Küreselleşme ve hızlı teknolojik ve kültürel değişimlerin etkilerinin her geçen gün yaşandığı, bugünkü gibi rekabet gücü yüksek bir ekonomide, bazı durumlarda yapısal veya konjonktürel sorunlardan kaynaklanıp kaynaklanmadığı çok net olmadan kötüleşmektedir. Bu durumla karşılaşan kuruluşlar çözüm arıyor.
Balanced Scorecard stratejisi ve kullanımı bu çözümleri bulmamıza yardımcı olabilir.
Strateji tanımına ilişkin farklı teorilerden bağımsız olarak, net olması gereken ilk şey, stratejinin ne olduğu ve ne için olduğudur. Strateji, orta-uzun vadede rakipler karşısındaki konumumuzu iyileştirmemize yol açacak bir eylem planı tanımlamak için hem organizasyonun hem de çevrenin kapsamlı bir analizini yapmaktan oluşur. Strateji bir yol seçmektir.
Stratejinin "X" yıl boyunca rakamları "projelendirmek" olmaması gerektiğini vurgulamak önemlidir, ancak rekabetçi avantajlara yol açmayan bir stratejinin işe yaramaz bir strateji olduğu akılda tutulmalıdır. Strateji tanımlama süreci Şekil 1'de gösterilmektedir.
Şekil 1. Strateji tanımlama süreci
Yukarıda açıklanan stratejik yönetim sürecinde birkaç zayıf nokta bulduk.
- Başlangıçta konulan teşhislerde büyük sorunlar var. Yöneticiler bazen "iyimser" olurlar, bu nedenle süreklilik planlarına yönelik bir eğilim vardır ve "radikal" eylem planları gerekli değildir Stratejinin üst yönetim düzeyinde tanımlanması ve tüm organizasyona iletilmemesi. Stratejik, taktiksel ve operasyonel seviye arasında net bir ilişki olmadığı için strateji uygulanamaz.Kuruluşun sebep-sonuç ilişkilerini hesaba katmadan hedeflerin tanımlanması Stratejinin statik olduğu ve gözden geçirilmediği Şu anki gibi değişen bir çevrenin gerektirdiği çeviklikle… Göstergeler ve hedeflerin sadece tanımlanması değil, aynı zamanda yaşanması gerektiğinden, bu tarz bir proje ile ilişkili gerekli kültürün doğru şekilde yönetilememesi.
Bu durumların her birinin farklı bir çözümü vardır. İlk ve son durumda, organizasyonda yapıcı eleştiriye açık, tüm insanların şirketin stratejisine katkıda bulunabileceği ve vizyonlarına değer verildiği bir kültür teşvik edilmelidir.
Zayıf noktaların geri kalanını çözmek için KAPSAMLI KONTROL PANELİ adı verilen bir araç vardır .
Dengeli puan kartı
Dengeli Karnesi, göstergeler ve hedefler kullanılarak strateji ve uygulanmasını kesin olarak ilişkilendirmek için oluşturulmuştur. Balanced Scorecard'ı uygulamanın faydaları dört konsepte entegre edilebilir.
- Stratejiyi uygulama ile ilişkilendirin, kısa, orta ve uzun vadede hedefleri tanımlayın Karar vermeye çevik bir şekilde izin veren bir kontrol aracına sahip olun Stratejiyi organizasyonun tüm seviyelerinde iletin, böylece insanları uyumlu hale getirin stratejiler Stratejinin neden-sonuç ilişkilerine ilişkin net bir vizyona sahip olun.
Dengeli Karnesi, vizyon ve stratejiyi farklı perspektiflerde düzenlenmiş hedeflere ve göstergelere dönüştürür: finans, müşteriler, iç süreçler, eğitim ve büyüme.
Dengeli Puan Kartının Perspektifleri
Bazen bir Dengeli Sonuç Kartının dört perspektifle karakterize edildiği düşünülür: finansal, müşteri, dahili süreçler ve eğitim ve öğrenme (Bkz. Şekil 2). Ve bu dört perspektif orada değilse, o zaman bir Dengeli Sonuç Kartı değildir.
Şekil 2. Dengeli puan kartının perspektifleri
Bu bakış açıları en yaygın olanıdır, çünkü çok sayıda şirkette iş modelini organize etmek ve göstergeleri ve bilgileri yapılandırmak için uygulanabilir. Ancak, Dengeli Puan Kartı sahibi olmak için gerekli bir koşul değildir.
Finansal Perspektif: Finansal açıdan başarılı olmak için girişimcilerimiz bizi nasıl görmelidir?
Göstergeler, halihazırda alınmış olan eylemlerin kolayca ölçülebilir ekonomik sonuçlarını özetlemede değerli olduğu için CMI finansal perspektifi korur. Finansal performans ölçütleri, bir şirketin stratejisinin, uygulamasının ve icrasının, iyileştirmeye kabul edilebilir bir asgari düzeyde katkıda bulunup bulunmadığını gösterir.
Bu bakış açısı stratejinin karlılığını değerlendirir, işlem başına kar ve yatırım getirisine odaklanır, maliyetleri düşürmenin ve satışları artırmanın sonucudur.
Diğer perspektiflerde alınan stratejik kararların sonuçları, uzun vadeli hedeflerin birçoğu ve büyük bir kısmı belirlenirken gösterilmelidir. diğer perspektifler için kurallar ve genel prosedürel öncüller.
Burada, diğer hedeflerin yanı sıra, örneğin işletme geliri, kullanılan sermaye getirisi, ekonomik katma değer ile ölçülen, genellikle karlılıkla ilgili olan finansal göstergeler şeklindeki geleneksel yönetim kontrol araçlarının birçoğu bulunmaktadır. Finans, satış büyümesi veya nakit akışı üretimi olabilir.
Müşteri Perspektifi: Vizyonumuzla Başarılı Olmak İçin: Müşterilerimiz Bizi Nasıl Görmeli?
Yöneticiler, iş biriminin rekabet edeceği müşteri ve pazar bölümlerini belirler ve bu seçilen bölümlerdeki iş biriminin performansını ölçer.
Bu bakış açısı, müşteriler için nasıl değer yaratıldığını, bu talebin nasıl karşılandığını ve müşterinin neden bunun için ödeme yapmayı kabul ettiğini açıklar. Aynı zamanda hedef pazar segmentlerini tespit eder ve şirketin büyüme hedeflerini takip etmek için bu konudaki başarısını ölçer.
Şirketin iç süreçleri ve geliştirme çabaları bu bakış açısıyla yönlendirilmelidir. Sürecin bu kısmının Balanced Scorecard'ın merkezi olduğunu söyleyebilirsiniz, eğer şirket müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan doğru ürün ve hizmetleri sunamazsa, hiçbir gelir elde edilmeyecek ve kurum ölür.
Bu perspektifte her şeyden önce gerekli:
- Müşteri sadakatini nasıl artıracağınızı ve sağlayacağınızı belirleyin Müşterilerin takip ettiği satın alma sürecinin tüm yönlerini öğrenin Ürün veya hizmetin onlar için ne anlama geldiğine dair kesin bir fikir geliştirin Endüstriyel bir müşteri durumunda, sürecin kendi müşterileri için katma değer yaratmada önemli bir unsur olup olmadığını veya çok önemli olup olmadığını belirleyin Müşterinin kalite, işlevsellik, teslimat süreleri, imaj gibi diğer değerlere kıyasla fiyata verdiği önemi keşfedin, ilişkiler, diğerleri arasında.
İkincisi: müşteriler ve pazarlarla ilgili temel stratejileri benimseyin ve diğer bakış açılarına doğru ilerleyin.
En sık kullanılan göstergeler arasında müşteri memnuniyeti, müşteriyi elde tutma, yeni müşteri kazanımı, müşteri karlılığı, pazar payı bulunmaktadır. Ayrıca şirketin müşterilere kattığı katma değerin göstergelerini de içermelidir.
İç Süreç Perspektifi : Girişimcileri ve Müşterileri Memnun Etmek İçin: Hangi Dahili İş Süreçlerinde Mükemmel Olmalıyız?
Bu bakış açısı, hem müşteri bakış açısını değer yaratarak geliştiren iç operasyonlara hem de şirket için serveti artırarak finansal bakış açısına odaklanır, bu bakış açısı üç ana alt süreçten oluşur.
- İnovasyon süreci İşlemler süreci Satış sonrası hizmet
Yöneticiler, organizasyonun başarılı olması gereken kritik iç süreçleri belirler.
Bu süreçler iş birimine şunları sağlar:
- Seçilmiş pazar segmentlerinde müşterileri çekecek ve elde tutacak değer önerileri sunun Girişimcilerden mükemmel finansal getiri beklentilerini karşılayın.
Müşteriler için doğru değer biçimleri üreten ve aynı zamanda yöneticilerin beklentilerini karşılayan süreçler nelerdir?
Öncelikle şirketin süreçlerini genel bir seviyede belirlemelisiniz.
Değer Zincirinin tanımı bu amaç için kullanışlıdır. Müşteri ihtiyaçlarının analizinden ürün veya hizmetin teslimine kadar bir şirketin tüm süreçlerini anlatır. Bu süreçler, müşteri için doğrudan veya dolaylı olarak değer yaratmayan tüm unsurları ayırmak amacıyla detaylı bir şekilde analiz edilir.
Eğitim ve büyüme perspektifi : Vizyonumuzla başarılı olmak için: öğrenme ve gelişme yeteneğimizi nasıl destekleyeceğiz?
Bu bakış açısı, müşteriler ve girişimciler için değer yaratan üstün iç süreçler elde etmek için organizasyonun üstün olması gereken yetenekleri tanımlar. Üç kapasitede ısrar ediyor.
- Çalışan kapasitesi, eğitim ve beceri düzeyleri, memnuniyet anketleri, personel devir hızı, / şirkete her yıl katılan işçilerin oranı / ve verimlilikleri ile ölçülen bilgi sistemi kapasiteleri, yüzdesine göre ölçülmüştür. Müşteri bilgilerine İNTERNET erişimi olan ön saf çalışanları ve gerçek zamanlı geri bildirim ile şirket sürecinin yüzdesi Motivasyon ve yetki verme, uygulamaya konulan öneri sayısı ile ölçülür.
Eğitim ve büyüme perspektifi, şirketin uzun vadeli büyüme ve gelişme sağlamak için inşa etmesi gereken altyapı ile ilgilidir.
Şirketlerin mevcut yetenekleri ve teknolojileri kullanarak uzun vadeli hedeflerine ulaşmaları olası değildir. Bu perspektifte şirket, müşteri ihtiyaçlarını anlamak ve tatmin etmek için gerekli bilgi birikimini sürdürmek ve geliştirmek için ne yapması gerektiğini düşünmekle kalmamalı, aynı zamanda içinde bulunduğu süreçlerin gerekli verimliliğini ve üretkenliğini nasıl destekleyebileceğini de düşünmelidir. bu anlar onlar için değer yaratıyor.
Dengeli Karnesi, yöneticilerin stratejilerinin uygulanmasını izlemelerine ve ayarlamalarına ve gerekirse stratejinin kendisinde temel değişiklikler yapmalarına olanak tanır. Dengeli Karnesi, yanıt sürelerinin tahminleri ve Dengeli Sonuç Kartı ölçümleri arasındaki bağlantıların büyüklükleri dahil, stratejiden türetilen bir dizi neden-sonuç ilişkisine dayanmalıdır.
Şimdiki gibi bir zamanda, kuruluşun stratejisinin eleştirel bir gözle derinlemesine incelenmesi ve işe yaraması için bir Balanced Scorecard kullanmak, tüm kuruluşun paylaştığı ve şirket tarafından desteklenen bir vizyondan başlayarak iyidir. liderleri.
SONUÇLAR
Stratejik yönetim sürecinde şirkette var olan zayıf noktaları gidermek için KAPSAMLI KONTROL PANELİ adı verilen bir araç kullanılabilir ve kullanımı ile elde edilebilecek faydaların uygulanması dört konsepte entegre edilebilir.
- Kısa, orta ve uzun vadede hedefler belirleyerek stratejiyi uygulama ile ilişkilendirin Karar vermeye çevik bir şekilde izin veren bir kontrol aracına sahip olun Stratejiyi kuruluşun tüm seviyelerinde iletin Açık bir ilişki vizyonuna sahip olun Stratejinin Nedeni-Etkisi.
KAYNAKÇA
AECA. 2002 "İşletme yönetimi için göstergeler". Yönetim Muhasebesi İlkeleri, belge No. 17. Madrid. 2. Baskı.
Amat Oriol. "Management Control, a Management Perspective" Yazısı. Yönetim 2000 Barcelona.
Gimeno JA «İşletme yönetimi için bir bilgi sistemi olarak puan kartı». Çift maç. Sayfalar 36-46.
Horngren-F ve D- «Maliyet Muhasebesi. Yönetsel Bir Yaklaşım ». Onuncu Baskı 2002
Kaplan RS ve Norton. DP-1997. "Kurumsal Karne". Management 2000 Editions Barselona.
Kaplan RS ve Norton DP-2001- «Stratejinizi uygulamak ve yönetmek için Balanced Scorecard'ı nasıl kullanabilirsiniz?». Management 2000 Editions Barselona.
www.monografias.com
http: //www.people.hbs.edw/kaplán
www.cuadrodemando.unizar.es
