1. Giriş
Süreçlerin sürekli iyileştirilmesinin en rekabetçi olmanın ve bunların arasında kalmanın gerekli olduğunu söylemek, halihazırda bilinen ve hakkında çok şey yazılan ve konuşulan bir şeydir, önemli olan onu gerçekleştirecek strateji ve taktiklerin yanı sıra ölçüm yolu.
kaizen-sürekli gelişme-ve-öğrenme eğrisiSürekli iyileştirmeye izin vermek için kullanılacak strateji ile ilgili olarak, diğerlerinin yanı sıra Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo ve Mizuno'nun geliştirmelerine dayanan ve Masaaki Imai tarafından derlenen ve öğretilerin olağanüstü bir kapsamda olduğu kaizen sistemine sahibiz. onlara Deming ve Juran'ın ünlü Amerikalı danışmanlarını aktardılar.
Uygulanacak sistem olarak neden kaizen'in seçildiğini merak etmekte fayda var ve buna cevap vermenin mümkün olduğu iki temel nedenden dolayı. Birincisi, yaygın olarak ve çeşitli şirketlerde geliştirilen ve uygulanan ilk sistem olması ve bunun yarattığı etkiler sonucunda Batılı danışmanlar ve şirketler tarafından taklit edilmiş olmasıdır. İkinci neden, içeriklerinin ve felsefesinin uyumlu doğasında yatmaktadır; ikincisi, içeriğinin pratik yönünü zenginleştirmeye ve eyleme geçirmeye izin veren çeşitli tekniklerin birleştirilmesine izin verir. Onun felsefesi temelde sağduyuya, yani Batı'da üretim kültürüne otantik bir katkı olarak değil, daha çok ticari bir heves olarak tasarlanan birçok gönüllülük esasına göre tasarlanmış ve pratik olmayan teorilere karşı sağduyuya dayanmaktadır.
Japonya'daki Kaizen, diğerleri arasında sürekli iyileştirme, kalite, maliyetler, yanıt süreleri, döngü hızı, üretkenlik, güvenlik ve esneklik açısından daha iyi performans seviyeleri için aralıksız arama ile eş anlamlıdır. Bu seviyeleri iyileştirmek için yapılan bu aralıksız arayışta, sadece bunun nasıl başarılacağını değil, aynı zamanda söz konusu eylemlerin sonuçlarının nasıl ölçüleceğini de sayar.
Parametrelerin İstatistiksel Süreç Kontrolü ile izlenmesi, kısa vadede sonuçların ölçülmesinin yolunu oluşturmaktadır, ancak uzun vadede çeşitli çabaların sonucunu ölçmek ve aynı zamanda temel stratejik kararların alınmasına imkan veren tahminler yapmak gerektiğinde enstrüman Öğrenme Eğrisi olarak yeniden adlandırılmıştır.
Öğrenme eğrileri veya bazen denildiği gibi deneyim eğrileri, insanlar gibi kuruluşların işlerini tekrarlandıkça daha iyi yaptıkları öncülüne dayanır. Birim başına işçilik saatine karşı üretilen birimlerin sayısına ilişkin bir öğrenme eğrisi grafiği, tipik olarak negatif üstel dağılım biçimine sahiptir.
Öğrenme eğrisi, üretkenliğin ikiye katlanmasına dayanır. Yani, üretim iki katına çıktığında, birim başına zamandaki azalma, öğrenme eğrisinin oranına eşittir. Böylece, sürekli iyileştirme sağlamak için uygulanan faaliyet, araç ve yöntemlerin sonuçları Öğrenme Eğrisi kullanılarak ölçülebilir, projelendirilebilir ve grafiklendirilebilir.
Bununla ilgili endüstriye uygulanan ilk raporun 1936'da Curtis-Wright Corporation'dan TP Wright tarafından yayınlandığı söylenmelidir. Öğrenme fikrinin temel kavramının stratejik yönetime doğrudan uygulanması, Boston Consulting Group ve Conley tarafından uygulanmasının bir sonucu olarak, 1970'lerin başından beri daha yakın zamanlarda gerçekleşmiştir.
Öğrenme eğrisinin uygulanmasına güzel bir örnek Koreli şirket Samsung'dur. Mikrodalga fırın pazarına 1978'de girdi. Derme çatma bir montaj hattında, çalışanlar montaj sürecini öğrenmeye başladıkça, üretim ekibi günde bir, ardından iki, sonra beş fırın yapmaya başladı.. Zincirin yeniden tasarlanmasına ayrılan saatler süren mühendisler, gece gündüz tespit edilen sorunları çözerek, üretimi günde 10 fırına, ardından 15 fırına ve daha sonra 50 fırına çıkarmayı başardı. 1981'in sonunda, öğrenme süreci günde 300 fırına ulaşmamızı sağladı. 1983'te Samsung, günde 2.500 mikrodalga üretiyordu ve gelişmeye devam ediyor.
- Öğrenme eğrisi. Tanım. Kavramlar. Türleri.
Öğrenme eğrisi, birim başına üretim süresi (veya maliyeti) ile ardışık üretim birimlerinin sayısı arasındaki ilişkiyi gösteren bir çizgiden başka bir şey değildir. Üretilen ünite sayısına bağlı olarak arıza veya hata sayısı veya kaza sayısı da dikkate alınabilir. Öğrenme eğrisi, üreticiler deneyim kazandıkça ve fabrikalarının ve üretim hatlarının arttığı otomobil, televizyon, VCR veya uçakların toplam sayısı arttıkça maliyet iyileştirmelerinin grafiksel bir kaydıdır. montaj üretimi.
Öğrenme eğrileri hem bireylere hem de kuruluşlara uygulanabilir. Bireysel öğrenme, insanlar bir süreci tekrarladığında ve kendi deneyimlerinden beceri, verimlilik veya pratiklik kazandığında elde edilen gelişmedir. Örgütsel öğrenme aynı zamanda uygulamanın sonucudur, ancak yönetim, ekipler ve ürün ve süreç tasarımlarındaki değişikliklerden gelir. Her iki öğrenme türünün de bir şirkette aynı anda gerçekleşmesi beklenir ve birleşik etki genellikle tek bir öğrenme eğrisi olarak tanımlanır.
Bireysel öğrenmenin bir örneği olarak, kamu kurumları önünde bir dizi prosedür gerçekleştirmesi gereken bir idari kişiyi düşünelim, ilk kez, teorik bilgisi ne kadar fazla olursa, yapılan tipik hataları, bunların sunulması gereken belirli yerleri ve sunum şeklini bilmeyecektir. özel durumlar için. Daha sonra zamanla ve art arda daha fazla yordamı gerçekleştirdikçe, görevleri gerçekleştirme yeteneğiniz bu işlemleri daha hızlı hale getirerek artacaktır. Görevler arka arkaya yapılmazsa ne olur, unutmanın bir sonucu olarak belli bir düzeyde öğrenmeme de söz konusudur. İkincisi, önceden gerçekleştirilen adımların etkili bir dokümantasyon süreciyle giderilebilir veya kısmen önlenebilir.
Zaman içinde artan becerilerin uygulanmasının ve işlenen birim sayısının da açıkça görülebildiği bir sektör, kendilerini hayvanları kesmeye veya kesmeye adamış işçilerin, arttıkça verimlilik seviyelerini artırdığı et işleme endüstrisidir. çalışma saatleriniz.
İnşaat endüstrisinde, aracın uygulanması, maliyetlerin sürekli olarak azaltılmasına ve hatta aynı tür işlere uygulandığında daha da fazlasına izin verir, çünkü bu durumlarda öğrenme, sürekli olarak geliştirilebilir. hem planlamada hem de işin yönü ve işleyişinde uygulamasının.
Aynı kavramlar, mekanikçiler, banka memurları, sistemlere veri kaydediciler, diş hekimleri ve diğer herhangi bir meslek veya endüstriyel, ticari veya hizmet faaliyeti için kullanılabilir. Bu nedenle, uçuş saatlerinin önemi veya paraşütçülerin atlama sayısının yanı sıra ilk diş hekimi müşterisi olmamanın önemi. Mallar veya hizmetler tam olarak aynı olmasa bile, öğrenme eğrisi yine de geçerlidir.
Hataları tanımak ve düzeltmek, herhangi bir şirketteki en temel ve zor görevlerden biridir. Bu nedenle hataları dikkatlice incelemek ve gidermek için adımlar atmak önemlidir. Bu nedenle Kaizen'i oluşturan sistemlerin ve araçların önemi tam bir netlikle görülmeye başlar.
Öğrenme eğrileri ve yakın akrabaları, deneyim eğrileri (ayrıca örgütsel öğrenme eğrileri olarak da adlandırılır), üretimdeki birikimli artışlar şeklinde marjinal ve ortalama maliyet düşüşlerini gösterir. Öğrenme eğrileri, ortalama değişken maliyetlerin (birim başına) deneyime göre nasıl değiştiğini gösterir. Deneyim eğrileri ayrıca sabit maliyetleri içerir ve tüm faktörler dikkate alındığında ortalama maliyet değişikliklerini temsil eder. Her ikisi de, ürünün ömrü boyunca kümülatif üretime göre gösterilir. Bölüm çalışanlarının, amirlerin ve üst yönetimin işleri nasıl daha iyi yapmayı öğrendiğinin somut bir ifadesidir. Öğrenme eğrileri yeteneğe ve bağlılığa bağlıdır,her üretim partisiyle işleri daha iyi hale getirmek için organizasyon. Bunlar eski ama önemli bir ilkeyi içeren pratik araçlardır: Bir şeyi ne kadar çok yaparsanız, üretiminde o kadar fazla beceri kazanırsınız.
Yöneticilerin iki temel görevi vardır: yeni ve daha iyi şeyler yapmak (gelişmiş mal ve hizmetler) ve şirketin halihazırda ürettiği ürünleri daha hızlı, daha ucuz ve daha kaliteli hale getirmek. Öğrenme eğrileri, bu son işlevde size yardımcı olacak çok önemli araçlardır.
Öğrenme eğrileri, birçok pazarda bulunan bir tür dairesel yarış pistinin önemli bir bileşenidir. Bu parça şu şekilde gelişiyor:
- Hacim arttıkça, birim maliyetler düşer Birim maliyetler düştükçe, şirket kârlılığı veya nakit akışlarını bozmadan fiyatlarını düşürebilir Fiyatlar düştükçe, tüketici talebi artar ve pay artar Pazarda Pazar payını artırarak, ortaya çıkan faydalar pazarlama ve teknolojiye maliyetleri daha da düşüren yatırımların yapılmasını mümkün kılar.. Birim maliyetleri düşürerek….. vb.
Bu devrenin en önemli kısmı, biriken üretimi artırarak birim maliyetlerin azaltılmasıdır. Bu, öğrenme eğrisi tarafından toplanan etkidir. Video cihazları, motosikletler, uçaklar, füzeler ve otomobiller kadar farklı sektörlerdeki rekabet modellerini açıklamaya hizmet eder.
Öğrenme eğrisi teorisi üç varsayıma dayanmaktadır:
- Bir görevi veya ürün birimini tamamlamak için gereken süre, görev her gerçekleştirildiğinde daha az olacaktır. Birim başına zamandaki azalma oranı giderek daha az olacaktır Zaman azalması, öngörülebilir bir model izleyecektir.
Öğrenme eğrileri, aşağıdakiler dahil çok çeşitli uygulamalar için kullanışlıdır:
- iç iş gücünün tahmin edilmesi, üretimin programlanması, maliyetlerin ve bütçelerin belirlenmesi, dış satın alma ve ürün taşeronluğu, şirket ve endüstri verimliliğinin stratejik değerlendirmesi.
3. Hesaplamanız
Matematiksel bir ilişki, belirli bir birimi üretmek için geçen zamanı ifade etmemize izin verir. Bu ilişki, daha önce kaç birimin üretildiğinin ve bunları üretmenin ne kadar sürdüğünün bir fonksiyonudur. Bu prosedür, belirli bir birimi üretmek için gereken süreyi belirlese de, bu analizin sonuçları geniş kapsamlı. Bireysel şirketler ve endüstri için maliyetler düşer ve verimlilik artar. Bu nedenle, operasyonlar öğrenme eğrisinin sonuçlarına uymazsa, programlamada ciddi sorunlar ortaya çıkar. Öğrenme eğrisinin iyileştirilmesi, üretim tesislerinin ve iş gücünün bazen boşta kalmasına neden olabilir. Hatta daha fazla,şirketler, öğrenmeden kaynaklanan gelişmeyi dikkate almadıkları için ek işleri reddedebilir. Yukarıdakiler, öğrenmenin etkisini dikkate almamanın sonuçlarından sadece birkaçıdır. Öğrenme eğrilerinin etkileri pazarlama ve finansal planlamada ortaya çıkar.
3.1. Aritmetik yöntem
Aritmetik analiz, eğri problemlerini öğrenmek için en basit yöntemdir. Böylece, üretim her iki katına çıktığında, birim işgücü, öğrenme oranı olarak bilinen sabit bir faktörle azalır. (Açıklama: birim kavramı uygun şekilde uygulanmalıdır, bu nedenle eğer sorun römorkör söz konusuysa, her römorkör bir birim oluşturacaktır, ancak televizyonlar söz konusu olduğunda doğru olan, birimleri üretim partileri olarak düşünmektir, 100, 500 veya daha fazla birim).
Böylelikle öğrenme oranının% 80 olduğunu ve ilk ünitenin 100 saat ürettiğini biliyoruz, ikinci, dördüncü, sekizinci ve on altıncı üniteyi üretmek için gerekli saatler şöyle olacaktır:
Bu yöntem, yalnızca üretimin kopyalanması anlamına gelen birimlerin hesaplanmasına izin verir. Uygulanan formül TN = T1 x (L n'ye yükseltilmiştir); burada n, üretimin iki katına çıkma sayısıdır.
Logaritmik ölçek Öğrenme Eğrisi grafiği
3.2. Logaritmik yöntem
Bu yöntem, herhangi bir birim, TN için emeğin aşağıdaki formülle belirlenmesine izin verir:
TN = T1 (N ^ b) (N ab'ye yükseltildi)
burada b = (öğrenme hızının logaritması) / (2'nin logaritması)
Farklı organizasyonların ve farklı ürünlerin farklı öğrenme eğrileri vardır. Öğrenme oranı, yönetimin kalitesine ve sürecin ve ürünün potansiyeline bağlı olarak değişir. Süreçteki, üründeki veya personeldeki herhangi bir değişiklik öğrenme eğrisini bozar. Aynı şey ürünlerdeki, süreçlerdeki ve personeldeki değişimi kabul eden deneyim eğrisi için de geçerli değildir.
4. Öğrenme yüzdesinin tahmini
Üretim bir süredir devam ediyorsa, üretim kayıtlarından öğrenme yüzdesini elde etmek kolaydır. Genel olarak konuşursak, üretim geçmişi uzunsa tahmin daha doğrudur. Üretimin erken aşamalarında çeşitli sorunlar ortaya çıkabileceğinden, birçok şirket öğrenme eğrisi analizi için veri toplamaya birkaç birim üretildikten sonra başlamaz. Bunun için istatistiksel analiz kullanılması gerekli olacaktır.
Üretim henüz başlamadıysa, öğrenme yüzdesinin tahmini bir tahmin haline gelir ve üç seçenekten birini seçebilirsiniz:
- Öğrenme yüzdesinin aynı sektördeki önceki uygulamalarda sunulanla aynı olacağını varsayın Aynı veya benzer ürünlerle aynı olacağını varsayın Önerilen başlangıç ve önceki başlangıçlar arasındaki benzerlikleri ve farklılıkları analiz edin ve geliştirin duruma en iyi uyan değiştirilmiş bir öğrenme yüzdesi.
4. Deneyim eğrisinin nedenleri
Deneyim eğrisinin etkileri doğal bir yasaya yanıt vermez, bu nedenle nedenlerini yorumlamak gerekir. Karşılıklı bir ilişkinin sonucu olan maliyetlerin azaltılması kendiliğinden gerçekleşmez, olasılıkları bilinmeli ve kullanılmalıdır. Bunun içerdiği yönler birbiriyle güçlü bir şekilde ilişkilidir, ancak aşağıdaki analizle belirlenebilir:
12. Eğrileri öğrenmenin düşmanı
Psikolog Chris Argyris, "montaj atölyesi çalışanının yanlış olduğunu bildiğini" gösterdi. Düşük ürün kalitesine ve gereksiz maliyetlere neden olan faktörlerin bir listesinin düzenlendiği bir endüstriyel tesisin bir düzine yöneticisi ile bir toplantıyı anlatıyor. Otuzdan fazla verimsiz alan belirlediler ve bunlarla ilgili eylem için bunları sınıflandırdılar. Sonra harekete geçtikleri altı kişiyi seçtiler. Üç ay sonra, bu altı alan gelişti ve yönetim tasarrufların 210.000 $ civarında olduğunu tahmin etti. Argyris yöneticilere bu kusurları ve getirdikleri gereksiz maliyetleri ne kadar süredir bildiklerini sordu ve “Bir ile üç yıl arasında. Herkes biliyordu".
Argyris, gerekli olan ancak sıklıkla birbirine karşı çıkan iki öğrenme modu arasındaki temel farkı göstermek için tek döngü öğrenme ve çift döngü öğrenme terimlerini ortaya attı. Tek döngü öğrenme, termostata benzer. Oda sıcaklığı yükseldiğinde, termostat ısıtmayı kapatır. Aşağı düştüğünde, tekrar prize takıyor. Döngü sıcaklık-termostat-sıcaklıktır. Bu tür bir geri bildirim sistemi, tüm şirketlerin günlük operasyonları için ihtiyaç duyduğu şeydir. Kalite kontrol bir örnektir. Aşırı sayıda kusurlu birimin bulunması, orijini izole etmek için montaj hattının incelenmesine neden olur. Tatmin edici olmayan birimleri azaltmak gibi hedeflere ulaşmaya hizmet edebilir.
Başarılı şirketler, günlük operasyonlar için iyi tek döngülü sistemlere ihtiyaç duyar. Bununla birlikte, şirketler tek döngülü öğrenmede ne kadar iyi olurlarsa, uzun vadeli planlama için çift döngü çeşidini benimseme olasılıkları o kadar düşüktür. Çift döngü öğrenme, yalnızca mevcut süreçleri değerlendiren değil, aynı zamanda şunu sormak için dışarıya çıkan öğrenmedir: İşleri yapmanın en iyi yolu bu mu? Bazı önemli şeyleri farklı şekilde mi yapmalıyız? Bunlara ulaşmak için hedeflerimizi ve stratejilerimizi değiştirmeli miyiz? Sıcaklık-termostat döngüsüne ek olarak, bu sisteme termostat döngüsünün ihtiyacının ve çalışmasının sorgulandığı ikinci veya ikili bir döngü eklenir.
Argyris, büyük bir banka üzerinde yaptığı bir deneyi anlatıyor. Banka, şubelerinin kadrolaşması için bir dizi kural koydu. Dikkatlice geliştirilmiş bir formül (tek döngü), her şubede kaç veznedar, memur ve diğerlerine ihtiyaç olduğunu belirledi. Kurallara göre, operasyonlar genişledikçe daha fazla personel işe alındı. Formül, bir tür tek döngülü "termostat" iyi çalışıyor gibiydi. Ancak Argyris çift döngülü bir deney önerdi: “İşçilerle şubelerin yarısında bir araya gelelim ve kaç işçi çalıştıracaklarına onlar karar versin. Normlardan daha azını işe alırlarsa, ekonomik faydaların bir kısmını elde ettiklerini ”. Bu çift döngü öğrenmedir,çünkü tek döngülü personel formülünü, kuralları kendi kendine kontrol eden ve değerlendiren bir sistemle değiştirir. Banka, çift döngülü şubelerin gerçekten ihtiyaçları olana kadar işe almaya isteksiz olduklarını fark ederek buna uydu. Ticari müşterilerin sayısı artarsa ve bireysel bankacılık memuru çok meşgul değilse, yardım etmek için yanına gelirdi. Yıl sonunda bu şubeler diğerlerinden daha fazla operasyon gerçekleştirdi ancak% 25 daha az çalışanı vardı ”. Bir hayvan yemi fabrikası için General Foods'ta yapılan benzer deneyler, benzer tesislere kıyasla üretimde hiçbir azalma olmadan personelde% 30'luk bir azalmaya izin verdi.çift döngülü şubelerin, gerçekten ihtiyaç duyana kadar işe almaya isteksiz oldukları keşfedildi. Ticari müşterilerin sayısı artarsa ve bireysel bankacılık memuru çok meşgul değilse, yardım etmek için yanına gelirdi. Yıl sonunda bu şubeler diğerlerinden daha fazla operasyon gerçekleştirdi ancak% 25 daha az çalışanı vardı ”. Bir hayvan yemi fabrikası için General Foods'ta yapılan benzer deneyler, benzer tesislere kıyasla üretimde hiçbir azalma olmadan personelde% 30'luk bir azalmaya izin verdi.çift döngülü şubelerin, gerçekten ihtiyaç duyana kadar işe almaya isteksiz oldukları keşfedildi. Ticari müşterilerin sayısı artarsa ve bireysel bankacılık memuru çok meşgul değilse, yardım etmek için yanına gelirdi. Yıl sonunda bu şubeler diğerlerinden daha fazla operasyon gerçekleştirdi ancak% 25 daha az çalışanı vardı ”. Bir hayvan yemi fabrikası için General Foods'ta yapılan benzer deneyler, benzer tesislere kıyasla üretimde hiçbir azalma olmadan personelde% 30'luk bir azalmaya izin verdi.Yıl sonunda bu şubeler diğerlerinden daha fazla operasyon gerçekleştirdi ancak% 25 daha az çalışanı vardı ”. Bir hayvan yemi fabrikası için General Foods'ta yapılan benzer deneyler, benzer tesislere kıyasla üretimde hiçbir azalma olmadan personelde% 30'luk bir azalmaya izin verdi.Yıl sonunda bu şubeler diğerlerinden daha fazla operasyon gerçekleştirdi ancak% 25 daha az çalışanı vardı ”. Bir hayvan yemi fabrikası için General Foods'ta yapılan benzer deneyler, benzer tesislere kıyasla üretimde hiçbir azalma olmadan personelde% 30'luk bir azalmaya izin verdi.
Yöneticiler, şirketlerini esnek, öğrenebilir ve hedeflerini yeniden değerlendirmede ve bunlara nasıl ulaşacaklarında yetkin hale getirmek için hangi pratik adımları atabilir?
- En baştan başlayın. Orta düzey yöneticiler açık bir şekilde çift döngü analizi yaparlarsa ve genel müdürleri bunu yapmazsa, patlayıcı bir durum ortaya çıkabilir. Organizasyonların öğrenme şeklindeki değişiklikler, yönetici müdür ve onun üst düzey yöneticilerinden oluşan bir grupla başlamalıdır.Personelin kendi fikirleriyle yüzleşme ve verili gördükleri şeyleri yeniden inceleme becerilerini geliştirin. Onlara "kendi zihinlerine bir pencere açmaları" konusunda yardımcı olun. Pozisyonları, ilkeleri ve değerleri savunurken, sormalı ve düşünmeli, ardından mevcut fikirlere ve paradigmalara meydan okumaya devam etmelisiniz. eleştiriye karşı savunmacı davranır ve bunun olma ihtimalinden kaçınmaya çalışır.Sonuçlarından korksanız bile, başkalarını (ve kendinizi) bildiğiniz her şeyi söylemeye teşvik edin.
Bu nedenle, üç durumun varlığını açıkça ortaya koymak gerekir:
- Sonuç dikkate alınmadan ve geri bildirime dikkat edilmeden aynı eylemin tekrarlandığı öğrenmeme durumu. Buna bir örnek, alışkanlıklar, sonuçları hesaba katmadan aynı komut dosyalarının kullanılmasıdır. Geri bildirime dikkat etmekten ve elde edilen sonuçlara göre eylemlerimizi değiştirmekten oluşan basit öğrenme. Bu öğrenmeyle hem seçenekler hem de yapılan eylemler, kişinin kendi zihinsel modelleri tarafından verilir ve bunlar bozulmadan kalır. Örnekler deneme yanılma; rutin öğrenme ve belirli bir becerinin kazanılması. Geri bildirimin, belirli bir durumda uyguladığımız zihinsel modelleri etkilediği ve onları dönüştürdüğü üretken öğrenme. Böylece,Daha önce mümkün olmayan yeni stratejiler ve yeni eylemler ve deneyimler ortaya çıkıyor. Bunun bir örneği öğrenmeyi öğrenmektir; varsayımlarını sorgulamak ve aynı durumu farklı görmek.
Üretken öğrenme yeni olasılıklar açar. Daha önce bildiğimiz bir durumu tamamen farklı bir şekilde görmemize neden olabilir. Temel varsayımları sorgulamak. Üretken öğrenmeye rehberlik eden temel sorular aşağıdaki gibidir:
- Benim bu konudaki ön varsayımlarımız ya da benim bu konudaki ön varsayımlarımız neler? Bunun hakkında başka nasıl düşünebilirim? Başka ne anlama gelebilir? Başka neye hizmet edebilir?
13. Hızlı Öğrenme Organizasyonu
Bir Hızlı Öğrenim Kuruluşu (ORA), en iyi neyin işe yaradığını rakiplerinden daha hızlı bulur; Böylelikle rekabet avantajı, yani karını üretme ve sürdürme kabiliyeti ve pazardaki yerini elde eder ve sürdürür. Bir kuruluş neyin en iyi sonucu verdiğini bildiğinde, bu bilgiyi müşterilerin her zaman seçeceği üstün ürünler ve hizmetler oluşturmak için kullanır.
Temel fikir şudur: "Rekabet avantajı elde etmenin ve sürdürmenin tek yolu, yönetimin kuruluşunuzun rekabetten daha hızlı öğrenmesini sağlamaktır."
Öğrenmeye dayalı organizasyonlar, işleri her gün daha iyi halletmeye odaklanır. Uzun vadede performansı iyileştirmenin ideal yolu olarak öğrenmeyi görürler.
"Daha hızlı" öğrenmek "acele etmek" anlamına gelmez. Daha hızlı öğrenme, daha basit ve daha verimli öğrenme yöntemleri, öğrenme sürecinde daha az adım ve fayda sağlayan fırsatlara daha fazla dikkat gerektirir. Daha hızlı öğrenme, önemli olana odaklanmak için daha yavaş ve daha yansıtıcı düşünmeyi içerebilir.
ORA, kendisi ile performans odaklı rakipleri arasındaki performans açığını hızla kapatır. Bu arada, bir ORA ve rakipleri arasındaki boşluk genişlemeye devam ediyor.
Çalışma, bilgiyi anlama, ona yanıt verme, kontrol etme ve ondan değer yaratma becerisine bağlıdır. Sonuç olarak, bilgili çalışma ortamındaki verimli operasyonlar, daha adil bir bilgi ve yetki dağılımı gerektirir. Bilginin servete dönüşmesi, şirketin daha fazla üyesine daha fazlasını bilme ve daha fazlasını yapma fırsatı vermenin gerekli olduğu anlamına gelir.
Bir şirketin yöneticileri, çalışanların çalışma saatleri ve ürettikleri miktarlar sonucunda bilgi ve becerilerini nasıl biriktirdiklerini gözlemleyerek boşta oturamazlar. Yöneticiler, gruplar halinde çalışmak, sorunları tespit etmek ve çözmek, çeşitli yönetim araçlarını kullanmak ve her düzeyde sürekli iyileştirmenin önemini anlamak için eğitim personeline aktif olarak katılmalıdır.
Bir ORA döngüsel zamanı azaltma zorluğunu üstlendiğinde, hangi içeriğin öğrenileceğine ve bu içeriğin nasıl öğrenileceğine rakiplerinden daha hızlı odaklanır. Belki daha hızlı düşünmüyorsun. Ancak, daha etkili eylem için elverişli olan daha derin ve daha odaklı düşünme ile meşgul olur.
Performans seviyelerini sürekli olarak aşmayı hedefleyen bir öğrenme biçimi olarak Kaizen'i uygulayan Japon şirketlerinin güçlü bir örneği olarak, Toyota'ya sahibiz. Toyota'nın 1950'ler ve 1960'lardaki üretim hattı, kıtlık ve yoksunluk ortamının tüm özelliklerini taşıyordu, çok fazla zaman önemsiz konulara harcandı ve sürekli bir montaj, sökme ve yeniden birleştirme döngüsü içinde. Ancak sensei (Japonca öğretmen) için Ohno, öğrenmek için mükemmel bir ortamdı. Toyota'nın stratejik öğreniminin bir dereceye kadar Amerikan üretiminin dokusuna dahil edilmiş olmasına rağmen, Toyota yerinde duramadı. Tıpkı dünyanın geri kalanı Toyota'nın üretim sistemine yetişmeye başlarken (Tam Zamanında),şirket, yeni çalışanları ve ileri teknolojiyi barındıracak şekilde adapte oluyor. Bu, kaizen stratejisinin uygulanmasının ürünüdür, bu sayede Toyota yetkilileri, işleri daha iyi hale getirmek için sonsuz bir çaba göstererek neredeyse sonsuz bir dereceye kadar uyarlanabilir görünmektedir. Toyota'nın üretim sistemini kopyalamak zordur. Ohno, teknoloji ve zekayı kusursuz bir kültürel ağa dönüştürdü. Ama nihayetinde, sistemin başarısı Ohno'nun geliştirdiği hızlı öğrenme ortamına dayanıyordu.Toyota yetkilileri neredeyse sonsuz derecede uyarlanabilir izlenimi veriyor. Toyota'nın üretim sistemini kopyalamak zordur. Ohno, teknoloji ve zekayı kusursuz bir kültürel ağa dönüştürdü. Ama nihayetinde, sistemin başarısı Ohno'nun geliştirdiği hızlı öğrenme ortamına dayanıyordu.Toyota yetkilileri neredeyse sonsuz derecede uyarlanabilir izlenimi veriyor. Toyota'nın üretim sistemini kopyalamak zordur. Ohno, teknoloji ve zekayı kusursuz bir kültürel ağa dönüştürdü. Ama nihayetinde, sistemin başarısı Ohno'nun geliştirdiği hızlı öğrenme ortamına dayanıyordu.
14. Takım öğrenimi
Bir ekibin özü, üyelerinin karşılıklı bağımlılığıdır. Her birinin işlerinin yerine getirilmesi için diğerlerine ihtiyacı vardır, çünkü bir takım, bileşenlerinden biri işlevini yerine getirmezse başarılı olamaz. Karşılıklı bağımlılık, işbirliği yaratır ve bu iki nitelik, yüksek performanslı bir ekibe yol açar.
Üyelerin neyin işe yaradığını veya neyin en iyi çalıştığını bulmak için kullandıkları süreç olan takım öğrenimi, dört soruyu yanıtlamaya odaklanır:
- (İç) müşterilerimizin daha iyi çalışması için ihtiyaç duydukları değeri katan ekip süreçleri nelerdir, bu süreçleri nasıl daha iyi çalıştırabiliriz, bu süreçleri geliştirebileceğimiz yollar hakkında öğrenmemizi nasıl hızlandırabiliriz? Öğrendiklerimizi nasıl yakalayabilir, belgeleyebilir ve diğer ekip süreçlerine veya organizasyonun diğer bölümlerine nasıl aktarabiliriz?
Ekip, üyeler arasında paralel bir süreç olarak görülebilir: bir kişinin bir fikri vardır, onu test eder, başkalarıyla paylaşır ve "paralel işlemcilerden" anında geri bildirim alır. Bu şekilde, bireyler başkalarının öğrenmesini teşvik eder.
Ekip üyelerini birlikte öğrenmeye teşvik etmek için lider, geçim kaynaklarının bu tür öğrenmeye bağlı olduğunu vurgulamalıdır. Lider aynı zamanda ekip çalışmasına bir cazibe havası katmalı ve üyelerin ilgi çekici bir şekilde ilgisini çekmelidir.
15. Öğrenme eğrisine dayalı stratejiler
Deneyim eğrisi, üretim gibi hem taktiksel hem de operasyonel alanlarda ve ayrıca strateji oluşturma ve uygulama alanlarında uygulaması olan bir kavramdır. Deneyim etkisinin en genel kabul gören sonucu, maliyetlerde olabildiğince çabuk bir düşüş elde etmek için, etki uygulanabilir ve önemli olduğu sürece, şirket tarafından üretimi biriktirmeye yönelik bir teşviktir. Yüksek bir deneyim seviyesine ulaşmanın, aynı pazarda rekabet eden diğer şirketlere, kendilerini yaklaşık olarak aynı deneyim eğrisine yerleştiren bir teknoloji ile rekabet eden diğer şirketlere göre maliyetler açısından rekabet avantajı sağladığı düşünülmektedir.
Bir şirket daha verimli olmak ve böylece düşük maliyetli bir pozisyon elde etmek istiyorsa, mümkün olan en kısa sürede deneyim eğrisine ulaşmaya çalışmalıdır. Bu, talep oluşmadan önce bile verimli ölçekli üretim tesisleri kurmayı ve öğrenme etkilerinden kaynaklanan maliyet azaltma arayışını içerir. Firma ayrıca, talebi ve dolayısıyla birikmiş hacmi mümkün olan en kısa sürede oluşturmak için fiyatları en aza indirerek ve yoğun satış promosyonlarını vurgulayarak güçlü bir pazarlama stratejisi izleyebilir. Deneyim eğrisi bir kez düşürüldüğünde, üstün verimliliği nedeniyle, organizasyonun rakiplerine göre önemli bir maliyet avantajına sahip olması muhtemeldir. Örneğin,Texas Instruments'ın ilk başarısının, deneyim eğrisinden yararlanmaya dayandığı iddia ediliyor. Texas Instruments (TI), fiyatların düşürülmesinin talepte büyük sıçramalara yol açabileceğini buldu. Ekstra talep, çıktıdaki artış nedeniyle öğrenme eğrisindeki ilerlemeyi hızlandırdı. Daha düşük maliyetler, daha fazla fiyat indirimi ve bu sürecin başka bir döngüsü için esneklik sağladı. Elde taşınan hesap makinesi durumunda, yarı iletken teknolojisindeki gelişmeler ve yüksek talep-fiyat duyarlılığı, büyük büyüme için fırsatlar sağladı. TI, bir öğrenme eğrisi stratejisiyle mücadeleye girdiğinde, hesap makinesi başına maliyet 10 yıldan kısa bir süre içinde binlerce dolardan sadece 10 dolara çıktı.Satışlar fırladı ve BT, takipçi yerine lider olmanın avantajlarından yararlandı.
Benzer şekilde, Japon yarı iletken şirketleri, deneyim eğrisini yakalamak ve DRAM yonga pazarındaki ABD rakiplerine göre rekabet avantajı elde etmek için bu tür taktikleri şiddetle kullandılar; Ve Matsushita'nın küresel VHS video kaydedici pazarına hakim olmasının bir nedeni, stratejisini deneyim eğrisine dayandırmaktı.
Bir öğrenme eğrisi stratejisine başlamadan önce rakiplerinizi anlamak çok önemlidir. Bir rakip, yetersiz sermayeye sahipse, yüksek maliyetlerle kapana kısılmışsa veya öğrenme eğrilerinin mantığını anlamıyorsa zayıftır. Güçlü ve tehlikeli rakipler maliyetlerini kontrol eder, ihtiyaç duyulan büyük yatırımları yapmak için güçlü finansal konumlara sahiptir ve agresif bir öğrenme eğrisi stratejisi kullanma geçmişine sahiptir.
BCG, bu enstrümanı maliyet düşürme olasılıklarını belirlemek ve aynı ürünü sunan rakipler arasındaki mücadeleyi tanımlamak ve etkilemek için dinamik bir araç olarak kullandı. Belirli bir şirketin deneyim eğrisine göre maliyetleri düşürmediği tespit edilirse, olay maliyetleri düşürmek için bir fırsat olarak görülür. Yöntemin güzelliği, maliyetlerin ulaşması gereken noktayı tam olarak belirlemesinden ve dolayısıyla yöneticiler için sağlam ve net bir hedef belirlemesinden kaynaklanmaktadır. Bu şekilde, maliyetler büyük ölçüde düşürüldü ve sistematik bir şekilde.
BCG, Honda gibi Japon firmaların motosiklet sektöründe elde ettikleri başarıyı “deneyim eğrisine göre maliyet düşürme” (tam olarak Honda, Matsushita gibi, Kaizen'i uygulayan Japon şirketleri) ile açıklayabildi. Son olarak, deneyim eğrisi, Batı ekonomisinin yaklaşık 1985 yılına kadar gösterdiği kısa vadeli tercihin etkilerini ve bunun sonucunda küresel pazar payı kaybını açıklamak için kullanıldı; bu, Kaizen lehine başka bir unsurdur. Kısa vadeli sonuçlara güçlü bir şekilde odaklanan Batılı şirketlerin aksine, uzun vadeli bir odaklanma ve süreçleri destekliyor.
16. Riskler ve tehlikeler
Tecrübe eğrisini olabildiğince düşüren firma, maliyet avantajından memnun kalmamalıdır. Genel olarak, deneyimin etkilerinden elde edilen verimliliğe dayalı olarak şirketlerin maliyet avantajlarından memnun olmamalarının üç nedeni vardır. Birincisi, ne öğrenmenin etkileri ne de ölçek ekonomileri sonsuz olmadığı için; deneyim eğrisi muhtemelen daha düşük bir yerde düzleşecektir; aslında, tanım gereği olmalıdır. Bu olduğunda, öğrenmenin etkilerinden ve ölçek ekonomilerinden birim maliyetlerde ek indirimler elde etmek zor olacaktır. Bu nedenle, diğer kuruluşlar maliyet liderini zamanında yakalayabilir. Bu durum ortaya çıktığında, birkaç düşük maliyetli firma birbirleriyle maliyet paritesine sahip olabilir.Bu tür durumlarda, sürdürülebilir bir rekabet avantajı oluşturmak, mevcut teknolojilerin (müşteriyi tatmin etme yeteneğini geliştirme, ürün kalitesi veya yenilik gibi faktörler) üretim maliyetlerini en aza indirmenin yanı sıra diğer stratejik faktörleri de içermelidir.
İkinci olarak, deneyimin etkilerinden elde edilen maliyet avantajları, yeni teknolojilerin gelişmesi nedeniyle geçerliliğini yitirebilir. Bu amaçlar için Fosbury Etkisinden bahsedilmelidir. Uzun yıllar boyunca yüksek sıçramayı gerçekleştirmenin en yaygın yolu "paten sıçraması" idi: atlet bara koştu ve kendini yuvarlanan bir hareketle fırlattı. 1968 yılında Meksika'da yapılan oyunlar sırasında, atlet Dick Fosbury, yeni bir Olimpiyat markası kurarak ve birkaç yıldır üzerinde çalıştığı yeni bir teknikle altın madalya kazanarak dünyayı şaşırttı: bar ve arkanıza atlayarak üzerine gidin. Fosbury yüksek atlamada "modeli değiştirdi", bir modelin tamamını yeni bir modelle değiştirdi.Bu kavramların firmaların üretim, idare ve yönetim alanına uygulanması, firmanın rekabette tutulması için yeni tekniklerin benimsenmesi gerektiğini, eski yöntemlerin mükemmelleştirilmesinin artık yararlı olmadığını ima etmektedir.
Bu zamanlarda en büyük tehlike, bir rakibin, şirketin eklendiği sektördeki oyunun temel kurallarını değiştirmesi olasılığıdır. Şirket eski kurallara göre oynamaya devam ederse, rekabet avantajının kaynağı ortadan kalkabilir.
Şimdi endüstriyel düzeydeki bir duruma bakalım. Televizyonlar için resim tüplerinin fiyatı, 1940'ların sonundan 1963'e kadar televizyonun tanıtımından deneyim eğrisinin paternini izledi. O zamanki ortalama birim fiyat 34 ABD dolarından 34 ABD dolarına düştü. S 8 (1958'de doların fiyatı). Renkli televizyonun gelişi deneyim eğrisini kesintiye uğrattı. Renkli cihazlar için resim tüplerinin üretimi için yeni üretim teknolojisi gerekiyordu ve bu tüplerin fiyatı 1966'da 51 dolara yükseldi. Daha sonra deneyim eğrisi yeniden doğrulandı, Fiyat düştü 1968'de U $ S 48, 1970'de 37 U $ ve 1972'de U $ S 36. Kısacası, teknolojik değişim oyunun kurallarını değiştirebilir,eski düşük maliyetli taşıyıcıların rekabet avantajlarını geri kazanmak için harekete geçmelerini talep ederek.
Konformizmden kaçınmak için dikkate alınması gereken üçüncü durum, yüksek hacmin şirkete mutlaka bir maliyet avantajı sağlamadığıdır. Bazı teknolojilerin farklı maliyet işlevleri vardır. Örneğin, çelik endüstrisinin iki alternatif üretim teknolojisi vardır: oksijen bazlı fırına bağlı olan entegre bir teknoloji ve esas olarak elektrik ark fırınları ile çalışan bir mini tesis teknolojisi. Elektrik ark fırınının minimum verimli ölçeği (EME) nispeten düşük hacimlerde bulunurken, oksijenle çalışanlar nispeten yüksek hacimlerde bulunur. Her iki operasyon da en verimli üretim seviyelerinde çalışsa da oksijen fırınlı değirmenlerin mini tesislere göre maliyet avantajı yoktur. Consecuens olarak,Oksijen bazlı teknolojiyi kullanan entegre bir şirket tarafından deneyim ekonomisi arayışı, sizi deneyim eğrisi fenomenini saf bir şekilde okumaya sevk edecek türden maliyet avantajları üretmeyebilir.
Bu tür stratejinin doğasında bulunan diğer riskler, şirketin hizmet verdiği pazarın, özümseyebileceği ürün miktarı açısından sınırlara sahip olduğu düşünülmektedir. Öte yandan, tüm şirketler orta veya küçük bir boyuttan yenilikçi ve dinamik bir yönelime, daha büyük bir boyuta ve üretilen hacmi veya seriyi artırmaya yönelik bir vurguya uyum sağlayamaz ve sıçrama yapamaz. Bu tür bir adaptasyonun başarı şansını sınırlayan yalnızca finansal, üretim vb. Koşullandırma faktörleri yoktur; en önemli kısıtlama şüphesiz şirket liderlerinin zihniyetinde ve yönetim felsefesindedir.
Dahası, deneyim etkisi yoluyla maliyetleri azaltmaya yapılan vurgu, muhakemede hatalara yol açabilir. Üretim kapasitesinin genişletilmesi ve artırılması lehine karar vermek, pazar olgunluğa ulaştığında şirket için zor bir duruma neden olabilir ve ürün doygunluğu nedeniyle, birkaç şirket olduğunda tüm üretimi satmak veya tam kapasite ile çalışmak mümkün değildir. aynı stratejiyi izlediler. Hem daha büyük boyut, ölçek ekonomilerine yapılan vurgudan hem de deneyimin etkisinden kaynaklanmaktadır; daha büyük bir boyut, şirketi ister teknolojik değişiklikler, tüketici zevkleri veya yeni rakipler nedeniyle olsun, çevredeki sert değişikliklere karşı daha savunmasız hale getirir. diğerleri.
Bir bütün olarak, deneyim eğrisi, iş stratejisi tasarlanırken dikkate alınması gereken önemli bir kavramdır. Bir deneyim eğrisinin varlığı, diğer rakipler için pazara girmenin önünde sağlam bir engel oluşturmaz. Deneyimin etkisinin patentler ve diğer haklar yoluyla etkin bir şekilde korunması zordur. Pazara daha sonra giren lider takipçi firmalar, öncülerin yaptığı hatalardan kaçınabilir ve maliyet düşürme konusunda daha hızlı ilerleyebilir. Ek olarak, deneyim biriktirmeye dayalı bir stratejinin izlenmesi, genellikle yukarıda belirtildiği gibi (Fosbury Etkisi), alternatif teknolojilere daha az dikkat edilmesi anlamına gelir,yönetimin tecrübenin biriktirildiği üretim sürecinin temel teknolojisine olan bağlılığının yoğunlaştırılması. Bu, şirketin geçmişte bağlı kaldığı yeni ve daha verimli bir teknoloji ortaya çıktığında ortaya çıkan tatsız ve maliyetli sürprizlere yol açar. Yeni teknolojiyi benimseyen şirketler, eski teknolojiyi takip edenleri büyük olasılıkla ortadan kaldıracak.
Dikkate alınması gereken bir diğer temel husus, personel kesintilerinin bir sonucu olarak bilgi kaybıdır. Bilgi çalışanları olmadan yaptıklarında bilgi kaybına uğrayan şirketler vakaları vardır. Zaman zaman yeniden yapılandırma, şirketin bilgi tabanını ve dolayısıyla deneyim eğrisini nasıl etkileyeceğini düşünmeden yapılan toplu işten çıkarmaları içerir. Sonuçlar felaket olabilir. Alman araç üreticisi DAF, büyük ölçekli bir küçültme operasyonu sırasında know-how çalışanlarının önemli bir bölümünü kaybetti. Hesaplamalara göre, DAF'ın bilgi tabanının% 70 kadarı işten çıkarmalar nedeniyle zarar gördü. IBM ve kimya devleri Dow Chemical ve ICE'de de benzer hatalar yapıldı.Bu, diğer hususların yanı sıra, dahili beceri birikiminin önemini bilmemenin ürünüydü. Kolektif bilgi, rekabet stratejisinde temel bir unsurdur. Örgütsel yeterlilikler genellikle tanımlanması zor olan bir bütün oluşturmak için iç içe geçmiş çok farklı kaynaklardan ve bireysel bilginin öğelerinden oluşur. Rakiplerin açık bir pazarda satın alabileceği hammaddelerin veya üretilmiş bileşenlerin aksine, yetenekler satın alınmaz; Genellikle uzun süren bir iç birikim sürecinin sonucudur ve bu nedenle rekabetçi varlıklar olarak özellikle değerlidirler.Kolektif bilgi, rekabet stratejisinde temel bir unsurdur. Örgütsel yeterlilikler genellikle tanımlanması zor olan bir bütün oluşturmak için iç içe geçmiş çok farklı kaynaklardan ve bireysel bilginin unsurlarından oluşur. Rakiplerin açık bir pazarda satın alabileceği hammaddelerin veya üretilmiş bileşenlerin aksine, yetenekler satın alınmaz; Genellikle uzun süren bir iç birikim sürecinin sonucudur ve bu nedenle rekabetçi varlıklar olarak özellikle değerlidirler.Kolektif bilgi, rekabet stratejisinde temel bir unsurdur. Örgütsel yeterlilikler genellikle tanımlanması zor olan bir bütün oluşturmak için iç içe geçmiş çok farklı kaynaklardan ve bireysel bilginin unsurlarından oluşur. Rakiplerin açık bir pazarda satın alabileceği hammaddelerin veya üretilmiş bileşenlerin aksine, yetenekler satın alınmaz; Genellikle uzun süren bir iç birikim sürecinin sonucudur ve bu nedenle rekabetçi varlıklar olarak özellikle değerlidirler.Rakiplerin açık bir pazarda satın alabileceği hammaddelerin veya üretilmiş bileşenlerin aksine, yetenekler satın alınmaz; Genellikle uzun süren bir iç birikim sürecinin sonucudur ve bu nedenle rekabetçi varlıklar olarak özellikle değerlidirler.Rakiplerin açık bir pazarda satın alabileceği hammaddelerin veya üretilmiş bileşenlerin aksine, yetenekler satın alınmaz; Genellikle uzun süren bir iç birikim sürecinin sonucudur ve bu nedenle rekabetçi varlıklar olarak özellikle değerlidirler.
Gerektiği gibi dikkate alınması gereken aşkın ve temel bir husus, salt üretimin artırılması gerçeğinin, deneyim ve öğrenmede ve dolayısıyla maliyetleri düşürmede buna karşılık gelen bir artış anlamına gelmemesidir. Bu, daha önce “öğrenmeme” olarak tanımlanan durumlarda meydana gelir, her şeyden önce bireysel düzeyde meydana gelir, ancak hiçbir şey bunun grup düzeyinde de olmasını engellemez.
- Kaizen ve öğrenme eğrisi
İstatistiksel Süreç Kontrolü gibi farklı araç ve metodolojilerin uygulanması, Kalite Kontrol Çemberleri gibi küçük grup faaliyetleri, atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılması (çöplükler), standardizasyon süreçleri, PREA çevreleri (Planla - Gerçekleştir) - Değerlendir - Harekete Geç), çeşitli ve çok sayıda yönetim aracı ve kalite, maliyet, üretkenlik, teslimat süreleri, teslimat süreleri açısından yeni zorlukların üstesinden gelmeyi ayarlayan ve sürekli olarak yöneten bir Tam Zamanında sistem içindeki öneri sistemleri. diğerleri arasında hazırlık, kazalar, hasar (onarımlar), alanlar ve üretim döngüleri. Fuar boyunca, çeşitli Japon şirketlerinin üretkenlik ve maliyetlerde nasıl büyük ilerlemeler kaydettiğini görmek mümkün oldu.bu kaizen stratejisinin somut sonucundan başka bir şey değildir. Süreçlerde kaizen konsantrasyonu, Japon şirketlerinde daha düşük çalışan sirkülasyonu (kaizen felsefesinin bir ürünü), önemli eğitim dönemleri, Kalite Kontrol Çemberlerine katılan önemli sayıda çalışan / işçi, Açık iletişim, şirketteki farklı pozisyonlar aracılığıyla rotasyon, yüksek çok yönlülük ve katılımcı sistemler, ortalama üretim maliyetlerini tutarlı bir şekilde düşürmeyi, sistematik olarak verimlilik seviyelerini yükseltmeyi ve üretkenliği sürekli iyileştirmeyi mümkün kılan temel unsurlardır. ürün ve hizmetlerin kalitesi. Bu, İstatistiksel Süreç Kontrol çizelgelerinin uygulanması ve sıkı bir şekilde izlenmesi sayesinde büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.
Japon şirketleri, maliyetleri düşürmek ve uluslararası pazarları fethetmek için temel stratejiler olarak öğrenme eğrisini ve kaizen aracılığıyla sürekli iyileştirmeyi birleştirdi.
Orijinal dosyayı indirin
