Yüksek düzeyde rekabet, ekonomik uluslararasılaşma ve yeni teknolojilerin ortaya çıkması, organizasyonlarda değişimi zorlayan birçok faktörden sadece üçü ve kalıcı yeniliğe dayanan yenileme süreçleri artık bir iş değişmezi.
Şirketlerin yaşamı, bazen büyük gelgitler, bazen de sakinliklerin olduğu, ancak her zaman dalgaların olduğu bir değişim denizidir. İster konsolide edilmiş bir kuruluş ister yeni başlayan küçük bir şirket olsun, şirketler her gün yeni zorluklarla karşı karşıyadır, davranışlarını ve performanslarını etkileyen her zaman yeni sorunlar sunulur.
Bu hızlı değişim zamanlarında, yeni zorluklar kuruluşların hayatta kalmasını ciddi şekilde tehdit ediyor, yeni dış rakipler, sermayenin seferberliği, insan yeteneğini elde tutmanın zorluğu ve değişen teknolojiler, firmaların dizginlerini ele alan insanları zorlayan unsurlardır. değişime hazırlıklı olmak ve sadece buna değil, çalışanlarınızı sürekli yenilenmeye ulaşmak için motive etme yeteneğine sahip olmak.
Değişimin yönetimi, sonunda sadece geçici teoriler haline gelen yeni yönetim modellerinin uygulanmasından ibaret değildir, bunun yerine iş ortamındaki değişikliklerden firmanın iyiliği için yararlanmayı içerir, bu nedenle şirketler sadece esnek değil, aynı zamanda bunlarla başa çıkanlar, değişiklikleri önceden tahmin etmek için keskin bir algı geliştirmeli ve bu nedenle her zaman ön planda olmalıdır. Richard Pascale Pascale, sürekli ve başarılı yenileme süreçleri elde etmek için, cevap aramaktan ziyade soru sormaya vurgu yapılmasını tavsiye ediyor. onlar.
Büyük şirketler tarafından uygulanan organizasyonel değişim programlarının yüzde 50 ila 75'i başarısız oluyor
Herhangi bir şirketin müdürünün bulacağı şeyin değiştiği her yerde, bakışını herhangi bir endüstriyel sektöre yöneltirse, başarılı firmaların sadece ona uyum sağlayabilenler değil, aynı zamanda onu öngörmek için becerilerini geliştirenler olduğunu da anlayabilecektir. kısaca üretin: yenilik her yerdedir ve yenilenmeyen firma hayatta kalamaz.
Bu çevre görüşü korku yaratabilir, mantıklıdır, ancak korkunun ötesinde, yöneticiler şirketlerinde değişim üretme yeteneği oluşturmak zorundadır ve bu genellikle doğrudan etkileyen yeni prosedürlerin, kişilerin veya çalışma yollarının tanıtılması anlamına gelir. organizasyonun etrafındakiler: hissedarlar, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler… Dolayısıyla, yöneticinin değişikliklerden korkmak ve onlarla yüzleşmek veya onlarla yüzleşmek, üstesinden gelmek, anlamak ve daha da hızlı hareket etmek için iki seçeneği vardır. Şirket kapalı bir ekonomide ise, bol miktarda kaynağa sahipse ve pazarı coğrafi olarak izole edilmişse, ilk seçenek uygulanabilir olabilir. İkinci seçenek en başarılı ve şu anda geçerli olan tek seçenektir çünkü birinci seçenekte bahsedilen faktörlerin bugün mevcut olmadığını zaten biliyoruz.
Başarılı bir değişim yönetiminin anahtarı, şirkete dahil olan her bir aktörün başına neler gelebileceğini, müşterilere ne olacağını, tedarikçiler nasıl davranacak? Çalışanlar değişmeye istekli olacak mı? Yoksa direnecekler mi? Rakiplerim nasıl hareket edecek? Hissedarlar yatırımlarını sürdürmek isteyecekler mi? Bu tepkilerin her biri nasıl öngörülebilir ve yönetilebilir?… Bu nedenle Pascale'nin tavsiyesi önemli, soru sormak cevapları aramaktan daha etkilidir.
Değişim, iş hayatının bir başka gerçeğidir. Richard Pascale
Değişim yönetimi, değişimi ima eder Yeni insanların veya yeni süreçlerin ötesinde, organizasyonun ve yöneticilerinin zihniyetinde bir değişiklik "yerleştirilmelidir". Değişime, tabandan yöneticinin koltuğuna kadar yeni ve daha etkili çalışan katılımı biçimleri eşlik etmelidir, sadece dişlerden dışarıya değil, aynı zamanda uygulanabilir bir gerçeklik olmalıdır. Drucker, "21. Yüzyıl için Yönetim Zorlukları" nda, arızalı birimlerin çalışanların katılımıyla milyonda 750'den milyonda 22'ye düşürüldüğü Motorola'da başarılı bir değişim yönetimi örneği sunuyor.
Değişimi başarılı bir şekilde yönetmek için, insanların daha büyük bir katılımını teşvik etmek gerekir, sonuçta değişimi gerçekleştirebilecekler ve direniş gösterilebilmesine rağmen, ve aslında neredeyse her zaman meydana gelirse, iyilik için kullanılabilir. neden oluştuğunu anlayabilirsiniz.
Değişim yöneticisi bir lider olmalı, geniş bir vizyona, akıcı bir iletişime ve her şeyden önce çalışanlarına ilham verme yeteneğine sahip olmalıdır, çünkü yönetici olmasına rağmen tüm çözümlere sahip olmadığını ve etrafındakilerin bunu yapabileceğini anlamalıdır. değişim.
Çoğu durumda, değişim süreçleri başlatıldığında, personele danışılmaz, ne aradıkları ve bunu üstlenmek için motivasyonların neler olduğu konusunda bile bilgilendirilmezler, eğer durum buysa, sunulduğunda neden şaşırsınlar? direnç? Neden, ne zaman, nasıl yeterli ve yeteri kadar bilgilendirilir ve insanlar konuya ilişkin görüşlerini ifade etmeye davet edilirse daha kolay olmayacaktır. Böylece direniş belli bir dereceye kadar azaltılabileceği gibi katılım teşvik edilir. Direnme olmadan kötü bir programın uygulanma ve büyük kayıplar üretme tehlikesi vardır, direniş eleştiri üretir ve bunlar aracılığıyla tutarsızlıklara sahip yönlerde düzeltmeler bulunması mümkündür, bu nedenle ondan korkmayın, daha çok onu değişimin müttefiki olarak görmek için.
Değişim, şirketlerin rekabetçi kalmak istiyorlarsa geliştirmeleri gereken bir kapasitedir, belirli bir anda bir gereklilik olmaktan öte bir şeydir.
Son olarak, değişimin kendisinin doğası gereği iyi olmadığı, sadece sonuçlarının değerlendirilmesiyle, belli bir süre sonra, iyi olup olmadığı söylenebilir, ancak kesin bir şey vardır ve bu kalıcıdır. Hareketsiz kalmak da iyi değildir, hareket gereklidir, inovasyon rekabet etmek ve büyük dalgalar veya küçük dalgalar yaratmaya çalışmak için temel bir gerekliliktir, esas olan bir noktaya demirlenmemek ve diğer teknelerin kaybolana kadar nasıl geçip geçtiğini görmemek. ufukta.
Kaynakça:
- Richard Tanner Pascale, "Sınırda Yönetim: En Akıllı Şirketler İleride Kalmak İçin Çatışmayı Nasıl Kullanıyor" Touchstone Books, 1991 Dianne Waddell ve Amrik S. Sohal, "Direnç: değişim yönetimi için yapıcı bir araç" In: Management Decision, Cilt. 36, No. 8.
