Kaizen. sürekli iyileştirme ve dengeli puan kartı

Küreselleşme ve teknolojik ilerlemenin etkilerinin her geçen gün yaşandığı, bugünkü gibi rekabet gücü yüksek bir ekonomide, tüm dünyanın birbirine bağlı olduğu, bilgi ve bilginin giderek arttığı benzersiz bir andan geçiyoruz. Birbiriyle ilişkili devasa veri tabanlarındaki geometrik şekil, şirketler, kurumlar ve profesyoneller bilgi ve bilgiyle karakterize edilen yeni bir ekonomik çerçeve içinde çalışmaya zorlanır.

Bu nedenle, kendi iç süreçlerinden ve sorunlarından habersiz olan ve aynı zamanda çevrelerindeki değişiklikler hakkında bilgisi olmayan bir girişimci veya yönetici, her geçen gün pazar payını kaybetmek ve kendisini geçim standartlarıyla sınırlamak için hararetle savaşmaya mahkumdur. Bu çerçevede, şirketlerinde sahip oldukları insan sermayesinden tamamen habersiz yöneticilerle tanışmak garip değil.

kaizen-sürekli gelişme-ve-dengeli-karne-1

Böylelikle mükemmellikçi şirketlerin yönetimi, rekabet edebilmek ve kendi varoluşuna ve bir bütün olarak şirketin varlığına anlam vermek için bir felsefe ve çalışma şekli olarak sürekli iyileştirmeyi hayata geçirmiş ve bu nedenle hedeflerini sürekli olarak yeniden tanımlamıştır. onları ekonominin gelişmesine, teknolojiye ve kullanıcıların ve tüketicilerin sürekli artan ihtiyaçlarına uygun hale getirmek için organizasyonel.

Kendi şirketinizin gelişimini ve küresel bağlamdaki yerini izlemenin bir yolu olarak, en ünlüleri "Kaplan ve Norton dengeli puan kartı", "dengeli puan kartı modeli" olan çeşitli alternatifler tasarlandı. Maisel "ve" EP2M ". Bu monografide, puan kartı, performans seviyelerini sürekli iyileştirmenin bir yolu olarak Kaizen yöntemini uygulayan şirketler tarafından geliştirilen politikaların yerleştirilmesi vizyonundan ortaya çıkar.

1. Giriş

Yalnızca küreselleşme ve hızlı teknolojik ve kültürel değişimlerle değil, aynı zamanda çevre kirliliği ve kıt kaynakların giderek artan yoğun şekilde sömürülmesiyle de işaretlenen mevcut ekonomik ortamda, şirketler günlük süreçlerini iyileştirmek zorunda kalıyor. rekabet gücünü güçlendirmek, ürün ve hizmetleriyle kullanıcıları en iyi şekilde memnun etmek ve kaynakları daha verimli kullanmak.

Bugün dünya, her geçen gün daha hızlı ve ucuzlayan telekomünikasyon ve ulaşımın güçlü ilerlemesini yaşıyor ve bu gerçeği Güneydoğu Asya ülkelerinin ve Hindistan gibi diğer ülkelerin hızlandırılmış sanayileşme ve ekonomik kalkınma süreciyle birleştiriyor. Biyoteknolojilerin gelişmesi sayesinde verimleri artan tarımsal işleri bırakan ve büyük bir kısmı endüstriyel faaliyetlere katılmaya çalışan muazzam sayıdaki sakinleri, hükümetlerini güçlü ihracat politikaları planlamaya zorluyor. Bu sadece çeşitli pazarlara yönelik bir saldırı anlamına gelmez, aynı zamanda hammadde talebinde de bir artış anlamına gelir.

Bu nedenle değişiklikler çok derin, yakın zamana kadar Kuzey Atlantik havzası olan ana dünya ticaret bölgesi, bir yandan Japonya ve Güney Kore ekonomileri tarafından yönetilen Pasifik havzasına kaymıştır. diğer yandan Amerika Birleşik Devletleri. Şirketler, yalnızca yeni güç ilişkileriyle değil, aynı zamanda bilgi teknolojisi, iletişim, biyoteknoloji ve malzeme mühendisliğinin gelişmesiyle de işaretlenen bu yeni dünya kurulunda yeniden bütünleşme hedeflerini yeniden tanımlamaya zorlandılar.

Böylelikle isteseler de istemeseler de tüm firmalar sadece kendi pazarları için değil, gerekli olan hammadde veya girdiler için de rekabet etmekte ve sporcularda olduğu gibi sadece final yarışmasında yer alarak podyum geliştirme gününe talip olabilmektedir. bir gün. Bu nedenle Japonya gibi doğal kaynaklara sahip olmayan, yüzölçümü az olan ve çok sayıda nüfusu olan bir ülkede, İkinci Savaş'ta büyük bir yıkıma uğrayan, ekonomik yapılarını yeniden inşa etmek için sürekli gelişmek zorunda kaldılar. Dünya, diğer yandan dünya pazarlarını fethedin.

1950'li yıllarda Batılı üreticiler tarafından düşük kalite seviyelerinden dolayı rekabet edemeyecekleri düşünülen Japon ürünleri, birçok durumda viraj alıncaya ve çoğu durumda yenilgiye uğrayana kadar kalite ve tasarımda her geçen gün gelişiyordu. Motosiklet ve arabalardan saatlere, müzik ve video ekipmanlarına, televizyonlara, kameralara, fotokopi makinelerine ve video kameralara ve hatta finansal hizmetlere kadar birçok Batı endüstrisi.

Deming ve Juran'ın maruz kaldığı Batı kalite kontrol tekniklerinin benimsenmesi, süreçlerin iyileştirilmesinde ve müşteri ihtiyaçlarının analizinde kendi gelişmelerine ek olarak, sürekli iyileştirme adı verilen bir yöntem ve sistemi ortaya çıkardı. Kaizen. Aşağıdakiler, gelişimine katkıda bulunmuştur: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo ve Ohno, kalite ve verimlilik konularında diğer önemli danışmanlar ve danışmanlar arasında.

Kaizen adı verilen bu metodoloji, kalite, üretkenlik, müşteri memnuniyeti, döngü süreleri ve maliyetler açısından yeni markalara meydan okuyan, sürekli iyileştirmek için gerekli konsantrasyona sahip güçlü bir disiplin gerektirir.

Süreçlerin düzgün işleyişini ve kapasitesini ve sürekli iyileştirme seviyelerini izlemek için, yalnızca organizasyonun çeşitli seviyelerinde ve süreç aşamalarında stratejik ve operasyonel planların bilinmesine izin veren bir Dengeli Karnesine sahip olmak gerekir. süreçler, aynı zamanda gemba'da (işyeri) neler olduğu hakkında çeşitli düzeylerde bilgi sağlar.

Kaizen felsefesi için yöneticinin üretim süreçlerinde (mal veya hizmet olsun) neler olduğunu kendisine bildiren bir bilgi sistemine sahip olmasının yeterli olmadığı, ancak kişisel olarak değerlendirmek için gemba'yı günde birkaç kez ziyaret etmenin gerekli olduğu açıklığa kavuşturulmalıdır. ne olur ve neden. Sonuçların yazılı raporuna odaklanan çoğu Batılı yöneticinin aksine, kaizen yöneticileri süreçlerle ilgili her şeye üstünlük verir ve bu nedenle sonuçların temelini oluşturan yerleri inceler. "Sonuçları iyileştirmek istiyorsanız, süreçleri iyileştirmeye odaklanmanız gerekir. "

2. Yönetim rehberi

Kaizen, çoğu Batılı yöneticinin sonuç odaklı düşüncesinin aksine, daha önce belirtildiği gibi, iyileştirilmiş sonuçlar elde edilmeden önce süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğinden, süreç odaklı düşünme üretir.

Japon yönetici Mayumi Otsubo (Bridgestone Tire Co.), Japon endüstrisinin dünya pazarlarında rekabet avantajına ulaşmasını sağlayan şeyin süreç odaklı düşünme olduğunu ve Kaizen kavramının Japon odaklı düşüncenin özü olduğunu savunuyor. süreci.

Otsubo, performansı değerlendirmek için sonuç odaklı kriterlerin “seri üretim toplumunun” mirası olduğunu ve süreç odaklı kriterlerin endüstri sonrası yüksek teknoloji ve şık toplumda ivme kazandığını öne sürüyor.

Yöneticinin rolüne bakıldığında, teşvik edici ve destekleyici rol süreçleri iyileştirmeyi amaçlarken, kontrol rolü ürün veya sonuçları hedeflemektedir. Kaizen kavramı, insanların süreçleri iyileştirme çabalarında yönetimin teşvik edici ve destekleyici rolünün altını çiziyor. Bir yandan, idarenin kriterleri geliştirmesi gerekiyor. Öte yandan, kontrol türü yönetim yalnızca performansa veya sonuç odaklı kriterlere bakar. Kısaca süreç odaklı kriterler P kriterleri ve sonuç odaklı kriterler R kriterleri diyebiliriz.

P kriterleri, insanların çabalarına yönelik olduklarından ve genellikle davranış değişikliği gerektirdiğinden uzun vadeli bir bakış gerektirir. Öte yandan, R kriterleri daha doğrudan ve kısa vadelidir.

R kriterlerinin ölçülmesi genellikle kolaydır Aslında, çoğu şirkette, idareler sadece R kriterlerine sahiptir, çünkü bunlar tipik olarak satış, maliyet ve kar rakamlarını ifade eder. Bununla birlikte, çoğu durumda P kriterlerini ölçmek de mümkündür Örneğin, Kalite Kontrol çevrelerinde Japon yönetimi, çaba düzeyini ölçmek için karmaşık önlemler geliştirmiştir. Bu ve diğer figürler birbirine eklenir ve takdir ve ödüllerin temeli olarak kullanılır.

Süreç odaklı düşünme tarzı, süreç ile sonuç arasındaki, amaçlar ve araçlar arasındaki ve hedefler ile ölçüler arasındaki boşluğu doldurur ve insanların tüm resmi sapmadan görmelerine yardımcı olur. Bu şekilde, hem P kriterleri hem de R kriterleri, yönetimin her seviyesinde, üst yönetim ile bölüm yönetimi arasında, orta seviye yöneticiler ve denetçiler arasında ve denetçiler ve İşçiler.

Tanım gereği, bir yönetici sonuçlarla ilgilenmelidir. Ancak başarılı bir şirketteki başarılı yöneticilerin davranışlarına baktığımızda, bu tür yöneticilerin de süreç odaklı olduğunu sıklıkla görüyoruz. Hem P kriterlerine hem de R kriterlerine göre sorular sorar ve kararlar alırlar.

3. Kaizen Yönetimi

Çapraz fonksiyonel yönetim ve politika dağıtımı, Kaizen'deki Toplam Kalite Kontrol stratejisini destekleyen iki temel idari kavramdır. Kaizen düşüncesinde, yönetim işi iki alana bölünmüştür: (1) sonuçlara ve karlara ulaşmak için mevcut iş performansının idari olarak sürdürülmesi ve (2) süreçlerin iyileştirilmesi için "Kaizen yönetimi" ve sistemleri. Kaizen yönetimi, hem işlevler arası yönetim hem de politika dağıtımı ile ilgilidir.

Enine fonksiyonel yönetim, Kaizen'in çapraz fonksiyonel hedeflerini gerçekleştirmek için farklı birimlerin koordinasyonu ve politikanın Kaizen için uygulama politikaları ile konuşlandırılması ile ilgilidir.

CTC - Kaizen'de, Kalite - Maliyet ve Çizelgelemenin çapraz fonksiyonel hedefleri, tasarım, üretim ve pazarlama gibi hat fonksiyonlarından üstün olarak açıkça tanımlanmıştır. Sonuç olarak, üst düzey hedefler olarak çapraz fonksiyonel hedeflerin konumu, karar vermede yeni bir sistem yaklaşımı gerektirir. Hem işlevler arası yönetim hem de politika uygulama kavramlarının ve uygulamalarının geliştirilmiş olması bu ihtiyacı karşılamak içindir. Bu bağlamda, "kalite" kalite güvencesi için daha iyi bir sistemin oluşturulmasıyla ilgilidir; “maliyet”, maliyet faktörlerini belirlemek ve bunların azaltılması için bir sistemin inşası ile ilgilidir;"zamanlama", hem sipariş teslimatı hem de miktar için daha iyi bir sistem oluşturmayı ifade eder.

Yönetimin, işlevler arası yönetim yönetimi ve politika dağıtımının temel kavramlarına olan bağlılığı, üst yönetim tarafından sağlanan talimatlarda ifade edilir. Genellikle yıllık politikalarını veya hedeflerini uzun vadeli planlara ve stratejilere dayalı olarak yılın başında formüle eder. Bu tür bir formülasyon aynı zamanda iki ana hedef kategorisini kapsar: (1) karlar ve ürünler gibi faktörlerle ilgili hedefler ve (2) şirketin farklı sistemlerindeki genel iyileştirmeler ve çapraz fonksiyonel faaliyetlerle ilgili hedefler.

Siyasetin önemli bir yönü, hem amaçlardan hem de önlemlerden, hem amaçlardan hem de araçlardan oluşmasıdır. Hedefler, genellikle satış hedefleri, karlar ve pazar payı gibi üst yönetim tarafından belirlenen sayısal rakamlardır. Öte yandan önlemler, bu hedeflere ulaşmak için özel eylem programlarıdır. Bu tür özel ölçülerle ifade edilmeyen bir hedef, sadece bir slogandır. Bu nedenle, üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve ardından bunları organizasyon genelinde “uygulamaya koyması” zorunludur.

Sonuç hedeflerine ulaşmak genellikle yöneticiler için en önemli hedef olarak öncelik alırken, organizasyonu ve sistemlerini güçlendirme ve iyileştirme hedefi daha az önemli değildir. Birincisi, kâr için hissedar baskısı gibi harici gereksinimlere şirketin tepkisidir; ikincisi genellikle şirketin kültüründe, kimyasında ve genel rekabet gücünde iyileştirme için kendi kendine oluşturulmuş bir harekettir.

Bir şirket, Ar-Ge, üretim, mühendislik, finans, satış ve idari hizmetler gibi dikey işlevler halinde organize edilmiştir. İşlevlere göre böyle bir organizasyon aracılığıyla, sorumluluklar devredilir ve karlar aranır.

Entre los objetivos del CTC (Control Total de Calidad) no sólo está incrementar las utilidades sino también los mejoramientos generales en áreas tales como educación del empleado, satisfacción del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organización Esta demás decir que el departamento de control de calidad no puede por sí sólo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la administración funcional transversal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC.

Shigeru Aoki'ye (Toyota Motor'un genel müdürü) göre “şirketin nihai hedefi kar elde etmektir. Bunun apaçık olduğunu varsayarsak, şirketin bir sonraki yüksek sipariş hedefi, kalite, maliyet ve zamanlama (miktar ve teslimat) gibi çapraz fonksiyonel hedefler olmalıdır. Şirket, bu hedeflere ulaşmadan, düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, karının daha yüksek maliyetlerle aşındığını görecek ve ürünlerini müşterilere zamanında teslim edemeyecektir. Bu işlevler arası hedefler gerçekleştirilirse, karlar takip edecektir. Sonuç olarak, CCP'nin üç üst düzey hedefine (kalite, maliyet ve zamanlama) hizmet etmek için diğer tüm idari işlevleri mevcut olarak kabul etmeliyiz.Bu yardımcı idari işlevler, ürün planlama, tasarım, üretim, satın alma ve pazarlamayı içerir ve gerçekte ÇKP'ye ikincil araçlar olarak görülmelidir. "

4. Politika dağıtımı

Politika sunumu, Kaizen politikalarının şirket genelinde en yüksek seviyeden en düşük seviyeye kadar tanıtılması sürecini ifade eder. Kaizen için, politika terimi, hem orta hem de uzun vadeli yıllık hedefleri veya yönelimleri tanımlar.

Yıllık kar ve kaizen hedefleri, uzun ve orta vadeli şirket hedeflerine göre belirlenir. Üst yönetimin bu yıllık hedefleri formüle etmek için toplanmasından birkaç ay önce, planın ayrıntıları üzerinde anlaşmaya varmak için farklı idari seviyeler arasında bir ön dikey danışma vardır. Üst yönetimin yeni yıllık hedefleri belirlendikten sonra, bunlar tüm alt yönetim kademelerine "sunulur". Üst yönetim tarafından soyut olarak ilan edilen hedefler, aşağı inerken giderek daha somut ve spesifik hale geliyor. Üst yönetimin politikaları (hedefleri) alt düzey yöneticiler tarafından pratik kullanıma sunulmadıkça, faydasız olacaktır.

Hedefler aşağı doğru ilerledikçe, üst yönetim politikası beyanları giderek daha spesifik ve eyleme yönelik hedefler olarak yeniden düzenlenir ve sonuçta kesin nicel değerler haline gelir. Dolayısıyla, siyasetin konuşlandırılması, yüksek idare görevinin daha düşük seviyelerde yürütülmesi için bir araçtır.

5. Kontrol noktaları ve kontrol noktaları

Politikanın uygulanması kavramının diğer tarafı İstatistiksel Süreç Kontrolünde (SPC) vardır. SPC grafiği, sonuçları gözden geçirmek, anormalliklerin nedenini belirlemek ve ardından bu nedenleri ortadan kaldırmanın yollarını geliştirmek için kullanışlıdır. İstatistiksel kalite kontrolde kontrol çizelgelerini kullanarak sonuçlardan kökene gidip sorunlara neden olan faktörleri düzeltir veya ortadan kaldırırız.

Benzetme yoluyla, kontrol noktaları ve kontrol noktaları da yönetimde kullanılabilir. Organizasyonun her seviyesinin çalışmalarında kontrol noktaları (R kriterleri) ve kontrol noktaları (P kriterleri) vardır. Daha yüksek bir idari seviyede, kontrol noktaları politika hedefleridir ve kontrol noktaları politika tedbirleridir. Bu belirli kontrol ve gözden geçirme noktaları, üstler ve astlar arasında oluşturulduğunda, farklı seviyelerdeki yöneticiler arasında bağlantılar bulunan bir dizi hedef ve önlem belirlenir. Politikaların CTC'de konuşlandırılmasında kullanılan tam da bu kontrol noktaları ve kontrol noktalarıdır. Böyle bir sistemin etkin işlemesi için,Her yöneticinin R kriterlerinin (kontrol noktalarının) ve P kriterlerinin (kontrol noktalarının) ne olduğunu tam olarak bilmesi ve kontrol noktalarının astları tarafından kontrol noktaları olarak iyi anlaşılması önemlidir. Her hedefe, ona ulaşmak için önlemler eşlik etmelidir. Bu nedenle, "hedef", kontrol noktası ve "önlemler", kontrol noktaları anlamına gelir. Amaç sonuç odaklıdır ve önlemler süreç odaklıdır.

6. Stratejik Vektör

Adımlarımıza geri dönersek ve kalite, maliyetler ve programlamanın (ÇKP) elde edilmesinin karların elde edilmesindeki önemini hatırlayarak, bu enine fonksiyonların her birine karşılık gelen üç eksen temelinde Vektörü grafiklendirebiliriz. Stratejik, C0C0P0 planlama anındaki duruma karşılık gelen noktaları, C1C1P1 hedefleri olarak belirlenen stratejik hedeflerle birleştiren.

Bu grafik ne kadar önemli? Temel amacı, hedeflerin tanınması, farklı çapraz işlevler arasındaki karşılıklı ilişki ve önerilen hedefler ile fiilen ulaşılanlar arasındaki revizyonu, gerekli düzeltmeler üzerinde meditasyon yapmak için amaçlayan muhakeme için bir temel oluşturmaktır.

7. Daha yüksek ve daha düşük hedefler arasındaki ilişki

Shigeru Aoki'nin iyi ifade ettiği gibi, şirketin nihai amacı kar elde etmektir, ancak bunu başarmak için tüketicilere ihtiyaç duydukları ürün ve hizmetleri, doğru fiyata, talep edilen yerde ve miktar ve miktarda sunarak tam anlamıyla memnun etmek gerekir. gerekli zaman. Bu nedenle, çapraz fonksiyonel hedeflerin planlanmasının önemi ve sistemin ve süreçlerin düzgün işlediğini her zaman doğrulamaya izin veren bir Dengeli Sonuç Kartına sahip olma ihtiyacı.

Bu nedenle, ticari bir şirket durumunda en yüksek yatırım getirisini elde etmek ve diğer yandan şirketin misyonuyla, tüketicinin sahip olduğu ihtiyaçlarla ilgili olan daha yüksek bir hedefimiz var. hedef tatmin. Şirket, ancak bu müşteri gereksinimlerini karşılayarak uzun vadede ayakta kalabilir. Şimdi, bu ihtiyaçları doğru bir şekilde karşılamak için, daha önce de belirtildiği gibi, sadece iyi tasarım ve kalitede ürünler sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda yeterli bir fiyata, yani verimli süreçlere sahip olmak ve aynı zamanda yeterli miktarda ve şartlarda ürünler gerektirmek zorundadırlar. Bu üç bileşen arasındaki ilişki, müşteri / kullanıcı için değeri ve dolayısıyla ürünlerimiz veya hizmetlerimiz için tercihlerini en üst düzeye çıkarır.

Bu hedeflere ulaşmak, süreçlerimizi sürekli olarak ölçmek ve kontrol etmek, çevre ile karşılaştırması olarak kendi iç evrimini doğrulamak zorunda olmak anlamına gelir. Bir sporcunun, rakiplerinin markasından ne kadar uzakta olduğunu bilmiyorlarsa, kendi markasını geliştirmesi faydasızdır.

Şirketin pazarda ayakta kalma veya başarılı olma potansiyelini fark etmemizi sağlayacak dört temel gösterge vardır:

Varlık Getirisi (ROA) Çalışan Başına Katma Değer (VAE) Pazar Payı Müşteri Memnuniyeti

Bu dört birbiriyle ilişkili gösterge, zamansal gelişimleri ve rakiplerle karşılaştırmalı olarak analiz edildiğinde, bize şirketimizin rekabet gücü düzeyinin ilk görselleştirmesini sağlayacaktır. Bunlar, şirketin üst düzey yöneticileri için temel göstergelerdir, ancak süreçlerin iyileştirilmesine daha büyük bir dürtü vermek için sonuçların tüm kuruluş tarafından bilinmesi gerekmektedir.

8. İstatistiksel Süreç Kontrolü ve Dengeli Karnesi

YSÖP çizelgeleri, süreçler, tüketici memnuniyeti ve öğrenme ve büyüme ile ilgili olanlar gibi finansal göstergelerle ilgili yönlere uygulanabilir.

Getirdiği avantajlar nedeniyle uygulaması büyük önem taşımaktadır. İlk olarak, süreç veya sistemin, yeterli kalite ve maliyette ürünler üretme, müşterilerin ve / veya tüketicilerin gereksinimlerini sürdürülebilir bir şekilde karşılama, üretkenlik seviyelerinde bir düzenlilik sağlama kapasitesinin bilinmesini sağlar. İkinci olarak, özel nedenlere bağlı varyasyonların ortak veya rastgele nedenlerle motive edilenlerden ayırt edilmesine izin verir, böylece ayarlamalar yapmaya ilişkin karar vermede hata yapmaktan kaçınır (grafiğe bakınız). Üçüncüsü: şu anda süreçlerin kontrol altında olup olmadığını bilmeyi sağlar. Dördüncüsü: metodoloji hem kontrol noktalarını (P) hem de kontrol noktalarını (R) doğrulamak için kullanılır,istenen seviyelerin elde edilmesini sağlayacak şekilde başarmak (bunlara kalite, maliyet, verimlilik deyin). Beşincisi: Bu konuda önlemler alarak süreçlerdeki sonuçlara (olumlu ya da olumsuz) yol açabilecek değişikliklerin zaman içinde tespit edilmesini sağlar. Altıncı olarak, "Planla - Gerçekleştir - Değerlendir - Önlem Al" (PREA) ve "Standardize - Gerçekleştir - Değerlendir - Önlem Al" (EREA) süreçlerini uygulamak en uygun ve yeterli bir araçtır.

Süreçle ilgili göstergeler arasında, diğerlerinin yanı sıra aşağıdakilere karşılık gelen YSÖP'ün grafiğini çizebiliriz:

Kalite Envanter seviyeleri Hazırlık süreleri Tedarikçi yanıt süresi Müşteri siparişlerine yanıt süresi Ortalama İşlem Maliyetleri Düşük Kalite Maliyetleri Verimlilik Onarımları Üretim döngüsü süreleri Envanter devir hızı Bitmiş ürün stok günleri Kazalar Koleksiyonların gelişimi Satış evrimi

Memnuniyet seviyeleri ile ilgili olarak, bir yandan müşteriler (toptancı dağıtıcı) ve kullanıcılar veya son tüketiciler arasında alt bölümlere ayırabiliriz. Ayrıca coğrafi bölgelere, müşteri türüne ve satın alma boyutuna göre müşteri türleri arasında. Müşterilerle ilgili olarak, ürün veya hizmet için veya markalarla veya bir bütün olarak şirket ile memnuniyet oranlarını ölçebilir ve grafiklendirebiliriz. Ayrıca, hem genel (veya küresel) memnuniyet endeksleri hem de konsepte göre çizilebilir ve çizilmelidir. Örnek: Bir sanatoryumda, her müşterinin memnuniyeti, tıbbi hizmetlerin kalitesi, hemşirelik bakımı, bürokratik prosedürler, yemek kalitesi, temizlik vb. İle bağlantılı olarak ölçülebilir. Bundan küresel bir periyodik endeks elde edeceğiz ve bir diğeri konsept olarak,Bu şekilde, sadece hastalarımızın ne kadar memnun olduğunu değil, aynı zamanda küresel nitelik seviyesini düşüren ve iyileştirilmesi gereken yönler olduğunu da bileceğiz.

Çalışanların şirketten memnuniyet düzeylerinin, iç müşterilerin tedarikçilerden (iç veya dış) memnuniyet düzeylerinin ve hatta tedarikçilerin bizden memnuniyet düzeylerinin ölçülmesi ve grafiğe dökülmesi de temel öneme sahip bir diğer unsurdur. şirket (Tam Zamanında çalışan bir şirketin temel yönü).

Aynı şekilde, finansal endeksler de YSÖP kullanarak grafik oluşturabilir, böylece analiz ve karar verme ile ilgili tüm avantajları elde edebilir.

Böylelikle, organizasyonun farklı süreçlerine ve işlevlerine karşılık gelen her bir yönetim seviyesi, süreçlerin mevcut durumunu ve gelişimlerini bilgisayar aracılığıyla, kontrol altında mı yoksa kontrol dışı mı olduklarını ve kapasitelerini fark ederek izleyebilecek.

9. Kaizen ortamında temel takip sorunları

Kaizen sistemi Tam Zamanında (JIT), TQM (Toplam Kalite Yönetimi) ve TPM (Toplam Üretken Bakım) gibi altı temel sistemi kullandığından, öneriler, grup etkinlikleri ve politikaların dağıtımı çok önemlidir. Söz konusu sistemlerin hedeflerine veya işleyişine dayalı olarak gösterge tablolarının ve kapsamlı gösterge panolarının oluşturulması önemlidir.

Bu nedenle, Just in Time durumunda, temel bir öneme sahiptir:

tedarikçi sayısı kalite seviyeleri ve tedarikçi teslimat uygunluğu nitelikli tedarikçilerin sayısı (tam zamanlı katılımcılar) ürün / hizmet envanteri başına kullanılan parça miktarı ve stok seviyeleri aşırı üretim envanteri devir hızı - hazırlık süreleri kullanılan fiziksel alan maliyetleri (Ortalama Maliyet Süreç ve Üst Kontrol Limitine Göre Maksimum Kabul Edilebilir Maliyet - CMA / LCS) çok değerlik oranı kanban miktarı miktarı ve alıkoyma süreleri iç taşımaların döngüsel uzunluğunun özerklik süreleri Mevcut insan kaynakları "RHE" (beceri, bilgi ve deneyim açısından İhtiyaç Duyulan İnsan Kaynakları “RHN” hakkında.

Mevcut durumu, gelişimi, önerilen hedeflere uyum düzeyi ve dış verilerle ilişkisi (kıyaslama) gösterilmelidir. Örnek: Eğer nokta tedarikçiler ise, dikkate alınması gereken husus, mevcut toplam tedarikçi sayısı ve girdi veya ürün başına miktar, zaman içindeki gelişimi, hedeflere ulaşmaktan ne kadar uzak (yüzde olarak) olduğudur. diğer rakiplerin sahip olduğu tedarikçi sayısı (en iyi ve pazar ortalaması).

Durumunda Toplam Üretken Bakım (TPM) gibi göstergeler:

Ekipman arızaları veya hazırlık ve ayarlama süreleri nedeniyle kesinti ve vakum Düşük hızda veya boşta kalma sürelerinde ve kısa duruşlarda çalışma nedeniyle işlem hızının kaybı Kalite kusurları ve işin tekrarlanması ve performans kaybı nedeniyle kusurlu ürünler veya işlemler sürecin başlangıç aşamasında.Ekipmanın genel verimliliği Durmalardan kaynaklanan çalışma katsayısı Döngünün çalışma katsayısı Etkinlik katsayısı Etkinlik katsayısı Kalite katsayısı Yükleme süreleri Çalışma süresi Gerçek çalışma süresi Verimli çalışma süresi Hazırlıklar arasındaki ortalama süre Hazırlık sıklığı Hazırlık başına ortalama süre Hazırlıklardan dolayı verimlilik kaybı Arıza nedeniyle kaybedilen ortalama süre nedeniyle arızalar arasındaki ortalama süre Arızalar Geçici arıza oranı Öngörülen zaman oranı Bakım iyileştirme oranı Planlanan bakım performans oranı

İlgili TKY, bu mümkündür ve değişkenler ve özellikleri hem de onların ticarileştirilmesi amaçlı olanlar gibi dahili kullanım için çeşitli ürünler ve hizmetler karşılık gelen izlemek için olmalıdır. Yukarıda belirtilen ürün ve hizmetlerin Sigmas seviyesinin takip edilmesi büyük önem taşımaktadır.

Faturalandırılan toplamla ilişkili olarak şirketlerde ortalama olarak bu maliyetlerin sahip olduğu düzey göz önüne alındığında, kalite maliyetleri (veya düşük kalite) düzeylerinin kontrolü de önemlidir.

Memnuniyet düzeylerine ve onarım, iade ve şikayet veya talep sayısına karşılık gelen YSÖP kritik bir noktadır ve çok dikkatli bir şekilde izlenmeli ve analiz edilmelidir.

Küçük grup faaliyetleri ile ilgili olarak , aşağıdakiler izlenmelidir:

Kalite çemberlerinin sayısı Katılan çalışanların yüzdesi Takım başına ortalama çalışan sayısı Çözülen öneri veya sorun sayısı Takım başına ortalama öneri sayısı Önerilerin ürettiği toplam fayda Önerilere göre ortalama fayda Uygulanan öneri sayısı / yapılan öneri sayısı

Bireysel önerilerle ilgili olarak şunları gözlemlemeliyiz:

Dönem başına öneri sayısı Önerici çalışan başına ortalama öneri sayısı Çalışan başına ortalama öneri sayısı Yapılan öneriler üzerine onaylanan öneriler Toplam faydalar Öneri başına ortalama fayda

10. Dengeli Sonuç Kartının Oluşturulması

Uyum yoluyla, izlenecek değerleri ve hedefleri, ana hedeflerin ikincil hedeflerle koruyacağı ilişkileri, çeşitli sektörlerin veya alanların izleyeceği göstergeleri ve kendi aralarında sürdürülecek ilişkileri anlamalıyız. Bu, iç ve çevresel değişikliklerin bir sonucu olarak sürekli olarak gelişecek olan belirli hedefler belirlemekten açıkça ayırt edilmelidir.

Dolayısıyla gerçekleştirilecek temel adımlar şunlar olacaktır:

1. Stratejik Planlama (Misyon - Hedefler - Değerler - Vizyon)

2. Kilit noktaların veya belirleyicilerin belirlenmesi (FCE - Her alana, sektöre veya sürece karşılık gelen Anahtar Başarı Faktörleri.)

3º Hangi verilerin, kim, ne zaman, nasıl ve nerede yükleneceğini ayarlayın.

4. Ekrandaki bilgilerin formatı. Tasarım ve grafikler.

Göstergeler süreçlere veya operasyonel alanlara yaklaştıkça ayrıntı seviyesi artacaktır. Soru, ne kadar verinin izleneceğidir ve ne? Psikolojik araştırmalara göre uygun görüldüğü temel verileri, kullanıcı tarafından zihinsel olarak tutulabilecek bir miktar olarak maksimum yedi olarak ayırmalıyız, aynı zamanda kontrol dışı olan tüm göstergeler istisnai olarak rapor edilmelidir. (olumlu ya da olumsuz). Bu, ilgili tarafın ayrıntılı bir analiz yapmak isterse tüm göstergeler hakkındaki bilgilere erişebileceği anlamına gelmez, ancak bilgi formatı, temel verileri ve karar verme ihtiyacı oluşturanları rapor edecek şekilde olmalıdır.Raporlanacak veya izlenecek verilerle ilgili olarak, sorumluluklarına göre ve şirketin sistemik vizyonu ve süreçleri açısından ilgili tarafın karar vermesi ile doğrudan ilgili olanlardır.

Farklı zaman dilimlerine karşılık gelen göstergeler arasında da bir ayrım yapılmalıdır. Üretim süreçlerindeki arıza seviyeleri her 15 veya 30 dakikada bir, saatte bir raporlanırken, müşteri memnuniyeti seviyesi haftalık, iki haftada bir veya ayda bir raporlanabilir, stok devir seviyeleri aylık olarak raporlanacaktır., aylık pazar payı, belirli bir seviye aşıldığında envanter seviyesi otomatik olarak raporlanabilir (bu da üretimin durmasına neden olur), aylık tedarikçi sayısı raporlanır.

Böylelikle, her Yönetici veya Süpervizör ve hatta çalışanlar veya işçiler, monitörlerine farklı göstergelere ve zaman dilimlerine karşılık gelen bilgilere sahip olacaklar. Şirketin tüm bileşenlerinin öz denetim ve kendi süreçlerini iyileştirmenin bir yolu olarak bilgiye sahip olması esastır.

Paretian Analizi yapmak için verilere sahip olma olasılığı bilgisayar sisteminde öngörülmelidir. Bu, örneğin, fazla harcama bildirilirse, sapmaları düzeltmek için kararlar verebilmek için, söz konusu fazlalığın (az sayıdaki hayati ve çoğu önemsiz) Pareto bileşimine anında erişilebileceği gerçeğine işaret eder.

kaynakça

Kaplan, Robert - Norton, David - Balanced Scorecard - Management 2000 - 2001 Kaplan, Robert - Norton, David - Balanced Scorecard - Management 2000 - 1996 Cuatrecasas, Lluís - TPM - Management 2000 - 2000Imai, Masaaki - Nasıl uygulanır İşyerinde Kaizen - McGraw Hill - 1998Imai, Masaaki - Kaizen - CECSA - 1989 Hernández, Arnoldo - Tam Zamanında Üretim - CECSA - 1998 Hope, Jeremy - Hope, Tony - Üçüncü Dalgada Rekabet - Yönetim 2000 - 1997Cárdenas, Agustín - Japon yöntemiyle yönetim - CECSA - 1993 Hayes, Bob - Müşteri memnuniyeti nasıl ölçülür - Oxford- 1998Hronec, Steven M. - Vital Signs - McGraw Hill - 1995 Harrington, H. James - Toplam Sürekli İyileştirme Yönetimi - McGraw Hill - 1997 Olve Nils - Roy, Jan - Wetter, Magnus - The Balanced Scorecard - Management 2000 - 1999 Illescas, Blanco - Entegre Yönetim Kontrolü - Limusa - 1997Lefcovich, Mauricio L. - Maliyet Azaltma-Kaizen Maliyetlendirme - Monografía.com - 2003