriz geldi.

Benzer şekilde, fiyatları kontrol etmek ve ödeme tarihi veya satın alınan tutarlar tarafından belirlenen bonusları uygulamak gerekir. Aynı durum müşterilere verilen bonuslar için de geçerlidir.

Vergi ve ücretlerin hesaplanması ve uygulanmasındaki eksiklikler eşit kayıp riskine yol açar. İyi niyetle çalışıyor olabilir, ancak denetleyici kurumlar tarafından tespit edilen bir hesaplama hatası sadece o anda ödenmeyen tutarın ödenmesini değil, aynı zamanda para ve faiz ödemesini de gerektirecektir.

29. Sigorta eksikliği

Şirketin yürüttüğü faaliyete uygun risk yönetimine sahip olmamak yalnızca kendi başına bir risk değil, aynı zamanda beklenmedik bir olay durumunda kaynak kaybı demektir.

Yangın, hırsızlık ve kötü borç sigortasından, kaza sigortası ve kişisel hayat sigortasından. Sadece sigorta sözleşmeleri yapmakla kalmaz, aynı zamanda sürelerinin dolmamış olması, tutarların karşılık gelen tutarlar olması ve sigorta tahsilatını uygulanabilir kılan koşulların yerine getirilmesi de sayılır.

Düzgün sigortalı olmamak, şirket için parasal zarar olasılığı yaratmaz, bazı durumlarda kendi sürekliliğini de riske atar.

30. Acil durum planlarında eksiklik veya kusur

Çok azı belirli koşullar hakkında ne yapacağını önceden düşünür. Ne olabileceğinin ve eğer meydana gelirse ne yapılacağını bilmemek çok ciddidir.

Belirli bir ithal girdinin arzında bir kesinti olması durumunda beklenmedik durum planları, tesis alanında bir sel olması durumunda beklenmedik durum planları örnek olarak verilebilir. Veya elektrik arzında bir kesinti olması durumunda beklenmedik durum planları.

Belirli bir faaliyetteki bir uzman şirketten ayrılırsa, onun yerini alacak yeterli bilgi ve deneyime sahip personel var mı? Mevcut kadrodaki yerini kim alabilir?

Belirli bir tedarikçi varlığını durdurursa veya girdilerin fiyatlarını çok arttırırsa, alternatif tedarikçilerin bir listesi oluşturulmuş mu?

Bu nitelikte planlar yapmak, yedek tedarikçilerle temasa geçmek, bir duruma cevap vermek için alternatif araçlara sahip olmak anlamına gelir.

Bu tür bir plan şirketin yöneticilerinin ve danışmanlarının kapasitesini vurgular. İşin ilerlemesi ve gelişimi hakkında sürekli düşünme ihtiyacını açıkça göstermektedirler.

Beklenmedik durum planları, tüketici talebindeki ve zevklerindeki değişiklikleri, pazardaki yeni rakipleri, hem ürün hem de hizmet ve üretim teknolojilerindeki değişiklikleri değerlendirmek için iş zekası ile ilgili olmalıdır. Bir şirket bugün çok verimli ve rekabetçi olabilir, çok iyi bir karlılık yaratır, uykuya dalar ve müşterileri farklı ürün veya hizmetlerle veya daha iyi kalite ve fiyatlarla yeni bir tedarikçiye taşınır. Değişiklikler asla ani olmasa da, onlar için hazırlıksız olmak, her vakanın gerektirdiği kadar hızlı hareket etmek için zaman ve kaynak eksikliğine yol açabilir.

kaynakça

1. Sürekli Süreç İyileştirme. Richard Chang. Gránica Sürümleri. 1996 Ofis Kaizen. William Lareau. FC Editoryal. 2003 Şirkette sürekli iyileştirme süreci. Jose Prado. Editoryal Piramit. 2000 Kaizen. Masaaki Imai. CECSA Editoryal. 1999. Toplam Verimlilik Yönetimi. David Sumanth. CECSA Editoryal. 1999. Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. H. James Harrington. McGraw Hill. 1997 Yalın Üretim. Manuel Rajadell ve José Sánchez. Düzenle. Diaz de Santos. 2010.CTC: Japon bilgeliği. Hajime Karatsu. Ediciones Gestión 2000. 1992. Japon yöntemi ile yönetim. Agustín Cárdenas. CECSA Editoryal. 1993. Verimliliğin gizli gücü. William F. Bohan. Editoryal Norma. 2003 Yeni standardizasyon. Sektörde sürekli iyileştirmenin temeli. Shigehiro Nakamura. TGP Hoshin. 1997 Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003. Beş S. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2008 Kaizen. Mükemmellik için Japon yönetimi. www.tuobra.unam.mx. 2005 Kaizen. Atıkların tespiti, önlenmesi ve giderilmesi. M. Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2004.