Özet:
Monografi bilinen yapar Kaizen yöntemini ait sürekli iyileştirme sürekli amacıyla ve uyumlu düzeylerini artırmak kalite, verimlilik, maliyetler içinde, hizmet sunum süreleri ve hasta memnuniyeti sağlık adanmış kurumlara.. Bunu yapmak için, böyle bir iyileştirme sistemine duyulan ihtiyacı ve felsefesinin temellerini açıklayarak başlar. Ardından, yukarıda belirtilen hedeflere ulaşmak için tasarlanmış farklı araçlar, yöntemler, araçlar ve sistemler gözden geçirilir. Sağlık hizmetlerine adanmış kurumlar ve bunların nasıl çözüleceği ile ilgili farklı sorunları geliştirir. Bürokratik-idari faaliyetler ve / veya süreçlerle ilgili atıklara daha çok vurgu yapılarak çeşitli atık ve atıklara (Japonca çamur) vurgu yapılır. Kaizen Maliyetleri, hedefleri, analiz metodolojisi ve geleneksel maliyetlendirme sistemleriyle farklılıkları ile ilgili özel bir husus vardır.Bu çalışmanın sonunda, sağlık alanında çeşitli araç veya yöntemlerin kullanımına ilişkin son analiz örneklerinde bu nedenle ortaya konan Kaizen'in pratik uygulaması için kullanılan metodoloji gözden geçirilmiştir.
1. GİRİŞ
Ticarete konu olmayan (uluslararası rekabete tabi olmayan) bir hizmet olmasına ve bu nedenle doğrudan küreselleşmenin etkilerine maruz kalmamasına rağmen, sağlık hizmetleri, yüksek tedarik maliyetleri nedeniyle önemli bir baskıya maruz kalmaktadır. Yüksek mali maliyetler, çok sayıda sosyal çalışmanın taleplerinin aşırı veya bürokratik aşırı doygunluk ürünü, bunlara bunlarla ödeme sorunlarının eklenmesi ve tüm bunlara her geçen gün daha fazla sağlanması zorunlu ihtiyaçtır ve en iyi hizmetler.
Bu nedenle, bu ortamda ve yeterli karlılık, ödeme gücü ve likidite düzeylerinin aranmasında, yalnızca doğru bir değerlendirmeye değil, aynı zamanda somut sonuçların gerçekleştirilmesine de izin veren araç veya metodolojilerin araştırılması zorunludur.
Kalite, memnuniyet seviyeleri, üretkenlik ve maliyetler açısından sürekli iyileştirme yoluyla mükemmellikle bağlantılı bir dizi idari metodoloji arasında Kaizen ("herkesi kapsayan sürekli iyileştirme") bulunmaktadır.
Kaizen felsefesi (başlangıçta Japonya'da geliştirilmiştir), yaşam tarzımızın - iş hayatımız, sosyal hayatımız veya aile hayatımız - sürekli iyileştirilmeyi hak ettiğini varsayar.
Kaizen stratejisinin mesajı, şirketin herhangi bir yerinde bir tür iyileştirme yapılmadan bir gün geçmemesi gerektiğidir.
Standartları iyileştirmek ve aşmak Kaizen'in büyük hedefidir. Standartların iyileştirilmesi, daha yüksek standartların belirlenmesi anlamına gelir. Bu yapıldıktan sonra, idarenin bakım çalışmaları yeni standartlara uyulmasını sağlamaktır. Kalıcı iyileşme sadece insanlar daha yüksek standartlarda çalıştıklarında elde edilir.
Kaizen metodolojisi, problemin tanınmasını vurgular ve sorunun tanımlanması ve çözümü için prosedürler için ipuçları sağlar. İyileştirme, çözülen her problemde yeni boyutlara ulaşır.
Kaizen, çalışanları öneriler veya uyarılar yoluyla dahil etmeye çalışır. Amaç, çalışanların sadece ellerini değil beyinlerini de kullanmalarıdır. Kaizen, daha iyi sonuçlar alınmadan önce süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğinden süreç odaklı düşünme üretir. Süreç odaklı düşünme tarzı, süreç ile sonuç arasındaki, amaçlar ve araçlar arasındaki ve hedefler ile ölçüler arasındaki boşluğu doldurur ve insanların tüm resmi sapmadan görmelerine yardımcı olur. Kaizen, sofistike bir teknik veya ileri teknoloji gerektirmez. Kaizen'i uygulamak için, kalite kontrol araçları gibi yalnızca basit, geleneksel tekniklere ihtiyaç vardır.
2. Hazırlık süreleri ve işlem hızı kayıplarının ayarlanması 3. Düşük hızda çalışma
4. Boşta kalma süresi ve kısa duruşlar Kusurlu ürünler ve süreçler 5. Kalite kusurları ve yeniden çalışma
- Başlamak
Tüm bu yönler sadece endüstriyel şirketler için değil, aynı zamanda hizmet sağlayıcıları için de tipiktir, bunlara diğerlerinin yanı sıra ulaşım, banka, sanatoryum, enerji dağıtıcıları diyoruz.
2.4. Politika dağıtım
Yönetim, her kişiye rehberlik etmek için net hedefler belirlemeli ve hedeflere ulaşmaya yönelik tüm kaizen faaliyetleri için liderlik sağlamalarını sağlamalıdır. Üst yönetim, orta vadeli stratejiler ve yıllık stratejilerle ayrıntılı olarak açıklanan uzun vadeli bir strateji geliştirmelidir. Üst yönetim, stratejiyi uygulamaya koymak için bir plana sahip olmalı ve bu stratejiyi üretim bölgesine ulaşana kadar sonraki yönetim kademelerinden geçirmelidir.
2.5. Öneri Sistemi
Öneri sistemi, bireysel odaklı kaizenin ayrılmaz bir parçası olarak çalışarak, olumlu çalışan katılımı ile ruh halini yükseltmenin faydalarını vurgulamaktadır. Bunun her öneriden büyük ekonomik yararlar sağlaması beklenmemektedir. Birincil hedef, kaizen düşünen ve disiplinli çalışanlar yetiştirmektir.
İşi geliştiren işçiler, sessiz kalma eğiliminde olsalar da, kusurları, hataları ve başarısızlıkları, kaybedilen zamanları ve değiştirilmesi gereken diğer özellikleri görürler. Çalışanlar, fikirlerini sunmaya teşvik edilirlerse birçok iyileştirmenin kaynağı olabilirler. Çalışanların fikirlerini harekete geçiren bazı şirketler, maliyetlerinin düştüğünü ve kalitenin arttığını gördüler. Üst yönetimin, çalışanları kaliteyi sürekli olarak iyileştirebilecek önerilerde bulunmaya teşvik etmesi gerekir.
Aşağıdaki eylemler önerilir:
- Öneriler haftalık olarak toplanmalıdır Yönetim bunları işçilerle tartışmalıdır Kabul edilen öneriler için bireysel ödüller olmalıdır Sürekli bir program olmalıdır Kabul edilen herhangi bir öneri derhal uygulanmalıdır
Firmalar kalite iyileştirme önerilerinden yararlanıyor, bu sistemi kullanan firmalar her yıl binlerce öneri alıyor ve maliyetleri büyük ölçüde düşürüyor.
Yönetim sürekli olarak bu politikanın reklamını yapmalı, yönetmeli ve desteklemelidir. Çalışanlar sisteme katılmaya ve tekliflerini sunmaya davet edilmelidir. Tutum doğruysa, işçiler kaliteyi iyileştirmek için yüzlerce veya binlerce fikir üretecekler.
2.6. Küçük Grup Aktiviteleri
Kaizen stratejisi, bir çalışma ortamında belirli görevleri yerine getirmek için şirket içinde düzenlenen küçük grup etkinliklerini içerir. Yalnızca kalite ile ilgili konularla değil, aynı zamanda maliyetler, üretkenlik ve güvenlik ile ilgili konuları da ele alırlar. Herhangi bir şirkette, büyüklüğü ve faaliyetini bir kenara bırakarak, organizasyonun standartlarını iyileştirmek için daha iyi ekip çalışması ve bileşenleri arasında etkileşim elde etmeyi amaçlayan bu tür faaliyetlerin teşvik edilmesi mümkün ve gereklidir. “Katılım olmadan taahhüt olmaz” her zaman akılda tutulmalıdır.
3. Kaizen stratejisinin nihai hedefi
Kalite, maliyet ve teslimat (QCD) elde etmeyi amaçlayan çapraz organizasyonel faaliyetlerin geliştirilmesi. Kalite, yalnızca bitmiş ürün veya hizmetlerin kalitesini değil, aynı zamanda bu ürün veya hizmetlerle ilgili süreçlerin kalitesini de ifade eder. Maliyet, ürün veya hizmetin tasarlanması, üretilmesi, satılması ve tedarik edilmesini içeren toplam maliyeti ifade eder. Teslim, istenen hacmin zamanında gönderilmesi anlamına gelir. QCD terimi ile tanımlanan üç koşul da karşılandığında müşteriler memnun olur.
4. Öz disiplin, atıkların ortadan kaldırılması ve standardizasyon
Şirketteki herkes, Kaizen'in işyerinde uygulanmasına izin veren üç prosedür kuralına uymak için birlikte çalışmalıdır:
- Öz disiplinli Atık Eliminasyon Standardizasyonu
Öz disiplini olmayan çalışanlar, kaliteli ürün veya hizmet tedarik etmeyi imkansız kılar.
Değer katmayan herhangi bir faaliyet israf veya atık olarak kabul edilir. İşyerindeki insanlar değer katar veya değer katmaz. Bu aynı zamanda makineler ve malzemeler gibi diğer kaynaklar için de geçerlidir.
İşyerinde kaizen uygulamaları için üçüncü temel kural standardizasyondur. Standartlar, işi halletmenin en iyi yolu olarak tanımlanabilir. Bir dizi işlemin sonucu olarak yaratılan ürün veya hizmetlerde kaliteyi sağlamak için her süreçte belirli bir standart sürdürülmelidir. Standartları korumak, her süreçte kaliteyi sağlamanın ve hataların yeniden ortaya çıkmasını önlemenin bir yoludur.
5. HİZMET ŞİRKETLERİNDE KALİTE
Her şirket başarılı olmak için çok sayıda müşteriye bağlıdır. Bu, müşteri odaklı olması gerektiği anlamına gelir.
Kalite, müşteri talebini karşılamak demektir. Kalite dışı özelliklerin önlenmesine dayanmaktadır. Her hizmet, sürekli iyileştirme süreciyle kalite dışı özellikleri ortadan kaldırarak müşteri talebini karşılamaya çalışmalıdır. İyileştirme, örneğin: hatalar, gecikmeler, aksama süreleri, kabul edilemez davranışlar ve tutumlar, başarısızlıklar, güvenli olmayan çalışma koşulları ve gereksiz hizmetler gibi kalite dışı özelliklerin sürekli olarak ortadan kaldırılmasını içerir. Bu özellikler, müşteri ve çalışanlardan gelen sorunların, iddiaların, şikayetlerin ve önerilerin analizi ile keşfedilir.
Üstesinden gelmek gerekiyor:
- Hatalar Her türlü gecikmeler Her türlü aksama süresi Kusurlu hizmetler Kaliteye aykırı davranışlar Kaliteden uzak tutumlar Tehlikeli yöntemler ve eylemler Hatalar
Hizmet şirketleri için, iyileştirmeyi amaçlayan kararlılık aşağıdakileri ifade eder:
- Uzun vadeli planlar Daha fazla müşteriye hizmet vermek için genişleme Kaliteli olmayan özelliklerin sayısında aşamalı azalma, hedef sıfırdır Sürekli eğitim Yukarıdan aşağıya iletişim ve tersi
Bir amaç değişmezliği, sürekli bir kalite iyileştirme programında belirli faaliyetler gerektirir:
- Yeni fikirler Yeni rekabetçi ürünler veya hizmetler Yeni ve iyileştirilmiş süreçler Daha iyi eğitimli çalışanlar Müşteri ihtiyaç ve taleplerini karşılamak için yeni hizmetler; Mevcut hizmetleri iyileştirin Makine ve ekipmanların iyileştirilmiş bakımı Gelişmiş ofis bakımı Gelişmiş güvenlik programı Sürekli hata önleme programı Sürekli müşteri incelemesi Hata oranını azaltın Arıza süresini azaltın Gecikmeleri azaltın Kalite davranışını ve personel tutumunu iyileştirin Anında müşteri hizmeti
Hizmet sorunları için incelenmesi gereken alanlar şunları içerir:
- Veri toplama, örnekleme, Alışveriş, Personel, Eğitim, Davranış ve tutumlar, Her türlü zaman kullanımı, Doğruluk, Operasyonların güvenliği, Her türlü planlama, Müşteri çalışmaları, Hizmet satın alma davranışı, Müşteri memnuniyeti.
5.1. Sorunlarla ilgili bir çalışma yürütün
Sorunları incelemek kalite kontrolün kalbidir. Çözmeniz gereken problemler bulmalısınız, örneğin:
- Hataları önlemek için kontrol edin Depolamadaki hataları bulun
Örneklemede kağıt ve personel tasarrufu yapın
Zaman kazandırabilecek bir sorun üzerinde çalışın
Güvenliğin gözden kaçtığı bir sorun üzerinde çalışın
Olasılık örneklemesinin maliyetleri düşürebildiği bir problem üzerinde çalışın
- Müşteri hizmetlerini iyileştirmek için çalışın Kaybedilen müşteriler üzerinde neden ayrıldıklarını ve onları nasıl geri alabileceklerini öğrenmek için bir çalışma yapın Eğitimde ve iş başında öğrenme eğrisinin nasıl iyileştirileceğini inceleyin İyileştirmeler için formları inceleyin Eğitim kurslarını iyileştirin Programlarla ilgili bir çalışma yapın nerede geliştirilebileceğini keşfetmek için Hataları veya başarısızlıkları motive eden temel nedenleri tespit etmek için (en belirgin semptomlar veya nedenler üzerinde bu şekilde hareket etmekten kaçınmak) ve önleyici planlama için kök neden analiz sisteminin kullanılması. İstatiksel Süreç Kontrolü. Farklı kontrol parametrelerinin gelişiminin izlenmesi. Özel ve doğal varyasyonların belirlenmesi.
5.2. Sürekli iyileştirme alanları arayın
Hizmet sorunları için incelenmesi gereken alanlar şunları içerir:
- Veri toplama, örneklemeAlışverişPersonelEğitimDavranış ve tutumlar Her türlü zaman kullanımı DoğrulukOperasyon güvenliği Her türlü planlamaMüşteri çalışmalarıAlışveriş davranışıMüşteri memnuniyeti
Özel bir sanatoryumda dikkat edilmesi gereken hususlar arasında:
- Asistanlara yeterli beslenme sağlanıyor mu, yardım yemek zamanında yapılıyor, doğru ilaçlar doğru dozlarda ve doğru zamanda uygulanıyor, hemşireler uyanık mı?
Hastalar doğru bakım alıyor mu?
Hırsızlık vakaları oldu mu? Ne tür önlemler alındı?
Sakinlerin odaları güvenli mi?
Hastalar kişisel yardım alıyor mu: tuvaletler, saç bakımı, temiz giysiler, temiz yataklar, kişisel ilgi?
- Kliniğin hangi ek tesisleri ve hizmetleri var: dini, kitaplar, dergiler, radyo, televizyon, seyahat, geziler vb. Yangından korunma var mı?
5.3. İş performansında kaliteye ulaşmak için çalışanları eğitmek Bir çalışanı, ister işçi ister yönetici olsun, eğitmenin birçok yolu vardır. Örnekler:
- Yeni sözleşmeler için standartlar belirleyin Altı yıllık veya yıllık eğitim programı Yeni çalışanları eğitin Denetim becerilerine sahip işçiler için özel eğitim verin İşçileri temel istatistiksel yöntemleri kullanmaları için eğitin Güvenlik önlemleri ve afetlerden nasıl kaçınılacağı konusunda eğitim İşçiye bununla nasıl başa çıkılacağını öğretin Müşteriler Kalite davranışı ve faaliyetleri konusunda eğitim verin Hataları önlemek için eğitim Daha iyi veri toplama ve analizi için eğitim Her türden boşa harcanan zamandan tasarruf etme konusunda eğitim Verin Sözleri tutmak için girin
5.4. Modern denetim yöntemlerini enstitü
Süpervizör, kalitenin korunmasından veya artırılmasından sorumludur. Yeni süpervizör, hizmetin aşağıdaki yönleri çerçevesinde alınması gereken kalite iyileştirme eylemlerini sağlamalıdır:
- Güvenli çalışma yöntemleri Bilgisayar sistemleri İşleme yöntemleri Örnek tasarım Müşteri çalışması Daha iyi eğitim Talimat kılavuzlarında terimlerin açıklığa kavuşturulması Sistem kusurları ile özel nedeni birbirinden ayırt edin
Sistem hatalarını tanıyın
Hizmet özelliklerinin kalitesini vurgulayın
Üst düzey eylemde ısrar edin
Çalışanları dinleyin
5.5. Bir işçi çalışması yürütün
Şirket, kalite konusunda herkesin nerede olduğunu belirlemek için işçiler üzerinde bir çalışma yürütmelidir. Birçok işçi kalite kelimesini duymamış olacak, hatta daha azı kelimenin gerçek anlamını bilecek ve birçoğu zaten kaliteli iş yaptıklarına inanacaktır.
Bu, aşağıdakilerin anlamını açıklamak için birkaç toplantı gerektirir:
- Hata önleme Azalan bekleme süresi Azalan gecikmeler Azalan boşta kalma süresi Nezaket ve nezaket Şikayetlerin kibarca ele alınması
5.6. hatalar
Amfizemden muzdarip bir adam, özel sanatoryumdan hastaneye nakledilirken kırıldı. Oksijen sağlandı, 15 dakika sonra ölüyordu. Neden? Loş bir odadan getirilen şişe karbondioksit içeriyordu. Kim hatalıydı? Birey mi, yönetim mi yoksa sistem mi?
- Yönetim, kişiyi işe almaktan mı yoksa kişiyi eğitmemekle mi suçluydu? Benzer iki şişe birlikte saklanmalı mı? Şişelerde açık etiketler olmalı mı? Gaz beslemesi dikkatle izlenmeli mi? Gazın oksijen olduğunu doğrulamak için test yapın Bireylerin gazların depolanması, etiketlenmesi, tanımlanması veya tedarikiyle ilgili herhangi bir yükümlülüğü var mı? Hem birey hem de sistem veya yönetim hatalı mı?
Sonsöz: Adli tıp, 90'lı yaşlarındaki adamın doğal nedenlerle öldüğünü tahmin etti. Bu hatanın bir sonucu olarak bir eğitim programı başlatıldı.
Benzer durumlar şunları içerir:
- Oksijen boru hattına bağlı argon: iki ölü
Oksijenle karıştırılmış azot: bir ölü
Acil serviste bir hemşire hata yaptı ve fenobarbital yerine kokain uygulayarak bir ölüme neden oldu.
Ameliyatı bekleyen iki kadının kimliği net olarak belirlenmedi. Operasyonları hayati organları etkilemediği için hiçbiri ölmedi.
- Aynı modelden iki anestezi makinesi arka arkaya iki ay kullanıldı. Arızalı bir oksijen valfleri vardı, iki ölüme neden oldu
Bu son örnek, tıbbi personelin makinenin düzgün çalışıp çalışmadığını kontrol etme yükümlülüğü sorusunu gündeme getirmektedir. Bu durumda, iki makineye birkaç ay önce bakım yapılmıştı.
5.7. Hataların zincirleme etkisi
Bir hata yapmak, bir dizi maliyetli sonucun başlangıcı olabilir: Örnek:
- Bir şişe karbondioksit, oksijen şişesiyle karıştırılıyor. Bir adam öldü. Adli tıp doktoru, doğal nedenlerden öldüğünü açıkladı. Hastane, gazlarla ilgili eğitim kurslarına başlıyor. Bir damadı, ihmal nedeniyle dava açmakla tehdit ediyor. Gazların depolanmasını inceler.
5.8. gecikmeler
Başka bir tür hata da gecikmelerin meydana gelip gelmemesidir. Pek çok gecikme biçimi vardır. Göz doktorunun ofisinde gecikmeler aşağıdaki gibi olabilir:
Servis bekleniyor
| Bekleme odasında bekliyorum | 15 dakika | |
| Görme testi | 5 dakika | |
| Bekleme | 15 dakika | |
| Glokom testi | 5 dakika | |
| Bekleme | 15 dakika |
Doktor ziyareti 5 dakika Toplam 45 dakika 15 dakika
5.9. Kayıp zaman
Hizmet şirketlerinde kaybedilen zamanın maliyeti çok büyük olabilir. Aşağıdaki şekillerde kendini gösterir:
- Boşta kalma süresi Kişisel görüşme yapma Yemek yemek için fazla zaman harcamak Müşterileri görmezden gelmek İşe gelmemek (açıklama yok) Önemli siparişleri almada gecikmeler Müşteri isimlerini alfabetik olarak sıralayamamak Diğer çalışanlarla konuşmak Müşterileri bekletmek
5.10. Hatalar ve önlenmesi
Tıbbi hizmetlerdeki hatalar sıktır. Aşağıdaki örnekler, bunları önlemek için neler yapılabileceğini göstermektedir. Karışıklık ve kafa karışıklığı tehlikelidir.
- Hastaya oksijen yerine karbondioksit verilir. Her şeyi açıkça tanımlamalısınız; oksijen başka bir odaya yerleştirilmelidir. Bir hastaya fenobarbital yerine kokain verilir. İlaçlar ayrı yerlerde saklanmalı ve çok net bir şekilde tanımlanmalıdır. İki anestezi makinesinin oksijen valfleri arızalı. Bir şeyleri kullanmadan önce test etmelisiniz. Bir oksijen şişesi argonla doldurulur. Açık tanımlamalar yapılmalıdır. Teslimatı gözden geçirmelisiniz. Hastalık Kontrol Merkezi (ABD) 3.000 laboratuvarı test etti ve testlerin% 14'ünün hata içerdiğini tespit etti. Gereksinimler: laboratuvar çalışmasında, özellikle hatalarda kalite kontrolü. Yapılan testin türüne göre yapılan hata sayısı grafiği tutulmalıdır.Sağlık mali idaresi, hataların% 5'inin kabul edilebilir olduğunu tahmin etmektedir. Hedef sıfır hata. Bu% 5 hata yüzünden kaç kişi öldü? Bir sanatoryum iki kişinin kafasını karıştırdı. Yaşayan kişi morga gönderildi. Kimlik etiketleri girilmelidir.
İDARİ İŞLERİN ORGANİZASYONU VE BASİTLEŞTİRİLMESİ İdari maliyetler son derece yüksektir; Bir şirketin toplam maliyetinin% 30'unu veya bazen daha fazlasını temsil edebilirler. Bu, yalnızca açık maliyetleri dikkate alır. Örtük olanlar daha yüksek, hatalı veya süresi dolmuş bilgi haline gelebilir, izleme ve kontrol eksikliği, karar verme için bilgi eksikliği, diğerlerinin yanı sıra, bir organizasyonun yönetim seviyeleri için baş ağrılarının nedenidir.
Ofis, şirketin beyni haline gelir. Hepsi olmasa da çoğu yönetici ve profesyonel, ofisin işleyiş şeklini kontrol eder ve etkiler veya bundan etkilenir. Buna rağmen, birkaç şirketin ofisten sorumlu yönetici için bir eğitim veya destek sistemi vardır. Mühendislik, bilim, muhasebe, hukuk veya diğer uzmanlık alanlarında uzman olan profesyonellere, ofis işlevlerini yerine getirmenin en uygun yolunu öğrenmede yardımcı olunmaz.
Şirket maliyetlerinin% 30'u, şirket için hayati önem taşıyan ve planlama, kontrol, işe alma, satın alma, muhasebe, finansman, yasal konuları içeren ofis işlevlerinden kaynaklanmaktadır. ve diğer birçok aktivite. Ancak, bu işlevlerin boyutuna ve maliyetine rağmen şimdiye kadar çok az ilgi gördüler.
Ofisin derin etkisini anlamak ve içinde kullanılan sistemlerin bazen ne kadar etkisiz olabileceğini anlamak için iş dünyasına dalmanız gerekir.
Booz, Allen & Hamilton tarafından yapılan bir araştırmaya göre, şirketler idari çalışanların kendi performansını artırarak% 13 ile% 18 arasında verimlilik artışı sağlayabilirler. Ofis maliyetlerinin neredeyse% 80'i yöneticilere ve profesyonellere, yani entelektüel çalışanlara bağlıdır. Çalışma, bu işçilerin zamanlarının yalnızca% 8'ini testleri yapmak için harcadıklarını buldu; % 30'u bunu "daha az verimli" faaliyetlere ayırıyor; % 40 ila% 50 arasında toplantılara ve% 15 belgelerin hazırlanmasına.
Ofis fiziksel bir alan değildir; her şeyden önce bir faaliyettir. Bir şirketi destekleyen ve bu faaliyetlerin yürütüldüğü herhangi bir yerde veya bölümde yürütülen idari işin eğitimi, işlenmesi, analizi ve kullanımı ile ilgilidir.
Çeşitli görevlerin, faaliyetlerin ve süreçlerin ayrıntılı ve kapsamlı bir incelemesi, şirket için katma değer yaratmayan tüm bu faaliyetleri basitleştirecek veya ortadan kaldıracaktır.
Birincil amaç, bilgi sistemlerinin planlama ve bütçeleme görevlerine izin vermesidir, ancak bunların çeşitli işletme giderlerinin nedenlerini veya nedenlerini belirlemeye hizmet etmesini sağlar. Bunun bir örneği, sistemi onarım sayısını, kullanılan malzemeyi (veya markayı) ve bunların yerini ve tarihini bildirmek için kullanmak olabilir. Bu şekilde, sürekli onarımların nedeninin, örneğin bir elektrik devresindeki veya kullanılan malzemedeki arızalardan kaynaklandığı sonucuna varılabilir. Hasarın nedeni keşfedilmediği sürece, daha ciddi bir sorunun belirtilerini onarmak için büyük miktarlarda para harcamaya devam edeceğiz.
Ek olarak, sistem, kaynakların kullanılabilirliği açısından finansal durumun günlük olarak bilinmesine izin vermelidir. Sistemin, ödemenin zamanında alınabilmesi için, yardımlarda hatalardan kaçınması ve farklı sosyal hizmetlerin talep ettiği bilgilerin zamanında sunulmasına izin vermesi gerekmektedir.
Tüm bunlar, çeşitli yönetim araçlarını ve araçlarını kullanarak, kalite yönetimini idari işlere uygulayarak yapılabilir. Herhangi bir değişiklik yapmadan önce, mevcut sistemi iyice bilmeniz gerekir.
Bu birinci kuraldır; kesinlikle zorunludur. Aşağıdaki bilgilerin bilinmesi önemlidir:
- sistemin felsefesi; sistemin işlediği standartlar; takip edilen prosedürler; dahil olan bireylerin sorumlulukları ve yeterlilikleri; sistem içindeki iş akışı; yaygın olarak kullanılan formlar ve formlar; uygunluk mevcut ekipmanın; 8. Personelin yeterliliği ve kalitesi, hazırlanan raporlar.
Daha sonra ve çalışan sistemin özelliklerinin sağlam bir temeli ile değişiklikler yapılacaktır. Hem faaliyetler hem de süreçler söz konusu olduğunda, aşağıdaki kriterler izlenmelidir:
- Silin (gerekli değilse) Birleştirin Değiştirin Gerçekleştirildiği sırayı değiştirin
Yöntemlerin ve görevlerin analizi, görevleri yerine getirme sürelerini azaltmak, bunları basitleştirmek ve üretkenlik seviyelerini artırmak için gereklidir. Gereksiz görevler, işin tekrarı, yanlış veri ve bilgi, operasyonlarda esneklik eksikliği, yüksek düzeyde israf ve israf oluşturmaktadır.
Üretken alanın yanı sıra, büyük atık veya atıklar, diğerleri arasında kalite, tedarikçi hizmeti, fazla stok ve malzeme stoğu, işlenmiş ve bitmiş ürünler, arızalar, nakliye, hareketler ve hazırlık süreleri gibi konulardan geçti. Ofis çalışması durumunda, atıklar şu şekilde izlenmelidir: personel, süreçler, formlar, sayım listeleri, hesaplama ve çalışma yöntemleri. Dolayısıyla, aşağıdaki idari değişiklik türlerinden bahsedebiliriz:
- Kısmen paylaşılan bilgi eksikliğinden dolayı görevlerin yinelenmesi Kısmen zayıf fiziksel düzenlemenin bir sonucu olarak aşırı hareketler ve transferler Kırtasiye kesintisi (gerçekte 5 dakika süren prosedürlerin masalarda veya depolarda saatlerden günlere veya haftalara kadar bekleme süreleri vardır. Süreçlerin ve / veya faaliyetlerin aşırı şekilde bölünmesi. Gruplarda veya çalışma ekiplerinde iş eksikliği. 4 tür soruna neden olan yetersiz iç kontrol:
- Şirkete karşı olası dış dolandırıcılık, olası dahili dolandırıcılık, karar verme amaçlı güvenilmez veya yanlış bilgiler ve resmi kurumların düzenlemelerine uyulmaması
- Bilginin tekrarlanması ve / veya gereksiz olması ile aşırı sayıda form Kötü tasarlanmış formlar Aşırı form envanteri / stoku Gereksiz görevler, süreçler ve / veya etkinlikler Karmaşık etkinlikler veya süreçler İstisnalara göre bilgi ve yönetim eksikliği Hesaplama listeleri: gereksiz ve / veya kötü tasarlanmış Zaman dışı bilgiler ve / veya yanlış organizasyon aşırı yapısı. Bu, aşırı manuel faaliyetlerin, çok kısa kontrol sürelerinin, yetkilendirme eksikliğinin, açıkça tanımlanmış kurumsal hedeflerin veya aşırı istihdam politikasının bir sonucu olabilir.Yazılım: yetersiz, parametreleştirilemez, yavaş uygulama, şirketin özelliklerine uyarlanmamış Darboğazların kaynağı: kararların veya yetkilerin yoğunlaşması veya merkezileştirilmesi,İhtiyaçlara bağlı olarak kıt kritik unsurların miktarı - bunlara bilgisayarlar, yazıcılar, fotokopi makineleri ve bilgi işlem süreçleri deyin Bilgisayarlarda, yazıcılarda, aydınlatma sistemlerinde, telefonlarda arızalar ve bakım eksikliği Bilgisayar verilerinin korunmasının eksikliği Yetersiz denetim Yetersiz personel eğitimi Aşırı Standartlaştırma seviyeleri veya iç düzenlemeler Dahili raporların fazlası Dahili toplantıların ve / veya harici kesintilerin aşırı olması Aşırı uzmanlaşma veya işbölümü nedeniyle verimsiz faaliyetler Yazıcıların, fotokopi makinelerinin veya bilgisayar işlemlerinin yavaşlığıYetersiz denetim Yetersiz personel eğitimi Aşırı düzeyde standardizasyon veya dahili düzenlemeler Aşırı dahili raporlama Aşırı dahili toplantılar ve / veya harici kesintiler Aşırı uzmanlaşma veya işbölümü nedeniyle verimsiz faaliyetler Yavaş yazıcılar, fotokopi makineleri veya bilgisayar işlemleriYetersiz denetim Yetersiz personel eğitimi Aşırı düzeyde standardizasyon veya dahili düzenlemeler Aşırı dahili raporlama Aşırı dahili toplantılar ve / veya harici kesintiler Aşırı uzmanlaşma veya işbölümü nedeniyle verimsiz faaliyetler Yavaş yazıcılar, fotokopi makineleri veya bilgisayar işlemleri
Bankaların, finans şirketlerinin, borsaların, sigorta şirketlerinin ve müşavirliklerin yukarıda sayılan faaliyetleri haricinde, tüketicilerin ofis görevleri ile doğrudan ilgisi olmayan mal veya hizmetleri satın aldıkları diğer faaliyetlerde, bu bürokratik faaliyetler, katma değer ”veya kısaca“ katma değersiz faaliyetler ”olarak; bunların neden ortadan kaldırılması, basitleştirilmesi veya azaltılması gerektiğinin nedeni.
Sözü edilen verimsizlik, eğitim veya sağlıkla ilgili kuruluşların, genellikle bu faaliyetler aracılığıyla gerçekleştirilen yasadışı giderler dışında, idari harcamalarında, kaynaklarının büyük bir bölümünü, çoğu değilse de, kaybetmelerinin nedenidir.
7. ENERJİ YÖNETİMİ
Enerji maliyetleri arttıkça ve tedariki ve kullanımı orta vadeli bir planlama çabası gerektirdikçe, enerji yönetim mekanizmaları kurma ihtiyacı anlaşılır. Başka bir deyişle, farklı enerji kaynaklarının tüketimini ve kullanımlarını sadece küresel değerler düzeyinde değil, aynı zamanda farklı iç süreçlere ve tüketime uygulanan belirli bir şekilde de bilmek gerekir. Buradan, endüstriyel üretim kapasitesi arttığında kullanılacak enerji kullanımındaki artışları tahmin etmek veya akıllı bir tasarruf programı ile maliyet sınırlama önlemleri belirlemek mümkündür. Enerji tasarrufu sağlayan yatırım maliyetleri olmadan acil düzeltici önlemlerin uygulanabileceğini bilmek ilginçtir.
8. Kaizen maliyetleri
Amaç, toplam maliyetleri azaltmak değil, satışın her bir parasal birimi başına maliyetleri düşürmektir. Bu, satışları maliyetlerden daha fazla artırarak, maliyetleri artırmadan satışları artırarak veya daha düşük maliyetlerle satışları artırarak sağlanabilir. Bu seçeneklerden herhangi biri karlarda bir artış anlamına gelir, ancak amaç her zaman daha yüksek getiri elde etmektir.
Kaizen şirketleri, günlük operasyonları yönetmek ve kontrol etmek için finansal önlemlerden daha fazla fiziksel önlem kullanır. Diğerlerinin yanı sıra envanterler, verimlilik seviyeleri, operasyonel verimlilik, kesinti ve kalite seviyeleri yakından kontrol edilir. Tüm bunlar için, İstatistiksel Süreç Kontrol grafikleri son derece önemlidir. Kaizen maliyet sistemi, "bir ürünün imalat aşamasında veya hizmetlerin sağlanmasında maliyetlerin azaltılmasına uygulanan sürekli iyileştirmedir".
Bu sistem, yöneticilerin en büyük maliyet düşürme olasılığını nerede tespit ettiğini belirlemeyi amaçlamaktadır. Bu sistemin etkili olabilmesi için sürekli olarak ekiplere detaylı maliyet bilgisi verilmektedir.
Kaizen bağlamında kullanıldığında, maliyet kelimesi maliyetleri düşürmekten çok maliyetleri yönetmeyi ifade eder. Maliyet yönetimi, çeşitli kaynakların uygun şekilde yönetilmesi ve her türlü atığın, toplam maliyetin düşeceği şekilde ortadan kaldırılmasıyla ilgilidir.
Üç tür etkinlik veya süreç vardır:
- Katma değer sağlayanlar Destekleyici katma değeri olmayanlar, katma değeri olmayanlar
Değer katmayan tüm bu faaliyetler ortadan kaldırılmalı, destek faaliyetleri basitleştirilmeli ve / veya azaltılmalıdır.
Kaizen ile bağlantılı yeni maliyetlendirme sistemleri:
- Hedef Maliyetleme Tam Zamanında Maliyetlendirme Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Değer Mühendisliği ve Değer Analizi Maliyet Modelleme
Maliyet modelleme, mal ve hizmet alım kararlarında sahip olduğu önem nedeniyle özel bir ilgiyi hak etmektedir. Başarısı için sahip olduğumuz 5 temel ilke arasında:
- Yalnızca maliyet unsurlarını değil, maliyet etkenlerini de tanımlayın Önemli maliyet faktörlerini vurgulamak için her ürün veya hizmet için özel modeller oluşturun Toplam sahip olma maliyetinin etkisini düşünün Aşağıdakilere göre daha basit ve daha karmaşık başlayın ihtiyaç Doğruluğu ve güveni artırmak için toplanan verileri dikkate alın
8.1 Kalitesizliğin maliyeti
Kalite ancak etkinlik ve verimlilikle mümkündür, çünkü etkinlik ve verimlilik, kaynakların kullanımını ifade eder. Kullanım uygun olduğunda, daha düşük maliyetler ve daha yüksek verimlilik elde edilir, bu nedenle, saf ekonomik anlamda, iyi bir süreç yoksa “iyi bir üründen” (yani “kaliteli”) bahsetmek mümkün değildir. verimli ve "iyi süreç", verimli olmanın yanı sıra daha ucuz olanıdır. Bu nedenle, ürünü iyileştirmek için üretim sürecini iyileştirmek gerektiğinden, "iyi kalitenin" artık "kaynakların iyi kullanımı" veya "israfı önleme" (bunların arasında kalitesizliktir. ürünler veya hizmetler).
Kalite, daha yüksek maliyet gerektirmez. Bu tamamen yanlış bir yaklaşımdır ve fazla dayanak olmaksızın, kalitenin daha pahalı, zor ve karmaşık üretim süreçleriyle eş anlamlı olduğuna inananlar arasında hala yanlış bir şekilde dolaşmaktadır.
Şimdi, kaçınılmaz olarak hareket etmenin gerekli olduğu gerçek, kalitesizliğin neden olduğu maliyetlerin ortaya çıkmasına neden oluyor, tanımı “çalışanın işi her seferinde iyi yapmasına yardımcı olmak için yapılan masraf, tespitinde katlanılan masraf. üretimin kabul edilebilir olması ve üretimin gerekli özellikleri ve / veya müşterinin beklentilerini karşılamaması nedeniyle şirketin ve müşterinin maruz kalabileceği diğer masraflar ”. Bu tanımdan, şirketin tüm alan ve departmanlarında (hem üretim hem de yönetim) mevcut olan kalitesizliğin maliyetini oluşturan unsurları belirlemek mümkündür. İdari alanlarda bu alanların toplam giderlerinin% 20 ila 35'ini karşılamaktadır.
9. ÇALIŞMA METODOLOJİSİ
9.1. Teşhis ve değerlendirme
Stratejik Planlama. Örgütsel değerler, misyonlar ve hedefler. Organizasyonun vizyonu. Nereye ve ne şekilde gitmek istediğinizi oradan tanımlamak çok önemlidir.
Maliyetlerin, kalitenin, üretkenliğin, teslimat sürelerinin, güvenlik ve memnuniyet seviyelerinin ölçülmesi. Şu anda ölçülmekte olduğunu doğrulayın. Ne ölçülmeli? Nasıl, nerede, kim ve ne zaman.
Bilgi ve iç kontrol sistemlerinin incelenmesi. Diğerlerinin yanı sıra kalite, maliyet ve üretkenlik açısından rapor edilen verilerin geçerliliğini doğrulamak için.
Kıyaslama. Diğerlerinin yanı sıra kalite, üretkenlik, maliyetler, hazırlık süreleri, teslimat veya hizmet süreleri seviyelerinin piyasadaki en iyi seviyelerle ve ortalamalarla karşılaştırılması.
Anket ve değerlendirme: Kaynak sızıntılarının doğrulanması (atık, atık ve kayıplar). İç kontrolün araştırılması ve değerlendirilmesi (iç veya dış dolandırıcılıktan kaynaklanan kayıpları önlemek için, resmi veya düzenleyici hataların komisyonu); güvenlik seviyelerinin doğrulanması; 5 "S" nin uygulanması (gereksiz unsurların varlığı, düzensizlik, temizlik eksikliği, kişisel hijyen ve iş unsurlarının kullanımı, iş disiplini); İstatistiksel Süreç Kontrolünün kullanımı; süreçlerin standardizasyonu ve iyileştirilmesi; şu nedenlerle çöplükler (Japonca atık): hareketler, nakliye, yerleşim düzeni, arızalar, satın alınan hizmetlerin ve ürünlerin kalitesizliği, sağlanan hizmetlerin kalitesinin olmaması, hazırlık süreleri, fazla malzeme stoku; katılımcı sistemlerin varlığı (öneri ve kalite çemberleri, önerilerin miktarı); enerji tüketimi;idari verimsizlikler; yönetim ve bütçe kontrolünün varlığı; nakit akışı davranışı; finansal atık; personel işe alma sistemi; eğitim sistemleri; iş çok yönlülüğünün seviyesi (oranı); çeşitli maliyet seviyelerinin: hizmet, faaliyet, maliyet merkezi veya departmanlara göre davranışı, bunların tarihsel gelişimi; dış kaynak hizmetlerinin olanakları. Kullanılan araçlar veya araçlar: Yedi istatistiksel kalite yönetim aracı (Ishikawa Diyagramı, Pareto Diyagramı, Dağılım Diyagramı, Histogram, Tabakalaşma, İstatistiksel Kontrol Şeması ve Veri Toplama); Yedi yeni yönetim aracı (Akış Şeması, Matris Şeması, Ağaç Şeması, Yakınlık Şeması, İlişki Şeması, Kritik Yol ve Olasılık Şeması); PERT,Gant Şeması, Görevlerin, Faaliyetlerin ve Süreçlerin Araştırılması, Zaman ve Görevlerin Analizi, Faaliyet veya Süreç Bazında Katma Değer Analizi; Doğrusal Programlama, Kaizen Anketi, Maliyet Analizi - Marjinal Katkı, Denge Noktası, Finansal Modelleme, Kalite Fonksiyon Yayılımı, Cosso Rapor Anketi, Değer Analizi, aşağıdakilerle bağlantılı veya bunlara ait olan diğer birçok sistem, araç ve enstrümanın yanı sıra:
Operasyon Yönetimi, Endüstri Mühendisliği, Maliyet Yönetimi, Yöneylem Araştırması, Problem Çözme ve Karar Verme, Denetimler: Operasyonel, Dahili, Finansal, İdari, Sosyal, Kültürel, Bilişim, Kalite ve Verimlilik. Hazine Yönetimi, Kaynak Tahsisi, Görev Tasarımı ve diğerleri.
9.2. Yöneticilerin ve personelin Kaizen konularında eğitilmesi: Kaizen felsefesi, disiplini, Yönetim Araçlarının kullanımı ve yorumlanması ve Süreçlerin İstatistiksel Kontrolü, Toplam Kalite Yönetimi, Standardizasyon, atık ve atık kavramı, 5 "S", Düşük Kalite Maliyetleri.
9.3. 5 "S" uygulaması. 5 "s" yi uygulamak, üretim veya hizmetlerle ilgili herhangi bir şirket için neredeyse vazgeçilmez hale geldi. Hızlı bir şekilde, bir şirketin kapasitesi gemba'nın durumuna göre belirlenebilir (üretim sürecinin veya hizmet sunumunun gerçekleştirildiği yer) Faaliyetler şunları içerir: a) Gereksiz olan her şeyi ayırmak ve ortadan kaldırmak, b) Temel unsurları sıraya koymak, böylece kolay erişebilirler, c) Aletler ve işyerleri gibi her şeyi temizleyin, lekeleri, kiri, atıkları temizleyin ve kir kaynaklarını yok edin, d) Bir temizleme ve doğrulama rutini gerçekleştirin ve e) Standartlaştırın İyileştirilebilecek hiç bitmeyen bir süreç oluşturmak için yukarıdaki dört adım.
9.4. Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolünün Kurulması. Kullanımı ve yorumlanması için eğitim. Kalite ve verimlilik kontrolü için kontrol noktalarının seçimi. Kullanılacak çeşitli indekslerin tasarımı ve seçimi.
- Kaliteyi - Verimliliği - Teslimatı - Maliyetleri - Güvenliği iyileştirmek için önlemlerin uygulanması (Atıkların Ortadan Kaldırılması) Maliyet düşürme fırsatları değişim (atık) olarak ifade edilebilir. Maliyetleri düşürmenin en iyi yolugemba'da (üretim yeri) aşırı kaynak kullanımını ortadan kaldırmaktır. Maliyetleri düşürmek için, aşağıdaki yedi faaliyet aynı anda gerçekleştirilmelidir, en önemlisi kalite iyileştirmedir. Diğer altı önemli maliyet düşürme faaliyeti, daha geniş anlamda proses kalitesinin bir parçası olarak görülebilir: Kaliteyi artırın Verimliliği artırın Envanteri azaltın Üretim hattını azaltın Makinenin boşta kalma süresini azaltın Alanı azaltın Toplam döngü süresini azaltın
İsrafı ortadan kaldırmaya yönelik bu çabalar, operasyonların genel maliyetini azaltacaktır. Kalite iyileştirme, zemin hazırlar ve maliyeti düşürmeye başlar. Bu durumda kalite, yöneticilerin ve çalışanların iş sürecinin kalitesini ifade eder. İş sürecinin kalitesinin iyileştirilmesi, daha az hata, kusurlu ürün ve yeniden çalışma ile sonuçlanır, toplam döngü süresini kısaltır ve kaynak kullanımını azaltır, böylece operasyonların genel maliyetini düşürür. Kalitenin iyileştirilmesi aynı zamanda daha iyi verimle eş anlamlıdır.
- Faaliyetlerde veya süreçlerde Kaizen. Örnekler.
Hazırlık süreleri: Ameliyathanelerdeki hazırlık süreleri, kıt kaynakların daha fazla kullanılması için gereklidir, bu sürelerin azaltılması için daha fazla sayıda günlük işlem yapılabilir.
Tedarikçilerle ilişkiler: Bu stokların sahip olduğu yüksek değerden dolayı finansal maliyeti düşürmeyi sağlayan ilaç ve diğer malzemelerden daha düşük gelir ile toplam maliyeti dikkate alarak tedarik sağlamak.
Tam Zamanında: Bu konsepti tüm form konusuna kullanım anında yayınlayarak uygulamak baskı maliyetini, kırtasiye stoğunu ve bunun neden olduğu yüksek israfı ortadan kaldırır.
Önleyici bakım: Suni solunum maskeleri gibi çeşitli tıbbi ekipmanların arızalanmasına neden olabilecek can kaybının tehlikelerinden dolayı sanatoryum veya hastanelerde her türlü faaliyette ve dahası esastır.
İdari atık: Bunlar, prosedürlerin tekrarından, yükün tekrarlanmasından veya dahili bilgilerin boşaltılmasından, yanlış bilgilerden ve / veya zaman aşımından kaçınmayı amaçlayan kapsamlı bir çalışmanın eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu kaynak israfına yönelik bir çözüm, hem dahili görevleri hem de müşteri hizmetlerini içeren idari görevlerin yeniden tasarlanmasıyla çözülebilir.
Uygulanan Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolü: hizmetlerin kalitesi, verimlilik ve maliyet seviyelerindeki kontroller ve müşterilerin / hastaların memnuniyetinin ölçülmesi ve izlenmesinde.
5 "S": Tesislerin temizliği, çalışanların temizliği ve farklı elemanların, aletlerin veya ekipmanların doğru konumu için temeldir. Poka-yoke: Yanlış hastalara ilaç vermek, vücuttaki ameliyat parçalarını unutmak, yanlış kişilere ameliyat yapmak gibi hatalardan kaçınmak esastır. Poka-yoke sistemleri ve cihazları tarafından gerçekleştirilen işlevler şunlardır:
- Unutmaktan ve insan hatalarından kaçının ve bununla birlikte kusurların nedenlerinin kökenleri Kusurları tespit edin% 100 kalite seviyesi garanti edin Amaçları bilgilendirici olduğunda, gözden kaçırma, hata ve kusurların varlığını bildirin.
Alarm raporları: Bir çalışanın potansiyel olarak tehlikeli bir duruma tanık olduğu her seferinde, daha sonra durumun ortaya çıkmasına izin veren koşulları düzeltmek için temel olarak kullanılacak bir alarm raporu sunması gerekir. Raporun amacı hastaların güvenliğini sağlamak ve hata yapmaktan meslektaşları suçlamak değil. Ana amaç kalite güvencesine ulaşmaktır. Her 330 kazadan 300'ünün hasara neden olmayan, 29'unun küçük hasara yol açtığını ve birinin ciddi sonuçları olduğunu belirten Heinrich Yasasını pratik uygulamasında anlamak çok önemlidir. Böylesine ciddi bir kazayı önlemek için hem toplam küçük kaza sayısı hem de yaralanmaya neden olmayan toplam kaza sayısı azaltılmalıdır.Bu nedenle, raporlar Kanuna göre sınıflandırılmıştır.Alarm raporları her gün sunulmalıdır ve bu araç büyük ölçüde hem hemşireler hem de sağlık görevlileri arasında bir güvenlik bilinci oluşturmuştur. Raporlar her hemşirenin istasyonunda hazırlanmakta ve günlük olarak idareye sunulmaktadır. Aylık olarak, idare raporları derler ve personele bir özet gönderir. Her departman, doğru önleyici tedbirleri derhal uygulamalı ve bunları raporlamalıdır. Çözüm daha karmaşıksa ve daha fazla zaman gerektiriyorsa, hastanenin veya sanatoryumun kalite çevreleri soruna ortak bir çaba olarak yaklaşmalıdır.Ve bu araç hem hemşireler hem de sağlık görevlileri için büyük ölçüde bir güvenlik bilincini teşvik etti. Her hemşirenin bulunduğu yerde raporlar hazırlanmakta ve günlük olarak idareye sunulmaktadır. Aylık olarak, idare raporları derler ve personele bir özet gönderir. Her departman, doğru önleyici tedbirleri derhal uygulamalı ve bunları raporlamalıdır. Çözüm daha karmaşıksa ve daha fazla zaman gerektiriyorsa, hastanenin veya sanatoryumun kalite çevreleri soruna ortak bir çaba olarak yaklaşmalıdır.Ve bu araç hem hemşireler hem de sağlık görevlileri için büyük ölçüde bir güvenlik bilincini teşvik etti. Raporlar her hemşirenin istasyonunda hazırlanmakta ve günlük olarak idareye sunulmaktadır. Aylık olarak, idare raporları derler ve personele bir özet gönderir. Her departman, doğru önleyici tedbirleri derhal uygulamalı ve bunları raporlamalıdır. Çözüm daha karmaşıksa ve daha fazla zaman gerektiriyorsa, hastanenin veya sanatoryumun kalite çevreleri soruna ortak bir çaba olarak yaklaşmalıdır.yönetim raporları derler ve personele bir özet gönderir. Her departman, doğru önleyici tedbirleri derhal uygulamalı ve bunları raporlamalıdır. Çözüm daha karmaşıksa ve daha fazla zaman gerektiriyorsa, hastanenin veya sanatoryumun kalite çevreleri soruna ortak bir çaba olarak yaklaşmalıdır.yönetim raporları derler ve personele bir özet gönderir. Her departman, doğru önleyici tedbirleri derhal uygulamalı ve bunları raporlamalıdır. Çözüm daha karmaşıksa ve daha fazla zaman gerektiriyorsa, hastanenin veya sanatoryumun kalite çevreleri soruna ortak bir çaba olarak yaklaşmalıdır.
- Kaynakça:
- TANAKA, Masayasu - YOSHIKAWA, Takeo - INNES, John ve MITCHELL, Falconer Modern Maliyet Yönetimi - Díaz de Santos - 1997 IMAI, Masaaki Kaizen işyerinde nasıl uygulanır - Mc Graw Hill - 1998MURATA, Kazuo - HARRISON, Alan Batı Japon yönetim yöntemleri - Legis - 1991VERGE, Xavier - MARTINEZ, Joseph LluísStratejisi ve Japon şirketlerinin üretim sistemi - Yönetim 2000 - 1992ISHIKAWA, Kaoru Toplam Kalite Kontrolü Nedir? - Norma - 1994KARATSU, JaimeCTC: Japon bilgeliği - Yönetim 2000 - 1992OHMAE, KenichiStratejistin zihni - Mc Graw Hill - 1997MONDEN, Yasuhiro Toyota üretim sistemi - Düzenleme. Macchi - 1993IMAI, MasaakiKaizen. Japon rekabet avantajının anahtarı - CECSA - 1999CARDENAS, Japon Metodu ile Agustín Yönetimi - CECSA - 1993CUATRECASAS,Luis TPM Toplam Üretken Bakım - Gestión 2000 - 2000CUATRECASAS, Luis Gestión Integral de la Calidad - Gestión 2000 - 2001 KEIZER, Jay - RENDER, Barry Üretim Yönü - Prentice Hall - 2001TRISCHLER, William E. Süreçlerde Katma Değerin İyileştirilmesi - Gestión 2000 - 1998CORELLA, José María Sağlık Hizmetleri Yönetimi - Díaz de Santos - 1996 ROWLAND, Howard S. - ROWLAND, Beatrice L. Hastane Yönetimi - Díaz de Santos - 1988 DELGADO, Humberto Cantú Kalite Kültürünün Geliştirilmesi - Mc Graw Hill - 1997 BALDERSTON, Jack İdari işler nasıl organize edilir ve basitleştirilir - Deusto - 1991RODRÍGUEZ RIVAS, Manuel Ofis üretkenliğine çözüm - Díaz de Santos - 1993HARRINGTON, H: James Düşük kalitenin maliyeti - Díaz de Santos - 1990EIGLIER, Pierre - LANGEARD, EricServucción.Hizmetlerin pazarlanması - Mc Graw Hill - 1998ORTUETA, Lucas Scientific Organization of Companies - Limusa - 1980YORK, JohnCalitividad - Marcombo - 1994MACDONALD, John - PIGGOT, JohnGlobal Quality - Panorama - 1993DEMING, W. EdwardsThe New Economy - Díaz de Santos - 1997MATEOS, Luis Cardiel Zamanlar ve görevler - Limusa - 1974HARRINGTON, H. James Şirket Süreçlerinin İyileştirilmesi - Mc Graw Hill - 1997 KAPLAN, Robert S. - COOPER, RobinCoste y Efecto - Gestión 2000 - 1999James İş Süreci İyileştirme - Mc Graw Hill - 1997 KAPLAN, Robert S. - COOPER, Robin Maliyet ve Etki - Yönetim 2000 - 1999James İş Süreci İyileştirme - Mc Graw Hill - 1997 KAPLAN, Robert S. - COOPER, Robin Maliyet ve Etki - Yönetim 2000 - 1999
