Giriş
Organizasyonlarda İletişim Araştırmaları, alandaki akademisyenler, emek üretim süreçlerini iyileştirmeye kendini adamış işadamları ve yöneticiler ve genel olarak günlük faaliyetlerinde iletişimi temel bir eksen olarak kullanan herkes için büyük ilgi görmektedir. kişilerarası ilişkileri. Kuruluşlar, kapalı veya izole yapıların etkili karar vermeyi engellediği son derece rekabetçi bir dünyada gelişmek ve hayatta kalmak için stratejik bir kaynak olarak iletişimin değerini anlamışlardır. Örgütlerdeki mevcut sorunların çoğu, hem dahili hem de harici olarak etkili iletişim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle organizasyonlarda etkili iletişim son derece önemlidir,çünkü herhangi bir organizasyonun başarısı ve hem içeride hem dışarıda vermek istediği imaj büyük ölçüde ona bağlıdır.
İletişim ve organizasyon
McCaskey, MB'ye (1979) göre, yöneticiler görüntüleri, ayarları ve vücut dilini kullanarak insanlar arasındaki iletişim anlayışlarını geliştirebilirler. Bir organizasyondaki bir yönetici "kariyer sonu" yapmaktan bahsediyorsa, ne demeye çalışıyor, organizasyonun hayatını bir oyun olarak görüyor mu? Bir risk mi görüyorsunuz yoksa kendinizi bir kahraman rolü için mi aday gösteriyorsunuz? Ya da ne olursa olsun bir projeye devam ettiğini mi söylüyor? Gerçek şu ki, ne dediğini bilemeyiz. Başkalarının kendi anlamlarımıza uyum sağlamak için kullandıkları metaforları yorumlamak çok kolaydır, ancak metaforların duyulması gereken kendine özgü anlamları olduğu gerçeğini görmezden geliyoruz.McCaskey, yöneticilerin kendileri ve dünyaya bakış açıları hakkında mesaj ilettikleri üç yolu açıklıyor. Bu formları - metaforları, ofis ortamları, tonu ve ona eşlik eden vücut dili - iletişim olarak görmeyi teşvik ediyor. Konuşma veya matematik gibi bunlar da öğrenilebilen dillerdir. Yeteneğiyle, bir yönetici, insanlar konuşurken gerçekte ne olduğunu, her zaman hangi gizli mesajları gönderdiklerini görebilir ve duyabilir. McCaskey, başkalarını anlamaya çalışırken ne görmeniz ve duymanız gerektiği konusunda bazı ipuçları verir, ancak tüm mesajlar bağlam içinde gerçekleştiği için basit yorumlamalara çok dikkat edin.ses tonunuz ve konuşmanıza eşlik eden vücut diliniz - iletişim yoluyla. Konuşma veya matematik gibi bunlar da öğrenilebilen dillerdir. Yeteneğiyle, bir yönetici, insanlar konuşurken gerçekte ne olduğunu, her zaman hangi gizli mesajları gönderdiklerini görebilir ve duyabilir. McCaskey, başkalarını anlamaya çalışırken ne görmeniz ve duymanız gerektiği konusunda bazı ipuçları verir, ancak tüm mesajlar bağlam içinde gerçekleştiği için basit yorumlamalara çok dikkat edin.ses tonunuz ve konuşmanıza eşlik eden vücut diliniz - iletişim yoluyla. Konuşma veya matematik gibi bunlar da öğrenilebilen dillerdir. Yeteneğiyle, bir yönetici, insanlar konuşurken gerçekte ne olduğunu, her zaman hangi gizli mesajları gönderdiklerini görebilir ve duyabilir. McCaskey, başkalarını anlamaya çalışırken ne görmeniz ve duymanız gerektiği konusunda bazı ipuçları verir, ancak tüm mesajlar bağlam içinde gerçekleştiği için basit yorumlamalara çok dikkat edin.McCaskey, başkalarını anlamaya çalışırken ne görmeniz ve duymanız gerektiği konusunda bazı ipuçları verir, ancak tüm mesajlar bağlam içinde gerçekleştiği için basit yorumlamalara çok dikkat edin.McCaskey, başkalarını anlamaya çalışırken ne görmeniz ve duymanız gerektiği konusunda bazı ipuçları verir, ancak tüm mesajlar bağlam içinde gerçekleştiği için basit yorumlamalara çok dikkat edin.
Örneğin, insanlarımızın yapmalarını istediğimiz şeyi yapmadığını fark edersek, hata bizim olabilir, diyor Klain, G. (2000). Liderlerin astlarının kendilerinden isteneni yaptıkları konusunda hemfikir olmaları basit görünüyor, ancak araştırmalar bunun o kadar basit olmadığını gösteriyor. Bazen liderler nedenini açıklamadan sadece eylem emirleri verir. Ve diğer zamanlarda niyetlerini net bir şekilde göstermek için yollarından çıkmazlar. İnsanlar neden basit talimatları uygulamıyor? Bazen paylaşmak aptalca görünüyor. İtaatsizlik veya motivasyon eksikliği olarak adlandırılabilir. Belki de açıklığa kavuşturmamız gereken büyük kurumsal engeller vardır. Şirkette ve çalışanlarda her türlü sorunu bulmak zor değildir. Klain ve meslektaşları uzun yıllar iş ve askeri liderler üzerinde çalıştılar.Ve başka bir sorunla karşılaştılar: birçok liderin net talimat verme yeteneği yok, bu daha az yaygın olan becerilerden biridir ve liderler nadiren bunun için eğitim alırlar.
Harriman, B.'nin (1974) belirttiği gibi, iyi tasarlanmış bir program astların yönetime kendi görevlerini ve şirketin genel etkinliğini nasıl geliştireceklerini söylemelerine yardımcı olabilir. Bir şirketin ciddi bir belaya girdiğinde attığı adımların hikayesini anlatıyor. Önce, şirketinin kendi "yukarı doğru iletişim" programını tasarlamak için kullandığı "yukarı ve aşağı" iletişim teorisini tartışıyor, ardından programın her bir bölümünü nasıl ayarladığını, hangi taşların üzerine takıldığını ve ne türden olduğunu açıklıyor. yaşadıkları ve benzer sorunlarla karşılaşan diğer kuruluşlar için geçerli olabilecek programın önemli noktalarını özetleyerek sona erdirilen başarılar.Etkili kişilerarası iletişim, herhangi bir başarılı insan çabası için temel olarak kabul edilir. Aslında iletişim sorunu çağımızın en uydurulmuş ifadesi haline geldi. Hiciv yazarı Tom Lehrer, genç ile yaşlı, zengin ile fakir, siyah ve beyaz arasındaki iletişim sorunu hakkında o kadar çok şey duymaktan yoruldu ki: “Bana öyle geliyor ki, birisi çok fazla iletişim sorunu yaşıyorsa, Yapılacak en iyi şey susmaktır. Harriman'ın şirketi, bu iyi tavsiyeyi göz ardı ederek, onaylandıktan ve uygulandıktan sonra tutum ve operasyonel etkinlik sorunlarının çözülmesine yardımcı olan bir iletişim teorisi geliştirdi.genç ile yaşlı, zengin ile yoksul, siyah ve beyaz arasındaki iletişim sorunu hakkında o kadar çok şey duymaktan yoruldu ki: "Bana öyle geliyor ki, birisi çok fazla iletişim sorunu yaşıyorsa, yapılacak en iyi şey susmaktır.". Harriman'ın şirketi, bu iyi tavsiyeyi göz ardı ederek, onaylandıktan ve uygulandıktan sonra tutum ve operasyonel etkinlik sorunlarının çözülmesine yardımcı olan bir iletişim teorisi geliştirdi.gençle yaşlı, zenginle yoksul, siyahla beyaz arasındaki iletişim sorunu hakkında o kadar çok şey duymaktan yoruldu ki: "Bana öyle geliyor ki, birisi çok fazla iletişim sorunu yaşıyorsa, yapılacak en iyi şey susmaktır.". Harriman'ın şirketi, bu iyi tavsiyeyi göz ardı ederek, onaylandıktan ve uygulandıktan sonra tutum ve operasyonel etkinlik sorunlarının çözülmesine yardımcı olan bir iletişim teorisi geliştirdi.tutum ve operasyonel etkinlik sorunlarının çözülmesine yardımcı olmuştur.tutum ve operasyonel etkinlik sorunlarının çözülmesine yardımcı olmuştur.
Pentland, AS (2012) araştırmasında bir ekibin performansını etkileyen iletişimin üç yönünü belirlemiştir. Birincisi, ekip üyeleri arasındaki alışverişlerin sayısı ve niteliği ile ölçülen enerjidir. Basit bir değişim, bir yorum ve bazı onaylar olarak tanımlanır, örneğin bir "Evet" veya bir baş sallama. Normal konuşmalar genellikle bu değişimlerin çoğundan oluşur ve bir takım ortamında bir seferde birden fazla değişim uzaklaştırılabilir. En değerli iletişim şekli yüz yüze, bir sonraki en değerli ise telefon veya video konferans yoluyla iletişimdir, ancak bir istisna dışında: teknolojiler, görüşmeye veya konferansa daha fazla kişi katıldığında daha az ve etkili hale gelir.En az değerli iletişim biçimleri metin mesajları ve e-postadır.
Klain, G. (2000), birçok kişiye talimatların ne anlama geldiği sorulduğunda, bunun insanlara ne yapmalarını istediğinizi ve belki de bunu nasıl yapmalarını istediğinize dair bazı göstergeleri söylediği şeklinde yanıt verirler. Mantık şu ki, eğer bunu yaparsak, ekibin her bir üyesi talimatları takip edebilecek ve ekip iyi yağlanmış bir makine gibi çalışacak. Bazı öngörülemeyen unsurların ortaya çıkabileceğinden endişeleniyorsak, ekibe işi belirli koşullar altında yaptırmak için bazı beklenmedik eylemler verebiliriz. Bu yaklaşımın bir sınırlaması, başarısız girişimlerin olabilmesidir. Ne yapılacağını açıklayan görevler atarız, ancak neden yapılması gerektiğini açıklamayı unuturuz. Bir çalışmada,Klain ve meslektaşları, bir donanma tatbikatı sırasında dağıtılan yazılı askeri talimat beyanlarını inceledi. Bu emirlerin% 20'sinden azı görevin amacından bahsediyor. Gözlemleri, girişimleri yoluyla eğitimli liderlerin astlarının daha bağımsız çalışmasına izin verdiğini gösteriyor. Çalışanlar, liderin gerçekten neyi başarmak istediğini gördüklerinde, atacakları tüm adımları hatırlamaları gerekmez. Bunun yerine, lideri sık sık aramadan kendi ayarlamalarını yapabilirler. İşin amacını anlayan astlar, izin beklemeden daha iyi tepki verirler ve kendi kararlarını kullanırlar.Orijinal planın parçası olmayan fırsatları tanıyabilirler ve sadece işi bitirip bir sonraki görevin atanmasını beklemek yerine devam edebilirler. Hataları, belirli tutarsızlıkları tanıyabilir ve sorunları öngörebilirler. Hiçbir zaman, gergin bir şekilde her küçük görevi yerine getirmeye çalışmak yerine doğaçlama yapabilecekler. Aksine, bir lider açıklamasında net olmadığında, çalışanlar bu tür görevleri neden yapacakları konusunda kafaları karışır ve planın mantığından şüphe duyarlar. Bu çalışanlar, durum değiştiğinde veya beklenmedik bir şey olduğunda liderden onlara rehberlik etmesini beklemelidir.gergin bir şekilde her küçük göreve ayak uydurmaya çalışmak yerine doğaçlama yapabilecekler. Aksine, bir lider açıklamasında net olmadığında, çalışanlar bu tür görevleri neden yapacakları konusunda kafaları karışır ve planın mantığından şüphe ederler. Bu çalışanlar, durum değiştiğinde veya beklenmedik bir şey olduğunda liderden onlara rehberlik etmesini beklemelidir.gergin bir şekilde her küçük göreve ayak uydurmaya çalışmak yerine doğaçlama yapabilecekler. Aksine, bir lider açıklamasında net olmadığında, çalışanlar bu tür görevleri neden yapacakları konusunda kafaları karışır ve planın mantığından şüphe duyarlar. Bu çalışanlar, durum değiştiğinde veya beklenmedik bir şey olduğunda liderden onlara rehberlik etmesini beklemelidir.
Harriman, B. (1974), 1969'da New England telefon şirketinde yapılan bir çalışmada belgelenen ciddi iletişim sorunlarını ortaya koymaktadır ve bu, çalışanların, insanları etkileyen kararlarda daha büyük bir rol oynamaya yönelik güçlü bir istek bulmuştur. şirket ve işçileri. Sonuçlar ayrıca, çalışanların çoğunun şirketin genel etkinliğini ve kendi işlerini geliştirmek istediğini gösterdi. Üst yönetim, değişiklikleri algılamalarına ve bunlara etkili bir şekilde tepki vermelerine yardımcı olmak için şirket içinde daha doğru, zamanında ve filtrelenmemiş bir iletişim akışına ihtiyaç olduğunu gördü. Sonuç olarak şirket, bu ihtiyaç ve taleplere cevap veren bir program geliştirdi. Aşağıdan yukarıya iletişim teorisine dayandığından,Biz buna "yukarı akış iletişim programı" diyoruz. Onun 1969 çalışmasına ve sonuçta ortaya çıkan programa rehberlik eden teori, hiyerarşik bir toplumda veya organizasyonda iletişimin yerçekimi ilkesi üzerinde çalışmasıdır. Downstream Communications genellikle daha iyi ve en yüksek seviyede olmak isteyenlerden daha doğrudur. Daha ziyade, yukarı akış iletişimlerinin etkili olabilmesi için minimum sayıda filtreyle birlikte borulanması ve pompalanması gerekir. Bu farklılığın nedeni, hayatta kalmak ya da başarılı olmak için astları olarak, üzerlerinde güç sahibi olan insanların gerçek güdülerine, karakterine ve kişiliğine dair keskin bir anlayış geliştirmeleri gereken insanların algısında yatmaktadır. Örneğin, beyaz bir toplumda hayatta kalmak için,Çoğu siyah, beyaz bir adamın niyetleri ve tutumları hakkındaki algılarını, kör bir kişinin keskin bir işitme duyusu geliştirmesi gibi geliştirmiştir.
Öte yandan, davranışın, bölgeciliği tanımlayan mekandan ve ortamın diğer özelliklerinden de etkilendiğine dikkat çekiyor, McCaskey, MB (1979). Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nden Thomas Allen, araştırma ve geliştirme ofislerinde iletişim modellerini inceledi ve burada 23 veya 27 metrelik bir mesafenin ötesinde kişisel etkileşimin keskin bir şekilde düştüğünü gördü. Bu, bir yöneticinin, bazı üyeler için yer durumundan ödün vermek anlamına gelse bile, her biriyle konuşmak için organizasyondaki çalışanlarına fiziksel olarak ulaşması gerektiğini göstermektedir. Daha genç yöneticiler yakınlığın dinamiklerini anladıklarında, ofislerini patronların yanında bulmaya çalışabilirler. Bir yönetici, ofisindeki boşlukları oradaki etkileşimlerin karakterini etkilemek için kullanabilir.Örneğin, birçok yönetici ofislerini iki farklı alanla kurar. Birinde yönetici, masasının diğer tarafında oturan biriyle konuşuyor. Böyle bir düzenleme, yöneticinin konumunu ve yetkisini vurgular. Yer hakkında anlaşılması gereken ilk şey, bölgeyi temsil ettiğidir. Hayvanlar, bölgelerini işaretler ve davetsiz misafirlere karşı savunurlar, insanlar da öyle. Her türden çitler ve kapılar, bir kişiye ait olanı dünyanın geri kalanına ait olandan ayırır. Sınırlar, başkalarının istenmeyen müdahalelerinden koruyarak garanti ve mahremiyet sağlar. Kim olduklarına ve başkalarıyla istedikleri etkileşim türlerine bağlı olarak, insanlar fiziksel alanları farklı şekillerde kullanırlar.Yöneticiler, düzenlemelerinin davranışları amaçlarına hizmet eden şekillerde etkileyip etkilemediğini görmek için kendi ortamlarını da inceleyebilirler.
Bir çalışmada, araştırmacılar, üstün ile empatiye ulaşmanın rolünün, yapıdaki alıcının gücüyle ters orantılı olarak hassasiyeti artırdığını buldular, Harriman, B. (1974). Yukarıdan aşağı iletişim teorisini bir işletme organizasyonuna uygulayarak, astların patronlarını genel olarak yaptıklarından daha iyi "inceledikleri" ve patronların astlarını düşündüklerinden çok daha az "inceledikleri" bulundu. Bununla birlikte, çoğu yönetim yöntemi bu teoriye aykırıdır, örneğin, resmi iş değerlendirmeleri her zaman patronun astın değerlendirmesidir. Dahası, patronların örgütlerindeki iletişimden şikayet etmelerinin her zaman astlarının onları açık ve etkili bir şekilde duymadıkları anlamına geldiğini hepimiz gözlemledik.Bir şirketteki resmi iletişim programlarının çoğu yukarıdan aşağıya. Astların konuşabilmesi ve patronların dinleyebilmesi için az sayıda resmi program tasarlanmıştır. Aşağı akış iletişiminin anahtarı, astların patron için en büyük kişisel çıkar olduğunu düşündükleri konulara daha etkili tepki vermeleridir. Yukarıdan gelen çeşitli komutlar, politikalar, uygulamalar ve öneriler arasından astlar, patronlarının karakterlerine, kişisel motivasyonlarına ve öncelik türlerine ilişkin algıları ile en tutarlı olanları seçerler. Bu eğilim, bazı yöneticilerin neden "sisin içinde ışıklar olmadan gittiğini", diğerlerinin ise etkili yanıtı aldığını açıklamaya yardımcı olur. Bu, bir patron tarafından iyi iletilen şeyin diğerinden geldiğinde neden başarısız olduğunu gösterir.Etkili iletişim, her bir patronun belirli bir durumda müzakere ettiği kişisel çıkar uyarısını değiştirir. Aşağı yönlü iletişim, çalışanların yalnızca patronun çıkarlarına değil, şirketin çıkarlarına en uygun şekilde hareket etmelerini sağlamalıdır; zaman zaman ortaya çıkan iki çatışma. Aşağı akış iletişimini iyileştirmek için dört ilkeye uyulmalıdır: Kendinizi Tanıyın, Kendiniz Olun, Seçici Sinyaller Gönderin ve Sinyalleri Dinleyin.Dört ilkeye uyulmalıdır: Kendinizi Tanıyın, Kendiniz Olun, Seçici Sinyaller Gönderin ve Sinyalleri Dinleyin.Dört ilkeye uyulmalıdır: Kendinizi Tanıyın, Kendiniz Olun, Seçici Sinyaller Gönderin ve Sinyalleri Dinleyin.
McCaskey, MB (1979), rutin bir günde, tipik bir CEO insanlarla tanışmak ve konuşmak için olağanüstü bir zaman harcıyor. Bir yöneticinin iletişiminin doğuştan gelen kısmı, kullandığı imaj, yer ve vücut hareketleridir. Görüntüler, manzara ve beden dili sadece iletişimin bir araya gelmesi değildir. Mesajları taşırlar ve bazı durumlarda mesajların kendileridir. Bu nedenle bir yönetici için çok önemlidirler. Yine de yöneticiler genellikle şansa veya daha kötüsüne dikkat ederler, bu alanlarda yetenekli olmadıklarını varsayarlar. Gerçek şu ki, farkında olsak da olmasak da hepimiz bu iletişim yollarını kullanırız. Sır, neyin iletildiğini bilmektir. Matematik, Fransızca ve muhasebe gibi,bunlar öğrenilebilen dillerdir. Resimler, konum ve vücut dili nadiren kesin bilgi sağlar; ancak yöneticiye diğer mesaj kanallarında bulunmayan bir bilgi yolu sağlarlar. Bu dillerde yetkinlik ile bir yönetici, özel bir takdiri olan bir sorun için içgüdüleri ve iyi bir "içgörü" geliştirebilir. Yöneticiler, günlük iş hayatlarına sızan bu yönlere çok çaba sarf ederlerse, başkalarıyla iletişim bilgilerini geliştireceklerdir.bir yönetici, özel bir takdiri olan bir sorun için içgüdüleri ve iyi bir "his" geliştirebilir. Yöneticiler, günlük iş hayatlarına sızan bu yönlere çok çaba sarf ederlerse, başkalarıyla iletişim bilgilerini geliştireceklerdir.bir yönetici, özel bir takdiri olan bir sorun için içgüdüleri ve iyi bir "his" geliştirebilir. Yöneticiler, günlük iş hayatlarına sızan bu yönlere çok çaba sarf ederlerse, başkalarıyla iletişim bilgilerini geliştireceklerdir.
İnsanlar arasında konuşma ve işitme gibi iletişim kurmanın kolay olduğuna dair yaygın bir inanç vardır, ancak gerçek şu ki, iletişim karmaşık ve verimli bir şekilde yönetilmesi zordur. Organizasyonlarda iletişim çok önemli bir rol oynar. Etkili iletişim yöntemleri mevcut değilse, yöneticiler yanlış anlama, belirsiz öncelikler, kafa karıştırıcı emirler veya yanlış yorumlanmış kişisel kriterlerin uygulanması gibi kritik noktalara ulaşma riskiyle karşı karşıya kalırlar ve bu da örgütsel bir gerilim iklimine neden olabilir ve biraz üretken. Günümüzde yöneticilerin, kuruluşun her seviyesinde fikirlerini veya talimatlarını net bir şekilde nasıl ifade edeceklerini, anlayacaklarını ve sunacaklarını bilmeleri çok önemlidir.
Bibliyografik referans
- Harriman, B. (1974). İletişim merdiveninde yukarı ve aşağı. Harvard Business Review. Eylül-Ekim 1974. 143, 144, 145. Klain, G. (2000). Neden Basit Yönergeleri Takip Etmiyorlar? Harvard Business Review. Şubat 2000. 14-16.McCaskey, MB (1979). Yöneticilerin gönderdiği gizli mesajlar. Harvard Business Review. Kasım-Aralık 1979. 135,136, 138, 144. Pentland, AS (2012). Harika Takımlar Kurmanın Yeni Bilimi. Harvard Business Review. Nisan 2012. 65.
