Strateji, belirli bir uzun vadeli hedefe ulaşmak için gerçekleştirilen bir eylem planıdır. Yunan Stratos = Ordu ve Agein = sürücü, rehberden geliyor. Aşağıdaki alanlar için geçerlidir:
- Askeri strateji: Savaşı yürütmek için bir dizi davranış ve tema Strateji oyunu: Politik, askeri veya ekonomik olsun, stratejinin dikkate alındığı bir oyun türü İş Stratejisi: İçindeki eylem planının tasarımını ifade eder. Stratejik Harita: Kaplan ve Norton tarafından önerilen, genellikle dengeli bir puan kartının uygulanmasından önce gelen, makro stratejik vizyon geliştirme sürecidir.
Yönetim alanında strateji, bir organizasyonun ana hedeflerini ve politikalarını bütünleştiren ve aynı zamanda yürütülecek tutarlı eylemler dizisini oluşturan model veya plandır. Düzgün bir şekilde formüle edilmiş bir strateji, uygulanabilir ve orijinal bir duruma ulaşmak ve aynı zamanda ortamdaki olası değişiklikleri öngörmek için bir kuruluşun hem özelliklerine hem de iç eksikliklerine dayanarak, bir organizasyonun kaynaklarını düzenleyip tahsis etmeye yardımcı olur. ve zeki rakiplerin öngörülemeyen eylemleri.
Hedefler veya hedefler, neye ulaşılacağını ve sonuçların ne zaman elde edileceğini belirler, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını belirlemez. Tüm kuruluşların birden fazla hedefi vardır, ancak kuruluşun genel yönünü ve yaşayabilirliğini etkileyen ana hedeflere stratejik hedefler denir.
Politikalar, eylemin gerçekleşmesi gereken sınırları ifade eden kurallar veya kılavuzlardır ve genel yönü yönlendirenlere stratejik politikalar denir.
Etkili bir stratejinin unsurları
Askeri, diplomatik veya ticari senaryodaki stratejiler, en azından aşağıdaki faktörleri ve yapısal unsurları kapsamalıdır:
- Açık ve Kararlı Hedefler. Alt birimlerin belirli hedefleri rekabet hızında dönüşebilir, ancak stratejinin tüm birimler için temel hedefleri her zaman belirli ve zaman ufku boyunca taktik seçiminde süreklilik ve tutarlılık sağlayacak kadar açık olmalıdır. stratejinin.
Tüm hedeflerin sayısal olarak yazılması veya belirtilmesi gerekmez, ancak iyi anlaşılmaları ve kararlı olmaları gerekiyorsa, yani hedeflere ulaşılması, şirketin rakiplerine kıyasla yaşayabilirliğini ve ömrünü sağlamalıdır.
- Girişimi sürdürün. Uzamış bir reaktif pozisyon yorgunluğu besler, morali düşürür, zaman avantajından vazgeçer ve maliyetleri artırır, mevcut pozisyon sayısını azaltır ve başarı olasılığını düşürür Odaklanma ve Dikkat. Açık noktalar, ancak onları iki kez kontrol etmek daha iyi Esneklik. Planlı bir eylem kapsamındaki becerilerin pekiştirilmesi ve yenilenen konum, rakipleri en az kaynakla göreceli bir dezavantajda tutmaya izin verir.
Konsantrasyon ve tavizle, stratejistin seçilen pozisyonlara farklı zamanlarda hakim olmak için aynı özellikleri yeniden kullanmasını kolaylaştırırlar.
Ayrıca, daha az esnek rakipleri önceden belirlenmiş pozisyonları sürdürmek için daha fazla kaynak kullanmaya zorlarken, savunma amaçları için kendi kaynakları daha az tahsis edilir.
- Koordineli ve Kararlı Liderlik: Liderler, kendi çıkarları ve değerleri kendilerine atanan rolün ihtiyaçlarıyla eşleşecek şekilde seçilmeli ve motive edilmelidir. Hız, sessizlik ve istihbarat strateji hazırlığı sırasında veya sırasında, beklenmedik zamanlarda, şüphelenmeyen ve yoksun rakiplere saldırmak için kullanılmalıdır. Doğru zamanlamayla birlikte sürpriz, kullanılan enerjiyle orantısız olabilir ve stratejik konumları kesin bir şekilde değiştirebilir. Strateji, şirket için kaynakların temelini ve diğer temel operasyonel hususları sağlamalı, ayrıca rakiplerin sürprizlerini önlemek için yeterli etkili bir istihbarat sistemi geliştirmelidir.
Stratejinin beş P'si
Strateji kelimesi, eylem modeli, model, konum ve perspektif gibi çeşitli şekillerde kullanılmıştır.
Plan Olarak Strateji
Strateji bir plan, bilinçli olarak belirlenmiş bir tür eylem tarzı, belirli bir durumu ele almak için bir rehberdir. Bu tanıma göre stratejilerin iki temel özelliği vardır: Uygulanacakları eylemlerden önce geliştirilirler, bilinçli ve belirli bir amaçla geliştirilirler.
Bu tanımı pekiştiren tanımlar vardır, örneğin oyun teorisinde strateji, oyuncunun olası her durumda yapacağı seçimleri belirleyen "tam" bir plandır ve yönetimde "strateji birleşik bir plandır," şeklinde tanımlanır. Şirketin temel hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için kapsamlı ve kapsamlı tasarlanmış ”.
Planlar gibi stratejiler de genel veya özel olabilir. Terimin özel anlamda bir anlamı vardır: Bir plan olarak, bir strateji, oyunu rakibe karşı kazanmak için bir eylem modeli, bir manevra da olabilir.
Kalıp olarak strateji
Strateji bir model, bir eylem akışındaki örüntüdür.Bu tanıma göre strateji, kasıtlı olsun veya olmasın davranışta tutarlılıktır.
Stratejinin bir plan veya model olarak tanımları birbirinden bağımsız olabilir, planlar istemeden ortaya çıktığı izlenimini verebilir, stratejiler insan eylemlerinin sonucu olabilir ama insan tasarımları değil, ironik ama gerçek olabilir.
Pozisyon olarak strateji
Strateji bir pozisyondur, özellikle de örgütsel teorisyenlerin genellikle çevre dedikleri bir örgütü konumlandırmanın bir yoludur. Bu tanıma göre strateji, idare açısından, piyasa ürününün bir alanı, yani, kurum ile çevre arasındaki, yani iç bağlam ile dış bağlam arasındaki arabulucu güç veya bağlantı haline gelir. kaynakların yoğunlaştığı yer.
Askeri veya oyun teorisi terimlerinde, strateji genellikle iş dünyasında daha iyi açık rekabet olarak bilinen "iki kişilik oyun" adı verilen bağlam içinde uygulanır. Stratejinin pozisyon olarak tanımlanması, "x" kişilik oyunlar, yani birçok oyuncu için oyunlar olarak bilinen kavramın genişletilmesine izin verir.
Başka bir deyişle, bir pozisyon tek bir rakip açısından tanımlanabilir veya aynı zamanda birkaç rakip bağlamında veya bir ürünün pazarlarıyla veya belirli bir ortama göre değerlendirilebilir.
Perspektif olarak strateji
Önceki tanım, organizasyonu harici bir ortamda ve belirli pozisyonlarda konumlandırmaya çalışırken dışarıdan bakarken, beşincisi organizasyonun içine, yani kolektif stratejistin başkanlarına, ancak daha geniş bir vizyonla bakar. Burada strateji bir perspektiftir, içeriği yalnızca bir konumun seçimini değil, aynı zamanda dünyayı algılamanın belirli bir yolunu da ima eder. Pazarlamayı tercih eden ve etrafında bütün bir ideoloji inşa eden kuruluşlar vardır; örneğin, elektronik ve mühendislik kültürünü onlarca yıldır destekleyen Sony, buna karşın Barcel de México gibi şirketler, kalite, hizmet ve temizlik.
Bu anlamda strateji, birey için kişiliğin ne olduğu organizasyon için. Bu tanım, stratejinin belirli bir sonucu olan bir kavram olduğunu, yani tüm stratejilerin sadece paydaşların zihninde var olan soyutlamalar olduğunu, her stratejinin bir buluş, yaratıcı zihinler tarafından yaratılmış bir sistem olduğunu öne sürüyor. Belirli bir davranışı gerçekleşmeden önce düzenleme amacıyla tasarlanan veya daha önce meydana gelmiş bir davranışı tanımlayan modeller olarak kavramsallaştırılan stratejilerdir.
Ancak bu konseptteki en önemli şey, strateji bir organizasyonun üyeleri tarafından niyetleri ve eylemleri aracılığıyla paylaşılan bir perspektif olduğundan perspektifin paylaşılmasıdır. Bu bağlamda stratejilerden bahsettiğinizde, kolektif zihnin alanına girersiniz; düşünce veya davranış eğilimleri veya her ikisi ile birleşmiş bireyler.
Stratejilerin geliştirilmesi çalışmasında temel konulardan biri, kolektif zihnin mekanizmalarının nasıl gerçekleştirileceği ve böylece paylaşıldıktan sonra "örgüt" dediğimiz sistem aracılığıyla niyetlerin nasıl yayıldığını ve eylemlerin nasıl uygulandığını anlamaktır. kolektif temeller üzerinde ifade edilen ve aynı zamanda tutarlı olmak isteyen.
Kurumsal Strateji nedir?
Kurumsal strateji, amaçlarını, amaçlarını veya hedeflerini belirleyen ve ortaya çıkaran bir karar modeli veya modelidir, aynı şekilde, söz konusu model bu tür hedeflere ulaşmak için ana politikaları ve planları üretir, bir şirketin istediği iş alanını tanımlar, sınıfı oluşturur. ekonomik ve insani organizasyondur ve aynı zamanda hissedarlarına, çalışanlarına, müşterilerine ve topluluklarına yapmaya çalıştığı ekonomik ve ekonomik olmayan katkıların doğasını belirtir.
Bu modelde yer alan stratejik karar, uzun dönemler için etkili olan ve kaynaklarının çok önemli bir bölümünü beklenen sonuçlar etrafında yoğunlaştırdığı ve taahhüt ettiği için şirketi çeşitli şekillerde etkileyen bir karar.
Bu model veya model, yatırım ve uygulamaya ilişkin geçici kararlar dizisi yoluyla ulaşılacak belirli hedeflerin belirlenmesini mümkün kılacak ve bu kararları etkili kılmak için kaynakların seferber edilmesini veya dağıtımını doğrudan yönetecektir.
Kurumsal strateji organizasyonel bir süreçtir ve iki temel yönü vardır: formülasyon ve uygulama.
Stratejinin formüle edilmesine yönelik faaliyetler, şirketin faaliyet gösterdiği ortamdaki fırsatların ve tehditlerin tanımlanmasının yanı sıra fark edilebilir seçeneklerden her birine bir risk tahmininin atfedilmesini içerir. Belirli bir seçeneğe gitmeden önce, şirketin güçlü ve zayıf yönleri, mevcut kaynaklar ve şirketin kapsamı ile birlikte değerlendirilmelidir. Pazarın algılanan ihtiyaçlarından yararlanmak için gerçek ve potansiyel kapasitesini ve performansının doğasında bulunan risklerle yüzleşme kapasitesini mümkün olan en büyük nesnellikle belirlemek gerekecektir.
Kurumsal fırsat ve kapasitenin kabul edilebilir bir risk seviyesinde birleştirilmesinden kaynaklanan stratejik seçenek, ekonomik stratejiyi oluşturur.
Stratejinin belirlenmesi, finansal kaygıların çok ötesinde, hem icra kurulu başkanı hem de astları tarafından hangi seçeneklerin tercih edildiğinin dikkate alınmasını gerektirir. Kişisel değerler, özlemler ve idealler nihai amaç seçimini etkiler, bir şirketin yöneticilerinin gerçekleştirmek istedikleri stratejik kararla birleştirilmelidir.
Stratejik seçimin etik bir özelliği vardır, seçenekler içerdikleri riskin derecesine göre sıralanabilir, ayrıca stratejist tarafından seçilen yanıt marjları ile toplumun beklentilerine göre incelenebilir.
Stratejinin uygulanması, amacı belirlenmiş ise idari nitelikte bir dizi faaliyeti kapsamaktadır, daha sonra gerçekleştirilmesini sağlamak için şirketin kaynaklarını seferber etmek mümkündür.
Gerekli görevlerin verimli bir şekilde yerine getirilmesi için uygun bir organizasyon yapısı, alt bölümlere ayrılmış faaliyetlerin koordinasyonuna izin veren bilgi sistemlerine ve ilişkilere dönüştürülmelidir.
Organizasyonel performans ölçümü, ücretlendirme, idari gelişim süreçleri, organizasyonel amaç ve hedeflerin gerektirdiği davranış türlerine yönlendirilmelidir. Stratejinin başarısı için kişisel liderliğin rolü önemlidir ve bazı durumlarda belirleyicidir.
Kurumsal strateji ana hatları
Formülasyon (ne yapacağınıza karar verin):
Fırsat ve riskin belirlenmesi.
Şirketin malzeme, teknik, mali ve idari kaynaklarını belirleyin.
Başka bir düzeydeki idarenin kişisel değerleri ve özlemleri.
Toplum nezdinde ekonomik olmayan sorumluluğun tanınması.
Uygulama (sonuçlara ulaşma):
Kuruluşun yapısı ve ilişkileri:
- İş bölümü Sorumluluk koordinasyonu Bilgi sistemleri
Örgütsel Davranış ve Süreçler.
- Standartlar ve miktarlar Teşvikler Kontrol sistemleri Yöneticilerin işe alınması ve geliştirilmesi.
Üst düzey liderlik.
- Strategic.Organizational.Personal.
Bir şirket için doğru stratejiyi belirlemek, bulunduğu ortamdaki fırsatları ve riskleri tespit etmekle başlar. Bu, stratejik seçenekler marjının belirlenmesi, kurumsal kapasite tarafından getirilen kısıtlamaların tanınmasının neden olduğu bu marjın azaltılması ve kabul edilebilir risk seviyelerinde bir veya daha fazla ekonomik stratejinin belirlenmesi ile ilgilenir.
Şirket ortamının doğası
Şirketin geliştiği ortam, yaşamını ve gelişimini etkileyen çevrenin tüm kararlarının ve etkilerinin örüntüsü veya modelidir, bu yönler şunlardır:
Teknolojisi. Teknolojik gelişmeler sadece en hızlı değil, aynı zamanda yerleşik bir şirket için fırsatları genişletme veya daraltma konusunda da en kapsamlı olanıdır.
Ekoloji. Endüstriyel faaliyetin fiziksel çevre üzerindeki etkisine karşı artan hassasiyetle birlikte, planlı genişlemeyi ve hatta değişen parametreler altında sürekli çalışmanın herhangi bir bölgenin yaşam kalitesini nasıl etkileyebileceğini dikkate almak zorunlu ve çoğu zaman yasal bir gereklilik haline gelir. bir şirketin kendini kurmaya çalıştığı yer.
Ekonomik. Şirketler ekonomik eğilimleri izlemeye diğer eğilim türlerinden daha fazla alıştıkları için, büyük gelişmeler karşısında hazırlıksız yakalanmaları pek olası değildir. Küresel ekonomik eğilimlerin sonuçlarının, herhangi bir sektör ve şirketten çok daha ayrıntılı olarak izlenmesi gerekir.
Sanayi. Endüstriyel ortam, bir şirketin stratejistlerinin en iyi bildiklerine inandıkları bir ortam olsa da, içinde bulunan fırsatlar ve riskler, kritik unsurlar olmadan aşinalık ve kabul nedeniyle yanlış yorumlanır.
Toplum. Toplumsal kalkınmayı hesaba katmak, ancak eşitlik ve cinsiyetin yanı sıra eşitlik ve adalete odaklanarak önemlidir. Şirket geliştirmek önemli ama Ekoloji konusunda çok dikkatli olmalısın, doğaya saygı duymak hayatın kendisine saygı duymaktır.
Siyaset. Devlet ve özel girişim arasındaki ilişki ve ulusal planlamanın şirket planlaması üzerindeki etkisi nedeniyle siyasi güçler önemlidir, ancak her şeyin iyiliği için, öncelikle bu gezegende giderek artan bir şekilde işçi sınıfı ve onun toplumsal mücadeleleridir. onlar yaşlı.
Stratejilerin Değerlendirilmesi
Bir strateji değerlendirme süreci olmadan, bu tür bir analiz ister bir yönetici aracılığıyla ister şirketin bir süreç olarak oluşturduğu bir süreç aracılığıyla gerçekleştirilsin, bir strateji formüle edilemez ve değişen koşullara göre ayarlanamaz..
Çoğu yönetici için strateji değerlendirmesi, işletmenin nasıl çalıştığına dair basit bir tahmindir. Bununla birlikte, doğrudan gözlemlenemeyen veya ölçüme duyarlı faktörler dikkate alınmalıdır ve stratejideki fırsatlar veya tehditler işletme sonuçlarını doğrudan etkilediğinde, etkili bir yanıt üretmenin zaman alması gerekir.
Bir iş stratejisini değerlendirmek için aşağıdaki soruları yanıtlamak önemlidir:
1. İş hedefleri yeterli mi?
2. Planlar ve politikalar yeterli mi?
3. Şimdiye kadar elde edilen sonuçlar, stratejinin dayandığı önermeleri doğruluyor mu yoksa onları çürütüyor mu?
Analistin önceki soruları cevaplamak için yüzleşmesi gereken noktalar temel olarak aşağıdaki faktörlerde özetlenmiştir:
- Her iş stratejisi benzersiz ve orijinaldir. Daha sonra stratejinin değerlendirilmesi, daha iyi bir şekilde belirtilmeyen ancak karşılaşılması gereken soruna bağlı olarak hedefi uyarlanabilen bir tür durumsal mantığa nasıl güvenileceğini bilecektir Strateji, hedeflerin ve hedeflerin seçimine bir öncelik olarak adanmıştır. Deneyimli yöneticiler de dahil olmak üzere pek çok kişi, hedef belirlemeyi ve onlara ulaşmayı değerlendirmekten çok daha kolay buluyor, çünkü insan kişiliğinin temel ifadesi olan değerlerle ona verilecek kaynak olan hedeflerin karıştırılma eğilimi var. Eyleme uygunluk: Başlangıçta çekici olan ve ilgi uyandıran stratejileri gözden geçirmeye yönelik resmi sistemler, gerçekten patlayıcı çatışma durumları yaratabilir.
Stratejilerin Değerlendirilmesi
Belirli bir iş stratejisinin optimal olduğunu göstermek imkansızdır ve hatta işe yarayacağını garanti edebilirsiniz, ancak ana ihmallerini belirlemek için onu testlerden geçirmek önemlidir.
Bir iş stratejisinin tabi olması gereken kriterler arasında ana kriterler ayırt edilebilir:
- Tutarlılık, strateji birbiriyle tutarsız hedefler veya politikalar sunmamalıdır. Bir stratejideki tutarsızlık sadece mantıksal yaklaşımdaki bir hata değildir. Stratejinin temel bir işlevi, örgütün eylemlerine tutarlılık kazandırmaktır, stratejinin açık ve net bir kavramı, çoğu idari mekanizmadan daha verimli olduğu ortaya çıkan zımni bir koordinasyon ortamını destekleyecektir. Strateji, dış ortama ve bunların meydana geldiği ilgili değişikliklere uyarlanabilir bir yanıt sunmalıdır. Tutarlılığı değerlendirmenin anahtarı, bugünkü haliyle işin neden var olduğunu ve mevcut şeklini almayı nasıl başardığımı anlamaktır.Rekabet stratejisi, en dikkate değer, etkili, kalıcı ve kopyalanması veya taklit edilmesi zor olan bu avantajları üretme veya kullanma sanatıdır. Rekabet stratejisi, ortak görevlerle ilgilenmek yerine şirketler arasındaki farklılıklara odaklanır. Bir şirketin finansal kaynakları, ölçülmesi en kolay olanlardır ve genel olarak, stratejinin ölçülmesi gereken ilk sınırlamayı oluştururlar. Belirli bir kuruluşun bir stratejiyi üstlenebileceği kapasiteyi tartarken, kendinize üç temel soruyu sormanız önemlidir:Bir şirketin finansal kaynakları, ölçülmesi en kolay olanlardır ve genel olarak, stratejinin ölçülmesi gereken ilk sınırlamayı oluştururlar. Belirli bir organizasyonun bir stratejiyi üstlenebileceği kapasiteyi tartarken, kendinize üç temel soruyu sormanız önemlidir:Bir şirketin finansal kaynakları, ölçülmesi en kolay olanlardır ve genel olarak, stratejinin ölçülmesi gereken ilk sınırlamayı oluştururlar. Belirli bir kuruluşun bir stratejiyi üstlenebileceği kapasiteyi tartarken, üç temel soru sormak önemlidir:
1. Kuruluş, problem çözme becerilerine ve stratejinin gerektirdiği yeterlilik seviyelerine sahip olduğunu gösterdi mi?
2. Organizasyon, stratejiyi uygulamak için gerekli bütünleştirici koordinasyon yeteneği derecesini gösterdi mi?
3. Strateji, kilit personel için bir zorluk ve motivasyonu temsil ediyor mu ve desteklerini sağlamak zorunda olanlar tarafından kabul ediliyor mu?
Michael Porter'ın Stratejisi
Porter, özellikle üçünü işaret ettiğim genel stratejiler kavramı gibi referans çerçeveler geliştirmede öncülerden biridir: liderlik maliyeti, farklılaşma ve odak veya kapsam ve onun "değer zinciri" hakkındaki tartışması. bir şirketin faaliyetlerini farklı stratejik analiz türlerini uygulamak için parçalamanın bir yoludur.
Stratejinin formülasyonunun özü, rekabete uyum sağlamak veya rekabete uyum sağlamaktır, ayrıca pazara katılma savaşında, rekabet sadece muadili tarafından tezahür etmez, aksine bir sektördeki rekabet durumu kökleri temel ekonomisine dayanır ve rekabet güçleri vardır: müşteriler, tedarikçiler, potansiyel katılımcılar ve ikame ürünler, geldikleri sektöre bağlı olarak öne çıkmaktadır. Bu faktörlerin kolektif gücü, bir endüstrinin maksimum potansiyel faydasını belirler. Yoğunlukta, hiçbir şirketin muhteşem yatırım getirisi elde edemediği düşük seviyeden, çok yüksek getiri kapsamının olduğu sektörlerde orta seviyeye kadar değişebilir.
Ekonomistlerin "tamamen rekabetçi" endüstrisinde, pozisyon oyunu kontrolden çıkar ve giriş çok kolaydır, bir sektördeki bu tür bir yapı en kötü uzun vadeli kar beklentisini sunar, ancak daha zayıf Birlikte ele alındığında, daha iyi performans için fırsat o kadar büyük olur.
Tedarikçiler ve Alıcılar. Fiyatları artırarak veya satın alınan mal ve hizmetlerin kalitesini düşürerek sektör katılımcılarıyla pazarlık güçlerini kullanabilirler. Her tedarikçinin veya alıcı grubunun gücü, pazar durumlarının çeşitli özelliklerine ve küresel olarak işletmeleriyle karşılaştırıldığında sektördeki alım veya satışlarının önemine bağlıdır.
İkame Ürünler. İkame ürünlerin fiyat performansının getirisi ne kadar cazipse, endüstrinin kar potansiyeli üzerindeki üst sınır da o kadar güçlü olur. İkameler yalnızca normal zamandaki kârı sınırlamakla kalmaz, aynı zamanda bir endüstrinin patlama zamanlarında üretebileceği kazançları da azaltır.
Yeni katılımcılar. Bir sektöre yeni girenler, yeni beceriler, pazar payı arzusu ve genellikle önemli kaynaklar getirir. Rekabet riskinin ciddiyet derecesi, mevcut engellere ve yeni yarışmacının bekleyebileceği mevcut rakiplerin tepkisine bağlıdır. Rekabetin önündeki altı ana engel kaynağı vardır:
- Ekonomiyi ölçeklendirin. Başvuru sahibini büyük ölçekte rekabet etmeye veya bir maliyet dezavantajını kabul etmeye zorlayarak rekabetten kaçınırlar Ürün farklılaştırması. Bir markayı belirlemek, yeni girenleri müşteri sadakatini aşmak için çok fazla harcamaya zorlayarak bir engel oluşturur. Sermaye gereksinimleri. Rekabet etmek için önemli mali kaynaklara yatırım yapma ihtiyacı, boyuttan bağımsız olarak Maliyet dezavantajlarına giriş için bir engel oluşturur. Konumlandırılmış şirketlerin maliyet avantajları olabilir, bu öğrenme eğrisinden, patentli teknolojiden, kısacası dağıtım kanallarına erişimden elde edilebilir. Toptan ve perakende dağıtım kanalları ne kadar sınırlı ve mevcut rakiplere ne kadar bağlıysa, sektörde rekabet etmek o kadar zor olacaktır.Hükümet politikası. Devlet, lisans gereklilikleri ve hammaddelere sınırlı erişim gibi kontrollerle endüstrilerde rekabeti sınırlayabilir ve önleyebilir.
Pozisyonlara Göre Oyun. Mevcut rakipler arasındaki rekabet, genellikle fiyat rekabeti, ürün tanıtımları ve reklam gibi taktiklerin kullanıldığı konumlar için bir oyun biçimini alır. Rekabet şu faktörlerle ilgilidir: Rakipler çok sayıda ve aynı büyüklükte ve güçleri benzer, sektörün büyümesi yavaş, giriş engelleri kısaca yüksek.
Genel Porter Stratejileri
Porter'ın jenerik stratejileri çerçevesi çok sık kullanıldı. Porter, şirketlerin sahip olabileceği iki temel rekabet avantajı olduğunu savunuyor: düşük maliyet ve farklılaşma, bir şirketin faaliyetlerinin kapsamıyla birleştirilerek, üç genel strateji üretmek ve bir şirketin başarısını elde etmek için üstün performans: liderlik, farklılaşma ve erişim maliyeti.
Şirketler ürünlerini altı farklı şekilde farklılaştırabilir:
- Fiyat Farklılaştırma Stratejileri: Bir ürünü veya hizmeti farklılaştırmanın en temel yolu, onu düşük bir fiyata satmaktır. Aynı veya benzer ürünler söz konusu olduğunda, çoğu kişi sonunda en ucuz ürüne karar verir Görüntü Farklılaştırma Stratejisi: Ürünün performansını hiçbir şekilde etkilemeyecek estetik farklılıkları dahil edilebilir Destek Stratejisi Farklılaşmaya: Ürünün kendisi etkisiz olmakla birlikte, ürünle birlikte gelen bir şeye, bir destek tabanına dayalı farklılaşmadır. Bu hizmet, satışla ilgili bir ürünün veya hizmetin sunulmasına hem satış hem de hizmet anlamına gelebilir.Kalite Farklılaştırma Stratejisi:Kalite farklılaştırması, ürünü daha iyi yapan, ille de farklı olmayan, ancak daha iyi yapan özelliklerle ilgilidir Tasarım Farklılaştırma Stratejisi: Benzersiz özellikler sağlamak için, gerçekten farklı olan, baskın tasarımdan kopan bir şey sunmak orijinal ve roman, bunu ürünü moda koymakla karıştırmayın, bu sadece geçicidir ve geldikçe ortadan kalkar Farklılaşmama Stratejisi: Tüm çemberde boşluk olan çok yaygın bir strateji oluşturur, Meksika'da söylediğimiz gibi, pazarın açık alanları ve sattıklarını farklılaştırma kapasitesi veya iradesi olmayan yöneticiler, taklitçiler veya “korsan” ürünler ortaya çıkarıyor.gerçekten farklı, baskın tasarımdan kopan, özgün, özgün ve yeni özellikler sağlayan bir şey sunmak, bunu ürünü moda olarak koymakla karıştırmayın, bu sadece geçicidir ve geldiği gibi gider. Farklılaşma: Toplam daire içinde bir boşluk olduğu, pazarın açık alanlarının ve yöneticilerinin sattıklarını ayırt etme yeteneği veya isteği olmadan, taklitçiler veya "korsan" ürünler ortaya çıkardığı çok yaygın bir strateji oluşturur. Meksika.gerçekten farklı, baskın tasarımdan kopan, özgün, özgün ve yeni özellikler sağlayan bir şey sunmak, bunu ürünü moda olarak koymakla karıştırmayın, bu sadece geçicidir ve geldiği gibi gider. Farklılaşma: Toplam daire içinde boş bir alanın olduğu, pazarın açık alanlarının ve yöneticilerinin sattıklarını farklılaştırma yeteneği veya istekliliği olmadan, taklitçiler veya "korsan" ürünler ortaya çıkardığı çok yaygın bir strateji oluşturur. Meksika.Toplam daire içinde boş bir alanın olduğu yerde, pazarın açık alanları ve sattıklarını ayırt etme yeteneği veya iradesi olmayan yöneticiler, Meksika'da söylediğimiz gibi taklitçiler veya “korsan” ürünler ortaya çıkarıyor.Toplam daire içinde boş bir alanın olduğu yerde, pazarın açık alanları ve sattıklarını ayırt etme yeteneği veya iradesi olmayan yöneticiler, Meksika'da söylediğimiz gibi taklitçiler veya “korsan” ürünler ortaya çıkarıyor.
Sunulan ürün ve hizmetler, yani ürün ve hizmetlerin satıldığı pazarların genişlemesi kapsamında kapsam kavramı, pazarın kendisinden başlayarak talep dürtüsünü ifade eder, yani, içinde ne var. Sosyal yardım stratejileri aşağıdaki stratejileri içerir:
- Segmentasyonsuz strateji: Kuruluş, sunduğu ürünün temel yapılandırması yoluyla, pazarın daha büyük bir bölümünü ele geçirmeye çalışır Bölümleme Stratejisi: Bölümleme dereceleri sınırlı olduğu gibi, bazı kuruluşlar tercih ettiği için olanaklar da sınırlıdır. tüm segmentlere hizmet verebilmek için kapsamlı olmak, diğerleri seçici olmayı ve yalnızca belirli segmentlerde titizlikle rekabet etmeyi tercih etmektedir. Tek bir pazar segmentine odaklanırlar, belirli bir şekilde tüm stratejiler bir anlamda niş niteliğindedir, çünkü hem dışladıkları hem de içerdikleri ile karakterize edilirler. Hiçbir organizasyon tüm insanlar için her şey olamaz. Her şeyi kapsayan strateji, hiçbir şekilde bir strateji olarak kabul edilemez.Sipariş Üzerine Üretim Stratejileri: Segmentasyonun aşırı durumunu temsil eder, pazarın her müşterinin kendi içinde benzersiz bir segment oluşturacak kadar parçalanması, özel bir tasarım olduğunda bu durumlar tüm değer zincirini içerir, Ürün yalnızca kişiselleştirilmiş bir şekilde dağıtılmaz, aynı zamanda belirli bir müşteri için tasarlanmıştır.
Bütün bunlar nihayetinde başarıya ulaşabilecek vizyona sahip ortak bir şirket kurar ve üretir. Dünya pazarı, sadece rekabet edenler listesinde olmaktan ziyade, kendisini giderek daha fazla konumlandırıyor, bu nedenle, sadece pazarı değil, aynı zamanda halkı da kazanan bir strateji gerekli, bu en önemli şey, müzikte çok var İspanyolca'da pop veya rock gibi türler, pazarlamayla disk satan, ancak büyük reklam ajanslarına sahip olmamasına rağmen, 20 yılı aşkın bir süredir sanatçıların albümlerini satmaya devam eden High Energy gibi başka türler de var. Müzik kalitesini modanın kendisi gibi kaliteyi aktarmaya tercih eden halk.
kaynakça
Nieves, Felipe. Çağdaş Dünya Stratejisi. Ed. HiTEK Patrick M. Mexico.
