Son mesleki deneyimimde, küçük ve orta ölçekli kuruluşlarda, özellikle de onuncu yıldan sonra, yönetimin şirketi etkin bir şekilde yönetme yeteneğinin ilerleyen bir atrofisini doğrulayabildim.
Araç kullanırken, açıkça bir hedef belirlemeye ve şirketin bir bütün olarak etkili bir şekilde, ekonomik olarak verimli bir şekilde ulaşmak için gereken eylemleri tasarlayıp yürütmesini sağlamaya atıfta bulunuyorum.
Ben küçük bir örnek, (biraz değiştirilmiş, ama temelde bana yapılan bir sorgu tarafından desteklenir) özetlemek istiyorum ama bu kontrol kaybı çok net…
“On yıl önce oldukça aktif ve uyanık bir satış elemanı tuttum. Ayrıca mektubun altındaki endikasyonlarımı çok az tartışmadan ve bazı ilginç fikirlere katkıda bulunmadan yerine getirdim.
İlk iki yıl içinde, hesap vermediği yoğun bir ziyaret çalışması ile çok sayıda müşteri aldı, çünkü aylar boyunca, bu ilk satıcı daha fazla sipariş getirdi.
Bu yüzden nasıl çalıştığıyla pek ilgilenmedim.
Üçüncü yılda, iki satıcı daha (bir tanesi onun kişisel bir arkadaşı) işe aldım ve satış müdürü olarak atadım.
Müşterileriyle ilgilenmeye devam etti, ancak pratikte yeni olanları yakalamayı bıraktı, yeni dahil edilenlere bıraktığı bir görev.
Ayrıca ona direktifler verdiğimde, tartışmaya başladığını ve artık onları aynı alaka ile yürütmediğini fark ettim.
Ama satışa iyi olduğu için çok fazla önem vermedim.
Hatta satış müdürümün görüş ve endişelerini dinlemem gerektiğini düşündüm.
Beşinci yılda, altı satış görevlisi ile iddia etmeye başladı çünkü çok çaba sarf ettikten sonra daha adil bir ücret istiyordu.
Ona yükseltme ve kiralama için bir araba vermeye karar verdim, çünkü müşteri portföyü hakkında çok iyi bir bilgi sahibi olduğunu fark ettim ve rekabete gitme fikri konusunda endişeliydim. Ayrıca, şirket büyümüştü ve bunun bedelini ödeyebilirdi.
Birkaç ay sonra, iç ücret ölçeklerini bozmamak ve onu hiyerarşik hale getirmek için ona müdür atadım.
Yedinci yılda, piyasaya yeni yönetim teknolojilerinin dahil edildiğini gören (hem doğrudan rakipler hem de diğer şirketler), bu araçları dahil etmek için bir danışman ve bir eğitmen tutmaya karar verdim (örneğin, çevrimiçi sipariş alma dahil).
Öte yandan, diğer alanlar muazzam bir şekilde gelişti (sistemler gibi) ve ticari alanda hiçbir yenilik yoktu.
Katılmak için her türlü direnci artırdı ve pratikte ona katılmasını rica etmeliydim.
Eğitim görevini boykot etti, şirkete zaman ve para harcayarak gerekli olmadığını savundu.
Tabii ki, satışlar iyi olmaya devam etti (her ne kadar tanıtım ve reklamcılık ve satış alanına daha fazla yatırım yapsam da, tanıtım ve reklamın ürettiği şeylere katılmakla sınırlıydı, bu da oldukça fazlaydı).
Direktiflerimin muazzam politik maliyetler olmadan uygulanmasını zorlaştırıyordum.
Bu arada, "tavukları" adını verdiği satıcılarla iyi bir ilişki kurdu.
Sekizinci yılda, onunla derinlemesine konuşmanın ve onu orijinal iyi performansa geri getirmenin zorunlu olduğuna karar verdim.
Şaşırtıcı bir şekilde, gösterdiği çabanın tanınmadığını, bir şeylerin nasıl yapılacağını çok iyi bildiğini, ona bir şey öğretmesi veya anlatması için kimseye ihtiyaç duymadığını ve ona kötü davrandığımı iddia etti.
Dokuzuncu yılda tartışmalar daha sıktı ve ticari müdürüm, şirketten ve tabii ki diğer sektörlerden bahsetmişken, her şey ve her şey hakkında görüşünü verdi: bu yönetim etkisizdi, başarısızlık üretti ve sistemlerden bahsetmedi.
Kendime sabırlı olmam gerektiğini, belki de yanıldığımı ve daha hoşgörülü olmam gerektiğini söyledim.
Onuncu yılda, güçlü bir tartışmadan sonra, muhasebeciye ve İnsan Kaynakları yöneticisine danıştım.
Muhasebeci prensip olarak tazminatın 450.000 dolar olması gerektiğini söyledi.
İnsan Kaynakları müdürü, bölgedeki satıcıların boş yönetimi doldurmak için eğitilmediğini ve yeni bir dış yöneticinin işe alınmasının en az 6 ay arama ve seçim yapmasının yanı sıra alanın etkin kontrolünün sağlanması için bir yıl alacağını söyledi.
Buna ek olarak, yöneticim tüm kritik iş bilgilerine sahipti ve onunla iyilik, gizleme, ödül ve cezaları paylaştığı yeni satıcıların kişisel sadakatini kazanmıştı.
Muazzam gerçek ve potansiyel maliyet göz önüne alındığında, verdiğim her kararın "müzakere edilmesi" gerekse de, istediğimi yerine getirebilmesi için gittikçe daha fazla taviz veriyorum. Ona bir asistan ve bir sekreter getirdim. Yine de, her zaman işleri halletmiyorum ama başka çıkış yolum yok… »
Daha fazla açıklamaya gerek yok, müvekkilim " aşamalı iş felci " sendromuna düştü ve karar verme gücü net bir şekilde kayboldu. Daha doğrusu, soyut karar alma gücünü korur, ancak bu direktiflerin muazzam kişisel çaba olmadan etkili bir şekilde uygulanmasını sağlamaz.
Buna nasıl ulaşıyorsunuz?
Tüm postaları okursak, adresinde korkunç bir hata birikimi nedeniyle geldiğini düşünüyorum.
a) İyi ilk satıcı, satış müdürüne terfi ettirildi, ancak bu konuda teknik kapasitesini doğrulamadan. Onu tanıtmak isteseydik, onu uygun şekilde eğitmeliydik.
b) "satışlar iyi" olduğu için metodolojik ve prosedür hatalarını göz ardı ettik. Sonuçların her şeyi kapsamasına izin verdik.
c) Disiplinin, görevlerini takip etmeyerek ve uygun cevap olmadan ilk cevapları ve tartışmaları kabul ederek rahatlamasına izin verdik. Örgütün herhangi bir üyesi, tolere edeceğimiz sınırlar konusunda çok açık olmalıdır.
d) Hiyerarşik hale getirirken, ikinci hattını eğitmemize gerek de dışarıdan eğitmemize gerek kalmadı. Ama yine de, kendisinin bilgi edinmeyi bıraktığını kabul ediyoruz. Bu şekilde rekabetçi geri kalmışlık için alan açıyoruz.
e) Makul bir organik kalkınma planında sınırlamak yerine kendi iktidar alanını inşa etmesi için yer bıraktık. Gayri resmi iletişim kanallarının oluşturulmasına izin veriyoruz.
f) Yöneticileri her adımdan haberdar tutma anlamında patronları, yöneticileri veya orta düzey yöneticileri şeffaf bir yönetim yapmaya zorlamıyoruz. Dikkat: Bu, yapmanıza engel olmak değil, ne yaptığınızı gerçek zamanlı olarak bilmek anlamına gelmelidir.
g) düzenli bir seçim sürecini takip etmek yerine, şirket önerisi üzerine insanları dahil ederiz. Böylece, normalde klişe oluşumuna yol açan kronizmi kolaylaştırıyoruz.
h) her şeyden önce, yenilikleri veya değişiklikleri (kendi ve ekibinde) makul bir oranda getirmeden yönetimde kalmasına izin veriyoruz.
i) Bu yeterli değilmiş gibi, şirkette biriken (ve normalde göz ardı ettiğimiz) işgücü yükümlülükleri düzeyinde işten çıkarmalar için bir yedek fon oluşturmadık. Her nasılsa, kar kavramını yanlış temsil ediyoruz.
Bunlar en bariz kendi hataları ve endojen nedenler olacaktır.
Şimdi yasa koyucuların üzerinde düşünmesi gereken ve kapsamımızın ötesinde olan dışsal olanları ekleyelim:
- çok yüksek tazminat miktarları.
- Maaş eksikliği ve işlevsel esneklik (değişken ödül veya ceza şansı az)
- tüm toplumun desteklediği bir kronizm kültürü.
- yetkili insan kaynağı sıkıntısı (işe alımda zorluk)
Her girişimcinin dikkate alması gereken bir yan etki olarak şirket değer kaybediyor.
Çoğu zaman, birleşme ve devralmalarda bir operatör olarak, alıcının toplam koşullu emek yükümlülüğü miktarını amaçlanan fiyattan düşürmek istediğini buldum…
Açıkçası abartılı ve yırtıcı bir tutum, ama… gördüğümüz gibi… bazı durumlarda bazı mantıksal temeller var ve üzerinde düşünmemiz gerekiyor.
