Organizasyon yapısı, her bir kişinin mümkün olan en yüksek performansı yerine getirmesi beklenen bir rolü üstlendiği kasıtlı bir rol düzenlemesidir. Bir organizasyon yapısının amacı, bir kuruluşun üyelerinin birlikte en iyi şekilde çalışmak ve planlamada belirlenen hedeflere ulaşmak için geliştirmesi gereken bir rol sistemi oluşturmaktır.
Organizasyon Yapısının iki tanımı:
- Mintzberg: (1984) Örgütsel yapı, işin farklı görevlere bölündüğü tüm yolların kümesidir ve bunların sonraki koordinasyonu. Strateg: (1988) Örgütsel yapı, her birimin yerine getirmesi gereken işlevleri ve her birim arasındaki iletişim modunu resmi olarak belirleyen işlevler ve ilişkiler kümesidir.
Örgütleme nedir?
- Şirkette yapılması gereken faaliyetleri belirleyin ve sınıflandırın Bu faaliyetleri gruplandırırız Her faaliyet grubuna denetleme ve karar verme yetkisine sahip bir yönetici atarız Ortaya çıkan yapıyı dikey ve yatay olarak koordine ederiz.
Kuruluşun unsurları: (gereksinimler)
- Hedefler doğrulanabilir, kesin ve ulaşılabilir olmalıdır. Doğruluğu için niceliksel ve doğrulanabilir olmaları gerekir, niteliksel olmalıdır.Her bir kişinin görevleri, hakları ve faaliyetlerinin net bir tanımı olmalıdır.Her bir kişinin yetki alanı, her birinin ne yapması gerektiği belirlenmelidir. Hedeflere ulaşmak için Her faaliyet için gerekli bilgileri nasıl ve nereden elde edeceğinizi bilin. Her kişi bilgiyi nereden alacağını bilmeli ve sağlanmalıdır.
Bir organizasyonun ilkeleri
- Etkililik: Bir organizasyon yapısı, her bir bireyin şirketin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmasına izin veriyorsa etkilidir. Verimlilik: Bir organizasyon yapısı, arzu edilen hedeflere mümkün olan en düşük maliyetle ulaşılmasını kolaylaştırıyorsa etkilidir. Resmi organizasyon: ayrıntılı bir şekilde ve belirli bir hedef belirlemek amacıyla kurulan sosyal gruplama modudur. Üyeleri arasındaki ilişkileri düzenleyen kurallar, prosedürler ve hiyerarşik yapı ile karakterizedir. Gayri resmi organizasyon: bir şirketin çalışanları arasında kendiliğinden ortaya çıkan sosyal ilişkilerdir. Gayri resmi organizasyon, eğer yöneticiler bilir ve ustaca kontrol edebilirlerse, resmi organizasyonun tamamlayıcısıdır.
Resmi organizasyon yapısı
karakteristikleri
- Uzmanlık: İşin daha basit görevlere bölünme şekli ve bunların organizasyonel birimlere nasıl gruplandırıldığı. Koordinasyon ve komuta alanları: Bir amirin emrinde belli gruplar vardır. Biçimlendirme: faaliyetlerin standardizasyon derecesi ve normların, yazılı prosedürlerin ve bürokratikleşmenin varlığı.
Resmi bir organizasyon yapısının neye benzediğini belirleyen faktörler:
- Büyüklük: büyük şirket: + karmaşıklık + bürokrasi / daha karmaşık organizasyon yapısı + uzmanlaşma Teknoloji: teknoloji, insan davranışını organizasyon yapısının kendisi olarak şartlandırır. Sektörel ve sosyal çevre: Tarım sektöründe olan bir şirket, sanayi sektörüyle aynı değildir, şirket daha basit bir sektörde ise yapısı daha basittir.
Bir organizasyon oluşturmak için gerekli faaliyetler
- Hedefleri ve planları entegre edin Her direktörün yetkisini tanımlayın. Bir hiyerarşi oluşturun Hiyerarşinin öncüllerini oluşturun Bilgi ihtiyaçlarını ve akışını, ulaşmak istediğimiz hedeflere göre görevlendiririz.
Komut alanları
- Müdürün emrinde kaç tane astı olabilir, sınırlı sayıda olmalı, çok sayıda astı olamaz çünkü aksi takdirde işini iyi yapamaz Organizasyon planları gerçekleştirmemize yardımcı olur Aşırı seviyeler maliyetlidir ve engelleyebilir Planlama ve kontrol. Yönetim genişliği ilkesi: Bir direktör, yalnızca verimli bir şekilde yönetebilen astlara sahip olmalıdır. Temel değişkenler nelerdir ve komuta alanını nasıl belirleriz
- İşlevlerin benzerliği Coğrafi yakınlık İşlevlerin karmaşıklığı Yön ve kontrol türü Diğer komut alanlarıyla olması gereken koordinasyon Graicunas Teoremi: astların sayısına bağlı olarak bir şirketteki ilişki sayısını hesaplar.
Bir komuta alanının verimli olduğunu belirleyen faktörler
İlişki sayısını azaltmalı ve ilişkilerin süresini kısaltmalıyız.
- Eğitim almış astların eğitimi Yetki devri konusunda netlik Görevlerin karmaşıklığı Planların açıklığı, planların anlaşılması kolay olmalı ve uygulamaya konulabilir Değişim hızı veya derecesi Nesnel standartların kullanımı İletişim ve kontrol teknikleri İletişim ile ilgili olarak, kişisel asistanlar gereklidir. Hafızaya güvenmeyin, iletişim sözlü olarak yapılıyorsa, çalışanın herhangi bir şüphesi olmamalıdır.Örneğin organizasyonel düzeye göre farklılıklar. Daha yüksek seviyelerde, Uzmanlık daha azdır, bu da komuta alanlarının daha geniş olma eğiliminde olduğu anlamına gelir Kişisel temas miktarı. Örneğin, toplantı yapmak için harcanan zaman miktarı.
Azaltılmış komuta alanlarının avantajları ve dezavantajları.
Avantajları:
- Gözetim daha yakındır; daha fazla kontrol uygulanabilir; iletişim hızı.
Dezavantajları:
- Yönetmen tarafında daha fazla müdahale olabilir Daha yüksek maliyetler Daha fazla düzey olduğundan bürokrasiyi artırır Bilgi kaybı.
Geniş komuta alanlarının avantajları ve dezavantajları
Avantajları:
- Üstler yetkilendirmeli Politikalar açıkça formüle edilmeli Astlar daha yetkilendirilmelidir
Dezavantajları:
- İletişim darboğazları oluşturur Kontrol kaybı Yüksek kaliteli yöneticiler gereklidir.
Güç ve otorite
- Güç: diğer insanların eylemlerini etkileme yeteneği. Yetki: Bir kişinin belirli bir pozisyonda olması gereken güç ve bu pozisyon aracılığıyla bir kişinin diğerini etkileyen kararlar alması gereken güç. Otorite, bir güç türüdür. Güç olmadan da yetkiye sahip olabilirsiniz.
Hat yetkisi
Hedeflere ulaşılmasından doğrudan sorumludurlar, Personel fonksiyonları ise hedeflere verimli bir şekilde ulaşmak için hattın yardımcı olanlardır.
Hat otoritesi denir, çünkü bir üstüne astları arasında bir yetki hattı verilir. Skaler İlkenin ortaya çıktığı yer burasıdır: Yönetim pozisyonundan yetki hattı ne kadar net olursa, yetki hattı tüm alt pozisyonlarda o kadar yüksek olur ve karar verme sorumluluğu o kadar açık olur.
Hat ve personel arasındaki farklar
Organizasyonda sürdürülen ilişkilerin doğası gereği verilir.
- Satır: İlişkilerinizin doğası bir otoritedir. Personel: İlişkilerinin doğası güçtür.
Güç kaynakları
- Meşru güç: pozisyondan türetilir ve kabul edilir. Bilgi Gücü: Beceri ve uzmanlıktan elde edilen güç. Referans gücü: kaynağı referanstır. İnsanlara ve onların fikirlerine inanıyor. Ödülün gücü Zorlama gücü: meşru ve ödülle bağlantılı.
Beceri, uzmanlık ve bilginin gücü büyük etkiye sahiptir ve bir organizasyon içindeki süreci felce uğratabilir.
- Otorite: meşru güç, ödül ve baskı. Güç: yetenek, uzmanlık ve bilginin gücü.
İşlevsel yetki
Bir kişiye veya bir departmana, diğer departmanların çalışanlarının oluşturduğu faaliyetlerle ilgili belirli süreçleri, uygulamaları, politikaları veya diğer konuları kontrol etmek için devredilen haktır. Bu yetki, doğrusal otorite veya personel tarafından kullanılabilir. İşlevsel otorite nasıl ve ne zaman uygulanır ve nadiren neye, kime ve nerede uygulanır. İşlevsel otoritenin kullanımı düzensiz olmalı ve organizasyonun en yüksek noktasında yoğunlaştırılmalıdır.
Personelin avantajları ve dezavantajları
Faydaları:
- Karmaşık konularda tavsiyelerde bulunur, günden güne gitmek yerine düşünmenizi sağlar.
Dezavantajları:
- Hattın otoritesini zayıflatabilir Sorumluluk eksikliği: Personel sadece tavsiye eder, sorumluluğu yoktur.Personel şirketin kişiliğini ve tüm bilgileri bilmediği için "boş düşünme" ye düşebilir.İdari sorunlar yaratır, komuta birliğini kaybeder. Liderliği uygulayan kişi için sorunlara neden olabilir.
Personelin verimli olması için faktörler:
- İlk önce hat otoritesine gidin. Hat personeli dinlemelidir. Personelin eleştirmediğini, yardım önerdiğini ve sorunları çözdüğünü anlayın.Personel her gün bilgilendirilmelidir.Personel isimsiz ve fedakar olmalıdır.
Yetki delegasyonu
Karar vermek ve talimat vermek için yetkinin sahibi tarafından başkalarına devredilmesi ve devredilmesidir. Çalışma ve yetki devredilir, ancak sonuçlar için nihai sorumluluk asla devredilmez. Organizasyon içindeki farklı seviyeler arasında yetki dağılımı, yönetim sistemleri olarak adlandırılır. Yetki devri yoksa, merkezi bir yönetim sisteminden bahsediyoruz. Tamamen merkezi olmayan veya merkezi bir yönetim sistemi olamaz.
En iyi direksiyon sistemi SD1, SD2 aralığındadır.
Merkezileştirme türleri
- Performansın merkezileştirilmesi: Coğrafi yoğunlaşma olduğunu kastediyoruz Departman merkezileştirme: Genel olarak bir departmanda uzmanlaşmış faaliyetleri yoğunlaştırıyoruz.
Merkezileştirmeyi idarenin bir yönü olarak tanımlıyoruz, yüksek düzeyde yetkinin daha yüksek seviyelerde sürdürüldüğü karar vermede yetkilendirmeyi kısıtlama eğilimi olarak tanımlıyoruz.
Yetki verme süreci
- Bir pozisyon için beklenen sonuçların belirlenmesi O pozisyona bir dizi görev ve faaliyet atanır.Yetki bu görevlerin yerine getirilebilmesi için verilir.O kişi bu görevin yerine getirilmesinden sorumlu tutulur.
Parçalanmış, bölünmüş veya parçalanmış otorite
İki veya daha fazla kişinin yetki delegasyonlarını bir araya getirmeden karar alınamadığında ortaya çıkar.
Yetki verme sanatı
Kişisel tutumlar
- Duyarlılık olmalı, başkalarının fikirlerine bir şans verilmelidir. Astın verdiği kararlar zevkle kabul edilmelidir. Bırakma isteği. Karşılaştırmalı idari avantaj yasası ortaya çıkar (astlarımızın kararlar almasına izin vermeliyiz). Görevi işgal eden kişi müdahale etmeye devam ettiği için yerine getirilmediği zamanlar vardır.Başkalarının hatalarını kabul etmelisiniz, amir hataları gözlemler ve küçükse diğerinin öğrenmesi için hiçbir şey söylemiyor Çalışanlara güvenmelisiniz.. Bir denetim otoritesi birisine yetki verdiğinde, bunu astına güvenerek yapmak zorundadır Geribildirim: Yetkiyi devralan kişi, astın bu yetkiyi amaçlara ve hedeflere ulaşmak için kullandığından emin olmalıdır.
Kötü yetkilendirmeyi önlemek için kılavuzlar
- Görevler, beklenen sonuçlara göre tanımlanmalı ve yetki devredilmelidir.Her görev için doğru kişiler seçilmeli ve diğer şirket personeli ile bütünleştirilmelidir.Bilgi hatları açık tutulmalıdır çünkü Tüm yetki devredilmez ve tüm bilgiler devredilmez.Uygun kontroller oluşturulmalıdır, kapsamlı kontroller oluşturmak en iyisidir ve müdahale etmek yerine, hangilerinin sapmalar olduğunu belirtmek, her ikisine de iyi yetki veren insanları ödüllendirmek daha iyidir. otoriteyi kabul edenler kadar yetki devredebilen
Yetki devri ilkeleri
- Yetki ve sorumluluk ilkesi: devredilen yetki, atanan otorite ile orantılı olmalıdır. İşlevsel tanımlama prensibi: Beklenen sonuçlar, faaliyetler, sınırlar, bilgi kanalları ne kadar net tanımlanırsa… Müdürün Misyonunun yerine getirildiğini Ölçeklendirme ilkesi: Yetki hattı ne kadar netse, daha etkili karar verme yetki seviyesi ilkesi olacaktır: bir direktörün yetki alanına giren kararlar, onun tarafından alınmalı ve ona atıfta bulunulmamalıdır. Komuta birliği ilkesi: Bir çalışanın tek bir amirine olan bağımlılığı ne kadar tamamsa, o kadar iyidir. Toplam sorumluluk ilkesi:Bir kişinin amirinin nezdinde sorumluluğu tamdır ve hiçbir amir, çalışanlarının eylemleri için sorumluluktan kaçamaz. Beklenen sonuçlar için yetki devretme ilkesi: Yetki verilen yetkili, beklenen sonuçları elde etme yeteneğini sağlamak için yeterli olmalıdır.
Bir şirketin merkezileşme derecesini belirleyen faktörler
- Kararların maliyeti Şirketin büyüklüğü nedeniyle: büyüklük ne kadar büyükse, o kadar merkezi olmayan Şirket tarihi ve kültürü nedeniyle: eğer şirket istikrarlıysa, şirket merkezileşmiş olacaktır İyi yöneticilerin mevcudiyeti: o kadar iyi Yöneticiler, merkezileşme o kadar büyüktür Kullanılan kontrol teknikleri: uygunsa, yetki devretmek daha kolaydır İş dinamikleri: çevrede meydana gelebilecek değişiklik. Dinamizm ne kadar büyükse, daha fazla merkezileşme (3. maddede olduğu gibi) Çevresel etkiler:
- vergiler: daha fazla vergi, daha fazla merkezileşme, tekel. Daha fazla tekel, daha fazla merkezileşme Fiyat düzenlemesi: daha fazla düzenlilik, daha fazla merkezileştirme Birlik gücü: güç ne kadar büyükse, iş merkezileşmesi o kadar büyük olur.
- Karar verme ile ilgili iş felsefesi: eğer yönetici bir despot ise, şirket merkezileşmiştir. Aksi takdirde, şirket daha merkezsizleşir Politikalar tekdüzeliği: daha fazla tekdüzelik, daha fazla ademi merkeziyetçilik Bağımsızlık arzuları: daha büyük arzular, daha fazla ademi merkeziyetçilik.
Performansın dağıtılması
Bir şirket, faaliyetlerini yürütmek için merkezden uzaklaştırılmıştır.
Reorganise
Parçalanmış otoriteyi çözmeye hizmet eder. Yetki verilen yetkinin bir kısmını doğru bir şekilde yeniden yetkilendirmek için kurtarmayı içerir. Tüm otorite geri kazanılamaz, çünkü o zaman tamamen merkezi bir sistemde oluruz ya da tamamen ademi merkeziyetçi bir sistemde olacağımız için tüm otorite tekrar delege edilerek devredilemez.
Departmentalization
Bölüm
Bir grup insan tarafından yürütülen belirli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi üzerinde yetkisi olan bir süpervizörün bulunduğu şirket içinde farklılaşmış bir şubedir.
- Genel Müdür => şirket Başkan Yardımcısı => bölüm Direktörü => departman / bir şirket içindeki farklı pozisyonlar Yönetici => Şube Şefi => bölüm
Departmanlaşma, şirket içindeki uzmanlaşmadır ve homojenlik ilkesi ile yönetilir. Bölümlendirme dikey veya yatay olabilir.
- Dikey departmanlaşma (skaler süreç): yönetimin kalitesi artar, çünkü bu daha hiyerarşik seviyeler yaratılır Yatay departmanlaşma: Bir şirkette normal olan şey, iki departmanlaşmanın aynı anda gerçekleşerek iş ve yönetim kalitesini artırmasıdır. ve maliyet artışları konusunda uzmanlaşmaya devam ediyoruz. Mantıksal dengeyi bulmalısın.
Temel departmanlaşma:
sayılar
Aynı görevi yerine getirmesi gereken kişiler aynı yönetmen altında gruplandırılır, önemli olan çalışanların sayısıdır (artık kullanılmamaktadır).
Zaman
Zamanla ilişkili grup etkinlikleri. Vardiya, örneğin polis, otobüs şoförleri vb. Kullanılır.
Avantajları:
- Hizmetler normal çalışma saatlerinin ötesine geçebilir Üretim süreci kesintisiz olabilir. Pahalı sermaye ekipmanı daha uzun süre kullanılabilir.Bazı kişilerin programlarına adaptasyona izin verin.
Dezavantajları:
- Gece vardiyasında denetim eksikliği Yorgunluk faktörü: davranış değişir Farklı vardiyalar arasında koordinasyon ve iletişim sorunları Birden fazla vardiya kullanmanın yüksek maliyeti.
İşlevlere göre bölümlendirme
Bir şirketin temel fonksiyonlarına göre departmanlar yapmaktan oluşur. Kaç departman oluşturulacağını görmek, şirketin bulunduğu sektöre bağlıdır.
Avantajları:
- Şirkette yürütülen fonksiyonların mantıksal yansımasıdır Ana fonksiyonların gücü korunur Mesleki uzmanlaşma prensibini izler. Personelin mesleğinin etkinliğini kolaylaştırır Temel fonksiyonlar üst kademelere yakın olanlar olduğu için oluşum ve eğitimi kolaylaştırır, nihai sonuçlardan sorumludur, yukarıdan sıkı bir kontrole izin verir.
Az ürün hattına sahip ve istikrarlı ürünlerde olan şirketler tavsiye edilir.
Dezavantajları:
- Genel sonuçlar küçümsenir. Uzmanlık abartılır. Fonksiyonlar arasındaki koordinasyon azalır. Tüm nihai sorumluluk üst yönetime aittir. Değişikliklere yavaş uyum sağlama CEO'ların eğitimi zorlaştırılır.
İstikrarlı koşullarda çalışan, az ürün veya hizmete sahip ve görevlerinin rutin olduğu şirketlerde işlevlere göre bölümlendirme kullanılır.
Coğrafi alanlara göre bölümlendirme
Şirket tarafından yürütülen faaliyetin bulunduğu bölgeye göre gruplandırıyoruz.
Avantajları:
- Sorumluluk daha üst seviyelere yerleştirilmiştir Yerel pazarlardan yararlanın Bölgesel koordinasyonu iyileştirin CEO'ların eğitimi için bir fırsat sağlayın
Dezavantajları:
- üst düzey personel gerektirir, şirketin kontrolünü zorlaştıran işlevleri merkezileştirmeyi zorlaştırır
Bu departmanlaşma, piyasaya, üretime ve operasyon alanına bağlıdır, ancak Finans'a değil. Kontrol sorunları artar ve bir tüketici pazarını etkin bir şekilde kapsamak için kullanılır. Yaptığınız şey, üretimi merkezden uzaklaştırmak.
Ürünlere göre bölümlendirme
Fonksiyonlara göre departmanlara ayrılmış şirketlerde ortaya çıkar ve şirketin sunduğu ürün veya hizmetlerin miktarı nedeniyle departmanlaşma küçük kalır. Aynı önemi farklı ürünlere verebilmek için de kullanılmaktadır.
Avantajları:
- Ürüne odaklanır Ürüne göre uzmanlaşmayı kolaylaştırır Fonksiyonların koordinasyonunu geliştirir Finansal sorumluluğu azaltır Gelecek yöneticiler için eğitim sağlar Finansal sorumluluğu azaltır Şirketin çeşitliliğini artırır
Dezavantajları:
- Daha fazla üst düzey yönetim çalışanı gerektirir, ekonomik işlevleri merkezileştirmeyi zorlaştırır, üst yönetim için sorunları kontrol eder
Sonuçlar: İstikrarsız çevresel koşullarda tavsiye edilir, aynı ürün için teknisyenler arasındaki koordinasyonu artırır.
Müşteriler tarafından bölümlendirme
Müşterilere özel ilgiyi yansıtan faaliyetleri gruplandırır.
Avantajları:
- Müşterinin uzmanlaşmasını teşvik eden tek kişi olduğu izlenimine sahip olması, her bir müşteri türünün bilgisini kolaylaştırır
Dezavantajları:
- Aynı müşteriden gelen zıt taleplerin zor koordinasyonu. Son derece uzmanlaşmış bir kadro gerektirir. Bir şirket içinde müşterilerin gruplamasına rehberlik etmek zordur
Sonuç: Diğer uzmanlık alanlarından farklı olarak şirket dışına yöneliktir. Birkaç ürün veya hizmetiniz olduğunda kullanılır, ancak müşteri en önemli şeydir.
Pazar odaklı departmanlaşma
Avantajlar ve dezavantajlar: ürünlere ve müşterilere göre departmanlaşmada olduğu gibi.
Projelere göre bölümlendirme
Yeni bir ürün üretebilmek için bir proje devam ediyor. Bütçe kontrolünü kolaylaştırmak için kullanılır.
Çok bölümlü departmanlaşma
Yukarıda görülen kriterlerin karıştırılmasından oluşur.
Matris departmanlaştırma
Fonksiyonel departmanlaştırma ve ürünlere göre departmanlaşmanın bir kombinasyonudur. Mühendislik ve Ar-Ge'de yaygın olarak kullanılır, ancak pazarlamada nadiren kullanılır. Sonuçların karşılandığını garanti etmeye çalışmak için kullanılır, sadece departmanlaştırma projelerde kullanılmaz çünkü proje çok az personele ihtiyaç duyabilir veya proje süresi çok kısa olabilir, sık sık yeniden düzenlenebilmesine rağmen daha fazlasını verir. güvenlik bunu yapmıyor. Çalışanlar, proje yerine işleve göre organize olmayı tercih ediyor.
Uygulamada, proje yöneticilerinin bazı durumlarda işlevsel departman yöneticilerinden daha fazla olma eğiliminde oldukları ve işlevsel yöneticiler ile proje yöneticileri arasında sürtüşmenin ortaya çıktığı görülür.
Avantajları:
- Nihai sonuçlara yöneliktir, profesyonel kimliğini korur.
Dezavantajları:
- İki departman arasındaki yetki çatışmaları komuta birliği ilkesinin yerine getirilmemesi olası çatışmalardan dolayı insan ilişkileri açısından iyi bir yöneticinin gerekli olması, organizasyondaki her kişinin her şeyin yazılı hale getirilmesini isteyecektir.
Stratejik iş birimleri (UEN)
Belirli bir ürünün tanıtılmasını ve yönetilmesini sağlamak için şirket içinde birimler olarak kurulan küçük işletmelerdir. Bağımsız bir ürün gibi bir ürün hattıdır.
Her bir UEN'nin, ürünü araştırma, üretim… ne olduğu konusunda yönlendirecek veya tanıtacak bir yöneticisi vardır.
UEN'in kendi planları, hedefleri, personeli…
Şirketin UEN ile sağladığı şey, ürünün diğerleri arasında kaybolmamasıdır.
Bir UEN'i değerlendirmek için aşağıdaki gereksinimler karşılanmalıdır:
- Kendi misyonları olmalı ve diğer SBU'lardan farklı olmalıdır Diğer SBU'lardan farklı olarak tanımlanmış bir rekabetle karşılaşmalıdırlar Diğer SBU'lardan farklı olarak kendi planlarını hazırlamalıdırlar Kendi kaynaklarını yönetirler Uygun büyüklükte olmalıdırlar
Gruplar, komiteler, ekipler
Kurul
Belirli bir konuda grup olarak atanan bir grup insandır.
Türleri:
- Yetki ile: hat komiteleri, kararları yerine getirilir Yetki olmadan: personel komiteleri, bilgi paylaşma Resmi: şirket kurulduğunda, belirli konular için bir komite oluşturulması gerektiği belirlenir Gayri resmi: kendiliğinden ortaya çıkar, değil Toplum tarafından kurulurlar Sabit: Belli bir gayretleri vardır (resmi) Geçici: Belli bir zamanda var olurlar (gayri resmi).
Bir komite oluşturmanın aşamaları:
- Üyeler birbirlerini tanır Toplantının amacı belirlenir Standartlar belirlenir Performans: Görev çözülmeye başlar.
Bir komitede yer almak için:
İnsanlar bir dizi rol geliştirmelidir, her kişi organizasyonda sahip olduklarından farklı bir rol üstlenebilir. Sözlü olmayan davranışlara çok dikkat etmelisiniz. Yuvarlak masa kullanmak (tüm insanlar aynıdır), baştakilerin daha önemli olduğu kare veya dikdörtgen bir masa kullanmakla aynı şey değildir.
Komite adları: yönetim komitesi, satış komisyonu…
Komiteleri kullanma nedenleri:
- Grup müzakere ve muhakeme Bir kişiye çok fazla güç vermekten korkma Aynı konuyla ilgilenen kişileri bir araya getirmek Şirketin çıkarları karmaşık bir konuyu koordine etmek Bilgi paylaşımı Parçalanmış yetkiyi çözmek Grubu motive etmek bir eylemi geciktirmek veya önlemek.
Bir komitenin kullanılmamasının nedenleri
- Pahalıdırlar, en düşük ortak payda (iki kişinin ne kadar az anlaşabilir) Kararsızlık komitenin kendi kendini yok etme eğilimindedir, bir lider kendiliğinden ortaya çıkar Sorumluluk bölümü Azınlık tiranlığı.
Komitelerin doğru kullanımı için koşullar.
- Misyonunu ve yetkisini açıkça tanımlayın. Optimal asgari üye sayısına sahip olmalıdır. Bileşenlerin doğru seçimi. İlgilenilecek konuyu doğru şekilde seçin. Sonuçları iyi hazırlayın ve sunun. Elde edilmesi beklenenden daha fazlasını harcamayın.
Bir grup ve bir takım arasındaki farklar
- Bir grupta genellikle güçlü veya otoriter bir lider vardır, ekipte liderlik genellikle paylaşılır, grupta herkes yaptıklarından sorumludur, ekipte sorumluluk ortaktır, grupta hedefler organizasyona aittir. Takımda sonuçlar spesifiktir Grupta iş bireyseldir, takımda iş ortaktır Grupta verimlilik dolaylı olarak ölçülür, takımda sonuçlar doğrudan ölçülür.
Şimdiye kadar sunulan kavramları, organizasyon yapısı ve tasarımla tamamlamak için, Miguel Hernández Üniversitesi Elche'den aşağıdaki video dersini (3 video, 40 dakika) öneriyoruz (Mintzberg'in "Kuruluşların yapısı" na dayanarak) organizasyon yapısının konularını, organizasyonun bölümlerini, organizasyonel tasarımın parametrelerini ve dikkate alınması gereken beklenmedik faktörleri inceleyebileceksiniz. Bunu yararlı bulacağınızı biliyoruz.
Orijinal dosyayı indirin
