1. Giriş
Kaizen sürekli iyileştirme sistemi, temel dayanaklarından biri olarak, atık ve atıkların ortadan kaldırılması için sürekli mücadeleye sahiptir (Japonca'da sessiz).
kaizen algılama önleme ve eleme-of-atık-a-strateji-için indirgeme-of-maliyetiVerimsizliklere, yüksek maliyetlere, uzun döngülere, pahalı ve uzun beklemelere, boşa harcanan kaynaklara, müşteri kaybına ve kalite kusurlarına neden olan faktörlerin ortadan kaldırılması ihtiyacında amansız ve amansız bir mücadele, katılım kaybına neden olur. karlılık ve tüketici memnuniyeti seviyelerinde düşüş ile pazar.
Kuşkusuz, şirkette kaizen uygulama kararının alınması, ilk yol gösterici eksen ve alınacak önlemler, veba örgütlerinin olduğu çeşitli atık ve atık türlerinin tespiti, önlenmesi ve sistematik olarak ortadan kaldırılması etrafında dönecektir. Bunlar kamuya açık veya özeldir, kar amaçlı veya kar amacı gütmez. "Hayalet" organizasyon veya fabrika denen şey budur.
Böylesine kapsamlı bir mücadeleyi yürütmek, güçlü liderlik, katılımcı yönetim, disiplin ve iş ahlakı, sıkı bir şekilde tasarlanmış plan ve stratejiler, bu ihtiyaçlara uygun ölçüm ve bilgi sistemleri ve üretilecek güçlü bir yönetim kanaatine duyulan ihtiyacı ifade eder. ve devam eden eğitim planlarını destekleyin.
Farklı atık türlerinin ve bunların şirket için üstlendikleri önemin farkında olmanın yanı sıra, hem yöneticileri hem de personeli atık jeneratörlerini belirleme ve imha etme ihtiyacı konusunda tamamen ikna etmek öncelikli hedeftir. Kesin bir kanaat ve durumun ve bunun sadece kuruluş için değil, aynı zamanda yöneticileri, çalışanları, tüketicileri ve bir bütün olarak toplum için doğurduğu tehlikeler hakkında net bir anlayış olmadan, bunu kurmak ve galip gelmek mümkün değildir. kavga.
Atıkla mücadele, şirketin yönetiminde yer alan süreçlerin ve faaliyetlerin her birinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, önceden elde edilen performans seviyelerinin sürekli olarak aşılması gerektiği anlamına gelir. Daha az kusur, daha yüksek verimlilik seviyeleri, daha düşük maliyetler, daha iyi memnuniyet seviyeleri, daha kısa teslimat süreleri ve daha kısa tasarım ve pazar döngüleri, günümüzde şirketlerin Dünya Sınıfı olarak kabul edilmesi ve bu nedenle küresel ekonomi içinde rekabet etmek.
Büyük ticari blokların oluşması, gümrük veya korumacı engellerin düşmesi, hızlı ve ekonomik bilgi sistemleri, ulaşım maliyetlerinin büyük ölçüde düşürülmesi ve nüfusun bilgi düzeyinin artması, şirketlerin Yenilikçi, düşük maliyetli, yüksek kaliteli mal ve hizmetler, yani tüketicileri satın almaları ve sonraki kullanımları veya tüketimleri için ödüllendiren yüksek değerli ürünler ve hizmetler üretmek.
Kuruluş çalışanlarının ve teknisyenlerinin çeşitli atık türlerinin ve yöntemlerinin tespiti, önlenmesi ve bertaraf edilmesine aktif olarak katıldıkları bir ortam yaratmak, Yönetim Kurulu'nun temel hedeflerinden biridir.
Tüketiciler artık işletmelerin kötü yönetimini finanse etmek veya sorumluluk almak istemiyor. Her gün piyasada paralarıyla oy veriyorlar, parayı şirketlere ve kendilerine daha yüksek memnuniyet sağlayan ürünlere yatırıyorlar. Böylelikle hangi şirketlerin ayakta kalacağına, hangilerinin galip geleceğine ve hangilerinin yok olacağına karar veriyorlar. Piyasa her zaman affetmezdi, ama bugün daha da fazla. Yalnızca toplam kalite seviyelerini yükseltmek, böylece daha yüksek üretkenlik ve daha düşük maliyetler elde etmek isteyen şirketler aktif kalarak geleceğe dönük projeksiyon yapabilecekler. Atıklarını kontrol etmeyen, bu düşüncesi olmayan ve bu nedenle önleme veya nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik tedbirler almayan bir şirket, maliyeti yüksek ve kötü hizmetlerle kalitesiz ürün ve hizmetler yaratacaktır,yani, müşteriler için değeri düşük mallar, bu nedenle satın almaya istekli olmayacaklar veya çok düşük bir fiyata yapacaklar.
- Atıklar veya atıklarla ne anlaşılmalıdır?
Bir üretim süreci, hammaddelerin, makinelerin, doğal kaynakların, işçiliğin, teknolojinin, finansal kaynakların, birleşmelerinin bir sonucu olarak ürün veya hizmetlerin üretilmesini kullanır. Her işlemde ürüne değer katılır ve ardından bir sonraki işleme gönderilir. Her işlemdeki kaynaklar değer katıyor ya da katmıyor. Muda (Japonca'da atık veya atık anlamına gelir) ekonomik değer katmayan faaliyetleri içerir.
Kapasitelerin, kaynakların ve hatta daha fazlasının boşa harcanması, zenginlik yaratmak için fırsatların boşa harcanmasının yanı sıra tüm kaynakların en önemlisini boşa harcamak ve "zaman" sayılmaz, yalnızca dikkate alınmamalıdır. örgütün tüm üyeleri, ancak aynı zamanda ortadan kaldırılmasını amaçlayan belirli bir politikanın konusu olmalıdır. Daha önce söylendiği gibi yapmamak, şirket ve üyeleri için daha yüksek bir seviyeyi engelliyor, aynı zamanda sürekliliğine ve dolayısıyla işlerine de bağlı. Bu nedenle, israf, hem hükümet yetkilileri hem de bir bütün olarak toplum açısından ilgi ve özen konusu olmalıdır. Daha düşük atık seviyeleri, daha yüksek kalite, daha fazla verimlilik anlamına gelir,daha düşük maliyetler ve dolayısıyla daha düşük fiyatlar, bu hem yerel tüketiciler tarafından daha fazla tüketim hem de daha fazla dış talep yaratır, bu da daha fazla sayıda iş ve dolayısıyla şirketler için daha fazla kar ve daha fazla iç tüketim anlamına gelir. Görüldüğü gibi, israfla mücadele verimli bir büyüme döngüsü veya sarmal oluşturur.
Dolayısıyla bu bağlamda israf, kaynakların ve / veya şirketlerin olanaklarının kötüye kullanılmasıdır. Her iki çalışma saati de, görevlerin programlanmasındaki ve planlanmasındaki verimsizlik ve ayrıca kaliteli ürün eksikliği veya aşırı üretim maliyetleri nedeniyle yeni pazarlar kazanma fırsatları nedeniyle boşa harcanmaktadır.
3. Yedi klasik kategori
Bunlar, Ohno (Just in Time'ın akıl hocası ve yaratıcısı) tarafından geliştirilen sınıflandırmadan ortaya çıkar ve şunları içerir:
- Aşırı üretim taşıma Envanter taşıma Onarım değiştirme / kusurlu ürün reddi Taşıma taşıma İşleme taşıma Taşıma tutma Taşıma Gönderme taşıma
Aşırı üretim nedeniyle tüylenme . Diğer faktörlerin yanı sıra, üretim fazlalığının ürünüdür: satış tahminlerindeki eksiklikler, üretim kapasitelerinden yararlanmak için maksimum kapasitede üretim (sabit maliyetlerin daha fazla kullanılması), optimum üretime ulaşılması (daha düşük toplam maliyet), talep tepe noktalarından veya üretim sorunlarından kaynaklanan sorunların üstesinden gelin. Geleneksel fabrikalarda genellikle tüm bu faktörlerin toplamı olan sebep ne olursa olsun, şirketin toplam maliyeti, işletme sektöründe prensipte azaltılabilecek maliyetlerden daha yüksektir. İlk olarak, hem fiziksel alanı hem de elleçleme görevlerini, kontrolleri ve sigortayı içeren depolamaya karşılık gelen maliyetlere sahibiz.Ancak ek olarak, yüksek seviyelerde depolanmış aşırı üretimde biriken az cirolu paradan kaynaklanan finansal maliyetler de özellikle dikkate alınmalıdır.
Fazla envanter nedeniyle taşıma. Bunun birçok nedeni vardır ve içinde yedek parça, işlemdeki ürünler ve bitmiş ürünlerin envanteri gibi girdi envanterleri hesaplanır. Grev sorunları nedeniyle tedarik, hammadde ve yedek parça temin etmek istemek, vadede teslim alınamamak, kalite kusurlu havaleler yapmak ve olası fiyat artışları durumunda düşük fiyatlardan yararlanmak veya stok yapmak gibi siparişlerin optimal noktası, bu önemli atık faktörünün nedenleridir. İşlenmekte olan ürünlerde, olası makine arızaları, hazırlık süreleri ve kalite problemlerinde görevlerin devamlılığını garanti altına almak için stoklar oluşturulur. Aşırı üretim için belirtilen faktörlere, kırılmalar, son kullanma tarihi, kalitatif ve kantitatif faktörlerin kaybı ve modası geçmiş kayıplar eklenmelidir.
Arızalı ürünlerin onarımı ve reddi. Proses veya bitmiş ürünlerdeki parçaların yenilenmesi ve optimum kalite koşullarını karşılamayan ürünleri geri dönüştürme veya imha etme ihtiyacı önemli kayıplara neden olur. Buna teminat, teknik servis, ürün değişimi, müşteri ve satış kaybı giderlerinden kaynaklanan kayıplar da eklenmelidir. Düşük Kalite Maliyetleri açısından dahili arızalar için maliyetler ve harici arızalar için maliyetler olarak adlandırılan şey budur.
Hareketlerin neden olduğu muda. Bu, diğer nedenlerin yanı sıra ergonomik planlama eksikliği nedeniyle personelin aşırı derecede gerçekleştirdiği fiziksel hareketlerin neden olduğu tüm israf ve israfı ifade eder. Bu sadece birim zamanda daha düşük bir üretimi motive etmekle kalmaz, aynı zamanda düşük üretkenlik seviyelerine neden olan yorgunluğa veya kas yorgunluğuna da neden olur.
Kötü tasarlanmış bir iş istasyonu, personelin altıncı atık türünü oluşturan gereksiz hareketlerle enerji harcamasına neden olur. Böylelikle örneğin katma değerli işlere yardım sağlayan departmanların katma değer üreten insanlardan uzak ofislere yerleştirilmesi gereksiz hareketleri artırmaktadır. İşi tamamlamak için gereken araçlar, ekipman, malzemeler ve talimatlar, operatörün enerji tasarrufu yapması için en uygun yere yerleştirilmelidir. Dünya çapındaki şirketlerde, ön cephedeki personelin yardıma gitmesi gerekmez, bunun yerine yardımın kendilerine gelmesini talep eder.
Tüy dökümü işleniyor. Yerleşim, tesis ve makinelerinin fiziksel yerleşimi, üretim prosedürlerindeki hatalar, ayrıca ürün ve hizmetlerin tasarımındaki kusurlardan kaynaklanan atıklar.
Sessiz bekleniyor. Temelde şunlarla motive edilir: hazırlık süreleri, bir parçanın işlemeye devam etmesi için başka bir parçanın beklemesi gereken zamanlar, işleme için sıra süresi, onarım veya bakım çalışması nedeniyle zaman kaybı, sipariş bekleme süreleri, teslimat süreleri. hammadde veya girdi beklemek. Ayrıca idari görevlerde verilir. Bütün bu zamanlar daha düşük üretkenlik seviyelerine neden olur.
Taşıma değişikliği. İç ulaşımdaki aşırılıklarla bağlantılı atık, makinelerin yerindeki hatalarla ve çeşitli üretim sektörleri arasındaki sistemik ilişkilerle doğrudan ilişkilidir. Bu, aşırı kullanım masraflarına neden olur ve bu da aşırı iş gücü, ulaşım ve enerji kullanımına ve ayrıca dahili transferler için alanlara yol açar.
İlk olarak, bu israfın üstesinden gelmek, hem kalitede hem de bakım çalışmalarında iyileştirme, hazırlık prosedürlerinde iyileştirme (uzun hazırlık süreleri, işlemdeki ürün stoklarının fazla olmasına yol açar), en iyi seçim gerektirir. ve tedarikçilerle uzun vadeli sözleşme yapma ve üretim sürecinde daha iyi girdi ve parça rotası.
Öte yandan, sürekli iyileştirme yoluyla kalite ve verimlilik seviyelerini sürekli iyileştirmenin gerekli olduğu sürekli bir basitleştirme süreci gereklidir. Buna karşılık, sürekli iyileştirme, personelin farklı atık türlerini ve her biriyle nasıl mücadele edilmesi gerektiğini anlamasına, anlamasına ve farkına varmasına olanak tanıyan bir eğitim ve eğitim sürecinin evet veya evet olmasını gerektirir.
Tüm bunlar için, hem planlama süreçlerindeki iyileştirme hem de kıyaslama uygulaması temel öneme sahiptir.
4. Yeni değişiklikler
Sahip olduğumuz çeşitli şirketlerde en yaygın tespit edilenler arasında:
- Enerji israfı (elektrik, yakıt veya buhar) Yönetim Kontrol eksikliğinden kaynaklanan verimsiz faaliyetler nedeniyle aşırı harcamalar Zayıf hazine, kredi ve tahsilat yönetimi İç kontrollerin eksikliğinden veya etkisizliğinden kaynaklanan kayıplar Mekanize edilebilecek veya daha az yetenekli kişilere atanabilecek görevler Tasarım. Gerektiğinden daha fazla işleve sahip ürünler üretin Gerekli üretim için aşırı yatırım Tüketicilerin istek, ihtiyaç ve zevklerinin yanı sıra satın alma gücünün doğru bir şekilde araştırılıp analiz edilmemesi Tüm süreçleri izlemek veya kontrol etmek Yükündeki dengesizlik iş.
Enerji israfı. Enerjinin kullanımı ve kontrolünde planlamanın açık veya kötü olmaması, elektrik, gaz veya diğer yakıt türlerinin aşırı tüketimine yol açar. Kayıplar, en ekonomik yolların kullanılmaması, enerji üretimi ve tüketimi için en verimli sistemlerin kullanılmaması, kuruluşun kaynakların üretim kapasitesini düşüren yüksek maliyetlere yol açmaktadır.
Yönetim Kontrolü eksikliğinden kaynaklanan verimsiz faaliyetler nedeniyle aşırı harcamalar. Organizasyonlarda en sık yapılan hata, sadece çeşitli masrafları yetkilendirmek ve sonra muhasebeleştirmek için ilerlemektir ve en fazla Aktivite Bazlı Maliyetlendirme kullanılarak bir analiz yapılır. Birimlere göre farklı onarım türlerinin, üretken birimlere göre verimlerin (bunlara makineler, araçlar, binalar deyin) sıklığı konusunda istatistiksel bir kontrol eksikliği vardır. Böylelikle hem bakımdaki hatalar, onarımlardaki kusurlar, üretim biriminin aşınması hem de minimum işletme maliyetleri gibi kaynakların yanlış kullanımının tespiti mümkün olacaktır.
Hazine, kredi ve tahsilatların kötü yönetimi. Parasal kaynakların daha düşük performans gösteren faaliyetlere uygulanması, fırsat maliyetlerini ve sermaye maliyetini uygun şekilde değerlendirmemesi ve bir fayda-maliyet analizi yapmaması nedeniyle uygun şekilde yönetilememesi, önemli kayıplara neden olur.. Finansal maliyetleri en aza indirmek için uygun nakit akışı yönetimi şarttır. Aynısı doğrudur ve aynı analiz yapısı içinde kredi ve tahsilat yönetimini hedeflemek uygundur. İyi tasarlanmış ürünler, yüksek düzeyde üretken verimlilik ve iyi lojistik yönetimi, ancak mali kaynakların iyi yönetimi, zayıf kredi yönetimi ve kötü tahsilat yönetimi, şirketleri kapanışa veya kapanmaya yaklaştıran önemli dengesizliklere götürür. erken iflas.İyi karlılık endekslerine sahip olmak yeterli değildir, aynı zamanda finansal ödeme gücünü desteklemek de gereklidir.
İç kontrollerin eksikliği veya etkisizliğinden kaynaklanan kayıplar. Hem zayıf önleme becerisi hem de güvenilir kontrollerin olmaması nedeniyle şirketlerde periyodik olarak büyük miktarda kaynak israf edilmektedir. Böylelikle farklı nitelikteki yönetmeliklere ve güvenlik açısından belli temel ilkelere uyumsuzluk tespit edilir. İkinci durumda, organizasyondaki personelin, yöneticilerin, müşterilerin veya üçüncü şahısların hileli eylemleri, şirketin devamlılığını riske atacak kadar önemli kayıplara neden olabilir. Johnson & Johnson davasında Baring Bank'a ya da Tilenol şişelerine siyanür eklenmesine sadece örnek olarak gidin.
Yetenek. Mekanize edilebilecek veya daha az yetenekli insanlara atanabilecek görevler için insanları işe alın.
Tasarlayın. Gerekenden daha fazla işleve sahip ürünler üretin. Ekstra bir maliyet ve dolayısıyla tüketicilerin, ihtiyaçlarına ve satın alma güçlerine göre ürün veya hizmet hakkında algıladıkları değere göre ödemeye istekli oldukları daha yüksek bir fiyat yaratır.
Masraflar. Gerekli üretim için fazla yatırım.
Tüketicilerin isteklerini, ihtiyaçlarını ve zevklerini ve ayrıca satın alma güçlerini doğru bir şekilde araştırıp analiz etmemek. Dikkate alınması gereken yol gösterici ilkelerden biri ancak temelidir. Daha iyi bir fare kapanı yaparak müşterilerin çok sayıda gelip onları satın alacağına inanmak ciddi bir hatadır. Hem müşterilerin hem de tüketicilerin ihtiyaçlarını ve satın alma güçlerini incelemek esastır. Tüketicilerin beğenisine göre değilse veya beğenmiyorlarsa, edinme yeteneklerinden yoksunlarsa iyi ürünler üretmenin faydası yoktur. Bu nokta kuşkusuz, planlama eksikliğinden oluşan ana stratejik israfla doğrudan ilgilidir.
Tüm süreçleri denetleyin veya kontrol edin, bir şeylerin ters gitmesi durumunda bu zaman ve çaba kaybıdır. Herhangi bir otomatik döngü işlemi veya makine, operatörün döngü sırasında bunları kontrol etmek zorunda kalmaması için yeterince güvenilir olmalıdır. Örneğin, personelin kağıt sıkışmasını önlemek için işi yazdırırken yazıcıları izlemesi gereken idari faaliyetlerde de benzer bir şey gözlemlenebilir. Diğer görevlerle devam etmek yerine yazıcıyı kontrol etmek için harcanan zaman, boşa harcanan zaman veya boşa giden kaynaktır. Baskı işlemlerini daha güvenilir hale getirmek, ofis işlerinde verimliliği önemli ölçüde artıracaktır.
İş yükündeki dengesizlik. Her zaman diğerlerinden daha fazla işi olan kişi veya departmanların olduğu, gereğinden fazla kişi ve zaman istihdamına neden olan geleneksel şirketlere özgü bir engeldir. Senkronize üretim ilkelerinin uygulanması, kaynakların daha karlı bir şekilde kullanılmasını sağlayarak bu tür israfların üstesinden gelme eğilimindedir.
5. Stratejik atık
Aynı sözde stratejik hamleler şunlardan oluşur:
- Boşa giden çalışan becerileri Odaklanma ve konum eksikliği Zaman Bilgisi Çevre fırsatları Şirketin güçlü yanları Müşteriler / Tüketiciler
Fedakarlık düzeyi, strateji veya çözüm ve düzeltme eylemini uygulamak için kullanılması gereken mali, maddi, insan ve zaman kaynaklarının miktarına yanıt verir. Bu seviye Yüksek veya Düşük olabilir.
Başarı olasılığı, sonuçlara ulaşma olasılığının ne kadar olduğuna cevap verir. Dolayısıyla en iyi seçenekler, düşük seviyede fedakarlık ve yüksek başarı olasılığı olanlardır. Bunun tersi alternatif, yüksek düzeyde fedakarlık ve düşük bir başarı olasılığıdır.
Sorunların temel nedenlerine saldırmak, yeniden ortaya çıkmalarını önlemek, sadece süreçlerde israfı önlemek için değil, aynı zamanda iyileştirme sürecinin de açık bir kaynak israfı olmaması için gereklidir.
Kuruluşun süreçlerinde israfı çözmeyi ve üstesinden gelmeyi amaçlayan farklı stratejiler uygularken elde edilen sonuçların değerlendirilmesi, süreçleri standartlaştırmaya veya bu sonuçları iyileştirmek için hala yapılması gereken düzeltmeler olup olmadığına karar verirken çok önemlidir.
PREA süreci, yeni performans seviyelerine ulaşma eğiliminde olan sürekli eylemi içerir. Bunu uygulanabilir kılmak, etik bir bağlılık ve mükemmel bir çalışma disiplini gerektirir.
İç Kontrol Matrisi ise şirkette oluşabilecek çeşitli atık türlerinin önlenmesi, tartılması, değerlendirilmesi ve ortadan kaldırılmasına yönelik bir metodoloji oluşturmaktadır. Sistematik metodolojisi, çeşitli risk türlerinin yanı sıra atık oluşturan farklı olayların kontrolüne ve değerlendirilmesine izin verir.
- Atıkların giderilmesi
Ohno'nun yedi klasik değişikliğinden başlayarak, aralarında Ohno'nun da bulunduğu önemli Japon danışmanların yanı sıra Shigeo Shingo, Mizuno ve Toyoda gibi figürlerin, önlenmesi ve bastırılmasına yönelik araçlar ve metodolojiler sayesinde oluşturulmuştur çeşitli atık ve atık türleri. Atıkların ortadan kaldırılması, sistemlerin uygulanmasını içerir: Tam Zamanında, Toplam Üretken Bakım, Toplam Kalite Yönetimi, küçük grup faaliyetleri (kalite çemberleri, iyileştirme ekipleri, atığın tespiti, önlenmesi ve ortadan kaldırılması için ekipler), sistemler öneriler ve politikaların uygulanması. Kaizen'i oluşturan ve gelişmesine izin veren tüm bu sistemler. Tam Zamanında sistemi içinde (Tam Zamanında Shojinka, Soifuku ve Jidoka'ya sahibiz.
- Aşama 1: İyileştirmek için hazırlığın gerçek koşullarını öğrenin. Aşama 2: Dahili hazırlık ile harici hazırlıktan ayırın. Aşama 3: Dahili hazırlığı dışarıya dönüştürün. 4. Aşama: Hazırlığın tüm yönlerini mükemmelleştirmek.
- Ekler Kaynakça
- Kaizen Stratejisi - Lefcovich, Mauritius - www.gestiopolis.com - 2004 İç Kontrol Matrisi - Lefcovich, Mauritius - www.monografias.com - 2003 Kalite - Lefcovich, Mauritius - www.ilustrados.com - 2004 Kaizen - Lefcovich, Mauritius - www.ilustrados.com - 2004 Maliyet Azaltma - Kaizen Costing - Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003 Maliyet Azaltma - Kritik Analiz - Lefcovich, Mauritius - www.gestiopolis.com - 2004 Kaizen - Sürekli iyileştirme idari-bürokratik faaliyetler ve süreçler - Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003 İstatistiksel Süreç Kontrolü ile Kontrol ve Maliyet Azaltma - Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003 Kaizen - Sürekli iyileştirme ve integral komut - Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003 Mükemmellik için Kalite Yönetimi - Lefcovich, Mauritius - www.ilustrados.com - 2004 Six Sigma - Yönetimde yeni bir paradigmaya doğru - Lefcovich, Mauritius - 2004 Kaizen bilgisayar faaliyetlerine ve süreçlerine başvurdu - Lefcovich, Mauritius - www.sappiens.com - 2003 İç Denetim - Sistemli bir yaklaşım ve sürekli iyileştirme - Lefcovich, Mauritius - 2004 Kaizen ve Öğrenme Eğrisi - Lefcovich, Mauritius - www.ilustrados.com - 2004 maliyetler ve artan karlılık - Lefcovich, Mauritius - www.gestiopolis.com - 2004Kaizen - Kalite, Verimlilik ve Maliyet Azaltma için uygulanan sürekli iyileştirme Lefcovich, Mauritius - www.monografias.com - 2003Kaizen - Sürekli iyileştirme Kalite, Verimlilik ve Maliyet Azaltma Lefcovich, Mauricio - www.degerencia.com - 2003 Tüketici memnuniyeti - Lefcovich, Mauricio - www.ilustrados.com - 2004.
