Geçenlerde Amerika Birleşik Devletleri'nde ikamet eden ve çalışan Latin Amerikalı bir profesyonelin, bu konuyla ilgili internette yayınlanan makalelerimden birini okuduktan sonra Kaizen hakkındaki görüşlerini bana anlattığı bir e-posta aldım. Bana öyle geliyordu ve bana öyle geliyor ki, bu kişinin konumu birçok Latin Amerikalı profesyonelin, yöneticinin ve girişimcinin Kaizen veya kalite ve verimlilik düzeylerini iyileştirmeyi amaçlayan diğer sistemlerle ilgili her şeydeki düşüncesini temsil ediyor.
Bu nedenle ve söz konusu mektubun yazarının sırrını saklı tutarak, söz konusu mesajı ilk olarak alındığı gibi ifşa ediyor, tarafımdan gönderilen cevabı söz konusu kişiye ifşa etmek için bir posteriori işlem yapıyorum.
Makalenizi çok ilginç buldum, makalenin kaç yaşında olduğunu bilmiyorum ama Kaizen felsefesi hakkında herkesin ilan ettiği genelliklerden ayrılmıyor, herkes bu Japon felsefesinin faydalarından bahsediyor ve hatta bazıları ne olduğu için onu tanımlama örneği; bir felsefe ve bu nedenle… eğer kültür, onu gerçekleştirmek için mevcut değilse… sadece, hiç kimsenin gerçekten uygulayamayacağı sıkıcı ve sinir bozucu tekniklerde kalır çünkü onlar kültüre ve sosyal çevreye bağlı kalmazlar ve yalnızca bağlam dışında güzel ve ideal hikayelerde kalırlar… hiç kimse kendisini bu kavramları Amerikan ve / veya Latin Amerika kültürüne bağlı kalacak şekilde sunmaya gerçekten adamamıştır… tamamen farklı iki toplum tamamen bağlam dışında bir felsefeye zorlanmaya çalışmaktadır.
Her iki kültür için de çalıştım ve bu Kaizen'in ikisinde de işe yaramadığını gerçekten anlıyorum; Amerika Birleşik Devletleri için aranan, mümkün olan en hızlı yatırım getirisini ve asgari çabayı yaratmanın bir yöntemidir… iyi bir maaşa alışmış ve maliyetleri düşürme ihtiyacının nereden geldiğini anlamayan konforlarla dolu bir yaşam, kim dahil olurlarsa olsunlar her gün daha fazlasını isteyen hırslı yatırımcıların portföylerini şişmanlatmak için… artık basit gerçeği için kaliteli üretmenin gururu yok, çünkü iyi yapılırsa Amerika'da yapıldı… ürünleri Çin, Hindistan veya Meksika'ya gittiği için çalışmalarının her an sona ereceğinden daha çok endişe duyuyorlar.Latin Amerika'ya gelince… politik ve sosyal problemlerle o kadar ilgileniyor ki, bir fabrikaya girip gün geçtikçe yaşanan sosyal gerçeklikten çok uzak, sürekli bir gelişim yaşamak için zaman yok. bu kişinin aşırı yoksulluk, aile disfonksiyonu, pislik, düzensizlik, açlık, ihtiyaç, uyuşturucu bağımlılığı, serserilik vb. sorunlarla yüzleşmek için eve döndüğünü düşünmeden kalite iyileştirme yapan insanlar. ve enjekte etmek için çok uğraştığımız bu iyileştirmenin… milli gururun olmadığı bir ülkede yolsuzlukla dolu bir ülkede… futbol dışında, sürekli iyileştirme ile ilgilenmeyen yozlaşmış insanlardan oluşan bir hükümetle sosyal gerçekliğinde yeri yoktur.Yüksek komuta en yüksek teklifi verene satılırsa ve sorunların çoğu bir ısırıkla giderilirse nasıl bir gelişme olabilir?… ama diğer yandan insanların gerçekliklerinin çok üzerinde bir ahlaki etikle çalışmasını istiyoruz.
Benim açımdan; Bu felsefe çok güzel ama bu iki bağlamda işe yaramıyor, zorluk onların her birindeki güçlü ve zayıf yönlerini kullanmak ve onlara sosyal gerçekliklerine uygun ve kişisel gelişim ihtiyaçlarını harekete geçirmeye yarayan araçları sağlamaktır, ancak değil Kaizen ile bu, tamamen farklı bir kültüre sahip olan Doğulular içindir.
Amerika Birleşik Devletleri gezegendeki en büyük güç olmayı başardı… ona hangi ilkeler altında ulaştı? Bence bunlar kayboluyor ya da bugünün modernliği ile gelişmemiş, yeni büyük şirketlerin çoğu bugün Amerika'da var, hiçbir şey sağlamıyorlar, sadece para kazanmanın bir yolu… You Tube..Google… Digg… My Uzay… vb., Vb. Ve orada Amerikan yaratıcılığı sömürülüyor… Kaizen ile hiçbir ilgisi yok, Amerika için bu doğru yol olmaz mı?
Latin Amerika'da… Sosyal kimlik olmadığı ve hükümetleri yeniden yapılandırıldığı sürece ilk önce düşünüyorum… Kaizen'den bahsetmek sadece zaman harcıyor…
Yaklaşımınız ne olurdu?
Sayın XX
Her şeyden önce, sadece kaizen hakkında yazıp konuşmadığımı, kendimi ona adadığımı, ondan para kazandığımı, hem faaliyet türleri hem de boyutları ve sonuçları açısından çok çeşitli şirketlerde uygulamaya koyduğumu açıklığa kavuşturuyorum. şimdiye kadar çok iyiler.
Benim hakkımda kaç eser okuduğunuzu ve başlıklarının ne olduğunu bilmiyorum, çünkü özellikle kültürel meseleler ve ülkeler arasındaki farklılıklar başta olmak üzere çok fazla vurguladığınız konular üzerine 200'den fazla makale yazdım.
Dikkate almanız gerektiğine inandığım çeşitli hususları kısaca açıklayacağım:
1. Kaizen'i Arjantin'de ve diğer Latin Amerika ülkelerinde mükemmel sonuçlarla uyguladım. Bu, tüm şirketlerin yöntem ve araçların% 100'ünü uygulamalarına izin veren uygun bir kültürel çerçeveye sahip olduğu anlamına gelmez. Öte yandan, kesinlikle sıkıcı hiçbir şeyleri yok, tam tersi. Farklı sistemler ve metodolojiler, her birinin sunduğu kısıtlamalar ve potansiyele ek olarak, her kuruluşun ihtiyaçlarına ve özelliklerine göre uyarlanır. Diğerlerinin yanı sıra bakım, düzen ve temizlik (Beş "S"), toplam kalite, verimlilik seviyelerini artırma süreçlerini veya prosedürlerini iyileştirmeyi engelleyen hiçbir şey yoktur.
2. Hangi şirketlerin uyguladığı gelince: Rekabetçi çerçevelerde faaliyet gösterenler, her gün daha düşük maliyetle ve hatasız malzeme ve parça talep eden şirketlerin tedarikçileri. Ve kaizen'de karlarını artırma olasılığını ya da daha fazla karlılıkla daha iyi hizmetler sağlama fırsatını keşfedenler (sanatoryumlar, oteller, restoranlar, turizm şirketleri, nakliye şirketleri, vb.).
3. Her zaman olduğu gibi, bir endüstri yüksek düzeyde korunduğunda, yeni teknikler geliştirmeye daha az ilgi olur. Her halükarda, birçok profesyonel veya iş adamı sistemin varlığından veya özelliklerinden habersizdir ve bu nedenle bilindiği zaman ilgilenirler.
4. Kaizen veya başka bir metodolojinin uygulanmasının başarısı: İlk olarak, şirketin kapasitelerinin, kültürünün ve sosyo-kültürel çerçevesinin doğru teşhisine bağlıdır. İkinci olarak, söz konusu teşhisin sonuçlarına göre, söz konusu şirket için uygun bir sistem (sosyo-teknik sistem olarak adlandırılır) oluşturun.
5. Çeşitli bilimlerin ve teorik çerçevelerin sürekli iyileştirme sistemine doğru bir yakınsaması vardır. Japonlar buna Kaizen adını verecek, ancak Amerikalılar, Almanlar, İngilizler, Fransızlar, diğer metodolojiler altında ve çok iyi sonuçlarla onu geliştiriyorlar. Her zaman başarısız olan şirketler vardır, ancak bu Japonya'da bile olur (Karatsu'nun "CTC-Japanese Wisdom" kitabına bakarak bu konuda daha fazla bilgi edinebilirsiniz). Amerika Birleşik Devletleri'nde, Tompkins ve Harrington'un değerinin prestijli danışmanları, yalnızca o ülkedeki şirketlere değil, aynı zamanda farklı kıtalardan şirketlere de danışmanlık yapmaktadır. Altı Sigma Sistemini de unutamazsınız. Ve aynı çerçeve içinde, çok sayıda şirket Yüksek Performanslı İşgücü Sistemini (SLAR) uygulamış ve uygulamaktadır,Kaizen'in yönetimle ilgili sahip olduğu temel fikirlerin çoğuna katılır ve bunları paylaşır.
6. Paradigmalarınızı yeniden düşünmelisiniz. Bugün Japon kültürü hakkında söylediklerinizin tam tersini söylediğini unutmayın. Örnek: Japon ürünlerinin kalitesiz olduğu düşünülüyordu (bu hem Amerika hem de Avrupalı Batı bakış açısıydı). Ve Japon endüstrisinin elektronik, otomotiv, saatçilik ve diğerlerinden çok sayıda faaliyette nasıl ilerlediğini görmelerine izin vermeyen bu paradigmaydı. Size söylüyorum, Ohno (JIT'nin yaratıcısı) veya Ishikawa (Deming'in Japonya'daki en büyük müritlerinden biri) gibi yazarları okuyarak kendinizi doğrulayabileceğiniz bir şey. Adını verdiğimden beri, Deming ve Juran'ın yönetimle ilgili yeni Japon fikirlerinin çoğunun üzerine inşa edildiği danışmanlar olduğu açık olmalı.Japonya'nın en yüksek kalite ödülünün Deming Ödülü olduğunu unutmayın.
7. Kaizen fikirlerinin Batı'da uygulanabilirliği ile ilgili olarak, şu anda tüm otomotiv endüstrisinin az ya da çok onun üzerine kurulduğu söylenebilir. Buradaki dikkat çekici nokta, markaya göre çok çeşitli otomobillerin mevcut üretimini mümkün kılan Shigeo Shingo'nun fikirlerine dayanan hızlı araç değişimine yapılan referanstır.
8. Günümüzde çok sayıda Batılı şirket Tam Zamanında veya Kanban Sistemi temelinde çalışmaktadır. Bir azınlık oldukları doğrudur, ancak onu uygulayanlara kıyasla rekabet gücünün kaybedilmesinin bir sonucu olarak en çok soruna sahip olanlar, onu uygulamayanlardır.
9. Kaizen ilkelerini uygulayan Kuzey Amerika şirketleri arasında şunlar vardır: John Deere & Company, Harley Davidson Motor Company, Westinghouse-Asheville ve Nucor.
10. Paradigmatik bir durum, General Motors ve Toyota arasındaki ittifaktan kaynaklanan bir şirket olan NUMMI'nin (New United Motor Manufacturing Corporation) durumudur. Geleneksel Amerikan yönetiminin başarısız olduğu aynı Kuzey Amerikalı işçilerle (Latinler, Anglo-Saksonlar, Afro-Amerikalılar, diğerleri arasında) çalışıyor, ancak Japonlar gibi yeni ve rekabetçi bir yönetimle, Toyota'nın neredeyse aynı seviyelerine ulaşmayı başardı. Japonya).
11. Geleneksel olarak kabul edilen şirket paradigmaları ile oldukça rekabetçi olduğu düşünülen şirketler arasında açık bir fark vardır. Bunu ortaya çıkarmanın iyi bir yolu, "Fosbury Etkisi" olarak adlandırdığım şeydir. 1968 Mexico City Olimpiyat Oyunları'na kadar, yüksek atlama, roller jump denilen bir şeyle yapıldı, o oyunda birdenbire, direğe geri atlayarak herkesi şaşırtan Fosbury soyadlı bir İngiliz ortaya çıktı. Uzmanlığın olimpiyat ve dünya rekoru ve altın madalyayı fethetme. Sorum şu, bugün dünyada Fosbury gibi zıplayarak değil de en üst seviyede rekabet etmek isteyen herhangi bir sporcu var mı? Cevap hayır. Irkınız, uyruğunuz ne olursa olsun, eğer Rus, Amerikalı, Brezilyalı, İtalyan veya Çinli iseniz, bugün hepsi aynı tarzda atlıyorlar.Belki ufak değişikliklerle, ama sonuçta Fosbury gibi zıplıyor. Endüstriyel konularda da aynı şey olur, organizasyonlar oldukça rekabetçi sistemlere yakınlaşma eğilimindedir (Fukuyama "Tarihin Sonu" veya Schonberger gibi yazarlara danışabilirsiniz).
12. Başvurabileceğiniz endüstriyel konulardaki kültürel değişimi ve paradigmaları destekleyen yazarlar şunlardır: Robert Tomasko “Şirketi Yeniden Düşünmek. Değişim Mimarisi ”; Jeffrey Pfeffer "The Human Equation" ve Robert Bell ve John Burnham "Managing Productivity and Change".
13. Japon Murata, Kaizen sistemini sosyo-kültürel ortama uyarlayarak, Kaizen sistemini Galler'deki bir pil fabrikasına uygulayarak Japonya'daki ana şirketininkine benzer kalite ve üretkenlik seviyelerine ulaştı, bu nedenle şirkete zamanında ödüller verildi. İngiltere'deki Kalite Ödülü ile.
14. Son zamanlarda, ABD'den Ford Motors, Japonya'nın Toyota'yla stratejik yetenekleri değiş tokuş etmek için bir anlaşma üzerinde çalışıyor: Ford'un Toyota'nın atık bertaraf sistemleri (Japonca muda) karşılığında pazarlaması.
15. Latin Amerika ve Amerikan kültüründe çalışmanıza rağmen, tüm şirketleriniz için çalışmıyorum, bazılarında çalıştınız, çünkü bunlar daha çok geleneksel kültür türü ve yönetim, aynı kavramı uygulamak için geçerli olduğu anlamına gelmiyor. tüm Latin Amerika şirketleri. Sizi temin ederim ki bahsettiğiniz gibi şirketler de gördüm, ama sizi temin ederim ki Arjantin'de olduğu gibi Şili, Meksika ve Brezilya'da ve hatta Peru ve Kolombiya'da model şirketler için belirli bir gelişme düzeyine sahip olarak çalıştım. yön, yönetim ve personel davranışı ve birinci sınıf iyileştirme kapasitesi açısından.
16. Orta Amerika ve Karayip ülkelerinde yeni çalışma metodolojilerini öğrenme ve uygulama arzusu gerçekten şaşırtıcı; Küba gibi ideolojik, ekonomik ve politik nedenlerle ya da tam da bu yüzden tüm sınırlamaları ve sorunları olan bir ülke bile. Ekonomik kısıtlamaları, onları yaşamaya devam etmek için her geçen gün gelişmeye zorluyor.
17. Şirketlerin Çin, Hindistan, Malezya ve diğer Güneydoğu Asya ülkelerine ayrılmasıyla ilgili olarak bahsettiğiniz şey, kaizen ile hiçbir ilgisi olmayan başka nedenlerle. Daha fazla uzatmadan, aynı üst düzey Japon şirketleri (Sony, Sanyo, Toshiba, vb.) Çok sayıda ürünlerini Çin'de üretiyor. Ancak bu daha çok bir rekabet gücü meselesi. Porter'ın çalışmasına bakın: "Ulusların rekabet kapasitesi". Bir ülke, kendisini daha fazla katma değer yaratan faaliyetlere veya başka bir deyişle "mutlak veya nispi rekabet avantajlarına sahip oldukları faaliyetlere" adamalı ve bunu maliyet, kalite, üretkenlik, zaman seviyelerini sürekli iyileştirerek yapmalıdır. mal veya hizmet üretimi olsun, teslimat ve müşteri memnuniyeti.
18. Amerikan şirketlerinin orta ve uzun vadeli süreçlerinden çok sonuçlara odaklanma eğilimi ile ilgili olarak, kendi danışmanlarına göre bu şirketlerin diğerlerine göre rekabet gücünü kaybetmesine neden olan şey budur. Ancak daha önce de açıkladığım gibi, bu tüm şirketler için geçerli değildir ve bunların çoğu, süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, Xerox (Canon'un ilerlemesiyle bağlantılı olarak), Motorola gibi Japon rakiplerini biliyor ve yüzleşebildi. Caterpillar (Komatsu ile ilgili olarak) ve Harley Davidson (Honda, Suzuki ve Yamaha ile ilgili olarak) ve diğerleri.
19. Hileli davranış ve yolsuzluğun sürekli iyileştirmeye aykırı faktörler olarak görüldüğünde, bu orta vadedir, aşırı uçları, kamu hizmeti şirketlerini veya devlete bağlı şirketleri, ancak yüksek düzeyde rekabet eden şirketleri hariç bırakır.. Yolsuzluk yapan işadamlarının olması, hepsinin olduğu anlamına gelmez. Yolsuzluğun, çoğu zaman kârlılığı kolay yoldan elde etmeyi mümkün kılan bir faktör olduğunu anlıyor ve size katılıyorum. Ancak katıldıkları faaliyetler nedeniyle kendilerini sürekli geliştirmek zorunda olan şirketler var.
20. Sefil bir durumda yaşayan işçiler hakkında söyledikleriniz, var olmasına rağmen, tüm Latin Amerika için tipik değildir. Kişisel deneyimleri, bu kıtanın sakinlerinin çoğu için tipik bir şey gibi göstererek genelleştiremezsiniz.
21. Sorunu daha da açıklığa kavuşturmak için, dünyanın en rekabetçi ülkelerinin Norveç, İsveç ve Finlandiya olduğunu unutmayın. Ve bunlar doğu ülkeleri değil. En büyük şeffaflığa, rekabet gücüne ve yaşam kalitesine sahip olanların başında gelirler.
22. Bir ülkeyi çoğu zaman rekabetsiz kılan, çalışanlarının yetenekleri değil, faaliyet gösterdikleri yasalar ve başarmayı veya sürdürmeyi amaçladıkları ücret ve yaşam standartlarıdır. Ancak er ya da geç ve Karl Marx'ın açıkladığı gibi, teknolojik temel, eninde sonunda, önceki üretken çerçevenin eski paradigmalarını ve üstyapılarını yıkacaktır.
23. Kaizen'in Doğulu için olduğunu söylemek ciddi bir hatadır. Kaizen büyük ölçüde Batı deneyimlerinden alınmıştır. Dahası, örgütsel davranış üzerine yapılan bir çalışma, 1948'de İngiltere'deki bir madencilik şirketinde (kömürün sömürülmesine adanmış) yapılan bir çalışmanın, bu şirkette başka isimlerle de olsa, aynı ilkenin uygulanmasını açıkça ortaya koyduğunu ifade eder.
24. Sözde Dot Com şirketleri ile ilgili olarak neye atıfta bulunduğunuzla ilgili olarak, öncelikle onların piyasa kapitalizasyonunun gerçekte elde ettiğiniz kârlarla hiçbir ilgisi olmadığı, ikincisi ise ekonominin diğerleri arasında gıda, makine ve giyim üretimi. Birleşik Devletler'in tamamı bu tür bir endüstride olmayacak. Ancak Amerika Birleşik Devletleri, yüksek düzeyde karşılaştırmalı ve rekabet avantajlarına sahip olduğu önemli sayıda şirket ve faaliyeti elinde tutmaya devam edecektir. Örnek: makineler, uçaklar, bilgisayarlar, tıbbi aletler, ilaçlar, kimyasal ürünler ve çok daha fazlası. Öte yandan, Amerikan hizmet endüstrisi dünyada ilk sırada ve yeni verimlilik sistemlerinde ana danışmandır,Doğu Avrupa, Güney ve Doğu Asya merkezli şirketlerin kalitesi ve sürekli iyileştirilmesi.
25. Amerikalılar, sürekli süreç iyileştirmeye odaklanmayabilir, ancak çoğu kalite açısından birinci sınıf olan ürünlerinin sürekli iyileştirilmesine odaklanırlar. Ve süreç iyileştirme açısından, Endüstri Mühendisliği açısından daha fazla yaklaşılsa da, buna sadece bir ilgi değil, aynı zamanda süreçleri her geçen gün iyileştirmeye yönelik açık bir akademik ve profesyonel eğilim de vardır.
26. Son paragrafınız ile ilgili olarak, yönetişime sürekli iyileştirme uygulama ihtiyacında en çok ısrar edenlerden biri olduğumu belirtmek gerekir, ancak bu, şirketlerin Kaizen kullanarak iyi faydalar elde edemeyecekleri anlamına gelmez. Ek olarak, kaizen başarıyı garanti etmez, yalnızca daha büyük olasılıklarla rekabet etme olasılığını mümkün kılar. Arjantin'de yolsuzluk seviyesi yüksektir, ancak bu, çalıştığım şirketlerin, diğerlerinin yanı sıra, otomobil parçaları üreticileri, tarım makineleri bileşenleri gibi, her geçen gün geliştiği ve birinci sınıf Avrupalı şirketlere bileşen ihracatçıları ve tedarikçileri oldukları anlamına gelmez. seviye, aralarında Mercedes Benz veya BMW dışında hiçbiri. Hatta daha fazla,Arjantin şehri Rafaela'daki (Santa Fe Eyaleti) İş Geliştirme Merkezi, kaizen uygulamalarını ortakları arasında teşvik etmekte ve düzenli olarak Imai gibi Japon danışmanları dersler ve seminerler vermeleri için getirmektedir.
27. Önceki noktada ifade edilenle devam edersek, kendini parça, otomobil parçaları, makine ve elektronik parçaların üretimine adamış bir şirketler grubu olan SEMCO'nun durumundan bahsetmek daha az önemli değildir. İçinde, Ricardo Semler'in (Brezilyalı) ve Brezilyalı işçilerin fikirleri altında, geleneksel yönetimle olan diğer pek çok farklılığın yanı sıra, kendi kendini yöneten gruplar ve amirlerini nitelendiren çalışanlarla uzun süredir gerçek bir yönetim devrimi işliyor.
28. Onun pozisyonu, Douglas McGregor'un motivasyon açısından Teori X olarak adlandırdığı şeydir, çünkü bu, çalışanların gelişmeye ilgisiz olarak görülme, daha üretken olma ve bu nedenle, otoriter bir yöne tabi tutulmaktansa.
29. Son olarak ve dünya çapındaki kaynakların ihtiyaçları ve sınırlamaları göz önüne alındığında, üretim sistemlerinin malzeme ve enerji kullanımında daha verimli ve daha az kirletici olmak için her geçen gün iyileştirilmesi gerekecektir.
Danışmanlıkta çalışmaya başladığımda öne sürdüklerinizin çoğunu paylaştığımı size açıkça belirtmek isterim, bu nedenle sizi anlıyorum. Ama ayakkabı endüstrisinden Afrika'ya bir işadamı tarafından gönderilen iki adamın ünlü hikayesini düşündüm. Avrupa'ya ilk dönen işadamı, Afrika'da kimse ayakkabı giymediği için iş yapmanın imkansız olduğunu söyledi. Diğeri sevinçle geldi ve “muhteşem, her şey yapılacak, ayakkabı satabileceğimiz bir kıtamız var” dedi. Nasıl görebileceğiniz, hangi cama baktığınıza bağlı.
Kuşkusuz uygulanacak hem biçim hem de yöntemler, hem toplum türüne hem de her şirketin özelliklerine göre uyarlanmalıdır. Dogmatizmler ne kaizen konusunda ne de başka herhangi bir metodolojide işe yaramaz. Her şeyin sistemin felsefesini ve onunla elde edilebilecek pratik sonuçları anlamak için olduğuna inanıyorum.
Şu andan itibaren tüm emrinizdeyim ve temas halinde olduğunuz için teşekkür ederim, her zaman eleştirinin ve karşıt veya farklı bakış açısının kendi yaklaşımımı ve paradigmalarımı sorgulamanın ve diğer noktaları görmeye çalışmanın bir yolu olduğunu düşünüyorum. Görüş mesafesinde.
Saygılarımla.
Mauricio Lefcovich
