Dördüncü nesil yönetim

1. Önsöz

Bu belge: Dördüncü Nesil Yönetim, onun öğrencisi ve projelerinin ve öğretilerinin takipçisi olmaktan gurur duyduğum Amerikalı guru ve danışman Brian Joiner'ın çalışmalarını duyurmayı amaçlamaktadır.

Bugün şirketleri etkileyen ve hala rahatsız eden sorunlara ilişkin dersleri ve açıklamaları, bankacılık, inşaat, tarımsal ticaret, gıda, diğerleri arasında sağlık hizmetleri ve lojistik.

Aradan geçen zamana rağmen, uluslararası rekabetin belirlediği yeni kurallara her geçen gün maruz kalan birçok şirkette eski yönetim paradigmaları henüz devrilmiş değil. Ne yazık ki, Deming, Juran, Taichi Ohno, Ishikawa ve Imai'nin fikirleri ve felsefeleri akademik dünyadaki sınırlı alanlarla sınırlıdır, ancak bunların çok azı şirketleri yönetmekten veya danışmanlıktan sorumlu olanlar tarafından bilinmektedir.

Bir şirket kar elde etmediğinde, diğer şirketlerin elindeki pazar payını kaybeder ve sonunda personel çıkarır veya kapılarını kalıcı olarak kapatır; gazeteciler, ekonomistler, sendikalar ve iş odalarının ilk işaret ettiği şey döviz ve para politikalarıdır. sübvansiyon ihtiyacı ve ithalatın önündeki engeller ve vergi baskıları. Şüphesiz, şirketin faaliyet gösterdiği ortam önemlidir, ancak çok azı veya neredeyse hiç kimse kötü kararlara ve iş yönetim sistemlerine işaret etmez. Kimse kendi yetersizliklerinin ve verimsizliklerinin sorumluluğunu üstlenmek istemez, Devletten destek istemek çok daha iyidir.

Güney Amerika'da, bankacılık kuruluşlarının kredi kapasitesinin çoğunu emen devlet politikalarını gördük ve deneyimledik, bu nedenle sadece halktan fon aldılar, sonradan yerleştirilmeleri garanti altına alındı ve devlet oldu. Devlet bu ve ödemeyi sağladığından, fonları yerleştirmek için pazarlama yapmamalı veya müşterinin ödeme gücünü analiz etmemelidir. Devletin artan mali açıklarını ve açık şirketlerini finanse etmek için zorunlu ihtiyaçları göz önüne alındığında, gelirler garantili ve yüksek oldu. Bu bağlamda, yönetimi daha verimli hale getirme konusunda çok az endişe vardı. İnşaat şirketleri yönetiliyordu ve hala sürekli verimsizlikle yönetiliyorlar, kamu işleri söz konusu olduğunda, yolsuzluk eylemleri, ek ücretler,ve işlerin kalitesi üzerinde kontrol eksikliği.Bu koşullar göz önüne alındığında, yöneticilerin israf ve eksikliklerle mücadele etmeleri çok az önemlidir. Aynı şekilde, şirketlerin her biri Güney Amerika bağlamında tanımlanabilir. Bu şirketler, bu girişimciler ve bu işçiler ne eğitimli ne de uluslararası rekabet için hazır değiller ve hayatta kalmaları ancak korumacı politikalar bağlamında mümkün ve sübvansiyonlara saplanmış durumda.

2. Giriş

Hisselerinin fiyatlarını iyileştirmeye acil ihtiyaç duyan pek çok kişi, sonuç olarak sonuçları iyileştirmeye, hatta ürün ve hizmetlerinin kalitesindeki kayba maruz kalmaya, müşterilerin ve kullanıcıların memnuniyetini azaltmaya veya yok etmeye başvuruyor. gelecekte rekabet edecek üsler.

Diğer şirketler yalnızca korumacı bir çerçevede uygulanabilirdir, ihracat yapma kabiliyetinden yoksundurlar ve tarife veya tarife engelleri indirilirse, hızla ortadan kalkarlar.

Çok sayıda şirket, kendileri için açıkça elverişli olan bir ortamda verimsizliklerine rağmen hayatta kalıyor, döviz kurlarında en ufak bir değişiklik olur olmaz rekabet etme kabiliyetleri kötü bir şekilde etkileniyor.

Şirketler, daha karlı hale gelmek için kapasitelerini geliştirmeyi amaçlayan farklı uygulamaları bir dereceye kadar dahil ediyorlar, ancak bunun için çeşitli araçları ve sistemleri birleştirerek rekabetçi olma ihtiyacını henüz birleştirmiyorlar, aynı zamanda bunları bir felsefe ile bütünleştiriyorlar. aksiyon.

Burada söz konusu olan, daha iyi sonuçlar elde etmek için daha iyi yöntemler geliştirmeye acil ihtiyaçtır. Önemli olan üretkenliğe odaklanmaktır. Bu kelime size tanıdık geliyor mu? Çok az yönetici ve girişimci, üretkenlikten, üretkenlikten, zaman içindeki gelişiminin hesaplamaları ve istatistikleri ile bahseder. Bu nedenle, onlardan bir profesyonelin veya çalışanın maaşının mutlak parasal olarak ne kadara mal olduğunu ve göreceli verimlilik açısından onlara ne kadara mal olduğunu duymak yaygındır. Çoğu zaman, bu düşük seviyeli işverenler ve yöneticiler, korkunç derecede düşük üretkenlik seviyelerine sahip düşük ücretli insanları işe alır.

Atık miktarları, nasıl oluştuğu, zaman içindeki gelişimi ve onu azaltmak, ortadan kaldırmak ve önlemek için neyin planlandığı hakkında periyodik raporlar gören oldu mu? En olası şey, büyük çoğunluğun bunu görmedikleri cevabını verecek olmasıdır. Ve şüphesiz, geleneksel şirket yönetimine devam ederlerse, bunu gelecekte de görmeyecekler ve belki de şirketi ayakta görmeye devam etmeyecekleri gün gelecek. Bir kuruluş, atık üretmek için değil, ürün ve hizmetlerinin tüketicileri ve kullanıcıları için değer üretmek için piyasadadır.Bununla birlikte, kötü şöhretli sayıda şirket, seri atık üreticileridir; bunların toplamı, nihai olarak tüketiciler tarafından, daha düşük maaşlı işçiler tarafından, daha düşük gelirli mal sahipleri ve hissedarları tarafından ya da daha yüksek vergileri olan topluluk tarafından ödenmektedir. üreticileri israftan uzak tutun, en yaygın olanı bunların bir kombinasyonudur. Diğer bir deyişle, kötü yönetim, verimsiz, yüksek maaşlı yöneticilerin büyük atıklar üretmesine izin verir ve bu, işçiler, hissedarlar, tüketiciler ve Devlet tarafından "sübvanse edilir".

Yöneticilerin daha az israfla daha iyi sonuçlar elde etmeleri için yararlı olan birçok ilke ve teknik, Dördüncü Nesil Yönetim adı verilen çerçevenin bir parçası haline geldi. Bu yönetimsel yaklaşım, W. Edwards Deming, Peter Drucker, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Taichi Ohno, Walter Shewhart, Kano, Taguchi, Shigeo Shingo, Imai ve Brian Joiner gibi figürlerin teorik ve pratik gelişmelerinin sonucudur.

3. Ne kadar iyiyiz? Ne kadar hızlı gelişiriz?

Bir şirketin analizini ve teşhisini gerçekleştirirken, temel soru sadece satış, pazar payı, üretkenlik ve kalite seviyeleri veya karlılık açısından sonuçları bilmek değil, iyileştirmeler kaydedilmişse ve temel soru neye Rakiplerinize göre hız bunu yapıyor. Joiner, bize en önemli sorunun, ilerleme kaydetmediğiniz, ancak yeterince hızlı ilerleme kaydettiğiniz olduğunu söylüyor.

Birçok yönetici, yönetici, yatırımcı ve mal sahibi ve hatta risk analisti, ana rakiplerinin gelişme ve ilerleme hızlarını gözden kaçırıyor. Satış hacminde belirli bir pozisyondan başlayarak, rakiplerinin satışlarının artma hızını, daha hızlı büyüdükçe pazar paylarını tüketen rakipleri gözden kaçırırlar. Pazar payında bir azalma, fiyatları ve koşulları belirleme yeteneğinde bir kayıp anlamına gelir.

Küçük ve orta ölçekli şirketlerin birçok girişimcisi, belirli bir satış hacmi ve karından memnundur, ancak rakipleri satış hacimlerini sürekli artırırlarsa, maliyetlerinde önemli düşüşler kaydedecekler ve bu nedenle, bu uyumlu girişimcileri yerlerinden edecek bir konumda olacaklar. hayatta kalabilmek için önemli bir endişe kaynağı olmaya başlayacak.

Münhasır mallar üretmek bile, rakiplerininkine kıyasla yeni icatların ve modellerin dahil edilme hızı, pazarda devam edebilmeyi veya onu terk etmek zorunda kalmayı ifade edecektir.

Küreselleşmiş bir ekonomide, ya hızlı bir şekilde iyileşir ya da er ya da geç piyasadan çıkar. Girişimciler ve yöneticiler, en önemli sorunları daha hızlı iyileştirmenin yollarını bulamazlarsa, bunu yapan kuruluşlar tarafından yakında ele geçirileceklerini keşfederler. Bu girişimcilerin ve yöneticilerin kendilerine sorduğu soru şu: Bu konuda ne yapmalı ve her geçen yıl daha hızlı gelişmek için nasıl yapılmalı? Bu tür soruların cevabı dördüncü nesil yönetim tarafından verilmektedir.

4. İlk üç nesil

Dördüncü Neslin Yönetimi hakkında konuşurken neyi kastediyoruz? Bunu anlamak için önce önceki üç neslin ne olduğunu bilmeliyiz. Birinci nesil yönetimde, sadece mal sahibi çalışır, işleri nasıl yapacağını, ne zaman ve nasıl yapacağını belirler.Ancak bu, işlem hacmi açısından çok önemli bir sınırlamaya sahiptir. Daha sonra mal sahipleri hangi görevleri, bunları nasıl yapacaklarını, ne zaman ve ne miktarda yapacaklarını belirleyen personeli işe alır, bu ikinci nesil yönetimdir. Yeni çalışanların eğitimlerinin artması onları başka bir pozisyona yönlendiriyor. Sahibine "ne yapmamı istiyorsun, ne kadar ve ne için? Ve ben ilgilenmeme izin ver" diyorlar. İkincisi, üçüncü nesil yönetimdir.

İkinci nesil yönetimin standartlaştırılmış çalışma yöntemleri sunduğunu, üçüncü neslin ise hedeflere göre yönetim veya yönetim olarak adlandırılan hedefleri vurguladığını söyleyebiliriz. Yönetim, iş standartlarıyla verilebilir ve aslında verilebilir ve ayrıca personeli veya sektörleri için hedefler belirler.

Sorun, daha yüksek satışlar, daha düşük maliyetler, daha hızlı üretim süreleri, daha az devamsızlık, daha küçük stoklar, daha az üretim hatası ve daha iyi verimlilik ve müşteri memnuniyeti seviyeleri söz konusu olduğunda ortaya çıkar. Bu tür sonuçları elde etmenin üç yolu vardır:

Sistemi geliştirin. Kaliteyi artıran, hataları önleyen ve israfı azaltan temel değişiklikler yoluyla. Bu yönetim şekli, sürekli iyileştirme felsefesi ve özellikle kaizen sistemi ile uyumludur.

Sistemi bozun. Diğer sonuçların zararına gerekli sonuçları elde edin. "Daha düşük envanterler mi istiyorsunuz? Sorun değil!" Envanterler sihirle yok olur, ancak kuruluşun diğer operasyonlarında büyük maliyet riski vardır. Bazı durumlarda sistem, çalışanlar tarafından kendileri için belirlenen hedeflere uymak için çarpıtılır ve diğer zamanlarda ise sonuçlara ulaşmak için bir sistem olarak şirket tarafından çarpıtılır.Bunun bir örneği genellikle inşaat şirketleridir. İmzalı bir sözleşmeleri ve iş için belirlenmiş bir fiyatı vardır, bazı hammaddelerin maliyeti arttığında, diğer girdileri daha az maliyetle yerleştirirler ve böylece işin kalitesini değiştirirler. Evcil hayvan maması üreticilerinde bile görmüştüm. Bu gıdaların zaten yerleşik bir formülü vardı, eğer maliyetler değiştiyse, verilen sipariş, ürünün kalitesinde değişikliklere yol açan “maliyetleri olması gerektiği gibi tutmak” idi. Aslında amaçlanması gereken, üretim sürecini analiz etmek ve farklı atık türlerini ortadan kaldırarak iyileştirmektir, tek yaptıkları daha yüksek maliyetler yaratmaktır.

Rakamları bozun. Yaratıcı muhasebe kullanın. "Bunu artık envantere dahil etmiyoruz; tedarikçimizin defterlerinde kayıtlıdır. "

Çalışanlarınızın veya şirketin aşağıdaki seçeneklerden hangilerini kullanmasını istiyorsunuz? İlki, şüphesiz, sistemi iyileştirmektir. Ancak yöneticilerin büyük çoğunluğu, ister sistemde ister sayılarda olsun, birçok çarpıtmaya tanık olduklarını açıkça itiraf ediyor. Neden? Çünkü üçüncü nesil perspektifinden bakıldığında çalışanlar ve yöneticiler sonuçlara göre değerlendirilir ve ödüllendirilir.İlk seçeneği kullanmak için gerekli bilgi ve becerileri nadiren sağlarlar, genellikle bir sistemi iyileştirmek için yetersiz tavsiye veya eğitim alırlar ve genellikle iyileştirmeye değil, yalnızca sonuçlara göre değerlendirilirler. Bu nedenle, istenen sonuçları elde etmek için çarpık rakamlara ve sistemlere başvururlar.

Belki de bugünlerde en yankı uyandıran durum Volkswagen ve araçlarından çıkan kirletici madde emisyonlarıdır. Her şey, Volkswagen otomotiv şirketinin kirletici emisyon rakamlarını aşağı doğru telafi etmek için araçlarının çalışmasını manipüle ettiğini keşfeden ABD Çevre Koruma Ajansı (EPA) ile başladı . Diğer bir deyişle, araçlar emisyonlarını ölçmek için test edildiğinde, gerçekte neyi kirlettiklerine dair kesin bir ölçüm vermediler. EPA'ya göre, gerçek sürüş koşullarında, kirlilik seviyeleri 40 kat daha yüksektir. Dolandırıcılık neydi? Otomobillerin bir atölyede statik silindirler üzerinde çalışmasını tam olarak test etmek için kullanılan bir test modunun kötüye kullanımında.Bu test modu kendi başına fena değil ve birçok şirket tarafından kullanılıyor, ancak Volkswagen onu Çevre Ajansı ve California Hava Kalitesi Ajansı'nı yanıltmak için manipüle etti. Her iki kuruluş da araçları bir atölyede silindirlere yerleştirerek emisyon testlerini gerçekleştiriyor ve Volkswagen test modunun çalışmasını, testler sırasında motorun kontrollü emisyonlu bir rejimde çalışması için değiştirdi. Yolda bu kontrol tamamen çalışmayı durdurur.Bu örnekte, maksimum gaz emisyon seviyeleri ile ilgili olarak yasa ve yönetmelikler tarafından belirlenen bir kuraldan önce, üretim süreçlerini ve ürünlerin kendilerini iyileştirmeye odaklanmak yerine şirket yöneticilerinin, dikkatini emisyon testlerini geçmek için sistemi değiştirmeye odakladı. Bu, yasal gereklilikleri ve tüketici gereksinimlerini karşılamayı amaçlayan iyileştirmenin aksine, açıkça sistemde bir çarpıklığı temsil eder.

5. Dördüncü nesil perspektifinden yön

Dünya yaşadı, yaşıyor ve hızlı ve derin değişiklikler yaşayacak. Bugün, sadece birkaç yıl içinde, büyük büyükanne ve büyükbabalarımızın, büyükanne ve büyükbabalarımızın ve ebeveynlerimizin tüm hayatlarında gördüklerinden daha fazla değişiklik görüyoruz. Dünya küçüldü, artık dünyanın öbür ucunda herhangi bir olay hakkında anında iletişim kurmak veya haber almak mümkün. Mesafeler kısaltıldı, kısa sürede büyük mesafeler kat etmek mümkün.

İnternet, iletişim dünyasında ve ayrıca bilgi ve bilgi dünyasında devrim yarattı. Büyük veritabanlarına milyarlarca insan erişebilir. Sunulan ürün ve hizmetler, kaliteleri ve maliyetleri daha önce hiç mümkün olmayan bir şekilde biliniyor.

Ticaret engellerinin düşmesi ve ulaşım gibi iletişim açısından maliyet ve sürelerdeki kayda değer azalma, küreselleşmiş ekonomiyi bugün mümkün kılıyor.

Şirketler artık uzun yaşam döngülerine ve sınırlı ürün çeşitliliğine ve rakiplerine sahip ürünlere tanık olmuyor. Bu bağlam, şirketleri hızlı ürün geliştirme süreçlerine sahip olmaya ve aynı zamanda üretim hatlarını pazar için çok çeşitli ürünler üretme kabiliyetine sahip olacak şekilde verimli hale getirmeye zorlamaktadır. Burada pazarda hayatta kalmak için rakiplerden daha hızlı olmanın şart olduğu açıktır. Yeni ürünleri dahil etme hızı, daha verimli üretim yöntemleri geliştirme hızı, Pazarı fethetme hızı. Personel eğitimini iyileştirme hızı. Bugün her şey hızdır.

Yöneticiler, yöneticiler ve denetçiler bu yeni ortamda işlevlerini yerine getirmelidir. Bu bağlamda şirket yöneticilerinin karar vermesi gerekir. Muazzam değişikliklerin olduğu bir dünya. Günümüzün değişen pazarı, yeni nesil yöneticilere geçişi gerektiriyor.

Dördüncü kuşak perspektifinden liderlik, ilk üç kuşağın eksikliklerini tanır ve bunların üstesinden gelmek için uygun yöntemleri içerir. Birinci neslin sınırlı kapasitesinden, ikincisinin mikro yönlendirmesinden ve üçüncü neslin çarpık figürlerinden ve sistemlerinden kaçınırlar. Dördüncü nesil yöneticiler sonuçlara büyük önem verirler, ancak bunların, sistemi iyileştirmeye odaklanarak başarılması gerektiğini bilirler.

Liderlik şeklindeki değişiklikler. Neyin ölçüldüğünde ve nasıl ölçüldüğünde değişiklikler. Çalışma yöntemlerinde değişiklikler. Karar verme şeklindeki değişiklikler. Sorunları çözme yolundaki değişiklikler. Neyin rapor edildiği ve nasıl rapor edildiğindeki değişiklikler. Tüm bu değişiklikler, yeni bir yönetim şekli gerektiriyor ve bunların bir sonucu.

6. Marangoz Üçgeni

Brian Joiner, üç köşesinde dördüncü nesil yönetimi yapan temel kavramların açığa çıktığı bir üçgen tasarladı.

Üçgenin en üstünde yer alan bu köşelerden ilki kalitedir. Ama hangi kalite hakkında konuşuluyor? Tüketiciler ve kullanıcılar tarafından talep edilen kalite hakkında konuşurlar. Kaliteyi tanımlayanın kullanıcı olduğu anlaşılmalıdır. Şirket, müşterileri memnun etme konusunda takıntılı hale gelmeli ve yalnızca acil sorunlarından kurtulmakla yetinmemeli, aynı zamanda hayal bile etmedikleri ürün ve hizmetlerle onları şaşırtmak için mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını tam olarak anlamak için daha ileri gitmelidir. Söz konusu Volkswagen vakasında, şirket müşterileri, toplum ve devlet organları tarafından talep edilen kalite hedeflerini bir kenara bıraktı.

Aşağıdaki sorular sorulmalıdır:

Müşterilerin kalite gereksinimlerini biliyor muyuz? Müşterilerin ihtiyaç ve isteklerinin ne olduğunu biliyor muyuz? Ürünler, hizmetler, müşteri hizmetleri ve onlarla iletişim anlamında elde ettiğimiz kalite düzeyi nedir? • Rakiplerimiz bizim olmadığımızı teklif ediyor? Kaliteyi sağlamak ve iyileştirmek için hangi sistemler ve çalışma yöntemleri var? Kalitenin ve kalitesizliğin maliyetleri nelerdir? Kayıplar ne kadar yüksek? hatalar ve yeniden işlemeler tarafından üretilir mi?

Üçgenin tabanında bulunan ve kaliteye ulaşılmasını destekleyen ikinci tepe noktası bilimsel yöntemdir. Bu, bir organizasyonu bir sistem olarak yönlendirme ihtiyacına işaret eder, süreçlere odaklanan düşünceyi geliştirir, kararları bilgiye dayandırır, burada istatistiksel verilerin bulundurulması ve analizinin birincil bir yer tuttuğu, ayrıca verilerin evrimindeki varyasyonu da bilir. süreçler ve etkileri.

Bu bağlamda, analiz için aşağıdaki sorular sorulmalı ve cevap aranmalıdır:

Şirketin her bir alanının hedefleri diğer alanların kısıtlamalarını ve olanaklarını dikkate alıyor mu? Sorunları tespit etmek ve karar vermek için zamanında, düşük maliyetli ve kaliteli bilgi var mı? Verimlilik düzenli olarak analiz ediliyor Kuruluşun çeşitli yönleriyle ilgili, hem ticari, hem üretken, hem idari hem de lojistik açılardan eksiklikleri, israfı tespit etmeye ve daha iyi kararlar almaya yarayan istatistikler var mı? Normal olarak belirlenen sınırlar içinde mi? Varyasyonlar sisteme özgü faktörlere mi yoksa özel faktörlere mi tepki veriyor?

Üçgenin tabanına da yerleştirilen üçüncü ve son köşe, tamamen entegre bir ekibin varlığıdır. Bu, kuruluşun tüm üyelerine saygı, güven ve haysiyetle davranarak insanlara inanma zorunluluğunu doğurur; Müşteriler, çalışanlar, yatırımcılar, hissedarlar, tedarikçiler, yöneticiler ve toplum olsun, şirket ile ilgili olan herkesin sadece bazen değil, her zaman kazanmasını sağlamak.

Bir şirketin yöneticisi veya yöneticisi bunun hakkında ne sormalıdır?

Personel işe alma politikası nedir? Personel geliştirme planları var mı? Personel bireysel hedeflere göre mi yoksa alanın ve şirketin hedeflerine ulaşmadaki performansına göre nitelikli mi? Tedarikçiler, hem fiyat hem de kalite, miktar ve fırsat anlarında teslimat, ödeme şekillerini içeren fiyatlara veya toplam maliyete göre seçilir.Tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri dikkate alınıyor mu ve kullanıcı ihtiyaçları dikkate alınıyor mu? (sadece kalite açısından değil, aynı zamanda ara bağlantı, teslimat süreleri, ödeme sistemleri ve diğerleri açısından).

Hem şirketin ilerlemesini teşhis ederken hem de alınacak eylemleri planlarken, üçgenin bu köşelerinden her birini hesaba katmak, her zaman onları ayrı ayrı ele almak kritik ve esastır. Hem iç hem de dış müşteriler için kalite her zaman birinci ve en önemlisidir, onların gerektirdiği kalite ve ihtiyaçları dikkate alınır. Oradan, en azından bu ihtiyaçları karşılayın. Organizasyonu, süreçlerinin işleyişini her geçen gün iyileştirmeye odaklanarak, bu iyileştirmelerin ölçümlerini ve istatistik kayıtlarını sağlayan bir sistem olarak yönetin. Şirketle bağlantılı tüm kişileri söz konusu planlama ve uygulamaya entegre edin, böylece herkes ortak ve ortak çabadan kazanç sağlar.

7. Kalite ve verimlilik bir arada

Birçok yönetici ve yönetici, daha yüksek kaliteye ulaşmak için üretkenlikten vazgeçmenin gerekli olduğuna dair bir paradigmaya hala sahiptir. Bu, yıllarca kişinin üretkenliği artırmak isterse kaliteden ödün vermesi gerektiği ve bunun tersi olduğu öğretilmiş olmasının bir sonucudur. Daha titiz ve sık bir inceleme gibi bazı teknikler söz konusu olduğunda, daha yüksek kalitenin daha pahalı olduğu doğrudur, ancak poka yoke ve jidoka gibi çalışma metodolojilerinin dahil edilmesi düşünüldüğünde bugün hala kabul edilebilir bir durumdur. Birçok girişimci kaliteyi sunduğunu iddia eder, ancak bu, işlemin sonunda kusurlu ürünleri ortadan kaldırarak veya optimum ürüne ulaşana kadar art arda ayarlamalar yaparak ve yeniden işleyerek elde edilen bir kalitedir. Şüphesiz böyle bir kalite pahalıdır.Ve pahalıdır çünkü strateji ve kalite sistemi yetersiz ve kaliteye aykırıdır.Kalite kontrol edilmez, üretilir, kalitenin artması maliyetlerde düşüşe neden olur, çünkü daha az hurda, daha az yeniden işleme ve kullanıcı ve tüketicilerin daha fazla memnuniyeti vardır.

Birçok şirket hala eski ve etkisiz paradigmalar altında yönetiliyor. Bu şirketler, üretim sürecindeki tüm katılımcıları kaliteden sorumlu tutmazlar, bunun yerine kalite ölçümleri, değerlendirmeleri ve yönetiminden sorumlu kalite denetçileri veya yöneticileri işe alırlar. Bugün bu kabul edilemez, eğer bir sektör bir sürece katılırsa ve mal ve hizmet üretirse, bu sektör sadece üretimden değil, bunu en yüksek verimlilik ve kalitede yapmaktan sorumludur.

Şirketinizin bir Kalite Kontrol Başkanı var mı? Firmanızın kaliteye adanmış bir sektörü var mı?

Rekabetçi olmayan bir başka paradigma, tedarikçileri, teslimatların zaman, biçim ve miktar bakımından kalite ve güvenliğini içeren toplam maliyetlerinden ziyade fiyatlara göre seçmektir. Bir tedarikçinin fiyatının, söz konusu fiyatlara erişmek için minimum miktarların satın alınması gerekiyorsa ve bu miktarlar bakım, sigorta, mali ve idari maliyetlere neden olması gerekiyorsa, en düşük olanıdır. Daha düşük bir fiyatın kullanımı nedir, ödeme koşulları paranın peşin olarak yatırılmasını şart koşuyorsa. Teslimatlar zamanında yapılmazsa veya firmanın ihtiyaçları için aşırı teslim süreleri varsa daha düşük fiyatın ne faydası var?Kalite sorunları sadece malzemeleri reddetmeye değil, aynı zamanda süreçleri gerçekleştirirken gerekli malzemeye sahip olmayıp iade etmek zorunda kalıyorsa, düşük fiyatın ne faydası var ve bununla ilgili tüm masraflar ve maliyetler iade prosedürleri. Satın alımda öngörülen miktarların karşılanmadığını veya eksik parça olduğunu saymaz. Bununla birlikte, bugün bile birçok kişi körü körüne toplam maliyeti dışarıda bırakarak fiyata göre seçim yapmaya devam ediyor.

Şirketiniz tedarikçileri nasıl seçiyor? Kalite seviyelerini, ihtiyaçlara uyarlanabilirliği, tam zamanında teslimatı, interkom maliyetlerini hesaba katıyorlar mı?

Güncelliğini yitirmiş ve rekabetçi olmayan parametreleri takip eden şirketlerde, vurgu girdilerin ve makinelerin kalitesini kontrol etmektir, ancak insan kaynaklarının kalitesini kontrol etmeye ve iyileştirmeye devam etmezler ki bu, kalite ve verimlilik. Dördüncü nesil yönetim, sadece kalitenin gelişimini değil, aynı zamanda kalite, verimlilik, yenilik ve hizmet üretmede temel faktör olan insan kaynaklarının gelişimini de dikkate alır.

Personel seçiminde hangi kriterler dikkate alınır? Personel hangi parametrelere göre kalifiye ve ödüllendirilir? Kalite ve verimlilik konusunda personel eğitimi için devam eden planlar var mı?

Diğer bir temel sorun, hatların nedenlerini tespit etme ve çözüm arama konusunda hat personelinin katılımının olmamasıdır; bu, modern şirketlerde çalışanların Kalite Kontrol Çemberlerine katılımıyla çözülür.

Personel, kalite ve üretkenlik sorunlarının çözümüne bireysel ve grup halinde aktif olarak katılıyor mu? Şirkette Kalite Kontrol Çemberleri var mı?

Genel olarak, geleneksel şirketler hem kusurlar hem de tüketici ve kullanıcı şikayetleri ile kusurların kaynağı olan faktörler hakkında istatistik eksikliğinden muzdariptir.

Kusur türüne göre vaka sayısına, arıza türüne göre parasal maliyete ve kusur türüne göre nedenlere ilişkin istatistikler var mı? Küresel kusur nedenlerinden mi? Müşteri şikayetleriyle ilgili istatistikler var mı? Yöneticiler ve yöneticiler için aylık raporlar bu istatistiklere dayanıyor mu?

Geleneksel şirket, kusurların varlığını normal kabul eder, yalnızca çözümlerini hedef alır, ancak gelecekte yeniden ortaya çıkmalarını önlemek için önleme için herhangi bir önlem almaz, bu nedenle kusurların yeniden ortaya çıkması sabittir ve düzenli.

Sorunlar ve kusurlar tekrarlanıyor mu? Kusurlar tekrar ediliyorsa, azaltılması ve ciddiyeti açısından gelişmeler var mı? Sorunları çözmek için eğitim ve planlar var mı? Çözüm için şirkette standart sistemler var mı Sorunlar? Sorunları çözerken temel nedenine mi gidiyorlar? İyileştirme sistemleri uygulanıyor mu? İyileştirmeler standartlaştırılıyor mu? Çalışma standartları var mı? Bu standartlar karşılanıyor mu? Kontrol ediliyor mu? belirlenmiş standartların uygulanmasında düzenli olarak uyum?

Eski ve modası geçmiş yönetim paradigmalarına yanıt veren geleneksel şirketlerde, kontrol için başarısızlıkların önlenmesinden daha fazla kaynak tahsis edilir.

Kontrol faaliyetlerine ne kadar, önleme görevlerine ne kadar harcanmaktadır? Kalite ve kalite dışı maliyetleri dikkate alan bir yönetim muhasebesi var mı?

Kalite iyileştirme sadece üretkenlik ve maliyet iyileştirme ile çelişmekle kalmaz, ikincisini başarmak için de gereklidir. Hem hükümet düzeyinde hem de iş odaları düzeyinde, tüketici dernekleri ve şirketlerin kendileri düzeyinde kaliteyi sürekli iyileştirmek için her türlü çaba gösterilmelidir.

8. Deming zincir reaksiyonu

Dr. Deming, rekabet söz konusu olduğunda kalitenin büyük önemini güçlü bir şekilde vurguladı. Deming'e göre kaliteyi iyileştirmek, şirketlerin rekabet kapasitelerini artırmalarına yol açan bir zincirleme reaksiyon oluşturur. Öğretimi önce Japon şirketlerine geldi ve Amerikan şirketlerini ciddi bir belaya soktuklarında, ikincisi büyük öğretmenin öğretilerini dikkate aldı.

Deming , kalitedeki bir iyileştirmenin maliyetlerde müteakip bir düşüşe yol açtığını ve dolayısıyla üretkenlikte bir artışa yol açtığını açıkça belirtti .. Tüm bunlar, piyasanın yükselmesine izin veren fiyatları düşürmeyi mümkün kılar ve şirketin işteki kalıcılığını garanti eder. Yalnızca zincirdeki önceki tüm adımlara uymak, daha fazla ve daha iyi işler yaratmayı mümkün kılar. Bu, işsizliğe tek ve temel tepkileri olarak kamu idaresinde sürekli istihdam yaratma veya şirketlere sübvansiyonların daha büyük nesillerin amaçları için dağıtılmasına sahip olan Latin Amerikalı politikacılar tarafından tamamen unutulmuş ve hatta bilinmeyen bir şeydir. işler, gerçekte bu işler ancak iş süreçlerinde daha fazla kalite ve üretkenlikle üretilebilir.

Bu iyileştirme sürecinin ve artan rekabet gücünün nihai bir sonucu olarak, yatırımcılar karlılıkta bir artış elde etmektedir.

Yöneticiler, kalite ve üretkenliğin karşıt olduğu şeklindeki eski inanca tutunmaya devam ettikçe, dördüncü nesil yönetimin dayandığı ilkeleri kabul edemeyeceklerdir. İşbirliği yapmayı öğrenirsek, bilimsel bir yöntem uygularsak ve organizasyonu bir sistem olarak düşünürsek, şirket ile ilgilenen herkesi memnun etme, onlara daha iyi kalite, daha düşük maliyet, daha az israf, daha yüksek verimlilik, daha iyi karlılık ve daha iyi karlılık sunma olanağına sahip oluruz. daha fazla rekabet kapasitesi.

9 bir sistem olarak organizasyon

Bir sistem olarak organizasyon, belirli bir amaca ulaşmak için ortak ve birbiriyle ilişkili bir şekilde çalışan bir dizi bileşen ve süreç tarafından yapılandırılır. Son, açık ve kesin olmalı ve kuruluşun tüm bileşenleri ve süreçleri tarafından takip edilmelidir. Buna karşılık, her süreç ve alan, kuruluşun ortak hedefine ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken hedeflere sahip olacaktır. Ortak bir hedef olmadan, kuruluşun üyeleri eylemlerini düzenlemek için bir referans çerçevesinden yoksundur. Her biri kendi yönünü izleyen tımarlıklar gibi ayrı ayrı işlerler.

Her sektör ve sürecin kısıtlamaları vardır, organizasyonel sistemin en iyi işleyişini sağlamak için hangilerinin aynı olduğunu fark etmek ve bunlara göre kararlar vermek Bunun güzel bir örneği, satış alanının bölgeden daha fazla satış üretmemesidir. üretim tatmin edebilir.Müşterilere, üretim ve lojistiğin tatmin edemeyeceği teslimat süreleri vaat edilemez. Benzer şekilde, tedarikçilere ödeme koşulları, müşterilere yapılan ödeme koşullarından daha az olamaz. Bunun gerçekleşmesinin tek yolu, kuruluş için ifade ettiği maliyetlerle birlikte finansal kredilerin kullanılmasıdır. Kişisel düzeyde, aynı şekilde gerçekleşir, bireysel sonuçlar ödüllendirilirse, kuruluşun üyeleri arasında, bir bütün olarak kuruluşun yararlarından ziyade kişisel çıkarlarına daha fazla önem veren bir işbirliği eksikliği yaşarız.

En iyi performansı elde etmek için organizasyonun tüm süreçlerinde, her bileşenin ayrı ayrı mükemmelliğini aramak değil, sistemi bir bütün olarak mükemmelleştirmek gerekir.

Sistemin bu optimal işleyişinde, gerçekten rekabetçi olmak, organizasyonun bir bütün olarak gerçek bir ekip çalışmasını gerektirir. Birçok şirket, her sektörde ve süreçte ve sektörler ve süreçler arasında ekip çalışması ve optimum tamamlayıcılık eksikliği nedeniyle boşluğa düşer.

Tüm sektörler, şirketin kalitesine ve verimliliğine katkıda bulunmalıdır. Satış ve müşteri hizmetleri alanı yalnızca müşterilere hizmet verme biçiminde bir kaliteye sahip olmamalı, aynı zamanda müşterilerin kendisine bildirdiği ürün veya hizmetlerdeki eksikliklerden kaynaklanan bu şikayetleri de kayıt altına almalıdır. Ürün ve hizmetleri üreten operasyonel alanlar, ilgili ayarlamaları ve düzeltmeleri yapar.

Şirketin net hedefleri var mı ve bunlar tüm üyeleri tarafından biliniyor mu? Her alanın veya sektörün hedefleri şirketin genel hedefleriyle uyumlu mu? Belirlenen hedefler şirketin gerçek yetenekleriyle uyumlu mu? Organizasyonun çeşitli alanları arasında tamamlayıcı ve destek var mı?

Birçok şirket, bölümlere sanki birbirinden bağımsızmış gibi davranma tuzağına düşüyor. Her bir işlevsel alana veya her bir iş birimine sınırlar koyarak ve ardından bunları ayrı ayrı iyileştirmeye çalışın.

Satış ve müşteri hizmetleri personeli, çeşitli ürün arızaları ile ilgili müşteri şikayetlerini not alıyor ve kaydediyor mu? Personel, müşteri şikayetleri hakkında ürünler, müşteriler, tarihler ve sorunların özelliklerini içeren düzenli bir yazılı rapor hazırlıyor mu? Satıcılar ürün geliştirme alanına yeni fikirlerle katkıda bulunuyor mu?

10. Sisteme odaklanın

Bir sistemin her unsurunun başarısına nasıl katkıda bulunduğunu her zaman düşünmek gerekir.

Oldukça yaygın bir tutum, çalışanlar yükümlülüklerini daha hızlı veya doğru bir şekilde yerine getirirse kuruluşun sorunlarının ortadan kalkacağına inanmaya veya böyle davranmaya odaklanır. Bu iyileştirme kavramı, problemler için onları suçlamaya götürür.

İlgili bilgileri kullanmak ve doğru değerlendirmek, dördüncü nesil yöneticilerin performansın büyük ölçüde çalışanların çalıştığı sistem tarafından belirlendiğini anlamalarına yol açmıştır; Bu şekilde, kullanılan politikalar, süreçler, prosedürler, eğitim, ekipman ve malzemeler, çalışanların ve dolayısıyla organizasyonun performansını etkileyen unsurlardır.

Bireyin yeteneği, yeteneği ve motivasyonu önemlidir, ancak oynadıkları rol bir zamanlar atfedilenden daha azdır. Bu şekilde, sorunlar ortaya çıktığında, önce sistemin diğer unsurlarına odaklanmak daha iyidir: bu nedenle iyi bilinen "süreci suçlayın, kişiyi değil." Kendimize sormalıyız, süreç bunun olmasına nasıl izin verdi? İşi kim yerine getirdi?

Hemen hemen tüm sorunlar sistemden veya süreçten gelir, işçiden değil. Geçen yüzyılın 50'li yıllarının başında Joseph Juran, üretimdeki sorunların yalnızca ortalama% 20'sinin çalışan tarafından kontrol edilebildiğini keşfetti, bu nedenle geri kalan% 80 sisteme bağlıydı ve yöneticilerin sorumlu olduğu Doğu. Bu sorun maalesef bilinmeyen bir konudur ve hatta girişimciler, yöneticiler ve hatta iş danışmanları tarafından bir kenara bırakılmıştır.

Juran için, bir üretim probleminin çalışan tarafından kontrol edilebilmesi, işçinin:

Ne yapacağını bilme imkanına sahipti.

Ne yaptığını bilme imkanına sahipti.

Ve yaptığı şeyle yapmak zorunda olduğu şey arasındaki döngüyü kapatacak araçlara sahipti.

Bu şekilde Dr. Juran, sorunların en önemli kısmının işçinin kontrolü dışında olduğunu gördü. Bu nedenle çalışanlar işlerini her zaman olabilecek en iyi şekilde yapsalardı, sorunların sadece beşte biri ortadan kalkardı. Zorlukların en yüksek yüzdesi süreçler, yöntemler, sistemler, politikalar, ekipman, malzemelerdir, sadece yöneticilerin değiştirebileceği bir şeydir.

İşçiler, çalışma standartlarının neler olduğu konusunda bilgilendiriliyor mu? Ulaşmaları gereken hedefler belirtiliyor mu? Başarılar sistematik ve periyodik olarak ölçülüyor, kontrol ediliyor ve çalışanlara rapor ediliyor mu? Standartlara uygunluk denetleniyor mu? İşçiler ve çalışanlar standartlar ile kaydedilen gerçekler arasında gözlemlenen farklılıklar hakkında bilgilendiriliyor mu? Sorunları düzeltmek, yeniden ortaya çıkmalarını önlemek ve önlemek için kendilerine eğitim, güçlendirme, araçlar ve araçlar sağlanıyor mu?

Dr. Deming, kendi tecrübesine göre sorunların% 96'sından fazlasının ancak yöneticiler tarafından çözülebileceğini, bunun da% 4'ten azını çalışanların elinde bıraktığını belirtti. Bu, yöneticilerin sorunların% 80 ila 96'sından sorumlu tutulması gerektiği anlamına mı geliyor? Hayır, kabul etmek, tekrar aynı tuzağa düşmekle aynı anlama gelir. Birini problemler ve rahatsızlıklar için suçlamayı isteme içgüdüsü aşılmalıdır. Hem yöneticiler hem de orta düzey yöneticiler, kendilerini neyin belirli bir şekilde hareket etmeye zorladığını bulmak için kendilerini incelemelidir.

Her 100 arızadan, bunların ortaya çıkma nedenleri bulunabilmektedir, ortalama 20'si çalışanların eksiklikleri veya hatalarından kaynaklanacak, geri kalan sekseni ise malzeme ve tedarik, makinelerin çalıştırılması, ürün tasarımı, tasarım diğerleri arasında süreçler. Her ne olursa olsun, arkasında her zaman bir kişi olacaktır, tedarikçi tarafından seçilen, makinelerin bakım ve onarımını yapan, makineleri ve aletleri satın alan veya personeli kiralayan veya eğiten kişi olsun. Esas amacı, arızaların oluşumunu sınırlayan, azaltan veya önleyen sistemler oluşturmaktır.

Zorlukları kişiselleştirmeye devam ettiğimiz sürece, yani kendimizi suçlunun kim olduğunu bulmakla sınırladığımız sürece, bunlara sahip olmaya devam edeceğiz, çünkü büyük olasılıkla nedenler kişide değil sistemdedir. Çalışanları suçlamak, iyileştirmeye ulaşmak için etkisiz bir strateji, büyük fırsatlar, en büyük avantaj, sistemi iyileştirmektir.

11. Düzeltme seviyeleri

Sorunları düzeltmek için üç seviye vardır. Birinci Seviye, ürünü düzeltmeye ve hatta bazen üzerinde değil, sadece müşterilere teslim edilecek iyi ürünlerden ayırmaya odaklanır. Hurda maliyetleri ve yeniden işleme maliyetleri içerdiğinden en pahalıdır. Kuruluş içindeki tespit edilmemiş arızaların tümü, müşterileri ve tüketicileri etkileyecek ve dolayısıyla onarım hizmetleri, müşteri hizmetleri, iadeler ve gelecekteki satışların zararları da daha az zararlı değildir.

Seviye 2, süreci düzeltmeye odaklanır. Bu, başarısızlıkların veya sorunların oluşmasını mümkün kılan sürecin iyileştirilmesi anlamına gelir. Arızaları önlemek için kurulan herhangi bir cihaz, süreci düzeltmenin bir yoludur, aynı zamanda daha iyi yöntemler aramanın, standartlaştırmanın ve personeli uygulamaya koymaları için eğitmenin bir yoludur. Bunu başarmanın çok yaygın bir yolu, sürecin işleyişini izlemenin ve uygun düzeltmeleri yapmaya devam etmenin mümkün olduğu İstatistiksel Süreç Kontrolü uygulamasıdır.

Seviye 3, sistemi düzeltmeye odaklanır. Hatalı sürecin hataları veya problemleri üretmesine izin veren sistemi değiştirmeyi içerir. Bu, bizi sorunların temel nedeni hakkında düşünmeye ve bu nedenle semptomlardan değil, onları oluşturan gerçek nedenlere göre hareket etmeye yönlendirir.

Seviye 3'teki sistem düzeltmelerindeki zorluk, nedenleri bulmak ve ardından bunları ortadan kaldırmak için adımlar atmaktır.

İç süreçlerinde kuruma zarar veren bir sistemden bahsettiğimizde şunlardan bahsediyoruz:

Organizasyonda net bir hedefin olmaması Departmanlar veya işletmeler arasındaki engeller Hedeflere ulaşıldığında veya ulaşılamadığında ödüller ve / veya cezalar için yönetim Sorunları düzgün bir şekilde önlemek yerine düzeltmek için teftişe ve yeniden çalışmaya güvenmek

Sağlayıcıların sistemin bir parçası olduğunu anlamamak; bunları münhasıran zorunlu fiyatlar üzerinden alımlar yoluyla birbirlerine düşürmek.

Sistemlerin iyileştirilmesi (Seviye 3), bu zararlı ve yıkıcı uygulamaların üstesinden gelmeyi içerir.

Organizasyonun hedefleri nelerdir? Bunlar tüm üyeler tarafından biliniyor mu?

Yatay iletişim var mı, yoksa piramit şemasına göre sadece dikey olarak mı gerçekleştiriliyor? Organizasyonun diğer alanlarıyla sorunları paylaşmak için her alanda özgürlük ve güven var mı? Sektör bir bütün olarak organizasyona ayrıcalık tanıyor mu? İttifak düzeyinde mi yönetiliyor?

Personeli motive etmek için ödüller veya cezalar uygulanıyor mu?

Spesifikasyonları karşılayan kalite seviyeleri nasıl elde edilir? Ürünlerin kalitesi, prosesler bittikten sonra, kabul edilebilir olanları olmayanlardan ayırarak, imha edilmeleri veya yeniden işlenmeleri için kontrol ediliyor mu? Arıza oluşumunu önlemek için sistemler yürürlükte mi?

Girdi, mal veya hizmet satın alırken sadece fiyatı mı hesaba katıyor yoksa toplam maliyet mi hesaba katılıyor?

12. Kaldıraç puanlarından nasıl yararlanılır

Ne kadar büyük veya küçük olursa olsun herhangi bir sistem, mükemmelleştirildiğinde sistemin genel işleyişini önemli ölçüde iyileştiren adımlardan, öğelerden veya bileşenlerden oluşur. Bu kaldıraç noktaları daha düşüktür ancak etkileri çok büyüktür.

Kaldıraç noktaları açısından düşünmek hem teorik hem de pratik açıdan kritiktir. Aynı anda yirmi önceliği yönetebilecekleri konusunda kendilerini kandıran örgütler, bölümler, departmanlar ve hatta bireyler var. Muhtemelen, bu konular, işletmenin başarısı üzerindeki potansiyel etkileri nedeniyle önceliklidir. Bununla birlikte, yirmi önceliğiniz varsa, hiçbir önceliğiniz olmaz. En önemli kaldıraç noktalarından birine, ikisine veya üçüne odaklanabilen kuruluşlar gerçekten başarılıdır. Örneğin:

Çoğu müşteri şikayeti yalnızca birkaç ürün veya hizmetle ilgilidir. Bütçe aşımları yalnızca birkaç faktörden kaynaklanır. Çoğu işlem hatası veya hatası yalnızca bazı adımlarında ortaya çıkar. Tespit edilen arızaların çoğunu biriktiren birkaç arıza türü vardır; neredeyse tüm gelir birkaç müşteriden veya müşteri türünden gelir.

Bu nedenle, kaldıraç alanlarını belirlemenin bir yolu, hayati noktaları diğerlerinden ayırmaktır.Örneğin, ana müşterilerin kim olduğunu ve hangi sorunların memnuniyetsizliklerini neredeyse tamamen açıkladığını açıkça belirlemek gerekir. Bu noktalar büyük bir kaldıraç için fırsat sağlayacaktır. Geçen yüzyılın 50'li yıllarında, Dr. Juran, kaliteyi artırmada bu tür düşünmenin aşkın önemini çok açık bir şekilde ortaya koydu ve ona Pareto İlkesi adını verdi. Juran, bu ilkenin çok çeşitli durumlar için geçerli olduğuna dikkat çekti. Bunu 80/20 kuralı olarak adlandırdı çünkü gözlemleri ve testleriyle tutarlı olarak, problemlerin yaklaşık% 80'i faktörlerin yaklaşık% 20'si tarafından üretiliyor. Bu, hayati bir azınlık ile önemsiz çokluk arasındaki farkı yaratmayı içerir. Yani, sorunların çoğunu oluşturan birkaç faktör, maliyet,israf veya borçlar ve bunların azınlığını oluşturan diğer birçok faktör.

Bunu pratik bir düzeyde net bir şekilde görmek için Pareto Diyagramını oluşturmak gerekir. Nadiren karmaşık bir sorunu hemen çözebiliriz. Genellikle bazı unsurlarına odaklanmamız gerekir ve bunun için prensibi ve Pareto şemasını kullanırız. Genel olarak, daha küçük nedenlerden birini tamamen ortadan kaldırmaya çalışmaktansa, sorunun ana nedenini azaltmaya konsantre olma olasılığımız daha yüksektir.

Kaldıraç veya destek noktalarına odaklanma fikri, süreçleri iyileştirmeye çalıştığımızda iki farklı şekilde kendini gösterir: kritik yollar ve darboğazlar.

Kritik rotaların analizi, bir projenin veya sürecin tamamlanma sürelerini azaltmamızı sağlar. Bunun için gerekli asgari süreleri olmayanlardan ayırt etmek gerekir, bu nedenle asgari sürelerin kısaltılmasına dikkat edilmelidir. Bu şekilde, sadece süreler veya son tarihler değil, aynı zamanda maliyetler de azalacaktır.

Darboğazlarla ilgili olarak, danışman E. Goldratt onlara kısıtlamaların adını verdi. Genel üretkenliği sınırlayan bir süreçteki noktalardır. Bu nedenle, toplam kapasiteyi iyileştirmek için, süreç (ler) i darboğazları ışığında nasıl yöneteceğinizi bilmek önemlidir. Herhangi bir sistemde her zaman kısıtlamalar olacaktır, temel soru onların varlığını tanımak, onları tespit etmek ve onları ortadan kaldırmanın bir yolunu bulmaktır.

13. Kaldıraç noktalarına odaklanan düşünme

Kısa vadeli ve uzun vadeli stratejilere öncelik verirken, işin içinde kaldıraç noktalarının nerede olduğunu bilmek zorunludur. Bu bilgi, uygun önlemleri almaya ve geliştirmeye odaklanmamızı sağlar.

Kaldıraç noktaları etrafında düşünmek, aşağıdaki gibi sorular sormayı içerir:

Bu noktayı iyileştirirsek, ürünlerimizi veya hizmetlerimizi memnuniyetle satın alan müşteri sayısı önemli ölçüde artar mı? Bu noktadaki gelişme, mevcut müşterilerimizin sadakatini sağlamlaştırmaya kararlı bir şekilde katkıda bulunur mu? Bu fırsattan en iyi şekilde yararlanmak, çalışma kabiliyetimiz üzerinde derin bir etkisi olur mu? Pazar bazı hassas yönlerden değişse, bu en savunmasız alanımızı etkiler mi? Bunu iyileştirirsek,Toplam maliyet yapısını düşürmeye kararlı bir şekilde katkıda bulunur muyuz? Bunu neden yapıyoruz? Neden bu şekilde yapıyoruz? Maliyetlerin çoğunu hangi kavramlar veya süreçler merkezileştiriyor? Kârın çoğu hangi alanlara odaklanıyor? Satışlarımızın çoğu hangi alanlara odaklanıyor? Satışlarımızın çoğu hangi ürün veya hizmetlere odaklanıyor? Belirli bir başarısızlık türü için en sorumlu olanlar hangileri? Kalite sorunlarının çoğunun yoğunlaştığı başarısızlıklar nelerdir? İsrafın çoğunu oluşturan başarısızlıklar nelerdir?En önemli nedenler nelerdir, kalite sorunlarının çoğunun yoğunlaştığı başarısızlıklar nelerdir, israfın çoğunu oluşturan hatalar nelerdir?En önemli nedenler nelerdir, kalite sorunlarının çoğunun yoğunlaştığı başarısızlıklar nelerdir, israfın çoğunu oluşturan hatalar nelerdir?

İşin garibi, geleneksel yönetici ve girişimcilerin çoğu bu tür soruları düzenli ve sistematik bir şekilde sormuyorlar, bu nedenle şirketleri rekabetçi olmanın ciddi dezavantajlarından muzdarip. Organizasyonu bir sistem olarak düşünmemek ve kaldıraç noktalarına dikkat etmemek, şirketlerin doğru yönetimi için bilgiye ihtiyaç duymamasına veya sahip olmamasına yol açmaktadır. Organizasyonel sistemlere ve süreçlere odaklanarak ve bilgiden yoksun olduğunuzda nasıl planlanır, kontrol edilir, kararlar alınır ve eyleme geçilir?

14. PREA Döngüsü

Geleneksel veya rekabetçi olmayan bir şirkette, süreçlerin düzgün işleyişini ve üretilen ürünlerin kalitesini sağlamak için herhangi bir önlem alınmaz, aynı şekilde dahili bilgilerin kalitesini zamanında sağlamak için yerleşik önlemler yoktur. Ölçüler veya kontrol programları da sapmaları, tutarsızlıkları veya standartlara ve şartnamelere uyumsuzlukları tespit etmek için kullanılmaz. Birçok durumda, kontroller mevcut olmasına rağmen, bunlar sistematik olarak gerçekleştirilmez veya sapmaların, arızaların, rahatsızlıkların ve zorlukların zamanında tespit edilmesini sağlayan bir metodoloji benimsemez. Ve eğer sorunlar tespit edilirse, bunların kök nedenini, gelecekte tekrar ortaya çıkmayacak şekilde düzeltmek için hiçbir önlem alınmaz.

PREA Döngüsü (Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al) öğrenme ve sürekli iyileştirme yoluyla şirketin rekabet edebilirliğini sağlamalıdır.Planlama yapılırken, sadece iş süreçlerini gerçekleştirmeye yönelik amaç, araçlar ve eylem dikkate alınmamalı, aynı zamanda bunun iyi gitmeyebileceğini öngörmek ve bu nedenle bunu sağlamak için önlemler almak gerekir. olmaz ve gerçekleşirse, derhal düzeltilmesi için önlemler planlanmıştır. Bir sonraki adım, önceden planlanan faaliyetleri ve süreçleri gerçekleştirmek, yani planlananları yürütmektir. İyi bir uygulama için, planlanan faaliyetleri ve süreçleri yürütmek için uygun şekilde eğitilmiş personele sahip olmak gerekir. Motivasyon becerilerine sahip olmanın kritik olduğu uygun denetime sahip olmak da çok önemlidir. Üçüncü adım, aynı sanatçılar tarafından sürekli olarak gerçekleştirilecek olan Değerlendirmedir.Ürünlerin, raporların ve hizmetlerin dahili alıcıları, yönetim ve bütçe kontrolüne ayrılmış alanlar ve iç denetçiler tarafından. Soru, iyi ve doğru bir değerlendirmenin nasıl sağlanacağıdır? Ve değerlendirmenin sonuçları hakkında ne ve kime rapor verilecek? Son olarak, değerlendirme sonuçlarıyla birlikte, aynı sapmaların ve hataların gelecekte tekrarlanmaması için süreçleri standartlaştırmak veya düzeltici tedbirler almak için önlemler almayı ima eden Harekete geçmek gereklidir. Bu şekilde PREA Döngüsü, organizasyonun faaliyetlerinde ve süreçlerinde öğrenmeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlar.Soru, iyi ve doğru bir değerlendirmenin nasıl sağlanacağıdır? Ve değerlendirmenin sonuçları hakkında ne ve kime rapor verilecek? Son olarak, değerlendirme sonuçlarıyla birlikte, aynı sapmaların ve hataların gelecekte tekrarlanmaması için süreçleri standartlaştırmak veya düzeltici tedbirler almak için önlemler almayı ima eden Harekete geçmek gereklidir. Bu şekilde PREA Döngüsü, organizasyonun faaliyetlerinde ve süreçlerinde öğrenmeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlar.Soru, iyi ve doğru bir değerlendirmenin nasıl sağlanacağıdır? Ve değerlendirmenin sonuçları hakkında ne ve kime rapor verilecek? Son olarak, değerlendirme sonuçlarıyla birlikte, aynı sapmaların ve hataların gelecekte tekrarlanmaması için süreçleri standartlaştırmak veya düzeltici tedbirler almak için önlemler almayı ima eden Harekete geçmek gereklidir. Bu şekilde PREA Döngüsü, organizasyonun faaliyetlerinde ve süreçlerinde öğrenmeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlar.Bu şekilde PREA Döngüsü, organizasyonun faaliyetlerinde ve süreçlerinde öğrenmeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlar.Bu şekilde PREA Döngüsü, organizasyonun faaliyetlerinde ve süreçlerinde öğrenmeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlar.

İç denetçi olan bizler için, denetimler yapılırken kaynak israfının ne olduğunu biliyoruz ve aynı sorunlar, hatalar ve rahatsızlıklar sistematik olarak tespit ediliyor ve bunlar gelecekteki denetimlerde raporlanıp yeniden ortaya çıkıyor. Diğer bir deyişle, denetim raporlarının ulaştığı görevliler, sorunların tekrarını önlemek için tasarlanmış önlemleri almak için harekete geçmemektedir. Her zaman organizasyonun performansını ve üretkenliğini iyileştirmekten kaçınan, birden çok israf yaratan ve motivasyon kaybına neden olan aynı başarısızlıkları ve sorunları tersine çeviriyorsunuz.

PREA temelinde sürekli iyileştirme süreci gerçekleştirilir. Bir ürün veya süreç iyileştirildiğinde, yeni bir Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al sürecini başlatan yeni iyileştirmeler planlanır. PREA, yönetimsel çalışmanın özüdür - işin bugün yapılmasını sağlamak ve yarın yapmak için yeni yollar yaratmak. Yöneticinin misyonu, kendilerinin ve çalışanların yapılması gereken kesin işi planladığından emin olmak, planı takip etmek, hedeflere ulaşıldığını doğrulamak için sonuçları incelemek ve ardından eksiklikleri gidermek için adımlar atmaktır. dersleri anlamak ve unutmamak. FrekansınPREA döngüsüne ne kadar hızlı ve etkili bir şekilde uyduğumuz, işin yapıldığı verimliliğe ve görevleri yerine getirmeyi ve süreçleri iyileştirmeyi ne kadar çabuk öğrendiklerine bağlı olacaktır.

Hızlı iyileştirme isteniyorsa, PREA döngüsünün tamamı önemlidir. Ancak tüm adımlar arasında hızlı öğrenmeyi destekleyen Değerlendirme'dir. Atlanırsa, iyileştirilmesi neredeyse imkansız olacaktır. Değerlendirme, birkaç kuruluşun düzenli veya yeterli bir şekilde gerçekleştirdiği bir şeydir. Aksine, Planlama ve Yürütme adımlarıyla sınırlıdır ve bu planlamaya genellikle Önleme, süreçlerin doğru işlemesini ve doğru ürün ve hizmetlerin elde edilmesini amaçlayan bir eylem olarak dahil edilmez.

PREA ve genel olarak bilimsel yöntem, işlerin nasıl daha iyi çalışacağına dair mutlaka yeni fikirler gerektirir. Onlar olmadan gelişme sağlanamaz. Dördüncü nesil bir kuruluş dünyanın dört bir yanından fikirler istiyor, ancak bunları engellemenin birçok yolu var. İşte en çok dinlenenlerden bazıları:

Bunu daha önce hiç böyle yapmamıştık!

Kırılmamışsa tamir etmeyin!

Gerçekçi ol!

Bizim durumumuzda işe yaramayacak!

Bu çok karmaşık!

"Bu çok tuhaf"

"Asla onaylamayacağız"

Bu ifadeler, yaratıcılığı kökeninden kısıtlayarak hızlı öğrenme yeteneğini zayıflatır ve dolayısıyla kısa sürede gelişir. Çalışanların işlerine dikkat etmeleri, teoriler geliştirmeleri, yeni fikirler denemeleri ve yaratıcı olmaya cesaret etmeleri gerekli ve tercih edilir.

15. Müşteriler ve Tüketiciler için Katma Değer Yaratın

Dördüncü Nesil Yönetim, müşteriler ve tüketicilere odaklanmalı, onlar için çok az anlamı veya değeri olan tüm bu işleri organizasyondan belirleyip ortadan kaldırmalıdır. Mükemmelliğin değeri tutarlı bir şekilde sunulduğunda, müşteriler sadık "ortaklar" haline gelir. Her zaman sadık kalırlar ve ürünü veya hizmeti tavsiye ederler. Bu hedefleri uygulanabilir kılmak, şirketin müşterilerinin kim olduğunu bilmek anlamına gelir, çünkü bunun için ilk adım, ana müşterileri veya müşteri kategorilerini belirlemektir. Bir sonraki adım, şirketin ürün veya hizmetlerinin müşterilere nasıl ulaştığını bilmektir.

Üçüncü adım, çeşitli müşteriler için hangi özelliklerin en önemli olduğunu ve müşteri zincirindeki her adımın son kullanıcı için değeri nasıl artırdığını anlamaktır.

Değer katmayan ve dolayısıyla müşteri / tüketicinin neye para ödemek istemediğini tespit etmek ve ortadan kaldırmak çok önemlidir. Gerçekte, müşteriler süreçlerin verimsizliğinin yarattığı maliyet aşımlarını ödeyerek yaşarlar; sorun, rekabet arttığında ve rakipler süreçleri yönetmede daha verimli olduğunda, fiyatlar düşmeye başlar ve rekabetçi olmayan şirketler başlar. müşteriler tarafından ötekileştirilmek.

16. Tüketiciler kaliteyi nasıl tanımlar?

Müşteriler için "kalite", aldıkları ürün veya hizmetin özelliklerinden çok daha fazlasıdır. Organizasyonla tüm etkileşimlere çok dikkat ederler. Satılan ürün ve hizmetler sadece fiziksel bir nesne veya kişinin bir kez geçtiği bir deneyim değil, bunlara eşlik eden tüm hizmetler, ücretsiz teknik yardım telefon numarası, garantiler, satış ihtiyaçlar, rezervasyon hizmetleri, faturalama, diğerleri arasında. Gerçekte, bazı ihtiyaçları karşılamak için halka bir dizi ürün ve hizmet satarsınız. Bir ürünle ilişkili hizmet kalitesinin düşük olması, alıcıları ürünün kendisi kötüymüş gibi hızlı bir şekilde uzaklaştırabilir. Öte yandan, hem hizmet hem de ürün iyi bir değer olarak görülürse, sizinle iş yapmayı sevecek sadık ortaklar yaratacaksınız.

17. Kano'ya göre müşteri algılarının modeli

Japon danışman Noriaki Kano'ya göre herhangi bir ürün veya hizmetin üç özelliği olabilir. İki tanesi evet veya evet olmalıdır, geri kalanı olabilir veya olmayabilir ve varsa, müşterinin ürün veya hizmet hakkındaki değerlendirmesini artırır.

Gerekli özellikler. Varlığını hafife aldığımız kişilerdir. Var olduklarını umuyoruz ve bu nedenle onların yokluğuna, varlıklarından daha fazla önem veriyoruz. Bu nedenle, varlığı bize kayıtsız kalırken, yokluğu bizi rahatsız ediyor. Aslında, gerekli tüm özelliklerin mevcut olması gerekir; biri başarısız olursa, hayal kırıklığına uğrayacağız. Hepsi mevcut olduğunda bile, tavrımız sadece kayıtsızlıktan başka bir şey değildir. Bir otel yemekhanesinde buna bir örnek tatlandırıcının varlığıdır.

Daha fazlası daha iyidir. Bu kategoride hayal kırıklığına uğrayacağız, eğer bir ihtiyaç yeterince ele alınmazsa, öte yandan ne kadar iyi karşılanırsa o kadar memnun hissederiz. Eğer bir ürünse, araba renklerinin çeşitliliği ne kadar çoksa o kadar iyi, aralarından seçim yapılacak renk çeşitliliği ne kadar küçükse o kadar kötü olur diyebiliriz. Metin çevirisi için bir yazılımsa, dahil edilen dillerin sayısı ne kadar fazlaysa, o kadar iyi olacaktır. Hizmetlerle ilgiliyse, halkın dikkatine verilen saat sayısı veya bir sanatoryum durumunda kapsadığı sağlık sigortası miktarı arasında bir fark olacaktır.

Ekstra detaylar. Bu tür detaylar müşterileri hoş bir şekilde şaşırtıyor. Çözülebileceğini bilmedikleri ya da birinin çözebileceğini düşünmedikleri bir ihtiyaca katılırlar. Öngörülemeyen durumlar olduğu için, yokluğunda olumsuz bir etkisi yoktur, ancak var olduğunda olumlu tepkilere neden olurlar. Zaman geçtikçe, bugün fazladan bir ayrıntı gerekli bir özellik haline gelir veya daha fazlası daha iyidir. Son zamanlarda otel odalarında Wi-Fi'nin varlığı ekstra bir ayrıntıydı, şimdi gerekli bir şey olarak görülüyor.

Bir şirketin yöneticileri ve yöneticileri için gerekli özellikleri bilmek ve müşterilerin talep ettiği "daha fazlası daha iyidir" ve bunların her birinin ne kadar iyi ele alındığını analiz etmek çok önemlidir. Öte yandan rakiplerin sunduklarına göre fark yaratabilecek ekstra detaylar eklemek oldukça önemlidir.

Ürün veya hizmetlerinizin müşteriler tarafından talep edilen gerekli özellikleri nelerdir? Uyum sağlamak için önlemler alınıyor mu? Varlıkları kontrol ediliyor mu yoksa denetleniyor mu? Müşteri memnuniyeti onlarla bağlantılı olarak ölçülüyor mu?

Ürün veya hizmetlerinizin sahip olması gereken "daha fazlası daha iyidir" özellikleri nelerdir? Maksimum müşteri memnuniyetini sağlamak için hangi önlemler alınır? Bu tür özellikler incelendi mi veya denetlendi mi? Müşteri memnuniyeti onlarla bağlantılı olarak ölçülüyor mu?

Müşterinin beklemediği ekstra bir şey olan ürün veya hizmetlere hangi özellikleri ekleyebilirsiniz? Bugün ürünleriniz veya hizmetleriniz, onları rakipler tarafından sunulanlardan ayıran bir veya daha fazla ekstra özelliğe sahip mi?

Yöneticiler ve çalışanlar Kano vizyonunu anladıklarında, bu teori müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamalarına yardımcı olur.

Birincisi, işlerine öncelik vermelerine yardımcı olur. Gerekli hizmet veya ürün ihmal edilirse, ekstra ayrıntı sağlamak için çalışmanın çok az etkisi olur. Önemli olan, müşterileri kızdıran veya yabancılaştıran her şeyden kurtulmaktır: bunlar neredeyse her zaman tatmin edilmeyen gerekli özelliklerdir. O zaman dikkatimizi “daha fazlası daha iyidir” özelliklerine ve ekstra ayrıntılara odaklayabileceğiz.

İkincisi, bu teorik çerçevenin uygulanması, çalışanların şikayet yokluğunun müşteri memnuniyetine eşit olduğunu varsayma hatasından kaçınmalarına yardımcı olmalıdır. Rahatsızlığın ortadan kaldırılması müşterilerin çekip gitmesini engeller, ancak memnun müşteriler oluşturmaz ve asla üretmeyecektir. Geri kalanı için, şikayetlerin olmaması, basitçe diğer ürün veya hizmetler hakkında bilgi sahibi olmadıkları anlamına gelebilir, sunulanlardan memnun oldukları anlamına gelmez.

Dış müşterilerin kalitenin belirleyici ve kesin yargıçları olduğu gerçeğini asla gözden kaçırmayın. Olumlu oyları şirketin devamlılığı anlamına gelecek, olumsuz oyları önce bir uyandırma çağrısı, ardından piyasanın dışında olma veya zaman içinde kar ve süreklilikte yetersiz hayatta kalma anlamına gelecektir.

18. Müşteri odaklı stratejiler

Dördüncü nesil yönetim perspektifinden temel bir ilke, bunu başarmak için mekanizmalar kurulmazsa hiçbir şeyin öngörülebilir ve sürdürülebilir bir şekilde gerçekleşmemesidir. İster açık ister örtük olsun, politika ve uygulamaların, çalışanların günlük kararlarını alma şekli üzerinde derin bir etkisi vardır.

Müşteriler, şirkete sağladıkları kaynaklar için değer almalıdır. Değer, bir bütün olarak şirket tarafından üretilir. Kuruluşun bileşenlerinin her biri katılır ve değer üretmekten sorumludur. Müşteriler sadece satıcılara veya ticari sektöre değil herkese aittir. Satıcıların işlevlerini yerine getirebilmesi için , üretim alanının kaliteli ürünleri, rekabetçi bir maliyetle ve ihtiyaç duydukları zamanda üretmesi gerekir.

Müşteri, yalnızca ödeme sorunları için talepte bulunmak, saygı ve değerlendirme konusu olmak için bir numara veya isim olmayı bırakmalıdır. Bize hizmet satmayı amaçladıkları konulardan başka bir şey olmadığımız, ancak iddialarda bulunduğumuzda az saydığımız, bizi hiç umursamadığımız büyük hizmet şirketleri tarafından kaç kez kendimizi piç hissettik. müşteri olarak yabancılaşma. Bu şirketler arasında cep telefonları, bankalar, sigorta şirketleri ve diğerlerinin yanı sıra klasik telefon şirketlerine sahibiz.

Gerekli olmayan hizmetler için kaç kez fatura kesiyorsunuz? Hizmetlerinde kaç kez başarısız oluyorlar? Şikayetlere kaç kez gerçekten ilgi ve saygı gösteriyorlar? Alanların tam olarak entegre olmadığı bir şirket için sorunlar her zaman başkalarına aittir. Böylelikle şikayet kötü bir ürün için, satış bölgesi için sorun üretim alanında, satış anında şikayet kötü bilgiden kaynaklanıyorsa sorun ticari alandadır. Tüm alanlar aynı ekip için çalışır ve bir alandaki sorunlar bütünü etkiler. Bunu anlamayan şirketler, rekabet gücünü ve pazarda hayatta kalma yeteneğini kaybederler.

19. Tam entegre bir ekibe ulaşın

Forvetlerin sadece gol atmakla ilgilendiği ancak savunmaya katılmakla ilgilenmediği futbol takımlarında rekabet etme ve kazanma yetenekleri düşüktür. Ancak herkesin tamamladığı ve aktif olarak işbirliği yaptığı takımlarda rekabet etme ve kazanma yeteneği yüksektir. Şirketlerde olduğu gibi, yalnızca kendi işlevleriyle doğrudan ilgisi olan alanlarda sorumluluk yoktur, ancak bütünün en iyi işleyişinde işbirliği yapmaları gerekir, ancak bu şekilde pazarın zorlu mücadelesinde rekabet edebilir ve kazanabilirler.

Bir firma için, ürünlerin üretim sürecinden ve depolardan çıktığı kalite, distribütörlere, müşterilere ve tüketicilere ulaştıkları kalite kadar önemli olmalıdır. Bu nedenle, bir şirketin hem kendi süreçleriyle hem de nakliye ve dağıtım şirketlerinin yürüttüğü süreçler, malları ve hizmetleri ile ilgilenmesi gerekir.

Yeni tam entegre şirket konseptinde, kaliteden sorumlu ve sorumlu sektörler, üretkenlikten sorumlu diğerleri ve satış için diğerleri yoktur. Kalite, üretkenlik ve satıştan herkes sorumludur ve sorumludur. Muhasebe, yönetim kontrolü, çeklerin düzenlenmesi, tedarikçilere ödeme, malzeme alımı ve personel alımı gibi şirketin her alanına özgü görevler olsa da, diğerleri arasında kalite ve Üretkenlik herkesin sorumluluğudur, çünkü herkes daha üretken, verimli olması ve gereksinimleri veya spesifikasyonları karşılaması gereken görevleri yapar veya gerçekleştirir.

Satışla ilgili olarak, bunların gerçekleştirilmesinden sorumlu belirli bir alan olmasına rağmen, tüm sektörler kaliteyi artırarak ve maliyetleri düşürerek, müşteri ihtiyaçları, talepleri ve şikayetleri hakkında bilgi vererek, nakliye hizmetlerini geliştirerek ürün ve hizmetlerin üretilmesine katkıda bulunmalıdır. öngörülen şartlar, müşteri gereksinimlerine, şikayetlerine ve siparişlerine nazikçe yanıt verin ve doğru bir faturalama sürecine geçin.

Gerçekten ekip olarak çalışan bir firma olmadan hizmet, kalite ve fiyat açısından en iyi rakipleri yenmek mümkün olmayacaktır. Şirketin hayatta kalması, sadece dış müşterileri değil, iç müşterileri de tanıyan sektörleri gerektirir. Süreçleri iyileştirmek için, kalite, miktar, yanıt süreleri, maliyetler, çeşitlilik ve güvenlik açısından iç ve dış müşterilerin gereksinimlerini bilmek gerekir.

20. Tam entegre kadroya sahip olmak

Şirket hakkında bir şeyler öğrenmek istiyorsanız, çalışanlardan birini alın ve onlara "Burada çalışmayı seviyor musunuz?" Diye sorun.

Sahip olduğunuz cevaplardan ve verdikleri nedenlerden, şirketin nasıl yönetildiğine dair net bir vizyona sahip olacaksınız. Çalışanların iç ve dış müşterilere verebilecekleri muamele ve değer üretmek için gösterdikleri konsantrasyon, çaba ve özveri, şirketin birincisine ne kadar iyi davrandığına bağlı olacaktır.

Şirket, çalışanlarına saygılı ve özenli davranır ve görevleri yerine getirmelerine yardımcı olursa, aynı şeyi müşterilerle ve şirketle yapacaklardır. Bunun yerine, başarısızlıklar ve sorunlardan dolayı suçlanırlarsa, küçümseme ve düşüncesizlik ile muamele görürlerse, müşterilere ve şirkete karşı aynı davranışı benimseyeceklerdir.

Çalışanlar, hata yapmaktan korkuyorlarsa, kontrolleri dışındaki sorunlardan sorumlu tutuluyorlarsa, kaos yükümlülüklerini verimli bir şekilde yerine getirmelerine engel oluyorsa, müşterilere ve şirkete vermeleri gereken hizmet ve ürünleri veremeyeceklerdir. Kararlar, bilgiye ve mantığa dayanmaktan çok yöneticilerin kaprislerine veya sayılara müşterilerden daha fazla önem verilip verilmediğine bağlıdır. Personel, misyonu müşterilere ve tüketicilere hizmet etmek olan bir ekibin önemli bir parçası olduklarına ikna edilmelidir.

21. Değişen bir dünyada yönetim

Sezgisel olarak, hiçbir şeyin tam olarak aynı şekilde iki kez olmadığını biliyoruz. Bu fenomenin nedeni çeşitliliktir. Koşullar sürekli değişiyor, dünya çeşitliliklerle dolu. Ancak, çok az kişi, etkili yönetimde çeşitlilik bilgisinin oynadığı önemli rolün farkındadır. Varyasyon, görünürlüğü azaltan bir tür pus, sorunları ve gerçek iyileştirmeleri gizleyen bir bulanıklıktır, dolayısıyla performans algımızı karıştırır.

Dördüncü kuşak bir yöneticinin ilk adımlarından biri, sorunu daha görünür kılmanın, yani mevcut durumu daha iyi anlamanın bir yolunu bulmak olacaktır. Varyasyon, gizemli ve erişilemez bir şey değildir. Aksine, neler olduğuna dair ipuçları, iyi bir yön için gerekli olan sinyaller sunan çok sayıda sinyale sahiptir. Varyasyon bilgisi, bilimsel yöntemin temel bir unsurudur.

Verimlilik seviyeleri, işlem süreleri, teslimat süreleri, müşteri ve tüketici memnuniyeti seviyeleri, kalite seviyeleri, araç değiştirme süreleri, arızalar arasındaki süreler, bakım çalışması süreleri, temerrüt seviyeleri, son tarihler ile ilgilidir. Tahsilatlar, fon gelir seviyeleri, satış seviyeleri, maliyetler, diğerlerinin yanı sıra, değişim kurallarına tabidir ve bu nedenle kontrol, düzeltme ve ayarlamalara tabi olmalıdır. Üretilen varyasyonlar, ortak nedenlerin veya özel nedenlerin sonucu olabilir. Tüm ölçümler değişikliğe ve nedenlerine tabidir.

Yaygın nedenler, sistem ve normal ortamıyla ilgili olanlardır. Personeli işe alma, onları kalifiye etme, eğitme, motive etme, kontrol etme ve ücretlendirme yolları, malzeme edinme, kalitelerini doğrulama, iç nakliye, mevcut makinelerin türü ve görevleri yerine getirme yolları bakım, ürünlerin, hizmetlerin ve bunları üreten süreçlerin düzenini ve tasarımlarını düzenleme yolları, tüm bu faktörler bir dizi oluşturdukları süreçlerde bir çalışma ve kalite ve verimlilik koşullarını şart koşmaktadır. daha fazla veya daha az varyasyona tabi olan bir dizi ölçüme karşılık gelen ortalama değerler.Bu değişiklik, sistemin çalışması için tipiktir ve kontrol sınırları dahilinde, sisteme ve çevresine özgü faktörlere yanıt verir.

Varyasyonlar istatistiksel olarak adlandırılan kontrol limitlerinden kaçtığında, özel veya istisnai nedenlerle karşı karşıya kalırız. Kontrol sınırları dahilinde olmasına rağmen ölçümlerin değeri önemli ölçüde değiştirildiğinde özel varyasyonlarımız da var.

İşçiler, görevleri yerine getirmek için iyi eğitilmemişse ve süreçler doğru bir şekilde standartlaştırılmamışsa, bu sorunlardan kaynaklanan düzenli farklılıklar göreceğiz ve bu farklılıklar ortak nedenlerden kaynaklanacaktır. Ancak alınan girdilerin kusur yüzdesi yüksekse ve üretim süreçlerine alınırsa, bunun yarattığı sorunlar ve varyasyonlar özel nedenler olarak değerlendirilecektir. Girdilerin kalitesizliği normalse, o zaman varyasyonlar büyük olacak ve nedenleri istisnai ve özel olmayacak, korkunç satın alma ve kontrol politikalarıyla ilgili yaygın olacaktır. Daha önce yayınlanan örnekler kalite, üretkenlik ve maliyetlerle bağlantılıdır. Ancak tüm ölçümler, değişikliklerin nedenlerine tabidir. Satış durumunda,Yaygın neden faktörleri arasında, halkın ruh halini etkileyen hava koşulları, bir ofis çalışanı hastalık nedeniyle işe gelmiyorsa sipariş işlemedeki gecikmeler, tüketici güvenindeki dalgalanmalar vb. Yer alır. Bunun yerine, özel nedenlere bağlı faktörler, diğerlerinin yanı sıra, maliyetlerdeki güçlü bir artış veya bir fiyat savaşından farklı olabilir.

Yalnızca genel nedenleri olan süreçler kararlı veya öngörülebilirdir; istatistiksel kontrol altında olduklarını söyleyebiliriz. Özel nedenleri olan süreçler istikrarsızdır, öngörülemez ve istatistiksel kontrol altında değildir.

Ortak nedenlerin olduğu bir durumda, NEDEN diye bir şey yoktur. Sadece bir gün bir şekilde ve ertesi gün başka bir şekilde birleştirilen bir sürü küçük şey.

Sorunları çözmek ve süreçleri ve ürünleri iyileştirmek, ortak nedenlerin ürettiği varyasyonları özel nedenlerle üretilenlerden ayırmamızı gerektirir. Yalnızca bu ayrıma dayanarak, uygun önlemleri uygulayabiliriz. Satış, tahsilat, arızalar, verimlilik, maliyetler gibi şirkete bağlı farklı süreçler için söz konusu araç ve metodolojiden yararlanılabilen İstatistiksel Süreç Kontrolü adı verilen istatistiksel araçtan yararlanılır. hatalar ve kusurlar, müşteri memnuniyeti, yanıt süreleri ve diğerleri.

Bir yönetici, ortak nedenlere bağlı farklılıklar ile özel nedenlerden kaynaklananlar arasında ayrım yaparak, çeşitlilik bilgisine dayalı olarak doğru soruları sorarsa, en uygun önlemleri alma yolunda büyük bir adım atmış olacaktır.

22. Özel nedenlerden kaynaklanan değişikliklerin üstesinden gelme stratejisi

Normal parametrelerin dışında bir olay meydana geldiğinde, söz konusu varyasyon özel nedenlere yanıt verir ve bu nedenle, şirket için zararlıysa, üstesinden gelmek için tasarlanmış bir dizi önlemin benimsenmesi veya aynıysa etkileri konsolide edecek nedenleri bulmak gerekir. bunun için olumlu.

İlk adım, olay yerine gitmek veya sizi destekleyen tüm istatistiksel bilgileri not almaktır.

İkinci adım, ürün veya hizmette tespit edilen arızayı derinlemesine analiz etmek, toplama problemleri durumunda arka planı kontrol etmek, zamanda önemli sapmalar varsa takım değişikliklerinin videolarını incelemek, makineleri, yedek parçaları, malzemeleri, onarım çalışmalarını kontrol etmektir. makinenin daha yüksek düzeyde arıza durumunda bakımı ve kullanımı ve aynı şekilde özel olarak sınıflandırılan tüm varyasyonlar için.

Üçüncü adım, sorunun üstesinden gelmek için gerekli önlemleri almaktır.

Dördüncü adım, temel nedeni bulmak ve bunun üstesinden nasıl gelineceğidir. Ve şirket için faydalı bir olay ise, kök nedenini bilerek, zaman içinde devamlılığı için önlem alın.

Beşinci ve son adım, aynı tür sorunun tekrarlanmasını önlemek veya daha iyi sonuçlar elde etmeye devam etmek için önceki adımda benimsenen önlemi standartlaştırmaktır.

23. Kararlı bir süreci iyileştirmenin yolları

Brian Joiner, süreç iyileştirmeye yaklaşmanın üç yolunu önerir. Bir yandan, ortak bir nedene bağlı varyasyonun, bir süreçteki çok sayıda faktörün etkileşiminden kaynaklandığını savunuyor. Bunlardan hangisinin en fazla varyasyona neden olduğunu belirlemek genellikle zor ve zaman alıcı bir iş olabilir. Size göre çoğu durumda çalışanların en iyi neyin işe yarayacağına dair pek çok fikri vardır., ancak şu ya da bu konumu destekleyecek yeterli veri yok, bu nedenle bunu doğrulamanın en iyi yolu deney yapmaktır. İyi bir deney yapmayı uygulanabilir kılmak, her şeyden önce iyi fikirlerin test edilmesini ve ikincisi, bunları değerlendirmek ve öğrenmek için yeterli teknikler gerektirir. İyi bir fikir olarak kabul edilen nedir? İç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarının çok eksiksiz bir bilgisine ve ayrıca süreçlerin nasıl çalıştığı veya çalışması gerektiğine dair kapsamlı ve sistematik bir bilgiye dayalı olan bir yöntem. Ve değerlendirme ve öğrenme yeteneği neye bağlıdır? Bu, test sonuçlarını ne kadar iyi değerlendirmenin yollarının önceden planlandığına bağlıdır.

Brian Joiner tarafından önerilen ikinci yöntem ise katmanlaştırmaktır. Tabakalaşma, çalışılabilen ve açıklanabilen çelişkileri bulmak için doğru değişkenlere odaklanarak, verilerdeki problemin kaynağına işaret eden kalıpları ortaya çıkararak ortak bir nedenden kaynaklanan varyasyonu tespit etmeye ve ortadan kaldırmaya yardımcı olur. Tabakalaşma analizi yapmak için iş türü, haftanın günü, saat, hava durumu, bölge, ekipman, çalışan ve ürün gibi verilerle ilgili koşullar hakkında bilgi sahibi olmanız gerekir. Tabakalaşma kullanımı sadece arıza ve kusurlarla ilgili sorunları çözmek için değil, aynı zamanda satışları ve tahsilatları iyileştirmek, süreçlerde daha fazla verimlilik sağlamak ve maliyetleri düşürmek için de kullanılabilir.

Ve son olarak tutarlı analiz yöntemi. Bu yöntemin uygulanması, sürecin farklı adımlarını, buna kimin dahil olduğunu, hangi makinelerin ve girdilerin kullanıldığını, toplam ve kısmi süreleri incelemek anlamına gelir. Bu metodoloji ile çalışma yöntemlerinin analizi ve iyileştirilmesi, gereksiz faaliyetleri veya bileşenleri ortadan kaldıracak, görevleri birleştirecek, paralel olarak faaliyet yürütecek ve süreçleri basitleştirecek şekilde takip edilmektedir. Sadece arızaların azaltılmasında değil, aynı zamanda zamanın azaltılmasında, üretkenliğin ve maliyetlerin iyileştirilmesinde de çok faydalıdır. Analizde aşağıdaki sorulara odaklanmak esastır:

Ne yapıldı? Neden yapılıyor? Gerekli mi Nasıl Yapılır? Neden bu şekilde yapılıyor? Başka nasıl yapılabilir, nerede yapılır? Neden orada yapılıyor? Başka yerde yapılabilir mi, ne zaman yapılır? Neden o anda yapılıyor ve başka bir zamanda yapılmıyor? Başka bir zamanda yapmak mümkün mü, kim yapar? Neden bu kişi bunu başkası değil de yapıyor? İşi yapmak için hangi becerilere ve tutumlara ihtiyacınız var?

Sorunların veya olumlu varyasyonların temel nedenine ulaşmak için en az beş neden sorusu dizisi uygulamak da önemlidir. Temel nedenin araştırılması, yalnızca semptomlara göre hareket etmeyi, varyasyonların ilk nedenine veya son nedenine ulaşmayı önler.

24. Yeniden Yapılandırma ve Sürekli İyileştirme

Şirketi pazarın yeni ihtiyaçlarına uyarlamak ve rekabete uygun hale getirmek, bunu mümkün kılan köklü değişiklikler gerektirir. Şirketin en iyi rakiplerle yüzleşmek için en uygun süreçlere sahip olmasını sağlayan sıfırdan değişikliklere süreç yeniden yapılandırması denir. Çoğu zaman bu yeniden yapılandırma, yazılım ve donanıma yüksek yatırımlar gerektirir ve tüm bunların tümü yeni BT araçlarının kullanımı konusunda personelin ayarlanması ve eğitilmesi anlamına gelir. Bu durumlarda ve başarıya ulaşmak amacıyla, başarısı garanti edilmeyen yeniden yapılandırmaya girişmekten daha fazla yaratıcılık ve personelin en iyi çözümlerin araştırılması ve uygulanmasına tam katılımının uygulanması tavsiye edilir. Önemli olan, şirketi bir çalışma felsefesine adapte etmek ve dahil etmek,ve sadece dışarıdan çözüm ithal etmekle kalmıyor.

Yeniden yapılandırma sadece ilk adımdır, şirketin süreçleri ve faaliyetleri, işin yeni yollarının hem zaman içinde hem de gerilemeyi önleyen sürekli iyileştirme sistemine ihtiyaç duyar. Hem iç hem de dış müşteriler için süreçler ve faaliyetler ve ürün ve hizmetler aracılığıyla sektörlerden sürekli iyileştirme ihtiyacından hiçbir şey kaçamaz.

25. Sonuçlar

Hemen sonuca varmanın en iyi yolu, kendinize bunların hepsinde yeniliklerin ne olduğunu sormaktır. Cevap vermeye değer:

Birincisi, müşteriye, mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarına odaklanma ihtiyacı. Çoğu veya hepsi buna uyduğunu iddia ediyor, ancak ciddi analiz sırasında çok az şirket buna uyuyor.

İkincisi. Şirketi, çeşitli bileşenlerinin birbiriyle ilişkili olduğu bir sistem olarak odaklanarak yönetin ve karar verirken ve sorunları analiz ederken bunu dikkate almak gerekir.

Üçüncüsü. Şirketi süreçlerinden düşünün. Süreçleri, ya diğer şirket süreçleri ya da dış müşteriler için, dışarıdan ya da içeriden sağlanan farklı girdi türlerinin tüketicileri ve farklı türde ürün ya da hizmet sağlayıcıları olarak görün. Firmanın her süreci, müşterilerinin gereksinimlerinin ne olduğunu bilmeli ve maliyetleri, kalitesi, memnuniyet seviyeleri ve teslimat süreleri açısından hedefleri konusunda net olmalıdır.

Dördüncü. Yönetilecek şirketin veri ve bilgiye sahip olması gerekir. Farklı süreçlerin değişkenliği, ortak ve özel varyasyonlar arasında ayrım yapılarak belirlenmeli ve grafiğe dökülmelidir.

Beşinci. Bir süredir ısrar eden bir şey olsa da tekrar vurgulamak gerekiyor, üretkenlik ve kalite karşıt değil, verimlilik kaliteye bağlı. Kalite önce gelir ve her şeyin temelidir.

Altıncı. Tedarikçilerinin, distribütörlerinin, müşterilerinin ve tüketicilerinin süreçleri gibi organizasyonun çeşitli üyeleri, sektörleri ve süreçleri arasında tam entegre bir ekip olarak çalışın.

Yedinci. Diğerlerinin yanı sıra kalite, maliyetler, üretkenlik, müşteri memnuniyeti, yanıt süreleri, karlılık ve envanter devri açısından anlamlı ve dikkate değer iyileştirmelere olanak tanıyan kaldıraç noktalarını tespit etmek için Pareto Kuralı, Kritik Yol ve Darboğaz'ı uygulayın..

Kayıtları veya sistemleri bozmak yerine sistemi ve süreçlerini iyileştirmeye odaklanın.

Her organizasyonda PREA çarkının uygulanması, hataların sürekli tekrarından kaçınarak, süreçlerinin ve sonuçlarının sürekli iyileştirilmesine yol açar.

Onuncu. Sürekli olarak müşterilerin, tüketicilerin ve kullanıcıların minimum gereksinimlerini tam olarak karşılamak için Kano Modelini uygulayın ve müşteriler ve tüketiciler için memnuniyet açısından daha büyük başarılara izin veren yeni konseptleri tespit edin.